Lean Management pour les PME
10 décembre 2014

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Les Basiques du Lean

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La réalité des processus
Ce qui est en théorie…..

… est probablement plutôt ….

… mais pourrait être

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Les ‘gaspillages’ selon le Lean Management
Tout processus contient des gaspillages conséquents en
termes de temps passé ou...
Lean Management
La démarche Lean est souvent représentée dans la forme d’une maison,
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Une organisation et de...
Créer une Base Stable
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efficace
5S – Définition et Objectifs

Une méthode de
création et de maintien
en ordre d’un lieu de
travail organisé, propice
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Trier, Débarrasser

En cas de doute, jetez-le !
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S2 – Seiton

Ranger, Ordonner

La nouvelle organisation doit être
claire pour tout le monde
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Après rangement
S3 – Seiso

Nettoyer

Comment éviter un retour
en arrière?
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S4 – Seiketsu

Revoir fréquemment 1 à 3
- Documenter,
- Développer des standards

Le maintien de l’ordre doit faire
partie...
S5 – Shitsuke

Former et impliquer
CHECKLIST 5S
Atelier

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# Questions
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Exemple de checklist 5S
Audit 5S
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Audité par
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1. Trier

Elément à vérifier
Est-ce q...
Pourquoi les 5S ?
Efficacité
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Contrôle

Sécurité
Satisfaction

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Discipline
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Un standard
 Une règle, une procédure ou un exemple qui définit clairement les attentes

 Ses caractéristiques
 Est spé...
Exemples de standard
STD-003 – Gestion des Archives Achats Stockés
Objectif

Définir le processus d’archivage des factures...
Standards
Un standard est la meilleure méthode actuellement connue qui, en toute
sécurité, permet de fabriquer ou fournir ...
PDCA – La méthode de base de l’amélioration

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« Si vous prenez ce panneau, vous allez
aussi prendre le pont »

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Management visuel
Même un étranger comprend ce qui se passe

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D’autres exemples

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Suivi d’activité, heure par heure
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Le Lean : Un système de management
Rendre visible et reconnaître
la performance

Intelligence Collective
Favoriser la remi...
Lean Management
La démarche Lean est souvent représentée dans la forme d’une maison,
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Une organisation et d...
Kaizen, ou l’Amélioration Continue
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Succès

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Lean Management pour les PME

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Peter Klym Management / Lean Business France
Operational Excellence Consultancy and Training

Peter Klym


UK-born, curre...
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Lean Management pour les PME

