Benchmarking

4 418 vues

Publié le

benchmarking

Publié dans : Marketing
0 commentaire
1 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
4 418
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
13
Actions
Partages
0
Téléchargements
87
Commentaires
0
J’aime
1
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Benchmarking

  1. 1. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr Documents mis à disposition par : http://www.marketing-etudiant.fr Attention Ce document est un travail d’étudiant, il n’a pas été relu et vérifié par Marketing-etudiant.fr. En conséquence croisez vos sources :)
  2. 2. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 1 MÉMOIRE DE LICENCE OPTION - GESTION DES ENTREPRISES- THEME : LE BENCHMARKING Préparé par : Encadré par : AMANE Sofia Dr.Tarik KASBAOUI LIOUAEDDINE Mariem
  3. 3. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 2 On tient à remercier et à exprimer notre sincère reconnaissance à Monsieur Tarik KASBAOUI pour sa qualité humaine, pour l’encadrement dont on a pu bénéficier et le temps qu’il nous accordé dans une atmosphère de confiance et d’autonomie de notre recherche. Nos remerciements à Mr le vice doyen pour sa veille du bon déroulement de la vie estudiantine ainsi que des conditions d’études durant toutes nos années universitaire à la faculté polydisciplinaire Chouaib doukkali. Nous remercions l’ensemble du corps administratif pour son aide et le soutien qu’il accorde à l’ensemble des étudiants. Nous tenant à remercier le responsable de la bibliothèque de la faculté pour son aide et pour sa disponibilité durant notre temps de recherche. Nos remerciements s’adressent aussi à l’ensemble des personnes qu’on a rencontrées durant nos travaux d’investigation et de recherches et qui nous ont vivement aidés. Merci à Monsieur Mohamed JERRAF pour son aide qui nous a été très précieuse et du grand intérêt qu’il a témoigné à l’égard de nos travaux et pour ses conseils. On remercie également mesdames et messieurs les professeurs les membres du jury pour avoir bien voulu participer à l’évaluation de ce travail. En fin, Merci à nos parents pour leurs encouragements, leur soutien tout au long de notre parcours scolaire et la confiance qu’ils nous ont accordés et aussi à nos frères et sœurs pour leurs soutien moral.
  4. 4. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 3 SOMMAIRE PAGES REMERCIEMENTS …………………………………………......1 INTRODUCTION……………………………………………..…..4 I. LE CADRE THEORIQUE DU BENCHMARKING……….4 A. Présentation du benchmarking…………………………….9 1- Définition du benchmarking………….……………….………….9 2- Objectifs du benchmarking…………….…………………………........11 3- Typologie du benchmarking………….………………………….…....12 B. Conditions et sources d’efficacité du benchmarking……..26 1- Condition du succès d’une démarche benchmarking…………………...26 2- Sources d’information pour être plus efficace…………….…..….……28 3- Benchmarking : notion de veille……………………….…………...….31 C. Le benchmarking privé et le benchmarking public……...36 1- Le benchmarking privé………………………………………………...36 2- Le benchmarking public ………………………………………………36 3- Cas concrets …………………………………………………………...37 II. AVANTAGES ET LIMLITES DU BENCHMARKING……………40 A. Avantages………………………………………………….........40 1- Avantages du benchmarking pour l’entreprise….….….….………….40 2- Avantages du benchmarking pour les clients…..…….………...….…41 B. Limites……………………………………………………………42 1- Limites du benchmarking pour l’entreprise………..…………………42 2- Limites du benchmarking pour les clients…………...…..……………42 C. Étude de cas………………………………………………...44 CONCLUSION GENERALE …………………………………….50 GLOSSAIRE………………………………………………………………………………51
  5. 5. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 4 ANNEXES………………………………………………...……….52 BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE…...…………………………………………...56 I- AUTOUR DU BENCHMARKING La notion du benchmarking « appelé aussi étalonnage ou parangonnage » est une pratique récente qui s’est avérée très bénéfique pour les entreprises désirant s’aligner où devancer la concurrence .Cette pratique est devenue indispensable dans un contexte de mondialisation caractérisé par une concurrence acharnée. Les japonais exerçaient ce processus de comparaison bien avant les années 80 sous l’appellation de « dantotsu ». Que peut être donc ce benchmarking ? En quoi consiste t-il ? Qui sont ses pratiquants ? Comment Cette dénomination a donc évolué pour prendre enfin le nom de ‘benchmarking’ ? Dans l’analyse étymologique(1) du terme ‘Benchmarking ‘on distingue qu’il est composé de 2 mots : Bench = banc d’essai Marking = notation De cette analyse on distingue que le Benchmarking est une sorte de mesure et ou de comparaison avec une entité dans l’objectif de se rapprocher des meilleurs ou d’en faire partie. Le Benchmarking (de l'anglais benchmark, la borne, la référence) est un système organisé. La spécifité de cette démarche tient au fait qu'elle ne cherche pas seulement à mesurer la performance globale d’une entreprise mais aussi celle d’un service ou d’une tache avec des entreprises ayant d’autres activités et qui ont des performances remarquables dans telle ou telle tâche ou fonction analogue.
  6. 6. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 5 Il concerne aussi l’ensemble des activités, produits et services liés aux processus d’une organisation privée ou publique, commerciale, de production ou de services. (Développement, conception de produits et/ou services, gestion financière, système d’information, ressources humaines, administration, achats, production, communication, commercial, logistique…).sa finalité est la mise en œuvre des meilleurs pratiques (best practices).». A cet effet la notion de Benchmarking est plus connue à travers l’expression « meilleures pratiques _______________________________________________________________________ (a)Mathieu Rosay (1985) «dictionnaire étymologique» édition Marabout 543p. Page 143 Pour un japonais « voler c'est voler ; copier c'est gagner du temps et de l'argent ! » Normalement on sait bien que copier c'est voler et voler "ce n’est pas bien!" mais heureusement aujourd’hui une vision plus pragmatique nous a sortis du dilemme en faisant du copiage un "outil". Comme ça copier ce n'est plus voler car « celui qui ne copie point n’avance point ». Il est a signaler que le Benchmarking n'est en aucun cas le copiage de ce que fait l'autre mais plutôt une sorte d’espionnage mais légal. Appliquer alors une démarche qui s’est avérée bénéfique pour quelqu'un de meilleur n’est pas du tout mal vue car aujourd’hui c’est le « que faire » qui devient le défi majeur du management ; en particulier celui des grandes entreprises qui furent longtemps prospères et tout le monde connait bien cette histoire : une entreprise hier au sommet de sa gloire se retrouve soudain en état de stagnation, en détresse, souvent enlisée dans une crise qui semble insurmontable. Bénéficier donc de l’expérience dans ces situations devient primordiale .Du Benchmarking est désormais souhaitable. Le Benchmarking se pratique au grand jour entre entreprises qui sont informées de la démarche .Il est fait avec le consentement des entreprises concernées et en participent activement. Cette pratique d’étalonnage est considérée comme un outil puissant aidant les entreprises à s’améliorer dans tous les domaines. C’est une technique marketing qui consiste à trouver dans le monde celui ou ceux qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tâche, aller les étudier et adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise. Elle est aussi à la base d'une démarche Qualité qui a pour objectif l'analyse de trois axes essentiels : Organisation : définir l'entreprise en fonction de ses processus,
  7. 7. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 6 Évolution culturelle de l'entreprise (amélioration permanente et refonte des processus, optimisation des processus). Système de management : tout ce qui est fait doit rester cohérent. La progression doit être régulière. Le travail doit être permanent sur les processus et il faut s'assurer d'une progression perpétuelle. L’une des grandes novations de la méthode est le fait qu’elle permet à tous ceux qui y participent d'observer leur systèmes de référencement, d’en analyser les composants et essayer de développer les cellules et ou critères benchmarqués a fin d’améliorer leur rentabilité et de faire face a la concurrence. Cependant si cette démarche est récente, comment a-t-elle prise ce nom de Benchmarking et comment s’est elle développée ? En quoi consiste sa pratique ? Que peut-on tirer de bien de cette méthode ? Qu’elles sont ces limites … ? Nous allons montrer ça à travers ce bref historique. Aperçu sur le Benchmarking ORGINE ET DEVELOPEMENT DU BENCHMARKING Le benchmarking est une notion ancienne qui a connu une évolution considérable surtout au cour de ces dernières décennies ce qui prouve l’importance de cette démarche pour les entreprises désirant améliorer leur rentabilité, compétitivité ou encore leur gestion dans un environnement en mutation. Nous présentons ainsi l’évolution du benchmarking à travers le temps (1) : en 1970 le benchmarking était considéré comme syndrome de la qualité au Japon, dès 1976 Xerox (2) devient pionnier de cette démarche, ainsi en 1987 les USA accordent le prix Malcom balbridge pour les utilisateurs du benchmarking, le Québec pour sa part accorde depuis 1998 le prix de la qualité pour les meilleurs pratiques d’affaires.
  8. 8. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 7 500 ans avant J-C., Sun Tzu, général chinois, écrivait : « Si vous connaissez votre ennemi et si vous vous connaissez vous-même, vous n’avez pas à craindre l’issue de cent batailles ». Ces deux expressions forment la base du benchmarking : rechercher la supériorité tout en ayant parfaitement identifié ses points forts, ses points faibles et en restant ouvert au monde extérieur. Cependant en 1970 les Japonais, qui n'ont pas déjà de mot équivalant à celui de benchmarking tout en étant pourtant considérés être les leaders incontestés du benchmarking, doivent une bonne partie de leur succès à cette notion de << dantotsu >>, caractérisant l’attitude de chercher à être “le meilleur des meilleurs”. __________________________________________________________________________ (1) Peter Drucker (2000) « à propos du management » édit, village mondial. Paris, pages 20-26. (2) J. Brilman (1992) « les meilleurs pratiques du management » édition d’organisation -chap. 9- Benchmarking &reengeniring /page 287. Cependant en 1970 les Japonais, qui n'ont pas déjà de mot équivalant à celui de benchmarking tout en étant pourtant considérés être les leaders incontestés du benchmarking, doivent une bonne partie de leur succès à cette notion de << dantotsu >>, caractérisant l’attitude de chercher à être “le meilleur des meilleurs”. Or en 1976 C’est la compagnie Xerox (leader des photocopieuses au monde) qui initie pour la première fois un processus appelé benchmarking compétitif dans ses opérations manufacturières. En effet la division Fuji Xerox au Japon avait analysé les caractéristiques et la qualité de ses produits et ceux de ses compétiteurs japonais; Cette analyse comparative confirma que les coûts de fabrication américains étaient sensiblement plus élevés, et révéla même au bout du compte que les concurrents vendaient leurs machines au prix que leur fabrication coûtait à Xerox. Les unités de production de Xerox aux États-Unis calquèrent rapidement leurs objectifs sur ceux que le Benchmarking leur avait découvrir ailleurs.
