Conférence qui explique la nécessité des membres d'équipe engagés avant de pouvoir vraiment atteindre un niveau de performance supérieur. Présentation d'exemples concrets et d'un outil pour mesurer la présence de l'engagement et des autres comportements nécessaires à la mise en place d'une équipe performante. S'inspire des principes et des valeurs agiles. Retour des partitipants sur la conférence disponible : http://www.eicesi.fr/actualites-retour-sur-la-conference-l-equipe-projet-se-depl-oie-lyon.asp

1. Charlotte Goudreault, MBA, Maître praticienne en PNL
Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013

2. Notre préambule




Les approches de planification et de contrôle classiques comme la
gestion intégrée «Contenu-délais-coûts» ou la valeur acquise, focalisent
surtout sur la mesure de la performance en termes de respect des
délais et des budgets
Les variations de temps et de coûts mesurent au mieux des
symptômes et ne permettent pas de statuer sur les causes de ces
variations, ni de les prévenir si elles sont négatives (il est trop tard
pour prévenir)
C'est certes plus facile de mesurer des variations de temps et de
coûts que de mesurer l'engagement et le dynamisme des parties
prenantes d'un projet
Cependant, sans un engagement fort et soutenu des parties
prenantes, engagement autant individuel que collectif, il n'y aura pas
de bonne performance en termes de délais et de coûts, et encore
moins en termes de réalisation des bénéfices de projet
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
2

3. L’objectif de cette conférence

Dans un premier temps, démontrer que



l'engagement des parties prenantes n’est pas
facilement acquis, qu’il précède la performance en
termes de respect des contenus, échéanciers et coûts
la force et le maintien de cet engagement sont
essentiels à la bonne performance et au succès d'un
projet
Dans un deuxième temps, présenter une approche
et des outils, inspirés des techniques «agiles» et basés sur
nos propres expériences en projet, permettant de bâtir et
de maintenir l'engagement des équipes de projets et, ce
faisant, d'augmenter le niveau de performance et de
succès des projets
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
3

4. Contenu de la conférence






La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle
Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les
coûts»
Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs
de la performance
Les conditions de l’engagement continu
La gestion de projet Agile au service de l’alignement et de la vraie raison
d’être d’un projet
Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement
◦ Le «last planner»
◦ La mesure collective de la performance d’équipe

Assurer la «haute performance» en continu
◦ L’amélioration continue en cours de projet

Conclusions
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
4

5. La raison d’être des projets et l’environnement
turbulent du 21e siècle
Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les
délais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels et engagement
comme prédécesseurs de la performance
L’équipe se
dépl’oie
Les conditions de l’engagement en continu
La gestion de projet Agile au service de
l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet
Planifier et mesurer la «performance»: commencer
par le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
Conclusions
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
5

6. La notion de succès
en projet?
La notion de « qualité »
en projet?
La destination
Le voyage
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
6

7. Meilleures
pratiques
(savoir-faire)
Organisation du travail
pour optimiser
l’utilisation des
ressources … et
atteindre les objectifs
Gestion ET
LIVRAISON des
attentes des parties
prenantes
Gestion
de projet
Communication et
collaboration
continues
Utilisation d’un
processus pratique de
gestion . . .
avec un but
clairement défini
Suivi & Contrôle
Planification
Clôture
Démarrage
Exécution
Meilleurs
comportements
(savoir-être)
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
7

8. Le 21e siècle: la naissance de l’Ère des projets
Un ensemble de tendances qui favorisent le besoin
d’innover... donc la multiplication des projets:







Globalisation des marchés (compétition)
Fenêtres d’opportunités plus petites
Le « Time to Market » de plus en plus rapide
Production « à la demande »
Ressources de plus en plus limitées
Le « meilleur, plus vite, moins cher » (BFC)
Beaucoup de turbulence et d’incertitude dans un
environnement en changement permanent
o D’où la nécessité de récupérer des bénéfices le plus
rapidement possible avant que les conditions deviennent
défavorables
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
8