  1. 1. Lean Management pour les PME 10 décembre 2014 1
  2. 2. Les Basiques du Lean 2
  3. 3. La réalité des processus Ce qui est en théorie….. … est probablement plutôt …. … mais pourrait être 3
  4. 4. Les ‘gaspillages’ selon le Lean Management Tout processus contient des gaspillages conséquents en termes de temps passé ou d’activités Erreurs, Retraitements Défauts Mouvements / déplacements superflus Attentes Processus inutiles, Surqualité Surproduction / Anticipation Sous-Utilisation Ressources et Compétences Transport de produits, documents  4 Le temps qui passe Stocks / En cours Valeur ajoutée Gaspillage Le Lean Management est une stratégie visant la réduction du temps
  5. 5. Lean Management La démarche Lean est souvent représentée dans la forme d’une maison, • • • • 5 Une organisation et des modes de fonctionnements claires créant une base stable Des murs représentant un engagement à l’optimisation et à la qualité des processus Un toit ‘protecteur’ construit autour de pratiques managériales adaptées… …. le tout créant les conditions de vie permettant à chacun de faire un petit peu mieux, tous les jours, travaillant ainsi ensemble pour développer la compétitivité de l’entreprise. Bonnes Pratiques Managériales Optimisation Processus Elimination Gaspillages Mesures et Indicateurs Amélioration Continue Développement Personnel et Collectif Qualité à la Source Prévention et Résolution des Problèmes Management des Risques Organisation / Standards
  6. 6. Créer une Base Stable 3 Outils Simples Standards 5S Management Visuel 6 Lieu de travail ordonné et efficace
  7. 7. 5S – Définition et Objectifs Une méthode de création et de maintien en ordre d’un lieu de travail organisé, propice à une meilleure performance. 7
  8. 8. S1 – Seiri Trier, Débarrasser En cas de doute, jetez-le ! 8
  9. 9. Avant 9 Après tri
  10. 10. S2 – Seiton Ranger, Ordonner La nouvelle organisation doit être claire pour tout le monde 10
  11. 11. Avant 11 Après rangement
  12. 12. S3 – Seiso Nettoyer Comment éviter un retour en arrière? 12
  13. 13. S4 – Seiketsu Revoir fréquemment 1 à 3 - Documenter, - Développer des standards Le maintien de l’ordre doit faire partie du travail du tous les jours 13
  14. 14. S5 – Shitsuke Former et impliquer CHECKLIST 5S Atelier Atelier 1 Total # Questions Moyenne SEIRI 11 6 1,8 DATE: SEITO 9 11 0,8 SEISO N 7 8 0,9 SEIKETSU 1 4 0,3 SHITSUK E 5 5 1,0 Développer le discipline nécessaire 14 TOTAL 33 34 1,0
  15. 15. Exemple de checklist 5S Audit 5S Zone Audité par Date CHECKLIST 5S CHK-001 5S No 1. Trier Elément à vérifier Est-ce que la zone contient autre chose que des archives achats stockés? 1 Si le critère est satisfait, notez 1 dans la colonne 'Oui' Archives Si le critère n'est pas satisfait, notez 0 dans la colonne 'Non', et indiquez la raison dans les commentaires Critère Poids Il n'y a que des boîtes d'archives dans la zone 2 0 2 Classement par ordre numérique de fournisseur Toutes les boîtes d'archives sont classées par ordre numérique de fournisseur (en dehors du classement des fournisseurs trop volumineux) 4 3 2. Ranger Les échéances se suivent dans une même boîté d'archives Dans deux boîtes d'archives prises au hasard, toutes les échéances se suivent 4 3 0 4 Toutes les archives sont rangées le vendredi soir Il ne reste pas des archives à ranger sur les bureaux des comptables ni ailleurs sur le plateforme 3. Nettoyer 5 Propriété du zone L'espace de rangements est propre, il n'y a pas de documents en dehors des boîtes d'archives 2 6 Affichage du standard Le standard STD-003 Gestion des Archives Achats Stockés est affiché dans la zone 2 7 Fréquence des contrôles Le dernier audit date d'il y a moins de dix jours calendaires. 3 0 4. Standardiser 0 5. Pérenniser 0 Résultat Audit 15 0% Oui Non Commentaires / Actions
  16. 16. Pourquoi les 5S ? Efficacité Qualité Contrôle Sécurité Satisfaction Rigueur Discipline 16
  17. 17. 17
  18. 18. Un standard  Une règle, une procédure ou un exemple qui définit clairement les attentes  Ses caractéristiques  Est spécifique, basé sur l’analyse et des faits et des données  Doit être suivi à la lettre  Est documenté et doit être communiqué aux personnes concernées Documentation Cadence / Capacité Aménagement Séquence Rigueur 18
  19. 19. Exemples de standard STD-003 – Gestion des Archives Achats Stockés Objectif Définir le processus d’archivage des factures Achats Stockés Pourquoi? Adopter un mode de fonctionnement commun afin de garantir la traçabilité des archives L’archivage des factures Achats Stockés doit respecter les règles suivantes : 1 2 Classement par ordre numérique de fournisseur 3 On ne se permet pas simplement de poser là où il y a de la place – en cas de besoin, on prend le temps de déplacer d’autres archives pour créer de la place. 4 Les échéances doivent se suivre dans une même boîte d’archives 5 19 Fréquence une fois par semaine (le vendredi) Le rangement des archives est passé en revue à la fin de chaque semaine en utilisant le checklist CHK-001
  20. 20. Standards Un standard est la meilleure méthode actuellement connue qui, en toute sécurité, permet de fabriquer ou fournir des produits ou des services qui répondent aux attentes des clients. A quoi servent les Standards? Capture les connaissances des opérateurs Permet un même niveau de performance entre opérateurs Une base de la formation Rend plus facile l’identification des écarts Une base de l’amélioration continue 20
  21. 21. PDCA – La méthode de base de l’amélioration STANDARD 21
  22. 22. 22
  23. 23. « Si vous prenez ce panneau, vous allez aussi prendre le pont » 23
  24. 24. Management visuel Même un étranger comprend ce qui se passe 24
  25. 25. D’autres exemples 25
  26. 26. Suivi d’activité, heure par heure Heure Réel / Plan Cumul Difference 7.00 - 8.00 30 / 30 30 /30 0 8.00 – 9.00 23 / 30 53 / 60 -7 Raison Action Takt Time = 120 secondes 7 unités refusées CQ Faire analyse des causes racines Temps de Cycle = 590 secondes 10.00 – 11.00 30 / 30 83 / 90 0 11.00 – 12.00 15 /15 98 / 105 0 Equipe = 12.00 – 13.00 30 / 30 128 / 135 0 5 personnes 7 135 / 135 0 Heures Suppléme ntaires 26 15 minutes
  27. 27. L’Amélioration Continue 27
  28. 28. Le Lean : Un système de management Rendre visible et reconnaître la performance Intelligence Collective Favoriser la remise en cause et le progrès permanent Le travail en groupe et en équipe Responsabiliser et redonner du sens au terrain Développer la polyvalence Règles, standards et procédures Positionnement des attentes du clients au centre de l’entreprise Contrôles et Management Visuels en temps réel Traitement des problèmes à la source Partage des gains « Quoi » et « comment » plutôt que « qui » Le ‘système’ humain est garant de la performance de l’organisation 28
  29. 29. Lean Management La démarche Lean est souvent représentée dans la forme d’une maison, • • • • 29 Une organisation et des modes de fonctionnements claires créant une base stable Des murs représentant un engagement à l’optimisation et à la qualité des processus Un toit ‘protecteur’ construit autour de pratiques managériales adaptées… …. le tout créant les conditions de vie permettant à chacun de faire un petit peu mieux, tous les jours, travaillant ainsi ensemble pour développer la compétitivité de l’entreprise. Bonnes Pratiques Managériales Optimisation Processus Elimination Gaspillages Mesures et Indicateurs Amélioration Continue Développement Personnel et Collectif Qualité à la Source Prévention et Résolution des Problèmes Management des Risques Organisation / Standards
  30. 30. Kaizen, ou l’Amélioration Continue Mesurer la Réalité Recommencer Célébrer les Succès En faire le standard Identifier Gaspillages Mesurer Résultats Planifier Améliorations Obtenir Consensus 30 Apporter Changements Vérifier Changements
  31. 31. Kaizen ou L’Amélioration Continue 31
  32. 32. 32
  33. 33. 33
  34. 34. Lean Management pour les PME A P Standards 5S Management Visuel C 34 D
  35. 35. Peter Klym Management / Lean Business France Operational Excellence Consultancy and Training Peter Klym  UK-born, currently based near Toulouse in the south-west of France  Works both directly with customers or on a subcontractor basis  Available for assignments in France and internationally  30 years of experience in both industries and service sectors  Consultant since 2008 Websites : www.leanbusiness.fr http://international.leanbusiness.fr Email : peter.klym@leanbusiness.fr Téléphone : +33 6 84 52 77 70

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