  9. 9. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 8 En 1979, Xerox a initié un processus de « benchmarking concurrentiel » dans son département production (Xerox Manufacturing Opérations) dans le but d’étudier ces coûts unitaires de fabrication. On comparera toute une sélection de produits, ainsi que les capacités et les caractéristiques de photocopieuses concurrentes. Les éléments de leurs mécanismes furent démontés ou arrachés pour être analysés. Ces nouveaux points de repères seront utilisés par la direction de Xerox dans ses plans d’affaires et cette première phase s’intitulait « comparaison des caractéristiques et de la qualité des produits. » Le benchmarking a été formalisé avec l’analyse des copieurs produits par la filiale japonaise, Fuji-Xerox, puis de copieurs d’autres fabricants japonais et en 1981 le benchmarking est adopté dans toutes les unités d’affaires de Xerox, la part du marché mondial de Xerox était passée donc de 41% à 82% au profit de Canon, Minolta, Ricoh et Sharp. En 1987 le projet de loi public adopté en 1987 par les USA, créait le prix national de la qualité Malcolm Baldridge aux USA. Le critère utilisé pour le Malcolm Baldridge encourage le recours intensif au Benchmarking. Ce critère invite les participant à considérer la nature et l’efficacité de leur démarche vers la qualité et des résultats obtenus en relation avec celles d’organisations qui sont appelées « les meilleures de la classe » ou de la «classe mondiale ». Ce programme exige des lauréats qu’ils partagent leurs outils et leurs méthodes en vue de la qualité avec d’autres entreprises ; ceci explique qu’il y a plus d’entreprise qui font du Benchmarking aux USA. En parallèle en 1989 Xerox remporte le prix de la qualité américain Malcolm Baldridge. Le recours des entreprises au Benchmarking est en évolution considérable. 1998 était l’année du prix de la qualité accordé par le Québec pour les meilleures pratiques d’affaire. Les Grands Prix québécois de la qualité, dont le critère est basé sur le Malcolm Baldridge, recommandent l’utilisation du Benchmarking et ce depuis 1998. Entre l’année 1998 et 2002 pour améliorer la compétitivité des entreprises «élaborée par le ministère de l’Industrie et du Commerce a la stratégie québécoise avait pour objectif d'accélérer l'adoption de meilleures pratiques d'affaires (Formation MPA) dans les entreprises québécoises afin d'améliorer leur compétitivité et leur position concurrentielle sur les marchés intérieurs et extérieurs. Une formation est dédiée spécialement au Benchmarking.
  10. 10. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 9 Le Benchmarking donc, aide à réaliser plusieurs objectifs mais suppose aussi que des démarches doivent être respectées pour le bien mettre en place. Cette démarche a des avantages mais aussi bien des inconvénients… . Ainsi et Pour cerner au mieux notre thème « le Benchmarking » tout en mettant un point sur sa pratique dans le monde réel, le plan de notre mémoire s’articulera logiquement en deux parties. Une traitant le Benchmarking dans son cadre théorique et une autre partie pratique traitant le Benchmarking sur et le monde réel. Par ailleurs, nous allons présenter dans notre première partie le cadre théorique du Benchmarking. En premier axe nous allons aborder le cadre théorique du Benchmarking tout en présentant sa définition, objectifs et ses différents types qui lui on été attribués. Enfin dans ce premier axe nous allons traiter les différentes démarches pour la mise en œuvre d’un processus Benchmarking. La mise en œuvre du Benchmarking suppose cependant quelques normes, sources d’informations voir une mise en place d’une veille ainsi que des conditions à respecter a fin d’assurer son efficacité et sa réussite. Que peuvent être donc ces normes de réussite, source d’efficacité ou encore ces normes a respecter ?qu’elle relation entretient le Benchmarking avec la veille ? La réponse à ces questions fera l’objet du deuxième axe de la première partie. À l’origine le Benchmarking a été principalement utilisé par les multinationales, aujourd’hui il est un outil de management utile tant aux PME PMI qu’aux collectivités territoriales .On parle alors d’un Benchmarking public et d’un autre privé .Ces deux catégories de Benchmarking seront traités dans le troisième et dernier axe de la première partie ainsi qu’un aperçu sur l’actualité du Benchmarking au niveau mondial. Qu’on est il du Benchmarking dans la réalité ? Quels sont ces avantages et ces limites ? Par qui a-t-il été utilisé ? Ou se concrétise t-il ? …Nous allons aborder dans la deuxième et dernière partie du mémoire le Benchmarking dans sa face pratique.
  11. 11. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 10 Cette partie comportera aussi des études de cas des différentes entreprises ayant déjà pratiqués cette démarche ainsi que le résultat d’une investigation réalisée sur le terrain des affaires précisément auprès des entreprises nationales (Marocaines). A- PRESENTATION DU BENCHMARKING La définition du Benchmarking a fait l’objet d’intéressement d’un grand nombre d’économistes, de gestionnaires et de professionnels en la matière. Chacun d’eux a proposé une définition qui peut être soit complémentaire soit apportant un nouvel aspect à prendre en compte.
  12. 12. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 11 1-DEFINITIONS Parmi les multiples définitions du Benchmarking on peut distinguer : Selon J. BRILMANE : J. Brilmane définit le Benchmarking comme « e processus qui consiste à identifier, analyser et adopter, en les adaptant, les pratiques des organisations les plus performantes dans le monde en vue d’améliorer les performances de sa propre organisation » (1) Selon Brilmane l’adoption d’un benchmarking implique d’être assez modeste pour admettre que quelqu’un d’autre est meilleur dans un domaine, et assez sage pour essayer d’apprendre comment l’égaler et même le surpasser. Le Benchmarking n’est pas la simple identification des « Best practices»mais il va au delà car il suppose un travail approfondi de mesure de ses propres performances puis celles du partenaire, et la mise en œuvre dans son organisation. Brilmane considère que la démarche Benchmarking peut être une des pierres angulaire des organisations apprenantes car il encourage les personnages à aller voir d’autres pour apprendre d’elles mais cela n’est pas du tout facile à faire comme à dire. Selon Claude DEMEURE* (professeur en BTS, intervient également dans le cadre de la formation continue des enseignants de l’Académie de Rennes) : il s’agit « Analyser et de s’approprier les méthodes les plus efficaces des entreprises concurrentes ou bien des entreprises reconnues comme étant les meilleures dans un domaine donné » (2) Selon J.Lendrevie, J.levy, D.Lindon: le Benchmarking est considéré comme une méthode par laquelle on évalue les performances d’une entreprise en les comparant a celles de concurrents significatifs. (3)
  13. 13. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 12 Définition opérationnelle Selon Robert C.CAMP qui considère que «Le Benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de s’assurer une supériorité » (4) Définition du dictionnaire Webster : Le Webster définit ainsi le mot “ benchmark ” : “ un repère de géomètre… marquant une position…et utilisé comme point de référence…, norme d’après laquelle quelque chose peut être mesuré ou évalué. ”(5) Définition selon le Code de conduite européen sur le benchmarking : la définition est la suivante : « Le benchmarking est tout simplement le processus par lequel une organisation se compare à d'autres organisations et au terme duquel elle tire des leçons ». (6) Définition Selon l’Entreprise Xerox l’inventrice du concept de benchmarking : « Le benchmarking est la méthode par laquelle on évalue ses produits, ses services et ses pratiques par rapport à ceux et celles de ses concurrents les plus durs ou des entreprises bénéficiant sur le marché du statut de leader ». (7) Cependant ce nombre de définitions peut être une source de confusion mais en résumé on peut déduire que le benchmarking implique de manière fondamentale l'apprentissage, le partage d'informations et l'adoption des meilleures pratiques pour introduire des changements dans les performances. Ainsi, et tout simplement, le benchmarking signifie : S'améliorer en apprenant des autres. ___________________________________________________________________________ (1) J.Brilman (1992) « les meilleurs pratiques du management» édit, d’orga –chap.9-Benchmarking & reengeniring / pages 288-289. (2) Claude Demeure (2005) « MARKETING » édit, Sirey, /4ème partie, -chap.1- : page 87. (3) J.Lendrevie, J.levy, D.Lindon « le Mercator » Edit.Dalloz page 1 (4) robert c. Camp (1992) « le benchmarking : pour atteindre l’excellence et dépasser vos concurrents », édit, d’orga. Page 32. (5) le websteradresse url www.webster.edu (6) www.journaldunet.com/0306/030630fedma.shtml (7)Anne PARMENTELOT 2004 « Le management ces fondement et ces applications»Édit .D’orga.Ch8 ; p70
  14. 14. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 13 En pratique, le benchmarking englobe : ♦ Une comparaison régulière des aspects résultats (fonctions et processus) avec les meilleurs praticiens; ♦ L'identification des écarts de résultats ; ♦ La recherche de nouvelles approches pour introduire des améliorations dans les résultats; ♦ Le suivi avec la mise en place des améliorations; ♦ Le suivi avec le contrôle des progrès et l'étude des avantages. L’entreprise mettant en place un Benchmarking, s’attend à réaliser certains objectifs. Que peuvent être donc les objectifs d’une démarche Benchmarking ? 2- OBJECTIFS DU BENCHMARKING Le Benchmarking ou l’étalonnage des performances compétitives des organisations constitue un instrument de qualité qui a pour objectif l’amélioration continue des processus de management des organisations. Il permet une recherche permanente des meilleures pratiques en se comparant, dans un domaine précis, à d’autres organisations leaders. Il permet d’accéder aux meilleures pratiques opérationnelles et d’être réactif face à la concurrence exacerbée due à la mondialisation des marchés, à la rapidité des mutations technologiques et à l’évaluation des systèmes d’informations. Ce processus d’étalonnage a une double vocation. Il permet d’une part d’analyser la conformité de sa propre organisation aux pratiques, méthodes, processus et outils des meilleurs, d’autre part il constitue un processus d’apprentissage permanent.
