Scrum is not enough

2 903 vues

Publié le

La mission de Josiane en 2015 : faire émerger une organisation agile.
Son problème : #Scrum is not enough !

Aujourd’hui s'affirme la demande pressante des décideurs pour transformer leur entreprise en organisation agile.
Dans le même temps, la contextualisation de Scrum représente la voie majoritaire pour amener plus d’agilité dans les équipes.
Scrum, organisation agile ? Parle-t-on de la même chose ?
Quelle stratégie adopter ?
Cette session propose de réfléchir à ces questions avec les héros préférés de Christophe : Josiane et Bob, l’éponge agile, déjà présents au ScrumDay 2014.

Publié dans : Direction et management
0 commentaire
4 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
2 903
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
903
Actions
Partages
0
Téléchargements
69
Commentaires
0
J’aime
4
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Scrum is not enough

  1. 1. ORGANISATION AGILE ? SCRUM IS NOT ENOUGH http://rugby-pioneers.blogs.com/rugby/2010/01/
  2. 2. Christophe Keromen accompagnateur agile
 de la performance des organisations www.ckti.com @ckeromen http://fr.slideshare.net/ckti/ www.coactiv.fr @HelloCoactiv
  3. 3. http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/eb/Monumento_a_persona_sentada.jpg JOSIANE 2013
  4. 4. 2014
  5. 5. RESEARCH 2015 ?
  6. 6. début 2015 : Entretien dans le bureau de son N+1 IL FAUT QUE L’ORGANISATION DEVIENNE AGILE !
  7. 7. You are invited to... • v
  8. 8. I - SCRUM ET AU-DELÀ II - L’ORGANISATION AGILE III - TRANSFORMATION AGILE
  9. 9. I - SCRUM ET AU-DELÀ www.camptocamp.org/images/471072/fr/vers-l-infini-et-au-dela
  10. 10. 55% USE SCRUM 73% USE SCRUM OR SCRUM HYBRID VERSION ONE : STATE OF AGILE #8
  11. 11. 12 Que se passe-t-il 
 AVANT ? Que se passe-t-il 
 APRÈS ? Que se passe-t-il 
 PENDANT ?
  12. 12. 13 PO et son Product Backlog avant le Sprint Planning
  13. 13. Déception de Josiane : Scrum n’est qu’un cadre vide http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/eb/Monumento_a_persona_sentada.jpg UNE IDÉE ! BOB, L’ÉPONGE AGILE
  14. 14. Jeet Kun Do : “On absorbe ce qui nous est utile, on rejette ce qui ne l'est pas et on ajoute ce qui nous appartient”
  15. 15. PRATIQUES DE SCRUM OU LIÉES
 APPARUES APRÈS 2001 Rétrospectives Définition de terminé Définition de Prêt Objectif de Sprint Affinage du backlog Tableau des tâches (Scrum Board) d’après Laurent Bossavit Élaboré par des informaticiens, Scrum est conçu comme un ensemble de composants. 
 Il peut ainsi être complété et étendu modulairement.
  16. 16. le produit le service l’équipe Définir et prioriser 
 le fonctionnel ? Mettre 
 en production ? Coordonner Synchroniser ? Produire Réaliser ? Com m ent? Com m ent? Scrum
  17. 17. Agile Marketing Lean UX-Startup Impact Mapping … le  produit   le  service l’équipe Définir et prioriser 
 le fonctionnel ? Mettre 
 en production ? Coordonner Synchroniser ? Produire Réaliser ? DevOps Continous Integration Continuous Delivery
 … Lean Kanban Management visuel Réunions efficaces … Lean Office
 XP - Software craftsmanship
 … Scrum
  18. 18. ? Concevoir Diriger Manager ? Transformer ? Mobiliser 
 l’intelligence 
 Collective ? Accompagner 
 l’évolution 
 des compétences Com m ent? Com m ent? Agile Marketing Lean UX-Startup Impact Mapping … le produit le service l’équipe Définir et prioriser 
 le fonctionnel ? Mettre 
 en production ? Coordonner Synchroniser ? Produire Réaliser ? DevOps Continous Integration Continuous Delivery
 … Lean Kanban Management visuel Réunions efficaces … Lean Office
 XP - Software craftsmanship
 … Scrum
  19. 19. Concevoir Diriger Manager Transformer Mobiliser 
 l’intelligence 
 Collective Accompagner 
 l’évolution 
 des compétences le produit le service l’équipe Définir et prioriser 
 le fonctionnel ? Mettre 
 en production ? Coordonner Synchroniser ? Produire Réaliser ? DevOps Continous Integration Continuous Delivery