9. Nature volatile des équipes de projets
Les personnes qui travaillent sur des projets dans une
organisation typique:





ont à travailler sur plusieurs projets à la fois
participent à des projets qui sont multidisciplinaires et
impliquent plusieurs services
partagent leur temps entre des tâches récurrentes (opérations) et
du travail de projet
travaillent sur un ensemble de projets et autres activités dont la
priorité pour l’organisation n’est pas claire
… en conséquence, décident elles-mêmes sur quel projet elles
travaillent, à moins d’urgences imposées par leur patron
(l’urgence du jour)
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
9

10. Nature volatile des équipes de projets
Et en plus…..
https://www.youtube.com/watch?v=Dv0kfraGP9w
https://www.youtube.com/watch?v=ddkBMWafLSQ
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
10

11. La nature de NOTRE environnement d’affaires ET la nature de NOS
humains nous forcent à passer en mode agile (adaptatif)
Ce n’est plus ÇA
Ils font ce qu’on leur demande !!!!
…MAIS
ÇA
J’espère qu’ils savent ce qu’ils font
et qu’ils veulent le faire !!
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
11

12. L’enjeu No. 1 de la gestion de projets...
Aligner les différents intérêts afin
d’obtenir l’engagement des individus!
La perfection des moyens et la
confusion des buts semblent
caractériser notre époque.
Albert Einstein
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
12

13. De la nécessité d’aligner les différents intérêts
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
13

14. La raison d’être des projets et l’environnement
turbulent du 21e siècle
Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les
délais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels et engagement
comme prédécesseurs de la performance
L’équipe se
dépl’oie
Les conditions de l’engagement en continu
La gestion de projet Agile au service de
l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet
Planifier et mesurer la «performance»: commencer
par le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
Conclusions
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
14

15. La gestion d'un projet en mode TRADITIONNEL c'est:
dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent
(très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse)
(OÙ)
un ensemble limité de personnes qui
font de façon conflictuelle, plus souvent en s'affrontant qu'en
collaborant
(ratio extrant/intrant sous-optimal)
(QUI RESTREINT NON ALIGNÉ)
QUI RESTREINT NON ALIGNÉ=
LES ENTREPRISES EXÉCUTANTES DES LIVRABLES =
Les firmes d'experts et de matérialisation des
«spécifications» (entrepreneurs en construction,
fournisseurs etc.), n'ayant pas toujours des objectifs
individuels et corporatifs convergents
.
RESULTATS: ??
(COMMENT, QUAND ET COMBIEN conflictuels et chaotiques)
- Désaccord constant entre les parties prenantes, confrontations
contractuelles et litiges fréquents
- Livraison en silos techniques, l'intégration des divers livrables se
faisant ultimement sur les chantiers avec des correctifs à grands
frais et des délais additionnels
- Les parties prenantes (le QUI qui réalise et le QUI qui reçoit-le
POUR QUI - pas les mêmes parties prenantes) se perçoivent plus
comme des adversaires que comme des partenaires avec une
approche «gagnant-perdant» plutôt qu'une approche «gagnantgagnant»
EFFICIENCE SUB-OPTIMALE (E1)
des choses devant respecter un délai et un budget pas toujours réalisteS
(pas nécesssairement les bons extrants)
(QUOI LIVRÉ incluant le QUAND et le COMBIEN, POUR QUI RESTREINT,
souvent sans savoir POURQUOI)
QUOI LIVRÉ=
- Une solution livrée selon «les spécifications» n'étant pas nécessairement en
lignes avec les besoins qui seront confirmés à travers le POUR QUOI UTILISÉ
(toute distorsion entre le QUOI et le POURQUOI se traduit en PERTE de
BÉNÉFICES et a une valeur de projet inférieure)
- Une solution livrée dans «les temps et les coûts», le QUAND et le COMBIEN
étant perçus comme des objectifs/des «livrables additionnels» que traités
comme des contraintes
.
Un POURQUOI=
basé sur des spécifications rigides plutôt que sur des besoins (requirements) qui
peuvent évoluer
.
Un POUR QUI RESTREINT=
LE DONNEUR D'ORDRE, CELUI QUI PAYE, PAS NÉCESSAIREMENT CEUX QUI
UTILISENT ET PAS CEUX QUI EXÉCUTENT=
Exclut les parties-prenantes exécutantes et autres impactées par le projet, les
unes perçues comme des adversaires, les autres tout simplement ignorées
EFFICACITÉ IMPOSSIBLE À MESURER (E2) ????
PRODUCTIVITÉ = E1 X E2?? = PERFORMANCE NON MESURABLE
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
15