  15. 15. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 14 Il a pour objet l’observation et l’analyse des processus décisionnels, organisationnels, industriels, et commerciaux. Il fournit également des points de référence qui servent de base pour évaluer les performances. L’organisation peut, à partir de ceux-ci ; concevoir et/ou améliorer ses processus mais elle doit d’abord procéder à l analyse et la mesure de ses propres performances. Elle doit donc « s’étalonner ». L’étalonnage n’est pas synonyme d’analyse de compétitivité qui et il repose sur l’analyse de chiffres, de ratios, d’indicateurs et d’autres éléments statistiques car il permet également d’identifier, d’analyser les meilleures pratiques et la manière dont elles sont réalisées d’en mesurer les écarts avec celles de l’entreprise pour pouvoir ensuite les adapter voire les transposer a l’organisation. Le Benchmarking relève le niveau de performances auquel l’organisation peut prétendre. Il lui révèle aussi comment atteindre ce niveau. En final on peut dire que le Benchmarking crée de la valeur. Utilisée à bon escient, cette méthode a prouvé être l'un des outils les plus efficaces pour enregistrer des progrès décisifs au niveau des performances. Le Benchmarking donne(1) : • Une fixation d’objectifs d’après une vision concertée de l’environnement extérieur. • Une détermination de mesures exactes de la productivité. • L’obtention d’un avantage concurrentiel. • La prise de conscience de l’existence de méthodes particulièrement performantes et leur recherche constante. • Un signal d'alarme et permet de bâtir un dossier fort au soutien du changement; • Des moyens pratiques par le biais desquels des changements importants dans les performances peuvent être suivis en bénéficiant de l'expérience d'autres qui ont déjà mis en oeuvre de tels changements;
  16. 16. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 15 • L'élan nécessaire à la recherche de nouvelles manières de faire les choses et la naissance d'une culture avide d'approches et d'idées nouvelles; • La possibilité pour le personnel de bénéficier de nouvelles compétences et d'être impliqué dans le processus de changement depuis le début. ___________________________________________________________________________ (1) J.brilman « les meilleurs pratiques du management » édit, d’orga 1992 -chap. 9- benchmarking & reengeniring / page 289 Malgré les nombreuses définitions et objectifs assignés au benchmarking aucune d’elles n’a fait allusion à l’existence d’un ou plusieurs types du benchmarking. Dans ce cadre nous précisions qu’il existe à peu près 9 types, chaque type est utilisé dans une situation précise, impliquant des partenaires spécifiques. 3-TYPOLOGIE DU BENCHMARKING Le Benchmarking est un outil très souple pouvant être appliqué de différentes façons pour répondre aux besoins d'un éventail d'impératifs d'amélioration. Des termes différents sont utilisés pour distinguer les multiples manières d'application du benchmarking. Au début d’un projets de benchmarking, il est primordial de s'accorder clairement sur ce qui doit être réalisé par l'analyse et d'appliquer une méthodologie appropriée. Parmi les différents types (1) de benchmarking, figurent: Le benchmarking interne Le benchmarking externe Le benchmarking stratégique Le benchmarking des performances ou compétitif
  17. 17. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 16 Le benchmarking des processus Le benchmarking Fonctionnel ou générique Le benchmarking International Le benchmarking Coopératif Le benchmarking Organisationnel Nous présenterons dans ce tableau les différents types du Benchmarking, l’objectif visé par chacun , la situation dans laquelle il peut être utilisé, les partenaire qu’il engage et enfin ces avantages et ces inconvénients : ___________________________________________________________________________ (1) Claude demeure «Marketing » édit, Sirey, 2005 /4ème partie, -chap.1- : page 87-88 /consultation de : * J.brilman « les meilleurs pratiques du management » édit, d’orga 1992 -chap. 9- benchmarking & reengeniring / page 289- 290 * robert c. camp « le benchmarking : pour atteindre l’excellence et dépasser vos concurrents », édit, d’orga. 1992, page 28 Types de benchmarkig Objectifs Contexte d’utilisation Partenaires Avantages Inconvé-nients
  18. 18. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 17 Interne Analyser et comparer des concepts, méthodes, outils, processus, produits et services divers à l'intérieur de l'organisation. C’est une phase d’apprentissage qui donne une première expérience utile avant d’effectuer un benchmarking externe.il doit mener progressivement au processus de benchmarking coopératif A l’intérieur de sa propre organisation. Les informations à partager sont facilement accessibles. Elles restent en interne. Le partage de la même culture facilite la transposition des solutions identifiées la mise en pratique de celles-ci permet des gains de performances immédiates. Les informations sont partielles elles concernent uniquement l’environnemen t interne de l’entreprises et du groupe. Les informations peuvent aussi être parcellaire, tronquées et/ou orientées, chacun volant protéger les intérêts de son service ou les siens propres. Il existe aussi un risque d’autosatisfacti on voire de consanguinité intellectuelle. EXTERNE concurrentiel Analyser et comparer des concepts, méthodes, outils, processus, produits et services divers Ponctuellement ou en permanence avec la collaboration d’un ou plusieurs concurrents directs Concurrents directs Les partenaires sont très faciles à identifier. Ils sont en général fortement motivés il met rapidement en évidence tous les écarts de performance entre les concepts, méthodes et outils, processus produits, services de l’organisation e ceux des concurrents. le partage des informations est limité. Elles sont parfois laborieuses à collecter. Il y a peu de véritables révélations. Il y a le risque de perdre des informations sensibles et de révéler des processus critiques. Enfin les autres agents économiques, s’ils sont informés
  19. 19. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 18 risques d’imaginer qu’il y a des possibilités d’ententes. fonctionnel Analyser et comparer ses propres fonctions avec des fonctions similaires Identifier et documenter les processus reliés aux performances Organisations leaders non concurrentes à l’intérieur du même secteur d’activité Les partenaires sont relativement faciles à identifier. les informations sont aisément accessibles. les solutions identifiées facilement adaptables. C’est un benchmarking porteur d’innovations fonctionnelles I L se limite souvent à des comparaisons de coûts. Le risque est de privilégier l’analyse quantitative à l’analyse qualitative et de négliger le facteur humain. organisationnel Améliorer les activités ayant une forte incidence sur l’organisation. Mettre en relief les insuffisances et dysfonctionnement internes Organisations leaders non concurrentes à l’intérieur du même secteur d’activité Forte remise en question de la culture de l’organisation. Il permet d’adapter l’organisation à un contexte de forte compétitivité et de concurrence exacerbée. Il se limite souvent à la gestion administrative il se heurte à une forte résistance aux changements. Des processus Analyser et adapter les opérations de processus Mettre en évidence la spécificité de certaines opérations du processus Organisations leader dans leur secteur d’activité Il permet l’identification rapide des facteurs clés de Les partenaires potentiels sont difficiles à identifier.
  20. 20. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 19 critiques sachant qu’à chaque processus correspond des entrées et des sorties mesurables critique succès. Il favorise les sauts de performances. l’adaptation et le transfert sont parfois difficiles par manque de savoir-faire. générique Observer, analyser, comparer les meilleures pratiques des organisations ayant des méthodes de travail et des processus similaires La découverte de nouveaux niveaux de performances favorise l’acquisition de concepts et d’idées nouvelles. Organisations leader dans des secteurs d’activités différents. Le benchmarking générique semble être la méthode non seulement la plus productive et la plus créative, mais aussi la plus efficace. Il fait découvrir et crédibilise de nouveaux niveaux de performances. La découverte de nouveaux environnements favorise l’ouverture d’esprit et fait disparaitre de nombreux a priori. Il déclenche des sauts de performances et des innovations de rupture. Les partenaires potentiels sont difficiles à identifier. ils sont souvent sollicités et doivent trouver un intérêt réel pour établir un nouveau partenariat.il y a parfois des difficultés pour comprendre l’organisation partenaire et pour adapter et transférer certains processus. stratégique Analyser et adapter des stratégies gagnantes. Faciliter l’analyse prospective qui alimente l’imagination de futurs possibles et la réflexion stratégique. Partenaires avec qui l’organisation a déjà une collaboration établie ou une organisation leader. Il aide à la décision et à l’allocation de ressources. C’est une relation à long terme. La confiance est établie et réciproque. Les informations sont très accessibles. Les organisations potentielles qui ne sont pas déjà partenaires sont très difficiles à identifier. par contre les partenaires de l’organisation
  21. 21. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 20 En ce qui concerne le benchmarking international (1), ce dernier peut être utilisé avec les organisations disposant de bonnes pratiques et se trouvant dans d'autres pays. L'objectif visé par ce type de benchmarking est d'atteindre un statut de catégorie mondiale. Il existe donc plusieurs types de benchmarking utilisés selon le contexte et ayant chacun son apport et ces limites .Cependant qu’elle démarche doit on procéder pour réaliser un benchmarking ? À cet effet nous préciserons qu’il existe plusieurs méthodes. a. MISE EN OEUVRE D’UNE DEMARCHE BENCHMARKING Il existe de nombreuses méthodes pour la mise en place d’une démarche benchmarking mais qui ne différent que par les détails. On citera celle utilisés par RENAULT, les méthodologies de RC CAMP &GERALD G.BALM qui sont universellement reconnue, une proposition du Il y a échange permanent d’informations. sont difficiles à convaincre pour adopter cette approche. coopératif Être le meilleur et rester. C’est la suite logique d’un benchmarking stratégique. Partenaires avec qui l’entreprise a déjà établi une collaboration long terme fructueuse. C’est une remise en question permanente, une mutualisation de l’information et de nombreuses autres ressources. c’est l ultime étape du processus de benchmarking. C’est aussi la plus aboutie et la plus créatrice de valeur et de profits. C’est la voie royale. Les partenaires sont quasiment impossibles à identifier s’il n’existe pas une relation de partenariat préalable. Les partenaires d’autres benchmarking sont difficiles à convaincre.
