De quoi est fait notre business model fesc
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Présentation de départ pour le conseil d'administration afin de renouveler la vision du CA pour attirer de nouveaux membres et continuer à exister.
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De quoi est fait notre business model fesc
- 1. De quoi est fait le business model d’une association ? Le comprendre pour l’enrichir et anticiper les mutations à venir FESC Forum Education Science Culture Votre contact : Christophe THOMAS
- 2. Pourquoi cogiter sur notre Business Model ? Comprendre comment chacun contribue au sein de notre association Comprendre notre écosystème Comprendre comment communiquer avec nos adhérents Comprendre l’essentiel Image d’ensemble, Voir les relations 2
- 3. Améliorer le dialogue Point de référence collectif, Paysage commun, Compréhension collective Trouver des pistes pour le faire évoluer dans l’avenir 3
- 4. Un business model Comment définiriez vous un business model ? En avons-nous un ? 4
- 5. Qu’en pense votre voisin ? 5
- 6. La nécessité de faire face à une « société liquide » « La vie dans une société moderne liquide ne peut rester immobile. Elle doit se moderniser ou périr. » « L’homme sans liens permanents doit nouer ceux qu’il souhaite utiliser pour s’engager auprès des autres par le biais de son propre jugement. Rien ne garantit cependant la durée des liens en question. » Z.Baumann, Sociologue 6
- 7. Pour nous réinventer : Il existe une matrice Pour décrire, remettre en cause, concevoir et réinventer de façon plus systématique les business models Composé de 9 blocs 7
- 8. Segment de clientèle Bénévoles : engagés dans l'animation Adhérents adultes Adhérents jeunes Pour qui créons nous de la valeur ? Qui fait appel à nos services ? 8
- 9. Proposition de valeur Acquérir des compétences techniques, Le plaisir de se réaliser , Faire progresser, Engagement bénévole et altérité, Apprendre à vivre ensemble, Inspirer, être créatif, Une éducation buissonnière. Quelle valeur ajoutée apportons nous à nos adhérents ? Qu’avons-nous«que lesde métier » ?pas ? autres n’ont Quel est notre cœur 9
- 10. Canaux de distribution Fesc.asso.fr Bouche à oreille Par quels moyens délivrons nos produits et services ? 10
- 11. Relation adhérents Un lien social revisité L’association, lieu de pollinisation des connaissances. Quels types de relations avons-nous avec nos segments de clientèles ? 11
- 12. Flux de revenus Cotisations, Formations Qu’est ce que les adhérents sont prêts à payer pour nos services ? 12
- 13. Ressources clés C’est nous les bénévoles ! Avec notre savoir faire 13
- 14. Activités clés Nos ateliers : Video, Photos, Programmation, Initiation, … 14
- 15. Partenaires clés La mairie, Affiliation à des réseaux associatifs 15
- 16. Structure de coûts Pas seulement de l’argent, mais du temps, 16
- 17. Coûts, Valeurs 17
- 18. Activités Proposition Relations clés de valeur adhérents Partenaires Segment clés clientèle Flux de Structure revenues de coûts Ressources Canaux de clés distribution 18
- 19. Sur quel élément de la matrice devons nous faire des efforts ? Où sont nos points faibles ? 19
- 20. Voilà la matrice Partenaire Activités Propositio Relations Segment s clés clés ns de adhérents de Qui nous aide ? Que faisons valeur Que clientèle nous ? communiquons Que proposons Auprès de qui nous ? nous ? proposons nous Comment nous nos activités ? interagissons ? Qui aidons Ressources Canaux de nous ? clés distributio Avec quels n moyens réalisons Comment nous nos activités communiquons ? nous ? Comment nous diffusons notre offre ? Structure de coût Flux de revenues Ce que cela nous coûte : argent, temps… Ce que nous recevons ? 20
- 21. A lire pour aller plus loin En librairie : 21
- 22. 22
- 23. 23
Notes de l'éditeur
- Pas facile à partir d’une feuille blanche ! Société fluide comme du sable, et il est difficile de bâtir sur du sable… donc comment faire pour créer du lien et attirer des bénévoles ?
- Les segments de clientèle représentent les groupes d’individus ou d’organisations que l’entreprise vise. Pour définir son offre et servir au mieux leurs intérêts, une entreprise peut distinguer plusieurs segments, selon leur besoins, leurs comportements ou tout autre attribut discriminant (tels que leur les canaux de distributions pour les atteindre, le prix qu’ils acceptent de payer, etc.). Quelques exemples de segments de clientèle : - grand public (“mass market”) : une non segmentation avec une offre identique pour tous les consommateurs, qui vise un volume important, - niche : l’entreprise vise un marché très spécifique, la proposition de valeur est adaptée aux besoins précis d’une clientèle identifiée, - segmenté : des produits qui varient pour s’adapter aux besoins de chaque segment.
- La proposition de valeur fait référence à l’ensemble des produits et services proposés par l’entreprise pour satisfaire un besoin, créant de la sorte une valeur pour un segment clientèle. La valeur peut provenir de caractéristiques quantitatives (eg prix, rapidité d’intervention, puissance, etc.) et qualitatives (eg design, expérience utilisateur, service après-vente, etc.).
- Les canaux de distributions sont les moyens mis en oeuvre par l’entreprise pour délivrer sa proposition de valeur . Ces canaux peuvent être directs (commerciaux, site web) ou indirects (eg. réseau de magasin, magasins partenaires, grossistes), détenus en propre ou par des partenaires.
- La relation adhérent peut être personnifiée ou automatisée et servir trois grands types d’intérêts : l’acquisition de clientèle, la fidélisation, la monté en gamme (“upselling”) .
- Les revenus proviennent du cash générés par les différents segments de clientèle. Il est important de distinguer les “transacting revenues”, revenus liés à des opérations précises et qui se soldent par un gain unique (“deal one-shot”), des revenus récurrents (“recurring revenues)”, échelonnés sur le temps. Il existe de nombreuses manières de générer des revenus, parmi lesquelles :
- Les ressources peuvent être financières, physiques, intellectuelles et humaines : - financières : de nombreux business models nécessitent des ressources (cash, fonds propres, crédits, etc.) et des garanties financières importantes pour se développer, pour acheter du capital ou même pour embaucher, - physiques : cette catégorie comprend tous les actifs tels que les immeubles, les véhicules, les machines, le réseau de distribution, etc. - intellectuelles : la marque, les brevets, les ressources “copyrightées”, la base de données, etc. - humaines : toutes les entreprises dépendent de leurs ressources humaines, pour certaines cela est immédiat et évident, notamment les entreprises de recherche (eg. pharmaceutique) et de consulting.
- Les activités clefs dépendent du modèle économique retenu.
- Les partenariats permettent aux entreprises d’optimiser la création de leur valeur (meilleure gestion de la cyclicité, économies d’échelle, réduction du coût de transfert, partage de ressources, etc.), réduire le risque ou acquérir de nouvelles ressources.
- La structure de coût dépend du modèle économique. Elle est modelée par les partenariats, les ressources et les activités retenus pour créer et délivrer la proposition de valeur, maintenir la relation adhérents, bref générer des revenus.
- A partir de ces 9 éléments, il est ainsi possible de penser un modèle économique en faisant jouer les paramètres. Vous pouvez donc imprimer l’image ci-après (en l’agrandissant) et l’utiliser comme support pour coller des post-it. Cette méthode permet de prendre du recul, penser de manière systémique en considérant les principaux points d’un business - model et leurs relations. A vous de jouer