 … Lean Kanban Management visuel Réunions efficaces … Lean Office
 XP - Software craftsmanship
 … Scrum Comment changer 
 son monde ? Théorie U Lean Change Management … Personal Kanban GTD, savoir-être Comprendre, ressentir et agir, CNV, Gestion des conflits … Beyond Budgeting Plan Stratégique Participatif Lean management Manager une équipe agile Radical Management 3.0 … Méthodes et techniques de participation Jeux sérieux - Facilitation Tribal Leadership Imaginal Learning … Agile Marketing Lean UX-Startup Impact Mapping …
  20. 20. LES  FICHES  DE  BOB,   L’ÉPONGE  AGILE
  21. 21. Le MANIFESTE AGILE a été rédigé par des informaticiens et se réfère au développement logiciel
 « manifesto for agile software development » Son objectif n’est pas de décrire une organisation agile ! SCRUM IS NOT ENOUGH AGILE-IT ?
  22. 22. ADAPTATION PAR LE FEEDBACK
  23. 23. Autonomie des équipes impliquées Adaptation permanente 
 à l’évolution du contexte De la valeur rapidement et régulièrement EXTENSION DE L’AGILE-IT Démarche virale partant des équipes https://vimeo.com/120775780 Agilité iBP C’est à partir de ces réalités pratiques, et non pas sur la base d’une théorie globale ou structurante, 
 que L’AGILITÉ progresse vers les sphères les plus hautes de l’organisation. Wikipedia
  24. 24. Michael Sahota : Enterprise Agile or Agile Enterprise? http://agilitrix.com/2015/03/enterprise-agile-agile-enterprise/ Première approche : renforcer la performance 
 en se focalisant sur les pratiques, les outils, les processus SCALING AGILE Le terme "agilité à l’échelle" désigne la manière d’étendre les pratiques agiles au niveau de l’entreprise. CHANGEMENT focus sur l’exécution
  25. 25. https://www.flickr.com/photos/magia3e/6234307412/ ITÉRATIONS COURTES => PRISE DE DÉCISION RAPIDE !
  26. 26. PROCESSUS DE DÉCISIONS LENTS, OPAQUES, COMPLEXES ! RÉSISTANCE DE L’ORGANISATION AGILE-IT IS NOT ENOUGH!
  27. 27. II - ORGANISATION AGILE ? http://www.sardegna.se/fauna/fish-school.jpg
  28. 28. vague mélange de flexibilité, 
 de réactivité et d'amélioration de la productivité « Il faut qu’on soit plus AGILES » Quoi de neuf ?
  29. 29. Une ORGANISATION AGILE maintient son leadership : •en introduisant EN PERMANENCE des améliorations sur ses propres marchés, •en se saisissant INSTANTANÉMENT d’opportunités inattendues •et en réagissant RAPIDEMENT aux menaces non prévisibles Nagel, Dove et al., 1991
  30. 30. « reportez-vous au manifeste agile » http://pixabay.com/fr/femme-d-affaires-454874/ « Il faut qu’on soit plus agiles » Changez le comportement de mes équipes Changez vos valeurs de management
  31. 31. Jérome Barrand : 
 "L'entreprise agile, Agir pour une performance durable" et 
 "Le manager agile, Agir autrement pour la survie des entreprises", 
 tous deux publiés chez Dunod. VU D’EN HAUT
  32. 32. Dunod>Informatique & multimédia>Développement>Méthodes, modélisation, UML>Livres d'Ouvrages professionnels>Choisir l'agilité, du développement logiciel à la gouvernance" de Matthieu Boisvert et Sylvie Trudel VU D’EN BAS
  33. 33. Décideurs : entreprise/manager agile Entreprise & gestion > Entreprise et management > Stratégie et politique de l'entreprise PROBLÈME DE COMMUNICATION Planifier la transformation + KPI Réactivité, flexibilité, adaptabilité LENTEUR de la prise de décision Informatique & multimédia > Développement > Méthodes, modélisation, UML Agile-IT Accueillir l’incertitude Valeurs du manifeste agile Itérations très courtes
  34. 34. UNE ORGANISATION QUI S’ADAPTE AU QUOTIDIEN 
 EN MOBILISANT L’INTELLIGENCE COLLECTIVE 
 POUR ATTEINDRE SES OBJECTIFS Décideurs Collaborateurs ObjectifsIntelligence collective adaptation adaptation adaptation turbulences complexité digital incertitudeManagers Fournisseurs Partenaires Clients
  35. 35. http://blog.businessdecision.com/