  22. 22. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 21 cabinet ERNST&YOUNG dont une analyse est donnée sur le site d’Internet d’ALTIS et enfin la méthode du benchmarking qui a été utilisée par l’entreprise XEROX leader des photocopieurs. La pratique ci-après est inspirée de la pratique de la compagnie RENAULT qui a recourue au benchmarking en l’an 2000 pour savoir comment positionné son site par rapport à la concurrence et comment en augmenter l'impact commercial. ___________________________________________________________________________ (1) R.Gauthier « veille et benchmarking : méthodes d’identification et d’évaluation des bonnes pratiques»adresse URL : www.glsreseau.com/veille_strategique/benchmarking consulter aussi : * Claude demeure «Marketing » édit, Sirey, 2005 /4ème partie, -chap.1- : page 87-88 * J.brilman « les meilleurs pratiques du management » édit, d’orga 1992 -chap. 9- benchmarking & reengeniring / page 289- 290 La démarche Benchmarking poursuivie par la compagnie RENAULT comporte les stades suivants (1) : 1) Déterminer le processus a benchmarquer 2) Connaitre et décrire dans le détail son processus. 3) Constituer l’équipe de travail avec les acteurs concernés par le processus (Une étude benchmarking ne se fait jamais seule !) 4) Choisir les partenaires avec lesquels ces processus seront comparés A cet effet il faut préciser que le benchmarking peut être effectué avec d’autres services ou filiales de l’entreprise, des concurrents directs et des entreprises d’autres secteurs d’activités qui ont des performances remarquables dans tel ou tel processus ou fonction analogue 5) Préparer et envoyer le questionnaire de benchmarking aux partenaires a l’avance 6) Visiter le partenaire, toujours faire un compte rendu de la visite 7) Vérifier les résultats obtenus 8) Analyser les écarts, fixer les objectifs, sélectionner les meilleurs processus et les adapter à son activité. 9) Communiquer les résultats du benchmarking et les faire accepter 10) recommencer
  23. 23. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 22 Le processus du benchmarking n’attire pas seulement les entreprises désirant benchmarquer mais aussi plusieurs spécialistes, théoriciens et auteurs, ainsi les méthodologies pour benchmarquer avancés par R.C CAMP (2) et de Gerald J.BALM (3) sont universellement reconnues. ___________________________________________________________________________ (1) J.brilman « les meilleurs pratiques du management » édit, d’orga 1992 -chap. 9- benchmarking & reengeniring / page 290 (2) R.C Camp«Le benchmarking pour atteindre l’excellence et dépasser ces concurrents»Edit AFNOR ; Paris page 78 (3) Gerald J.Balm (1994) « évaluer et améliorer ses performances : le benchmarking » édit, AFNOR. PARIS, page86. Nous nous inspirons de ces deux approches et des recherches récentes pour proposer une démarche en 6 phases et 20 étapes, nécessaires au succès de ce processus : PHASES 1 : DIAGNOSTIC Étape 1 : Analyser les activités et leur résultat Étape 2 : Analyser les systèmes de mesure et les mesures réalisées Étape 3 : Évaluer la performance actuelle de l’entreprise PHASE 2 : PLANIFICATION Étape 4 : Constituer et former l’équipe du benchamrking Étape 5 : Définir l’objet du benchmarking et les benchmarks Étape 6 : Identifier les meilleures organisations a sélectionné les partenaires potentiels Étape 07 : Établir la relation et rédiger le protocole d’accord Étape 08 : Déterminer une méthode de collecte des données et de recherche d’information PHASE 3 : TRAITEMENT DE L’INFORMATION
  24. 24. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 23 Étape 09 : Collecter et organiser les données Étape 10 : Analyser les indicateurs et comparer les écarts de performance Étape 11 : Comprendre l’écart et fixer les futurs niveaux de performance PHASE 4 : APPROPRIATION Étape 12 : communiquer les résultats du benchmarking Étape 13 : Établir les objectifs fonctionnels et opérationnels Étape 14 : Élaborer des plans d’actions et allouer des ressources PHASE 5 : ACTION Étape 15 : Mettre en œuvre les actions définies Étape 16 : Évaluer la performance Étape 17 : Encourager les prises d’initiatives PHASE 6 : SUIVIS ET AJUSTEMENT Étape 18 : Analyser les retours d’expériences Étape 19 : Ajuster si nécessaire Étape 20 : Pérenniser la pratique du processus Ce processus demeure théorique certes mais cela n’empêche qu’il s’est basé sur des études rigoureuses a fin qu’il puisse être le plus proche de la réalité de façon a permettre a son adopteur de réaliser un résultat satisfaisant. Outre le modèle de R.C CAMP et de Gerald J.BALM, le modèle présenté par le cabinet de ERNST&YOUNG (1) installé au Canada a pour sa part une importance considérable vu sa présentation très détaillée et ce en 4 phases et 9 taches nottement en terme de temps nécessaire pour une démarche benchmarking. Le model est comme suit :
  25. 25. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 24 Figure 1.Methode du benchmarking par ERNST&YOUNG ___________________________________________________________________________ (1) source cabinet de conseil ERNST YOUNG publié sur le site d’Altis. Explication de la figure donnée par ERNST&YOUNG : Phase 1 : Cette phase permet de repérer le processus à améliorer et à définir l’objectif à atteindre. Pendant cette phase, les acteurs vont être sélectionnés. Il ne faut pas hésiter à faire intervenir des personnes de tous les niveaux hiérarchiques. Ceci est très important pour l’acceptation du projet. A cet effet et a titre d’exemple nous citerons le cas d’un employé de guichet, représentant syndical qui a été sélectionné dans le cadre d’un benchmarking pour le crédit du nord.
  26. 26. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 25 Phase 2 Cette phase concerne l’établissement du référentiel de base, c'est-à-dire la mise en place d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs Phase 3 Après la sélection des entreprises partenaires de faire le recueil d’information. Le mot partenaire est très important, car le benchmarking n’est pas de l’espionnage industriel .C’est dans cette phase qu’il faudra être le plus sensible a l’éthique et aux questions juridiques. Phase 4 Ce stade concerne l’analyse des données afin d’élaborer un plan d’action .Il ne faut pas oublier que le benchmarking nécessite un suivis continu des résultat de la démarche d’amélioration, ainsi que des entreprises partenaires. On traitera aussi le cas de « kodak » qui a été le gagnant du prix benchmarking attribué en 1994 par l’International Benchmarking Clearinghuse, service de l’American Productivity and Quality Center. La démarche benchmarking poursuivie par kodak (1) se résume ainsi : Les principales étapes de la démarche : • Création d’un service - groupe(corporate) de benchmarking en 1990, dirigé par Turk Enustun, qui joue un triple rôle : porte d’entrée des demandes de benchmarking des
  27. 27. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 26 autres entreprises, base de données des « best-practices » de kodak du monde entier, et consultants pour le projets de benchmarking des différentes unités. • Janvier1992, lancement par Harvey Berson directeur de l’Ingénierie et de la maintenance, du projet du benchmarking de la maintenance des équipements de production de film dans 9 usines à travers le globe. • Création d’une équipe centrale de cinq membres. • Identification parmi les nombreux indicateurs mesurables de ceux qui sont clés pour les affaires. Mise au point préalable de définitions telles que rotation des stocks (incluant ou pas les stocks chez les clients par exemple). • Accord sur 12 indicateurs couvrant le coût, La qualité et les délais de la maintenance (maintenance préventive, réactive et niveau des stocks). • Collecte des informations statistiques par questionnaire sur les 12 indicateurs auprès de toutes les usines. Validation des informations. En particulier, remise des informations à une seconde équipe issue de 36 responsables de fonctions de maintenance chez Kodak pour les impliquer dans l’analyse des informations. • Le point clé est de découvrir où faire les améliorations. Ces données ne servent que de gâchette ». • Le Benchmarking interne a permis de voir, par exemple, comment l’usine australienne avait réussi à baisser ses coûts de stock à travers de contrats avec les fournisseurs. ___________________________________________________________________________ *(1) J.Brilman1992 « les meilleurs pratiques de management » édit, d’orga –chap.9- benchmarking & reengeniring / page 294. *(2) karlof &partners Déc. 1994 « pratiquer le benchmarking » édit, d’orga. page12 • Début de la recherche de partenaires via 2 associations professionelles : PEMMC (Plant Engineering Maintenance Manager Conference)- réseau de huit entreprises - et
  28. 28. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 27 SMRP (Society for Maintenance and Reliability professionals (19 entreprises). (L’IBC juge que KODAK, sur ce point, s’est un peu trop limité dans la recherche des best practices). • Conception d’un questionnaire fondé sur 7 des 12 indicateurs. Questions tournant autour du coût et de la manière de réduire les interventions d’urgence. • Envoi, plusieurs moi avant les meetings, des questionnaires aux futurs partenaires, ce qui a permis de faire établir les données par une tierce partie. • Regroupement des données internes et externes sur les graphiques On peut également s’inspirer de la méthode poursuivie par les créateurs du benchmarking (1) « XEROX »: ___________________________________________________________________________ (1) J.brilman 1992 « Les meilleures pratiques de management » Édit. D’orga,-Ch.9-Benchmarking&reengeniring / page 292 Consulter aussi : Peter Drucker « À propos du management », Edit.village mondial ; 2000 ; Paris page 21
  29. 29. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 28 Figure N.2 : Rank Xerox : les phases d’un processus de benchmarking(1) Cette méthode de Benchmarking peut être considéré comme la plus adaptée et la plus complète car elle a permit et ces adopteurs de réaliser des résultats excellents sur tous les niveaux benchmarqués. Par ailleurs la réalisation d’une démarche benchmarking ne se limite pas juste a la mise en place de ce processus mais suppose que des facteurs ethniques et juridiques soient respectés pour que la procédure soit réussie. Planificatio 1. Identifier l’objet des recherches 2. Identifier les entreprises a comparé 3. Choisir la méthode de collecte des données Analyse 4. Déterminer l’écart de performance 5. Fixer les futurs seuils de performance Intégr 6. Communiquer les résultats du benchmarking et les faire accepter 7. Etablir des objectifs fonctionnels Intégration 8. Élaborer des plans d’action 9. Démarrer des actions spécifiques et assurer le suivi de la progression. 10. Redéfinir les « Benchmarks » Position de leadership Méthode totalement intégrée Action Maturité
  30. 30. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 29 1) J.brilman 1992 « Les meilleures pratiques de management » Édit. D’orga,-Ch.9-Benchmarking&reengeniring / page 292 b- FACTEURS ETHIQUES ET JURIDIQUES Vu que le benchmarking est effectué sur la base d’une comparaison entre différentes entreprises parfois concurrentes , des tentations ou tout simplement des maladresses peuvent apparaître .Il est donc indispensable d’établir une relation basée sur une confiance mutuelle entre les différents partenaires concernés par cette démarche . Ainsi avant de commencer tout étalonnage concurrentiel, le respect de quelques aspects est nécessaire. A savoir : ASPECTS ETHIQUES Le Benchmarking n’est pas une opération de copiage et ou d’espionnage mais c’est un processus permettant la mise en place d’un protocole d’échange favorable et avec le moins de désagréments/surprises possibles. Dès lors il faut avoir la capacité de déterminer tout ce que l’autre peut avoir à offrir et tout ce que l’on est disposé à offrir dans ce processus. Cela nécessite à cet effet un important travail de recherches et de préparations préalables. Pour certains, plus pragmatique, la question éthique se résume à une obligation générale de bonne foie et d’honnêteté suivant le principe de ne pas faire à autrui ce que l’on ne voudrait pas qu’il nous fasse, en tenant compte bien sûr du fait que la loi ne protège pas les insouciants. Pour plus de précision et pour éviter toute confusion ou maladresse lors d’une démarche benchmarking, On présente ici une liste de 10 règles qu’il faudra respecter (1): MENSONGES TU NE DIRAS PAS Le cas classique, c’est celui d’une personne qui se fait passer par un étudiant et qui, sous prétexte d’un travail de fin de cycle, interview le directeur du marketing, d’une boite concurrente.
  31. 31. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 30 Un autre cas est celui du protocole d’accord qu’on a pas l’intention de mener a terme ou bien des demandes de soumissions pour des projets fantômes ou encore des offres d’achat bidon civilement cela peut constituer de la fraude et donner lieu a des dommage et intérêts . ___________________________________________________________________________ (1) Cabinet LEGER ROBIC RICHARD inspiré de l’ouvrage de : Léonard FULD « Quelques réflexions sur les aspects éthiques et juridiques de l’étalonnage concurrentiel » (www.robicaltis.com) consulter aussi R.F. Beltmamini (1986) « Ethics & use of compétitiviti information acquisition stratégies » voL5 journal of business ethics n°307. Page 30. Charles R.(1993) « Lawyers eye Benchmarkers »edit, day. Page242 RESPECTER TON PARTENAIRE TU DEVRAS « À Rome fais comme les romains », adage spécialement vrai si vous faites partie d’un échange dans une contrée aux mœurs juridiques plus exotiques que celles prévalant dans votre pays d’origine. ENREGISTRER TU NE POURRAS PAS Cela peut constituer une atteinte à la vie privée SOUDOYER TU NE DEVRAS PAS Cela ne vise pas que la main qui donne, mais aussi toute personne qui contribue à l’infraction. WATER GATE TU NE PRODUIRAS PAS Il est interdit de mettre quelqu'un sur écoute .il s’agit d’une atteinte a la vie privée et cela peut entraîner des sanctions civiles ou pénales. TROMPER TU NE DEVRAS PAS C’est la cas des petites annonces ou des faux chasseurs de têtes .on cible un responsable d’une entreprise concurrente , on fait passer une annonce bidon « taillée sur mesure « et on fait intervenir , le cas échéant un chasseur de tête , ça flatte toujours l’ego !