16. 1. Environ 40% des projets ne livrent aucun
résultat mesurable
2. Des 60% qui restent:
• Plus de la moitié (55%) ne réussissent pas à
livrer complètement les bénéfices d’affaires
disponibles….manquant souvent la cible de
plus de 50%
http://productivity.businessspectator.com.au/sites/productivity.businessspectator.com.au/files/THE%20PRODUCTIVITY%20IMPLEMENT
ATION%20CHALLENGE_0.pdf
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
16

17. «Sans une approche structurée, comme la gestion
de la réalisation des bénéfices de projets, la plupart
des organisations réalisent probablement entre 10%
et 25% des bénéfices potentiels»
SOURCE: Gerald Bradley, «Benefits Realisation
Management», 2nd edition, Gower, 2010
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
17

18. Gestion de projet plus performante
Gestion de projet efficiente
La GP traditionnelle atteint AU MIEUX le niveau 4,
soit 50 % de la valeur possible
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013

19. La raison d’être des projets et l’environnement
turbulent du 21e siècle
Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les
délais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels et engagement
comme prédécesseurs de la performance
L’équipe se
dépl’oie
Les conditions de l’engagement en continu
La gestion de projet Agile au service de
l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet
Planifier et mesurer la «performance»: commencer
par le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
Conclusions
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
19

20. De la nécessité d’être aligné
Bure
au d
Char
e pro
gés
jets
tech
de p
nicie
rojet
Cher
ns
cheu
Chef
rs
s Ex
Noya
pertis
ux o
e
Haut
péra
e dir
tionn
ectio
els
n
L’enjeu majeur =
l’alignement des parties
prenantes EN CONTINU
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
20

21. https://www.youtube.com/watch?v=SFHmlMZFfvI
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013

22. http://www.youtube.com/watch?v=cs0Qet7pauQ
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013

23. L’ENGAGEMENT PRÉCÈDE LA
PERFORMANCE D’UN PROJET
LES INTÉRÊTS
PERSONNELS
DICTENT
L’ENGAGEMENT
LE «PAIEMENT» DES
BÉNÉFICES ASSURE UNE
PERFORMANCE DURABLE
ET LE SUCCÈS ULTIME DU
PROJET
TEMPS
C.Emond et Charlotte Goudreault
C. Goudreault
Quali•Scope et Quali•Scope 2012
2013

24. http://www.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx
C.Emond et Charlotte Goudreault
C. Goudreault
Quali•Scope et Quali•Scope 2012
2013

25. La raison d’être des projets et l’environnement
turbulent du 21e siècle
Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les
délais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels et engagement
comme prédécesseurs de la performance
L’équipe se
dépl’oie
Les conditions de l’engagement en continu
La gestion de projet Agile au service de
l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet
Planifier et mesurer la «performance»: commencer
par le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
Conclusions
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
25

26. CONDITION
8 conditions
essentielles à
l’émergence
d’un
engagement
collectif et
durable
SINON
SENTIMENT
D’URGENCE
GÉNÉRALISÉ
AUCUN
CHANGEMENT
GLOBAL
CONFIANCE
MUTUELLE
SABOTAGE
VISION
COMMUNE
CONFUSION
COMPÉTENCES
ANXIÉTÉ
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
26

27. CONDITION
8 conditions
essentielles à
l’émergence
d’un
engagement
collectif et
durable
SINON
RESSOURCES
COLÈRE
RECONNAISSANCE
(incitatifs)
CHANGEMENT
ALÉATOIRE
PLAN D’ACTION
PARTICIPATIF
FAUX
DÉMARRAGE
BÉNÉFICES
MUTUELS
RAPIDES À
COURT TERME
DÉCOURAGEMENT ET
PERTE DE
MOMENTUM
(courbe de Rogers)
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
27