  36. 36. Jane McConnell The Digital Workplace Les valeurs, attentes et manières de penser qui déterminent comment les PERSONNES et les ORGANISATIONS agissent Où L’ORGANISATION et les OUTILS convergent pour faciliter le changement : processus, structures et accessibilité (personnes et lieux) Quand les PERSONNES et les OUTILS convergent pour servir les objectifs des individus, du métier et de l’entreprise http://fr.slideshare.net/NetJMC/e2-summit2015-netjmc
  37. 37. Ne se résume pas à empiler des pourcentages de projets menés en Agile-IT Est un CHANGEMENT ORGANISATIONNEL… … ou une illusion III - TRANSFORMATION AGILE
  38. 38. Le problème ne semble pas être lié au framework employé versionone 2013-barriers-to-adoption
  39. 39. une perspective pluri-annuelle montre que les organisations se dirigent 
 vers des manières de travailler qui reflètent le principe de la WIREARCHY. http://www.netjmc.com/leadership/wirearchy-in-the-workplace-2/ “UN FLUX DYNAMIQUE ET BI-DIRECTIONNEL DE POUVOIR ET D’AUTORITÉ reposant sur la connaissance, la confiance, la crédibilité et une focalisation sur les résultats, 
 rendu possible par des personnes interconnectées grâce à la technologie." connectarchie ?
  40. 40. http://www.netjmc.com/leadership/wirearchy-in-the-workplace-2/ Jane McConnell
  41. 41. Michael Sahota : Enterprise Agile or Agile Enterprise? http://agilitrix.com/2015/03/enterprise-agile-agile-enterprise/ Première approche : renforcer la performance 
 en se focalisant sur les pratiques, les outils, les processus SCALING AGILE Le terme "agilité à l’échelle" désigne la manière d’étendre les pratiques agiles au niveau de l’entreprise. CHANGEMENT focus sur l’exécution
  42. 42. Deuxième approche : développer l’adaptabilité https://hbr.org/2015/01/we-still-dont-know-the-difference-between-change-and-transformation TRANSFORMATION processus de découverte et d’expérimentation
 beaucoup plus imprévisible, itératif et expérimental "Agile transformation has little to do with Agile 
 and everything to do with organizational change"
  43. 43. VOUS VOUS SOUVENEZ DU N+1 DE JOSIANE ? COMMENT S’Y PRENDRE POUR RATER ? 1- Management par la PEUR
  44. 44. 2 - Le changement, c’est les autres http://goo.gl/fD7sJF
  45. 45. 3 - Pas de temps pour se transformer
  46. 46. http://java.dzone.com/articles/being-agile-about-journey-not Dave Bush QUATRE ÉCUEILS
  47. 47. 1) SCRUM = AGILE Il faut voir au-delà de Scrum qui a été conçu pour de petites équipes. 49
  48. 48. 2) LES VACHES SACRÉES Dans toutes les organisations, il va y avoir des vaches sacrées à sacrifier pour pouvoir progresser : "oui, mais chez nous…" 50 http://pixabay.com/fr/col%C3%A8re-­‐taureau-­‐cornes-­‐des-­‐animaux-­‐46380/
  49. 49. 3) MANAGEMENT NON AGILE Si la production devient agile et auto-organisée alors que le management continue d’insister sur la prédictibilité et le reporting… 51 http://goo.gl/iKEvoV
  50. 50. 4) INDIVIDUS NON AGILES 52 http://pixabay.com/fr/patron-­‐d-­‐affaires-­‐foule-­‐diff%C3%A9rents-­‐2205/ l’agilité commence au niveau individuel par une volonté d’améliorer son quotidien, même si ça ne suffit pas… http://www.ithaquecoaching.com/articles/bonheur-travail-entreprise-liberee-8181.html
  51. 51. “Construire ENSEMBLE une entreprise citoyenne 
 où la LIBERTÉ et la CONFIANCE en ses hommes assurent PERFORMANCE et PÉRENNITÉ“ http://liberteetcie.com/ COMMENT S’Y PRENDRE POUR RÉUSSIR ?
  52. 52. http://www.rupture-douce-le-livre.fr PUB !
  53. 53. Trop de managers pas assez de LEADERS APPRENEZ aux managers 
 à travailler en mode AGILE avec leurs équipes Management’s mandate is to minimize risk 
 and to keep the current system operating. Kotter
  54. 54. FEEDBACK CO-CONSTRUCTION http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/8d/People_jumping_on_the_beach.jpg
  55. 55. IV - JOSIANE UN BILAN ? http://renkrios.deviantart.com/art/The-Matrix-has-Kasumi-168740921