  32. 32. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 31 Et sous prétextes de donner une entrevue on tente alors d’extirper de l’information sur le concurrent. Si l’interviewé et «si bon que ça» il va rapidement se rendre compte du caractère factice de l’entrevue et vous en serez pour vos frais .de toute façon, cela devrait constituer un acte de concurrence déloyale. RESPECTER LE PRICINCIPE DE LA CONCURRENCE TU DEVRAS (1) Tout accord limitant la concurrence n’est pas sympathique pour le consommateur. A cet effet le texte de la loi marocaine 6-99 relatif a la loi sur la concurrence vise cependant a améliorer le bien être des consommateurs. ___________________________________________________________________ (1) loi 6-99 du code de commerce marocain sur la liberté /Dahir 1-00-225 .Rabii 1421 du 5 juin 2000. CACHER FALSIFIER DE L’INFORMATION TU NE DEVRAS PAS Cela constituera généralement un manquement à l’obligation contractuelle qui fait l’objet du protocole d’échange et outre une perte de crédibilité certaine dans le milieu, donnerait sans doute ouverture à des recours civils pour recouvrer des dommages résultants des conséquences de cette désinformation délibérée. SECRET PROFESSIONNEL TU RESPECTERAS La divulgation de tout secret professionnel peut donner ouverture à divers recours judiciaires et aux dommages et intérêts .Au Maroc La divulgation du secret professionnel est soumise a des sanctions prévues par l’article 446 du code pénal marocain. DEBAUCHER LES EMPLOYERS DES PARTNAIRES TU NE DEVRAS PAS Tout employé est soumis à l’obligation de fidélité et discrétion pendant l’emploi durant un temps raisonnable âpres celui ci .une compagne systématique de débauche d’employés pourrait être considérée comme un fait de concurrence déloyale. ASPECTS JURIDIQUES
  33. 33. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 32 Il existe un grand nombre d’aspects juridiques (1) qu’il faudra prendre en considération dés le départ de la démarche de benchmarking .en voici les principaux : → SECRET PROFESSIONNEL L’efficacité de toute démarche de benchmarking repose sur la transparence et la confiance entre les différents partenaires .il est donc primordiale de respecter le secret professionnel. → CONSIDERATION CONTRACTUELLES Pour éviter tout malentendu, un contrat devra être signé au début de la mise en place de la démarche de benchmarking .il est préférable d’honorer ses engagements. ___________________________________________________________________________ *(1) Carmen Lavalée (1993-1994) « à la frontière de l’éthique et du droit » édit, Yvon Blais Page 1-70 Il est à noter que seuls les benchmarking internes ne nécessitent pas ou peu de précautions juridiques. Dans tous les autres cas il faudra avoir recours à des spécialistes. → LES LOIS ANTI-MONOPOLE (1) Le but des lois antitrust* est généralement de préserver et de favoriser la concurrence et assurer aux consommateurs des prix compétitifs et un choix dans les produits. Comme pour toute règle, il y a des exceptions aux exceptions qui semblent taillés sur mesures pour les situations traditionnelles de benchmarking puisqu’il est édicté qu’il ne constituera pas de complot, association d’intérêt, accord ou arrangement prohibé ce qui se rattache exclusivement à un ou plusieurs des actes suivants : Échange des données statistiques ; La définition de normes de produits ; L’échange de renseignements sur le crédit ; La collaboration en matière de recherche et de mise en valeur ;
  34. 34. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 33 La taille ou la forme des emballages, etc. Le Benchmarking ou étalonnage est donc la voie privilégiée pour l’échange d’information sur tout sujet. Par voie de conséquence, les dispositions des lois anti-monopole qui régissent l’échange d’informations vont s’appliquer à l’information échangée dans le cadre d’une relation de benchmarking. Il est important de noter que ces lois peuvent s’appliquer même s’il ne s’agit pas d’échanges entre concurrents puisque le critère à retenir est celui de l’effet du marché L’échange d’information est parfaitement légitime parce qu’il permet généralement d’améliorer l’efficacité d’une entreprise et sa compétitivité. ___________________________________________________________________________ *(2) Brian r.Henry “benchmarking et anti-monopole” anti trust Law-journal; 1994 n°483 page 510. → LES SECRETS DE COMMERCE A ce niveau, on regroupe deux concepts (1) : Le secret de fabrique (2), c’est un savoir ou une expertise particulière à une entreprise, non protégée brevet ou dessein industriel, et qui tient la valeur de sa non divulgation. Connue des tiers, ceux-ci peuvent l’utiliser et l’entreprise perd alors son avantage concurrentiel. Cela vise généralement un procédé de fabrication, une formule chimique, une recette. Au Maroc les brevets d’inventions sont protégés par la loi n°17/97. Le Benchmarking n’est pas de l’espionnage industriel il faut donc respecter les brevets des partenaires et tout ce qui est soumis à la propriété industrielle.
  35. 35. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 34 L’information confidentielle couvre des renseignements ou des documents sur le fonctionnement d’une entreprise, son organisation, ses projets, etc. Quoi qu’il en soit, ils ont en commun le fait qu’ils ne soient pas des connaissances générales et qu’ils ne sont pas divulgués au public. Le propriétaire de ces secrets de commerce doit donc prendre toutes les dispositions pour protéger ce qu’il considère comme sa propriété. Dans le cadre d’une relation ouverte de benchmarking, ce type de « propriété » ne devrait pas créer trop de difficultés. En effet, les secrets de commerce auront généralement fait l’objet d’un protocole d’accès « serré » aux termes desquels la partie à laquelle est divulguée l’information s’engage à maintenir celle-ci confidentielle et à ne pas l’employer pour d’autres fins que celles spécifiées. Il existe toute fois quelques recommandations à suivre pour garantir la mise en place d’une démarche benchmarking efficaces. ___________________________________________________________________ *(1) H.A. Simon 1983 « administration et processus de décision », édit. Économica , Paris *(2) Dahir n°1-00-91 du 9 kaada 1420 février 2000, portant promulgation de la loi 17-97 relative à la propriété industrielle marocaine. B- CONDITIONS ET SOURCES D EFFICACITE DU BENCHMARKING 1- Condition du succès d’une démarche Benchmarking Comme toute opération générant des changements plus ou moins importants, il est indispensable que la direction générale s’implique fortement lors de l’élaboration du projet et tout au long du déroulement de celui-ci (1).La communication interne devra faire l’écho de
  36. 36. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 35 l’implication de la direction générale et elle informera régulièrement sur le déroulement du Benchmarking. La direction générale manifestera sa forte implication en : Assignant des collaborateurs a la mission Attribuant un budget suffisant a la réalisation de la mission Désignant un cadre dirigeant qui participera a la mission Établissant le planning avec le chef de projet Réalisant un reporting hebdomadaire avec le chef de projet Validant et approuvant l’information qui sera transmise Cette démarche demande une plus grande ouverture d’esprit, pour analyser le plus objectivement possible ses propres processus et pour les comparer, il faut les comprendre et les documenter. La réalisation d’un Benchmarking est complexe et ne peut se comprimer en quelques semaines .La durée moyenne est comprise entre 6 et 8mois.Par contre un projet qui dépasserait une année devrait être reconsidéré : L’équipe projet est en difficulté ou fait du « tourisme ». En résumé, pour réussir une opération de Benchmarking, il faut prendre soin de réaliser les opérations suivantes (2): ☺ Identifier les organisations ayant les meilleurs pratiques ___________________________________________________________________________ (1) J.brilman (1992) « les meilleurs pratiques du management» édit, d’orga–chap.9-Benchmarkiing & reengeniring / pages 292 (2) Hermel&P.Achard (2007) « 100 questions pour comprendre le benchmarking » édition AFNOR page 92 ☺ Parrainage de l'opération ☺ Importance du relationnel
  37. 37. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 36 ☺ Identifier dans l’organisation les bons interlocuteurs les convaincre. ☺ Établir le contact et créer des liens tout en respectant le / les partenaire(s) ☺ Établir et maintenir une relation de confiance et respecter la confidentialité des informations stratégiques ☺ Avoir de la considération pour ses partenaires qui consacrent au projet ce qu’ils ont de plus précieux : du temps. ☺ S’immerger dans l’organisation pour s’imperger et comprendre sa culture afin de parler le même langage ☺ Comparer ses processus, méthodes, ratios et résultats avec les meilleurs, avec suffisamment d’humilité pour reconnaître que d’autres font mieux que nous .En d’autres terme il faut s’accepter d’être dépasser ! (La comparaison peut se faire soit a l’intérieur de son organisation soit avec des entreprises de classe mondiale dans son pays et à l’étranger, dans le même secteur d’activité ou totalement en dehors de son secteur) ☺ Demander uniquement les informations que vous seriez disposés à fournir dans des conditions similaires. ☺ Mettre en œuvre les actions pour égaler ou dépasser le ou les meilleurs. ☺ Reconnaître que les autres progressent aussi ☺ C’est un processus « donnant, donnant », « gagnant, gagnant »
  38. 38. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 37 ☺ Il existe toute fois certains actes à éviter pour promouvoir et favoriser le succès d’une démarche benchmarking. PIEGES A EVITER Lorsque l'on procède au benchmarking pour la première fois, il est préférable de prendre exemple sur les personnes qui se sont forgées une solide expérience en effectuant des processus de parangonnage dans des situations comparables. En règle générale, il est important de ne pas : Procéder à un benchmarking comme une fin en soi ; Se focaliser exclusivement sur les mesures de performance mais de se pencher sur les processus et activités permettant d'acquérir des bonnes pratiques ; Passer trop de temps sur un aspect du processus tout en négligeant d'autres aspects importants, en particulier obtenir un soutien au niveau de vos recommandations ; S’attendre à trouver des partenaires de en tous points comparables à votre organisation ; Demander des renseignements ou des données si vous n'êtes pas disposé à les partager avec d'autres personnes. Inversement, n'attendez pas des organisations qu'elles vous fournissent des informations à caractère commercial. Cependant malgré ces mesures qui peuvent freiner ou limiter l’utilisation du benchmarking, il existe de toute façon plusieurs sources d’informations légales et qui peuvent aussi être très utiles pour les entreprises.
