Convergence approches processus / compétencesNul ne conteste semble-t-il que les compétences soient une condition de laper...
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Convergence Approches processus et Compétences

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Convergence Approches processus et Compétences

  1. 1. Convergence approches processus / compétencesNul ne conteste semble-t-il que les compétences soient une condition de laperformance des entreprises.D’importance relative variable selon le type d’entreprise (fortement automatisée oupas, à forte technicité ou pas …) la gestion des compétences bénéficie toujoursd’une attention particulière dans l’organisation d’une entreprise, en tant quecomposante de la gestion des ressources humaines.Dans le domaine de l’organisation, l’approche processus a également sa place dansles bonnes pratiques au service de la performance.Cet article porte sur les liens entre ces deux champs d’intervention. Sont-ilssuffisamment articulés ? Peut-on faire mieux et comment ? Pour quels bénéfices entermes d’organisation et de performance ?Dans les entreprises la question des compétences est principalement traitée auniveau individuel, grâce à des outils RH diversifiés : fiches de fonctions ou de postes,référentiels emplois, référentiels de compétences et aussi conventions collectives.En terme d’évaluation, le plus souvent, il appartient au hiérarchique d’évaluer lescompétences de ses collaborateurs et de formaliser les résultats, par exemple, àl’issue des entretiens individuels. Cette évaluation peut conduire à l’identification debesoins de progrès, pour lesquels sont mobilisés des moyens tels que la formation,etc. Tout cela est rôdé et fonctionne souvent de manière satisfaisante.On constate cependant que cet ensemble d’informations (résultats d’évaluations,axes de progrès …) est le plus souvent défini et exploité dans une perspectiveindividuelle sans exploitation au niveau collectif d’un processus, par exemple, là oùse concrétise la performance !Le plus souvent, le lien entre compétences et processus se réduit au principe globalde ressources (humaines et matérielles) contribuant à la maîtrise et l’efficacité desprocessus, comme le montre le schéma classique reproduit ci-dessous.Olec Kovalevsky avril 2012 1/4
  2. 2. Lorsque l’on observe plus finement ce modèle on constate que le pilotage d’unprocessus n’inclut pas toujours le pilotage des compétences des acteurs duprocessus. Autrement dit, le pilote du processus n’est pas souvent sollicité pourl’évaluation des personnes qui participent aux activités du processus, sauf exception.Nous nous plaçons ici dans l’hypothèse d’une configuration de processus quicomplète, et non pas reproduit, la structure organique de l’entreprise, habituellementreprésentée par son organigramme des services.Ainsi dans de nombreux cas, le pilote se trouve dans la situation paradoxale, etsûrement frustrante, d’être garant voire responsable de la performance d’unensemble d’activités sans pouvoir agir directement sur un des leviers de cetteperformance : les compétences des acteurs !C’est pour apporter une solution à cette question que nous proposons à nos clientsune articulation renforcée entre approche processus et management descompétences (cf. « Optimiser le pilotage de vos processus avec la méthodeSOCLE » AFNOR Editions 2010).La solution s’établit en deux temps : - Articuler les approches RH et processus, au niveau d’une définition commune des activités-clés, déclinées ensuite par chaque domaine selon ses besoins, par exemple en savoir-faire, savoirs et savoir-être pour les RH et en tâches et opérations pour les processus ; - Impliquer les pilotes de processus dans l’évaluation des contributions des acteurs du processus à la réalisation des activités-clés, pour aboutir à une exploitation collective au niveau des processus et un enrichissement de l’exploitation individuelle en RH.Dans cette approche, l’expression « contributions aux activités-clés des processus »s’entend comme étant les résultats et l’expression opérationnelle des compétencesindividuelles mises au service du collectif et de l’organisation. D’elles dépend, aumoins en partie, la performance du processus.A titre d’illustration de l’articulation des approches RH et processus, présentons unexemple de fiche de fonction, issu d’une entreprise ayant mis en application notreméthode. Dans cette entreprise, les fiches de fonctions ont toutes été revues avecles définitions de processus pour les mettre en cohérence au niveau des activités-clés.Les évaluations individuelles portent depuis lors, à la fois sur les contributions auxactivités-clés des processus, avec la collaboration des pilotes de processusconcernés et sur les compétences individuelles, de manière traditionnelle.Olec Kovalevsky avril 2012 2/4
  3. 3. Olec Kovalevsky avril 2012 3/4
  4. 4. Les bénéfices de cette méthode d’articulation RH et processus, observés surplusieurs cas, portent essentiellement sur : - La meilleure appropriation par les acteurs de l’entreprise de l’approche processus, présente dans leurs fiches de fonctions ; - L’identification et le partage collectif des besoins d’amélioration des contributions et/ou des compétences, au niveau des processus eux-mêmes ; - L’implication des pilotes à faire progresser les contributions des acteurs et leurs compétences ; - Le développement de l’esprit d’équipe et de collaboration pour optimiser les compétences collectives.Cela vaut bien un effort, ne pensez-vous pas ?Olec KovalevskyConsultant-formateurQualité et organisationOlec Kovalevsky avril 2012 4/4

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