  56. 56. c’est bien au-delà de Scrum et du manifeste et ça demande d’explorer une diversité de domaines Leçon n°1 "Le vide ressenti est une source créative aux possibilités infinies" Lao Tseu L’ORGANISATION AGILE
  57. 57. c’est repenser l’organisation, pas simplement demander aux équipes de changer ! Leçon n°2 TOUT  CHANGEMENT  DEMANDE  SACRIFICE.(Zink)   "Car il ne s'agit pas seulement de tirer votre épingle du jeu, mais de bouleverser tous les rapports du jeu avec des épingles. " Emile Ajar (Romain Gary) L’ORGANISATION AGILE
  58. 58. ça s’impulse d’en haut : vision mais ça se fait AVEC le bas : co-construction Leçon n°3 "Ce n’est pas le changement qu’il faut manager, mais le management qu’il faut changer" Jérôme Barrand L’ORGANISATION AGILE
  59. 59. ça n’est pas un problème de framework mais de changement de modèles mentaux (Senge) Leçon n°4 Peter Senge : "l’Intelligence Collective se construit dans l’action partagée". LesEchos http://goo.gl/nHu68B L’ORGANISATION AGILE
  60. 60. c’est plus simple à dire qu’à faire, sinon depuis 1991… Leçon n°5 L’ORGANISATION AGILE "agility seems to have supplanted all other buzz-words for frequency of usage ." Rick Dove 1992
  61. 61. Transformation d’organisation Kotter (2007) étape 1 : créer un sentiment d’URGENCE
  62. 62. Transformation d’organisation Kotter (2007) étape 1 : créer un sentiment d’URGENCE SYMÉTRIE DES ATTENTIONS prendre soin de nos équipes pour qu’elles prennent soin de nos clients (Académie du service)
  63. 63. JUSQU’À L’AGILE ET AU-DELÀ ! COMMENT ÉCRIRE LES PROCHAINES ÉTAPES ?
  64. 64. www.ckti.com @ckeromen http://fr.slideshare.net/ckti/ www.coactiv.fr @HelloCoactiv
  65. 65. BONUS
  66. 66. DILBERT Prise de décision Gestion de projet
  67. 67. http://www.mom21.org/la-realite-de-la-peur-2/ Et si… Je n’avais pas peur de faire CONFIANCE, J’avais peur d’être abusé Je n’avais pas peur de laisser l’INITIATIVE, J’avais peur qu’elle change de main Je n’avais pas peur de DONNER du pouvoir, J’avais peur de le perdre Je n’avais pas peur d’ESSAYER encore, J’avais peur de me tromper Je n’avais pas peur de faire RÉUSSIR mes collaborateurs, J’avais peur d’être dépassé Je n’avais pas peur d’ABANDONNER le contrôle, J’avais peur de révéler son inutilité http://commons.wikimedia.org/wiki/File:COS_09.JPG
  68. 68. 1. A quelle vitesse pouvez-vous vous restructurer pour un nouveau produit ou service ? 2. Pouvez-vous améliorer votre processus quotidiennement en toute sécurité ? 3. Combien de signatures sont requises pour approuver une idée de produit ? Combien de temps cela prend-il ? 4. Combien de temps s’écoule entre le concept et la mise sur le marché du produit ? 5. Nouez-vous fréquemment des partenariats ? 6. Combien de temps cela prend-il pour conclure un partenariat ? 7. Combien investissez-vous dans l’apprentissage et l’évolution des employés ? QUESTIONS SUR VOTRE AGILITÉ ?
  69. 69. LES DIMENSIONS D’UNE TRANSFORMATION AGILE http://www.it-expertise.com/entreprise-digitale/ Afin de sécuriser l’adoption de l’agilité et de minimiser l’impact sur le modèle opérationnel dans un premier temps, analysez les comportements en vigueur, identifiez les freins à l’adoption de l’agilité et mettez en place les actions sur l’environnement ou les collaborateurs pour en transformer les comportements afin de les aligner avec votre besoin propre d’agilité.
  70. 70. Concevoir Diriger Manager Transformer Mobiliser 
 l’intelligence 
 Collective Accompagner 
 l’évolution 
 des compétences le produit le service l’équipe Définir et prioriser 
 le fonctionnel ? Mettre 
 en production ? Coordonner Synchroniser ? Produire Réaliser ? Scrum Comment changer son monde ? Spirale Dynamique et approche intégrale Théorie U Lean Change Management 65 outils du changement CNV Teal Organizations L’entreprise libérée Beyond Budgeting Radical Management 3.0 Sociocratie Tribal Leadership Appreciative Inquiry Innovation games® Open Agile Adoption Systémique Lean UX-Startup Impact Mapping

×