  39. 39. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 38 En effet vu que le monde dans lequel nous vivons est en pleine mutation, les informations sont de plus en plus nombreuses et circulent de plus en plus vite (ce qui les rends accessibles a tous le monde) et ou les situations économiques, politiques sociales et culturelles évoluent de façon tout aussi rapide, ce qui les rend difficilement appréhendables. Dès lors, il convient de guetter et de surveiller tout ce qui environne l’entreprise .cette vigilance et cette veille devient ainsi un facteur clef de l’adaptation de l’entreprise aux changements, et de sa réussite. L’information dont l’entreprise a besoin existe ; elle est accessible a partir du moment ou l’on a constitué son réseau de relation, repéré les sources et organisé rapidement le traitement des données. Une bonne information doit être une information «fraîche », récurrente, mais également vérifiée, traitée, précise, relativement concise et ciblée dans sa distribution .en effet, comme le montre Herbert Simon (1), « Les systèmes de traitement de l’information de notre monde contemporain baignent dans une abondance excessive d’informations et de symboles. Dans un tel monde, la ressource rare n’est pas l’information mais la capacité de traitement pour s’occuper de cette information » .une fois l’information jugée utile, il faut avoir la capacité de la communiquer. L’entreprise à cet effet peut recourir à plusieurs sources d’informations pour être plus efficace dans son monde. 2- Sources d’informations pour être plus efficace Récupérer un maximum d’informations pertinentes et efficaces .Voici quelques pistes pour s’aider à en trouver (2). EN INTERNE Normalement on se trouve dans le cas de figure le plus favorable a l’échange d’information .il faut donc arriver a mobiliser tous les participants du projet de benchmarking a l’intérêt de partage .les sources seront variées, allant des bibliothèques internes a l’intranet. EN EXTERNE Dans le cadre du contexte actuel de la mondialisation et de la concurrence acharnée les entreprises se trouvent obligée de répondre rapidement et efficacement aux besoins du
  40. 40. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 39 marché. Le partage d’expériences permet aux entreprises d’accélérer leur évolution et de limiter les risques de « fausse route » lors d’une éventuelle réorganisation. C’est sur cette volonté de partage que le benchmarking s’appuie essentiellement .Des clubs d’échanges (3) on été à cet effet créer pour faciliter cette démarche qui demande un fort investissement humain et financier. ___________________________________________________________________ (1) H.A SIMON (1983) « Administration et processus de décision » Edit Economica, Paris. Page 63 (2) E. Sutter 1994 « benchmarking et management de l’information » Le documentaliste Vol 31 n°1/page44-46 (3) J .Brilman 1992 « Les meilleure pratique du management » édition d’organisation, CH 9 page 294 Les clubs de benchmarking : le principe est simple : créer une communauté d’entreprises qui veulent partager des informations diverses. L’instauration d’un club de benchmarking (1) permet aussi aux entreprises de se contacter facilement et de connaître les entreprises ayant des processus performants. Historiquement les créations on été les suivantes : D’abord les clubs Américains : -The Concil on benchmarking par le Stratégique Planning institut (Banque de donnée PIMMS) fin 1989. -IBC International Benchmarking Clearing house dans le cadre de l’APQC (American Productivity&Quality Center) Février 1992, groupe environ 400 membres -The Benchmarking Exchange (TBE) sur internet 1992 Puis des créations de Clubs en Europe, d’abord en Grande-Bretagne puis dans d’autres pays .Et nottement en France : -Groupe Benchmarking de l’IQM1995 -BCP, Benchmarking Club de Paris 1995.
  41. 41. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 40 Le Benchmarking club de Paris rassemble de nombreuses entreprises de tous les secteurs. Il est ouvert à toutes les entreprises, petites et ou grandes, et a toutes les collectivités territoriales, organisation publiques et privées. Parmi les membres de ce club on peut citer (Renault, ACCOR, PSA, DARTY, France telecom, Aérospatiale, Bull, Ericsson, brasserie Heineken …). L’intérêt de créer ces clubs de benchmark vise essentiellement à satisfaire plusieurs services auprès des entreprises désirant effectuer un benchmarking. Les clubs de benchmarking ont pour objectif de : ___________________________________________________________________________ (1) J .Brilman 1992 « Les meilleure pratique du management » édition d’organisation, CH 9 page 294 ⇒ Créer un réseau étendu de contacts et de possibilités de benchmarking entre les entreprises nationales ainsi qu’avec les entreprises internationales ; ⇒ Développer une base de données ; ⇒ Animer des « groupes d’intérêts communs » (GIC) se réunissant pour échanger sur des « best practices » choisies et détecter les entreprises à benchmarquer ; ⇒ Mener des études spécifiques de benchmarking en participation entre plusieurs membres, à leur demande ; ⇒ Promouvoir le benchmarking dans l’ensemble des entreprises ; ⇒ Faciliter le contact et la relation de confiance entre les partenaires ; ⇒ Diffuser une note d’information régulière aux membres sur les activités et les résultats du club ; ⇒ L’ensemble de ces services est couvert par les contributions annuelles des membres.
  42. 42. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 41 • La presse, les livres : On entre ici dans le cadre de la veille technologique et de l’analyse concurrentielle. A cet effet il faut préciser que toutes les sources d’informations (1) sont bonnes à prendre qu’il s’agit de revues généralistes, spécialisées et bien sur des salons ou expositions .A ce stade Le respect des normes éthiques ne doit pas être négligé. • Internet : L’Internet est une source intarissable d’information .Malheureusement, il n’est pas toujours évident de trouver l’information souhaitée du premier coup. Cependant vu qu’on s’est penché sur cet axe, et sans pour autant trop rentrer dans les détails nous allons citer quelques conseils et éclaircissements : Pour effectuer des recherches sur Internet il existe plusieurs moteurs généralistes de recherches tels que Yahoo, Google, Altavista qui nous offre divers services très bénéfiques. ___________________________________________________________________________ (1) B.PRAS 1997 « l’information au cœur des évolutions du marketing, de l’échange et des relations entre les acteurs » encyclopédies de gestion, Édition Économica article n°144 pages 2760-2764. Dans le même cadre, l’existence des portails thématiques ou moteurs spécialisés fonctionnent comme leurs confrères généralistes, a la différence qu’ils ne concernent q’une activité. On cite aussi l’existence des revues spécialisées qui possèdent leurs sites internet et y place des dossiers de très bonnes qualités. 3-BENCHMARKING : LA NOTION DE VEILLE Le benchmarking est une démarche qui n’est pas autonome. Il contribue avec la veille et l’analyse concurrentielle au développement des performances de la firme et à compléter et enrichir de façon permanente l’entreprise désirant s’aligner avec la concurrence par des informations sur son environnement et de toutes ces composantes. Pour cela la veille et l’analyse concurrentielle sont deux outils essentiels pour effectuer un benchmarking.
  43. 43. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 42 La notion de veille « La veille est une fonction qui s’inscrit dans une pratique de gestion des ressources de l’information pour rendre l’organisation plus intelligente et compétitive »P.BOURGERON 1994(1). La veille stratégique désigne la recherche de l’information grâce à une vigilance constante et une surveillance permanente de l’environnement pour des visées stratégiques (2). Par le cumul des informations, leur bon traitement et leur bonne utilisation pour une bonne fin la veille stratégique constituent un apport considérable pour une démarche benthamienne .A quoi sert elle ? Qu’elles sont ces types ? Qu’elle relation entretient elle avec le benchmarking ? C’est ce qu’on va traiter dans cette partie. A quoi sert la veille ? Vu son rôle important pour la firme, la veille est devenue un outil indispensable dans un environnement en mutation. ___________________________________________________________________________ Pierrette Bergeron, Sept 1994 «Observations sur le processus de veille et les obstacles à sa pratique»Revue Argus,; Vol.24, N°3; P.17-22. (2) Hélène Larouche, « La veille technologique : PQ? Comment, Pour qui?»Bulletin scientifique et technologique Juin 2000 ; N° 8; P.6-10. Tous les universitaires, spécialistes en la matière et les chefs d’entreprises sont unanime sur le fait que nous sommes a l’aube d’une nouvelle ère .Cette nouvelle vague est nommée l’ère du savoir .Nous somme désormais dans une époque ou les matières premières s’achètent, les technologie se copient, l’argent s’emprunte et il ne reste donc que la compétence et l’information comme facteur d’avantages concurrentiels. La veille sert donc : À transformer les informations en renseignements À Aider le décideur dans sa prise de décision À Réduire les incertitudes À Saisir les opportunités
  44. 44. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 43 À Augmenter la collaboration entre les individus et unités S’aligner ou à Devancer la concurrence À Agir plus rapidement Types de veille Certaines entreprises sont plus sensibles à l’évolution de la concurrence, o u de la société ; d’autres au contraire, privilégient la surveillance de nouvelles technologies porteuse d’avenir ou encore l’intégration de ces derniers dans les foyers. Les dirigeants a cet effet doivent associer un système de communication performant, tenir compte de la culture de l’entreprise et se soucier de la dynamique de confiance a fin de faciliter la veille (1).Nous allons cependant évoquer successivement la veille concurrentielle, la veille technologique, la veille commerciale, la veille environnementale et enfin la veille sociétale. ___________________________________________________________________ (1) E.Pateyron 1997« Veille stratégique » Encyclopédie de gestion, 2eme édit. Édition Économica article 183. a. La veille concurrentielle : M.Porter énumère les informations succeptibles d’être collecté pour comprendre le comportement du concurrent et surtout pour anticiper ses actions futures .Celle-ci peuvent être rassemblées en cinq points principaux : -Les performances actuelles du concurrent -La stratégie des concurrents -les nouveaux objectifs du concurrent
  45. 45. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 44 - les capacités du ou des concurrent (s) en question. -Les hypothèses qui sous tendent son action et ses décisions Dans ce cadre, il faut signaler que les données qualitatives (image de marque, force de vente …) sont aussi importante que les données quantitatives. L’exemple qui peut illustrer cette idée c’est le cas d’une entreprise de cosmétiques qui doit surveiller de plus près ses concurrents sur les efforts fournit en matière de recherche- développement , les relations avec de nouveaux fournisseurs , le lancement de nouveaux produit , le déclenchement d’une nouvelle compagne de publicité etc. ….Toutes ces informations sont très importantes a fin d’anticiper les réactions envisageables des concurrents concernés par une nouvelle stratégie ou par une action de l’entreprise . b .La veille technologique : La notion de veille technologique (1) désigne les efforts que l’entreprise songe à faire, les moyens dont elle se dote et les dispositions qu’elle prend dans le but d’être a l’afflut et de déceler toutes les évolutions et toutes les nouveautés qui se font chaque jour dans les domaines des techniques et des technologies qui la concerne actuellement ou sont susceptibles de la concerner dans le futur. Cette veille est essentielle pour les entreprises faisant un recours essentiellement à la technologie .Les entreprises doivent en effet connaître l’ensemble des technologies existantes dans leur secteur d’activité et leur créneau. ___________________________________________________________________________ *(2) P.AJulien Mai 1997 « La veille technologique »interface, Volume18; n°3 pages 54-55 Il ne suffit pas de bien connaître la stratégie du concurrent et les attentes du client. La réflexion stratégique d’une entreprise ne serait dans ce cas que partielle. La recherche- développement et les découvertes technologiques peuvent mettre en péril la survie de l’entreprise .Le système de veille technologique (1) devra donc connaître l’existence de l’information qui pourra l’intéresser, en prendre note, et renseigner les éventuels intéressés.