28. La raison d’être des projets et l’environnement
turbulent du 21e siècle
Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les
délais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels et engagement
comme prédécesseurs de la performance
L’équipe se
dépl’oie
Les conditions de l’engagement en continu
La gestion de projet Agile au service de
l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet
Planifier et mesurer la «performance»: commencer
par le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
Conclusions
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
28

29. 4 principaux outils
10 principes
1. Responsabilisation , autoorganisation et leadership
distribué (P1)
2. Capacité (P2)
3. Désirabilité (P3)
4. Créativité et adaptabilité (P4)
1. Planification participative
dynamique (O1)
2. Livraisons fréquentes (O2)
3. Espaces collaboratifs et
réunions d’alignement
fréquentes (O3)
4. PPC (Pourcent promesses
complétées - «valeur
‘réelle’ acquise») (O4)
5. Simplicité (P5)
4 valeurs
1. L’humain au centre des
projets (V1)
2. Se faire mutuellement
confiance , être solidaires
et collaborer plutôt que
contrôler (V2)
3. S’adapter et vivre ensemble
le changement (V3)
4. Des bénéfices pour tous
(V4)
Management
Bio-Agile
6. Management par promesses
(P6)
7. Équipes intégrées (P7)
8. Proximité (P8)
9. Pas de surprise (P9)
10.Accélération des bénéfices
(P10)
Cadre
conceptuel
«Agile»
(rev03, 2013)
http://fr.slideshare.net/claudee/confrence-bioteams-curitiba
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
29

30. «Bénéfices et valeur» POUR QUI et QUAND?
• POUR QUI:
• TOUTES les parties prenantes du projet… ceci inclut
l’équipe de projet directement assignée à sa réalisation
• QUAND:
• APRÈS la fin du projet et/ou le transfert des premiers
livrables… parfois pour plusieurs années, pour les parties
prenantes qui utilisent les livrables du projet
• DURANT la réalisation du projet et de chacune de ses
phases, À LA FOIS pour les utilisateurs des futurs livrables et
pour ceux qui les réalisent
C.Emond et Charlotte Goudreault
C. Goudreault
Quali•Scope et Quali•Scope 2012
2013

31. La gestion d'un projet en mode AGILE c'est:
dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent
(très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse)
(OÙ)
L'ensemble des parties prenantes du projet
COLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui
(ALIGNEMENT DU QUI)
réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun,
AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ
ET ADAPTABILITÉ
LES bonnes choses, soit
LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS
(BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS)
(AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)
QUI ALLIGNÉ = Une équipe de projet intégrée (P7)
= Toutes les parties prenantes qui, grâce à:
- des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4)
- une vision partagée des objectifs du projet
(son POURQUOI, sa raison d'être)
- des intérêts convergents (V4)
- une mesure commune du succès (P10)
- des connaissances requises ET des ressources
suffisantes (P2)
- des comportements collaboratifs (V2)
et sont engagées à réussir ensemble (P3)
.
ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1)
RÉSULTATS:
réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES
(COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment:
- une ouverture et une capacité de s'adapter au changement (V3,P2)
+ une structure, une organisation, des outils, des technologies
flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources
suffisantes (P2)
+ des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2),
réactives, flexibles et adaptables
+ une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9)
+ l'apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10)
- des pratiques de veille et d'innovation (P4) axées sur
la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10)
- des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration
(V1,V2)
AGILITÉ OPTIMALE DANS L'EXÉCUTION DU PROJET (A2)
LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE
MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4):
.
- DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3)
- ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET
MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4)
(POURQUOI)
- POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4)
(POUR QUI)
.
.
.
.
BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V)
PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
31

32. Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité»
La formule de motivation de Vroom
Attentes sur les
réalisations
associées aux
Efforts
(ma capacité)
X
Attentes sur
les résultats
associés aux
Réalisations
(les possibilités
de retour)
Valence ou
valeur du
Résultat
=
X
Niveau de
motivation
(ce que ça
représente
pour moi)
«CAPACITÉ»
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
32

33. Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité»
Capacité = Voir + Savoir + Pouvoir
 Voir = Connaissance partagée du contexte = le quoi et le
pourquoi
 Savoir = Expertise, connaissance technique = le comment
 Pouvoir = «savoir-faire», expérience, outils et autres
ressources requises…..et disponibilité individuelle (dans
un contexte multiprojet/multitâche, n’est certainement pas
égale à 100 %)
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
33

34. Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité»
La formule de motivation de Vroom
Attentes sur les
réalisations
associées aux
Efforts
(ma capacité)
X
Attentes sur
les résultats
associés aux
Réalisations
(les possibilités
de retour)
Valence ou
valeur du
Résultat
=
X
Niveau de
motivation
(ce que ça
représente
pour moi)
«DÉSIRABILITÉ»
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
34

35. Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité»
Désirabilité = Vouloir = condition essentielle à collaborer
en équipe
 Le «what’s in it for me»
 Les bénéfices personnels associés à faire ce projet ou cette
partie du projet
 Les intérêts et le retour sur l’effort…. Les individus aussi
essaient de maximiser le ratio «valeur/effort»……pour eux
mêmes
 Dans un contexte multiprojet/multitâche, c’est un enjeu
important à gérer
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
35

36. «Les principes des Équipes intégrées et de Proximité»
et la composition de l’équipe de projet en mode Agile
L’équipe inclut toutes les
parties prenantes, y
compris les utilisateurs
ultimes des livrables,
autant que possible
UTILISATEURSS
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
36

37. La GP agile permet d’atteindre les niveaux 5, 6 ou 7
soit la valeur optimale d’un projet
Gestion de projet agile
= performance optimale
Gestion de projet plus performante
Gestion de projet efficiente
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013

38. La raison d’être des projets et l’environnement
turbulent du 21e siècle
Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les
délais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels et engagement
comme prédécesseurs de la performance
L’équipe se
dépl’oie
Les conditions de l’engagement en continu
La gestion de projet Agile au service de
l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet
Planifier et mesurer la «performance»:
commencer par le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
Conclusions
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
38

39. «Alignement et Engagement» =
1. Demander les attentes des
membres de l’équipe de projet
AVANT même de planifier le
projet, AFIN D’EN TENIR COMPTE
DANS LA PLANIFICATION ET LE
SUIVI DU PROJET
Exemple
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
39

40. «Alignement et Engagement» =
2. Planifier ensemble
«Le principe de Responsabilisation» (dernier planificateur)
Collaborative planning and execution through the «Last Planner System»™
™ Lean Construction Institute
• Qui est le dernier planificateur ?
– Celui/celle qui va faire le travail (concepteur, fournisseur, soustraitant, installateur, «utilisateur»)
• Principes de base:
− Planification participative – celui qui fait le travail est celui
qui fait les promesses
− Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le
contrôle de son travail
− Le «comment» est source de bénéfices pour l’exécutant
(reconnaissance, croissance)
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
40

41. «Alignement et Engagement» =
2. Planifier ensemble
Planifier ensemble en tenant compte des ATTENTES, de la CAPACITÉ
et de la DÉSIRABILITÉ pour chacun
La monde du PMBoK
SDP/WBS
La monde de la GP Agile
Kanban/Scrumban/Story Board
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
41

42. «Alignement et Engagement» =
3. Mesurer «satisfaction personnelle»
et performance d’équipe ensemble
Mesurer la «satisfaction personnelle» et la performance d’équipe le plus
tôt possible et aussi souvent que nécessaire (SCRUM +, périodiquement,
fin d’étape, lors de changements importants, etc.)
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
42

43. «Alignement et Engagement» =
3. Mesurer «satisfaction personnelle»
et performance d’équipe ensemble
Source:
«Le management de
l’intelligence collective»,
Olivier Zara
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
43

44. «Alignement et Engagement» =
3. Mesurer «satisfaction personnelle»
et performance d’équipe ensemble
Autre façon de répondre au questionnaire de Zara sur la
performance d’équipe et…..
….. pour la mesurer ensemble
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
44