  46. 46. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 45 L’exemple reflétant cette veille est la réussite économique éclatante du Japon qui est due en grande partie à une collecte organisée, minutieuse et systématique des informations publiées dans l’ensemble du monde. Dans notre monde économique caractérisé par des mutations permanentes, l’entreprise qui surveille les dernières percées technologiques dans les domaines ou les secteurs la touchant est plus encline a tirer bénéfice des innovations. c .La veille commerciale : À coté de la veille concurrentielle et la veille technologique, l’entreprise doit également développer une veille commerciale active (2). Il s’agit de s’intéresser essentiellement à l’évolution des besoins des clients à long terme, à l’évolution de la relation des clients à l’entreprise et dans une moindre mesure a la solvabilité des clients. Cependant il faut également songer à l offrir de nouveaux produits, à créer de nouveaux marcher ou encore de nouveaux créneaux. L’entreprise devra tout de même suivre de plus près l’évolution de l’offre des nouveaux produits ainsi que l’évolution de la relation du fournisseur à l’entreprise et enfin la capacité du fournisseur a procuré les produits dont l’entreprise a besoin et ce a moindre coût (sur une période déterminée). d .La veille sociétale : La veille sociétale consiste a discerner parmi un certain nombre de changements (exemple des modifications de la démographie, l’évolution des villes et celle de la condition féminine …) les grandes fracture qui s’opèrent dans la société et qui risquent de transformer ou de perturber l’entreprise et son environnement. ___________________________________________________________________________ (1)F.Jakobiak 1991 « Pratiques de la veille technologique »Edit Orga Paris; page 232 (2) D.Rouach 1996 « La veille technologique et l’intelligence économique »Paris, collection que sais-je? Page 128. e .La veille environnementale
  47. 47. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 46 Les informations doivent être analysées pour fournir les éléments utiles a une action stratégique rapide et adaptée aux circonstances spécifiques de l’environnement. Nous allons résumer la démarche d’étude de l’environnement à l’aide des questions suivantes (1) : -Quels sont les risques pouvant affecter le secteur d’activité de l’entreprise ? - ont-t-ils étés analysés ? -Peut on les éliminer ou les réduire ? -le risque est il important ou catastrophique ? -Qu’elles sont les dispositions a prendre ? -Faut il opérer des transferts (contrats, assurance …) ou mettre en place des dispositions d’auto assurance (diminuer l’effet si l’événement est produit ) ou d’auto protection ( réduire la probabilité du risque ) ?? Dans ce cadre, nous signalerons que les enjeux portés par une crise sont généralement lourds. Aucune entreprise n’est véritablement à l’abri d’une attaque sur ces produits. Parmi les produits les plus exposés a un risque figurent les produits « sensibles » vis-à-vis de la santé humaine (alimentation, pharmacie, cosmétique …) et ceux qui font l’objet d’une constant vigilance de la part des pouvoirs publics, des consommateurs et des distributeurs. Nous citerons a titre d’exemple des marques qui on été durement touchées comme : Bic, Tylenol (Johnson&Johnson), Bel, Mars (2).
  48. 48. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 47 ________________________________________________________ (1) E.Pateyron 1997« Veille stratégique » Encyclopédie de gestion, 2eme édit. Édition Économica article 183. (2) R.A.Thietart « la stratégie d’entreprise »,2eme édition, McGraw-Hill ; Paris, 1984. Comme précisé, la veille repose essentiellement sur la collecte des informations, cependant et dans le même cadre, chaque type de veille a besoin d’un certain type d’information qui provient d’une source déterminée. Ce tableau résume les différentes sources que chaque type de veille utilise dans son processus (1) : FIGURE N.3 quelles sources d’informations pour quelle type de veille En récapitulation nous pouvons retenir quatre enseignements majeurs .La veille est indivisible et globale. Elle exige une méthodologie rigoureuse pour exploiter efficacement les sources d’informations (2) . Elle requiert une organisation pour faire jouer la synergie entre les différents veilleurs, une information pouvant concerner plusieurs acteurs .Elle nécessite des gestionnaires de haut niveau .Le veilleur doit avoir désormais le sens des relations humaines, la curiosité intellectuelle, un bon langage et de bonne connaissances techniques ainsi qu’une grande faculté d’écoute auprès des décideurs.
  49. 49. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 48 Le Benchmarking repose sur une phase de collecte d’informations pour déterminer le ou les facteurs de succès d’une firme. La veille joue donc dans se sens un rôle très efficace pour une démarche benchmarking .Ce point la nous ramène alors à étudier dans l’axe qui suit la relation existant entre la veille et le benchmarking. ________________________________________________________________ (1) R.Gauthier « veille et benchmarking : méthodes d’identification et d’évaluation des bonnes pratiques»adresse URL : www.glsreseau.com/veille_strategique (2) Pierrette Bergeron, «Observations sur le processus de veille et les obstacles à sa pratique»Revue Argus, Sept 1994 ; Vol.24, N°3; P.17-22.*Emmanuel Pateyron « Veille stratégique » Encyclopédie de Gestion, 2eme édition ; article 183 ; Édition Economica ; Paris1997. VEILLE ET BENCHMARKING La veille est un processus continu de gestion de l’information. Cette pratique permet de collecter, traiter et stocker de l’information pour soutenir la prise de décision. Pour effectuer du benchmarking, il est impératif de posséder des informations utiles, fiables et à jour. La veille permet de collecter de l’information en continu de façon à faciliter et à accélérer le processus de benchmarking. Le benchmarking vise à améliorer les performances, il n’est pas une démarche propre aux entreprises mais peut être utilisé même par des administrations publiques. C-LE BENCHMARKING DANS LE SECTEUR PRIVEE ET PUBLIC Le Benchmarking peut être effectuer par des entreprises privée a l’initiative du propriétaire ou du dirigeant comme il peut être appliquer dans des administrations, collectivités bref dans le secteur public, tout en ayant comme objectif commun et principal l’amélioration des performances et s’aligner avec le développement pour ne pas être dépasser. Que peut être la différence entre un benchmarking dans un secteur privée ou public ? 1- LE BENCHMARKING DANS LE SECTEUR PRIVE
  50. 50. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 49 Dans le secteur privé, le but du benchmarking est de gagner un avantage sur la concurrence. Une approche comparative fait partie intégrante des moyens de recherche de solutions innovantes en dehors des modèles traditionnels de l'industrie. C’est aussi un moyen de rester au devant de la compétition. Dans ce sens le benchmarking est un des outils de gestion les plus utilisés et l'intérêt qu’il suscite dans le monde entier continue de croître. Le benchmarking est également un outil reconnu en matière de stratégies d'apprentissage externe. 2- LE BENCHMARKING DANS LE SECTEUR PUBLIC Dans ce cadre le benchmarking est utilisée comme un outil puissant d'amélioration et d'introduction des changements nécessaires à des services publics modernes. Cela se fait sentir dans un contexte dans lequel les forces du changement deviennent aussi intenses que les pressions de la concurrence ressenties dans le secteur industriel. Il est également reconnu que des services publics efficaces et performants jouent un rôle tout particulier dans l'amélioration de la compétitivité du secteur privé en réduisant la charge des frais commerciaux et de conformité. Le benchmarking est l'un des moyens donnant naissance à un nouvel élan pour le changement, au niveau des activités principales et autres ainsi que pour élever les normes du service public par la diffusion des bonnes pratiques. 3- CAS CONCRET DU BENCHMARKING DANS LES DEUX SECTEURS Nous présentons des cas concrets du benchmarking utilisé dans le secteur privé marocain et aussi dans le secteur public marocains :
  51. 51. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 50 Cas du benchmarking dans le secteur privé marocain Sonasid/Arcelor : Le recours a un benchmarking entre l’entreprise Sonasid (principal acteur de l’industrie sidérurgique au Maroc) et Arcelor Mittal (leader mondial de l’acier)(1). C’est le cas le plus récent ; L’alliance entre ces deux entreprises a permis de procéder a de grands changements au niveau manageriels et stratégiques. Pour favoriser un échange des meilleures pratiques un benchmarking a été mis en place entre les usines du groupe les plus performantes et se fixe pour objectif le transfert de savoir-faire et de meilleures pratiques qui doivent être appliquées partout. Cette opération est considérée comme un grand atout au niveaud’ArcelorMittal. ___________________________________________________________________________ *(1) Khadija EL HASSANI « Sonasid/Arcelor : Les nouveaux appétits de Mittal au Maroc » l’Économiste édition n°2530, 21Mai 2007 /page 11 Cas du benchmarking dans le secteur public marocain La reforme du secteur public marocain : Il s'agissait en fait d'un rapprochement voire une étude comparative avec les expériences italienne, canadienne et vietnamienne. A ce stade une sorte de benchmarking a permis de tirer les leçons des trois réformes et adapter au maximum les résolutions au cas marocain. En fait, ce travail effectué par la Direction de la Politique Économique Générale (DPEG) du Ministère des Finances, a été inspiré d'un séminaire organisé par la Banque Mondiale, en mars 2001, sur l'expérience vietnamienne en matière de réforme administrative. «Nous nous sommes penchés sur d'autres expériences qui ont réussi et nous en avons retenu trois», est-il indiqué auprès de la DPEG. Le rapprochement avec la France a été écarté, car «là aussi les réformes sont lentes et les résultats ne sont pas probants», est-il expliqué. C'est l'Italie qui s'est taillé la part du lion dans cette étude. Le choix a été justifié par l’existence de nombreuses similitudes avec le cas marocain, notamment sur le plan des problèmes administratifs et de la corruption. «Ce pays a entamé des réformes courageuses qui ont été bien accueillies par les syndicats et le gouvernement» indique la DPEG.
  52. 52. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 51 Les objectifs de ce benchmarking ont été essentiellement : l'allégement des structures administratives par la réduction du nombre de Ministères ainsi que l'élimination des doubles emplois, cela est la base même de la réorganisation de l'Administration. Pour ce qui est des résultats* de ce benchmarking il est a signaler que la liste des ministères a effectivement été écourtée mais il s'agissait essentiellement de regroupements. Quant aux doubles emplois, des tentatives ont été observées dans quelques départements. Autre principale résolution est celle de la simplification des procédures, notamment avec la mise en place d'une loi annuelle de simplification, d'un observatoire et des guichets uniques. En ce qui concerne les procédures budgétaires et comptables des administrations marocaines, il a été recommandé de s'inspirer des méthodes du management privé. ___________________________________________________________________________ . *(2) Hanae Foulani « Réforme du secteur public : encore une étude plus »l’Économiste édition n° 1094, 5 Sept 2001/page 14. CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE En conclusion, on peut dire que le benchmarking permet aux entreprises d’accroître leurs performances, grâce à l’obtention d’informations riches sur les pratiques d’affaires qu’utilisent des entreprises relativement comparables. Ainsi, une exploitation complète et surtout correcte des possibilités offertes par le Dantotsu permettra de profiter de nouvelles occasions, par sa réalisation dans le cadre d'une culture de transfert des compétences ; en intégrant son utilisation à d'autres outils et initiatives; et aussi en encourageant une gestion efficace du savoir et en tenant le personnel informé sur les bonnes pratiques. Il faudra tout de même souligner que qu’elle que soit le contexte de son utilisation – dans un secteur public ou privé- la prise en considération : des types, étapes,
  53. 53. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 52 démarches et méthodes présentés dans cette première partie considérée comme étant théorique est essentielle. Étant donné que le benchmarking implique des changements, il présente désormais des avantages ainsi que des inconvénients qu’on entamera leur étude dans cette deuxième partie par la présentation d’une part des avantages et des limites du parangonnage, et d’une autre part des résultats d’une étude de cas et d’une enquête sur terrain réalisée dans le but de mesurer le degré d’utilisation du benchmarking au sein des entreprises marocaines. II- AVANTAGES ET LIMITES DU BENCHMARKING L’étalonnage concurrentiel présente d’une part des avantages pour l’entreprise l’effectuant ainsi que pour ces clients et d’une autre part il présente aussi des inconvénients pour la firme et sa clientèle. A- AVANTAGES DU BENCHMARKING :
  54. 54. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 53 On distingue des avantages pour l’entreprise ainsi que pour sa clientèle : 1- Avantages du Benchmarking pour l’entreprise : Le benchmarking présente plusieurs avantages pour l’entreprise, cette démarche d’étalonnage permet de : ♦ Reconnaître l’excellence de certains services et fonctions ♦ Identifier les collaborateurs les plus performants ♦ Comparer et échanger sur ses pratiques ♦ Découvrir de nouvelles pratiques ♦ Mieux connaître son environnement économique ♦ Motiver les collaborateurs et réduire le « turn over » ♦ Convaincre les salariés de potentiel améliorations possibles ♦ Réduire les temps de retour sur ses investissements ♦ Améliorer l’utilisation et l’efficacité des ressources de l’organisation ♦ Augmenter la productivité ♦ Réduire les coûts ♦ Limiter les risques
  55. 55. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 54 ♦ Accroître la performance globale ♦ Donner des arguments au DRH lors des concertations et négociations syndicales Le processus d’étalonnage développe le sens et la remise en question et enrichit l’intelligence collective de nouvelles compétence et nouveaux savoir faire tout en alimentant le processus d’innovation. Il permet aussi de réaliser des sauts de performances plus particulièrement en productivité et compétitivité et il accélère les innovations d’amélioration en favorisant celles de rupture tout en assurant un accroissement d’efficacité et de profits. D’une part Cette démarche stimule la créativité par l’adaptation des pratiques les plus performantes à la culture de l’organisation dans la recherche de l’excellence et renforce la cohésion sociale par un consensus sur les performances développe la flexibilité de la firme d’une autre part vu qu’elle accélère la rapidité de réponse des organisations aux changements dans le marché mondial et les rends plus actives. Enfin, le benchmarking ‘étalonnage ou parangonnage ' permet de sortir du syndrome « pas inventé ici ».l’essence même du benchmarking est de capitaliser sur les idées, les pratiques et le travail des autres La performance de l’entreprise après un benchmarking a des effets positifs aussi sur ses clients. 2- Avantages du Benchmarking pour les clients : Le benchmarking présente plusieurs avantages pour les clients car il offre : ♦ Meilleurs délais de livraison (réductions des délais) ♦ Concentrer l’effort sur les sources de coûts les plus importantes ♦ Excellent accueil des clients ♦ Développer le sens du commerce ♦ Renforcer l’image de l’entreprise auprès de ces clients ♦ Déceler les besoins potentiels à l’avance et songer à mieux les satisfaire ♦ Intégrer les technologies éprouvées
  56. 56. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 55 ♦ Détecter de nouveaux modes de payements ♦ Rechercher les méthodes les plus performantes ♦ Tendre à la simplification ♦ Être créatifs, et utiliser les outils de l’amélioration de la qualité ♦ Le benchmarking se pose comme intérêt principal une satisfaction totale de la clientèle. Outre ces avantages, le benchmarking ‘étalonnage’ ou encore ‘parangonnage’ présente aussi des limites, tant pour l’entreprise que pour ces clients. B- LIMITES DU BENCHMARKING : On distingue aussi des limites pour l’entreprise et pour sa clientèle : 1- Limites du benchmarking pour l’entreprise : Pour une démarche benchmarking le choix des partenaires est extrêmement important, mais il ne suffit pas a assurer a lui seul le succès d’un benchmarking .il faut que ceux-ci aient également un comportement résolument coopératif a l’égard des autres partenaires. L’état d’esprit conquérant c'est-à-dire quand l’entreprise refuse de reconnaître que d’autres entreprises sont plus performantes qu’elle. Le choix des collaborateurs qui constitueront l’équipe du benchmarking est lui aussi extrêmement important. La direction générale s’impliquera suffisamment pour vaincre les résistances et permettre a chacun de s’approprier le processus Deux entreprises du même métier ne sont pas toujours et vraiment comparables Le risque est de comparer des éléments qui ne sont pas comparables Il n’y a pas de « meilleures pratiques », standard et universelle, adaptable a toute organisation. Il faut s’assurer que les données fournies par les partenaires du benchmarking sont récentes et complètes.
  57. 57. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 56 La démarche s’attache essentiellement aux éléments tangibles. Elle ne permet pas toujours d’identifier et de documenter toutes les variables explicatives du différentiel de performances. Il faut toute fois vérifier qu’il n’y ait pas de rétention d’information tant du partenaire que de l’équipe de l’entreprise qui réalise le benchmarking Un benchmarking n’est pas synonyme d’analyse de compétitivité Un benchmarking nécessite énormément de moyens matériels, de temps et de personnel dirigeant compétent. En fin comme toutes démarche exigeant un changement et modifiants des habitudes, la résistance au changement sera au rendez vous. 2-Limites du Benchmarking pour le client : L’échec d’une procédure d’un benchmarking se reflète sur les clients de l’entreprise car : Certains Domaines d’activités sont désormais réservés aux entreprises qui opèrent une démarche qualité : Les petites et moyennes entreprises sont généralement exclues du champ d’application de cette technique et ce faute de moyens et de structures souvent indispensables ou inqualifiables pour le lancement de ce genre d’opération et donc une certaine catégorie de clientèle approprié a ces PME exclue de la démarche ne bénéficient pas de ces apports bénéfiques. Des domaines d’activités sensibles : Certains secteurs d’activité sont très sensibles aux changements surtout si celui-ci est négatif. Un mauvais benchmarking alors peut avoir des effets très néfaste tant pour les consommateurs clients que pour l’entreprise car il peut aller même jusqu'à signer la mort de l’entreprise .exemple d’entreprise de produits cosmétiques ou pharmaceutiques ou encore de l’alimentation * (Johnson&Johnson ; Mars ; Bic ….). Perte de confiance : Cette perte de confiance peut être le résultat d’un échec de benchmarking qui peut causer le fument des clients cette situation est très délicate vu que c’est très difficile de regagner la confiance (sur une durée déterminée) de quelqu'un quand on a pas su la garder Non adaptation d’un changement a la culture du consommateur ou de la population bénéficiaire : Un Benchmarking impliquant des changements structurels peut être refusé voir
  58. 58. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 57 inadapté avec la culture voir situation dans certains cas. Le Benchmarking instauré dans un secteur public en est un exemple .C’est le cas pour le système éducatif importé de la France et instauré au Maroc qui a et qui aboutit a un échec totale la preuve en est le niveau des études au Maroc ainsi que le dernier classement du Maroc comme le 5eme avant derniers dans l’enseignement des mathématique et physique ! C- ETUDE DE CAS D’une part on traitera les cas de firmes ayant réussies le processus de benchmarking et d’une autre part on présentera les résultats de l’enquête réalisée auprès d’entreprises marocaines a fin de déterminer le degré d’utilisation du benchmarking par les firmes marocaines. 1- Cas d’entreprises ayant réussi le benchmarking ⇒ La société Mobil Oil : Mobil Oil a fait de même pour ses stations-service aux Etats-Unis. Une enquête (1) auprès de 4000 clients lui montra que seulement 20% s’intéressaient au prix, les autres voulaient l’une des trois choses suivantes : des employés aimables et dévoués, entrer et sortir vite de la station, et de la reconnaissance pour leur fidélité. A partir de ces données Mobil se mit à réfléchir sur la reconcéption du service dans ses stations. Mobil benchmark le Ritz-Carlton pour l’accueil aimable et le service, The Home Dépôt pour la fidélisation, et Team Penske pour la rapidité d’action de ses équipes durant les arrêts de course automobile (dus en partie à un équipement électronique fixé sur la tête leur permettant de communiquer entre eux). A partir de cela, Mobil lança des stations pilotes appelées Friendly Serve en Floride : les pompiers ont des uniformes, l’accueil y est agréable, ils ont des systèmes électroniques fixés sur la tête leur permettant de relayer les demandes des clients vers la caisse, et ceux qui veulent un service rapide ont une voie spéciale. Le chiffre d’affaires de ces stations augmenta de 10%.
  59. 59. Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr 58 ⇒ La société GTE : Pour ses opérations de dépannage de téléphone, GTE a benchmarqué (2) le géant de la vente par correspondance Land’s End. Dans cette entreprise, les nouveaux employés recevaient 80 heures de formation, avant de prendre leurs premiers appels. ___________________________________________________________________________ (1) Harvard school Video-Benchmarking for continuous improvement-Boston-1995 (2) J .Brilman 1992 « Les meilleure pratique du management » édition d’organisation, CH 9 page 296 Cet investissement de départ, accompagné d’une formation continue, leur avait donné des compétences exceptionnelles de contact avec les clients et avait permis à l’employeur de laisser d’importants pouvoirs de décision aux employés pour faire immédiatement face à n’importe quelle situation. De même les équipes de GTE ont benchmarqué Otis Elevator, connu pour son remarquable système de dépannage. Ils visitèrent Otis Line, un service de dépannage et de communications de 24 heurs sur 24. Tous les appels de réparation viennent à travers un numéro gratuit 800, les réparateurs ont accès à une base de données où sont stockées les caractéristiques de chaque ordinateur et sont équipées de portables munis de communications radios qui permettent de leur transmettre immédiatement les demandes des clients et l’historique des réparations de l’ascenseur. ⇒ Cas de Renault : Ainsi après la mise en œuvre d’une démarche benchmarking, Renault s’est vu réaliser plusieurs résultats positifs à savoir (1) : L’augmentation du Le chiffre d'affaires de 4,1 % à structure et méthodes identiques par rapport à l'exercice précédent. La réduction des frais de structure. L'amélioration des conditions d'exploitation au premier semestre 2002 contribue à la réduction de 1 300 millions d'euros de l'endettement des activités industrielles et commerciales.

×