45. «Alignement et Engagement» =
3. Mesurer «satisfaction personnelle»
et performance d’équipe ensemble
Exemple
Nouvelle équipe ( 1 mois)
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
45

46. La raison d’être des projets et l’environnement
turbulent du 21e siècle
Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les
délais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels et engagement
comme prédécesseurs de la performance
L’équipe se
dépl’oie
Les conditions de l’engagement en continu
La gestion de projet Agile au service de
l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet
Planifier et mesurer la «performance»:
commencer par le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
Conclusions
C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2013
46

47. Maintien ET AUGMENTATION de
l’alignement et de l’engagement =
4. Rétrospectives et intégration
immédiate des leçons apprises
«Post-mortem», bilans, «revues», «rétrospectives» et intégration
des «leçons apprises» en continu
• Revue de sprint/étape: discussion de ce qui a été fait pendant le sprint
et, à partir de cette information et des changements apportés au carnet
du produit (product backlog), discussion de ce qui sera fait au cours du
prochain sprint = bilan de type «contenu technique»
• Rétrospective de sprint/étape: discussion du déroulement du dernier
sprint du point de vue des individus, des relations interpersonnelles, des
processus et des outils, afin de déterminer et prioriser les éléments du
sprint qui ont été un succès, mais aussi ceux qui pourraient être
améliorés = bilan de type «contenant», «processus», «contenu
comportemental», bénéfices / valeur pour les individus
Source: Scrum Guide (français), Scrum Alliance, février 2010
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48. Maintien ET AUGMENTATION de
l’alignement et de l’engagement =
4. Rétrospectives et intégration
immédiate des leçons apprises
La rétrospective «Étoile de mer»
• Amener les gens à écrire des choses
sur ce diagramme de dispersion des
différents points mentionnés est une
technique visuelle d'estimation de la
santé globale de votre projet … et de
ce qui est possible d’améliorer
• La plupart des thèmes de cette étoile
de mer permettent aux gens de
proposer des actions concrètes
d’amélioration au lieu de simplement
dire que quelque chose ne marche
pas.
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49. Maintien ET AUGMENTATION de
l’alignement et de l’engagement =
4. Rétrospectives et intégration
immédiate des leçons apprises
«Étoile de mer» simplifiée
http://www.thekua.com/rant/2006/03/theretrospective-starfish
https://agilarium.wikispaces.com/La+r%C3%A9trospective+en+%C3%A9toile+de+mer
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50. «Alignement et Engagement» =
3. Mesurer «satisfaction personnelle»
et performance d’équipe ensemble
Nouvelle équipe ( 1 mois)
Exemple
Équipiers de longue date ( 18 mois)
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51. La raison d’être des projets et l’environnement
turbulent du 21e siècle
Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les
délais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels et engagement
comme prédécesseurs de la performance
L’équipe se
dépl’oie
Les conditions de l’engagement en continu
La gestion de projet Agile au service de
l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet
Planifier et mesurer la «performance»:
commencer par le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
Conclusions
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52. 8 conditions pour l’émergence d’un engagement collectif et durable
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53. Le rêve de tout gestionnaire de projet!
Est-ce que toutes les parties prenantes
du projet partagent, au moins en partie,
le même rêve ?
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54. “Un projet est une structure temporaire créée pour livrer un ensemble entendu
de résultats, de bénéfices et de valeur d’affaires autant qu’individuels*…Nous
avons le choix de livrer «des projets, des programmes et des portefeuilles» - la
vision orthodoxe - ou de livrer «des résultats, des bénéfices et de la valeur»
pour tous*”
*notre ajout
Gestion de projet Agile
Délais
& Coûts
Jed Simms
BÉNÉFICES
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55. https://www.youtube.com/watch?v=9F2vEDFiAEg
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56. C.Emond et C. Goudreault
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57. Questions et discussion
www.qualiscope.ca
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58. claude.emond@qualiscope.ca
charlotte.goudreault@qualiscope.ca
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