Easybike strategie d entreprise

EASYBIKE : L’internationalisation dès la création,
levier de compétitivité pour une petite PME.
Benoit BOUTONNET – Cédric CLEMENT
Laurent MOISSONNIER – Fabien PARISE

Q1 : Juger la pertinence du modèle d’affaires et
proposer d’autres alternatives.
Q2 : Établir un diagnostic et donner des conclusions.
Q3 : Intérêt à croiser le modèle organisationnel et
l’analyse de la chaîne de valeur d’EASYBIKE ?
Avantages concurrentiels?
Q4 : Stratégie avec option Réticulaire ou Fragmentée
(quels conseils)?
Q5 : Orientations Stratégiques pour conforter le
succès ?
02/03/2018 MBA MAE IAE PANTHÉON SORBONNE STRATÉGIE D ENTREPRISE 2
EASYBIKE

2004
L’idée
2005
Création de
la société et
1ère
commande
2007
Internationalisation
des ventes (All, Bel)
de la production
(Chine/Liao Zhu)
du marketing
(Suisse/Mobicity)
2009
SAV au Bourget
Croissance
accélérée
2012
Partenariat &
Acquisition
de Solex
EASYBIKE

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proposer d’autres alternatives (Business Model).
02/03/2018 MBA MAE IAE PANTHÉON SORBONNE STRATÉGIE D ENTREPRISE
Usine de production
chinoise (mémo:
intégration verticale?)
Revendeurs de cycles: :
France, Belgique,
Australie...
DECATHLON
Solex
MOBICITY (partenariat
marketing Suisse)
Vinci (location)
Import,
Vente/commercial
En partenariat:
distribution
Conception/innovation
Production (chine/solex)
Marketing
G. Trébaol: stratégie
L.Zhu: ingé/indus/Chine
G. Dunan (Force vente)
E. Chavet (Mkg/mobicity)
R. Martin (commercial
chine/décathlon)
P. Bénon (Solex)
Solution “verte” de
déplacement alternatif:
se déplacer sportivement
sans se fatiguer ni polluer
Pour les trajets domicile,
travail: Éviter les
bouchons et les
problèmes de
stationnement
VAE innovants et
performants.
Livraison en 100 jours
SAV performant et
assurance matériel
B2C: accessibilité
“physique” et en
termes de prix d’un
produit innovant
B2B: livraison rapide
d’un produit innovant
et de qualité
Magasins (grossistes)
en France,
Belgique, Chine,
Australie
GSS international
Chaîne de distribution
site internet marchand
(MOBICITY)
Jeunes cadres citadins
/trajet pro
Particuliers/loisirs
Distributeurs/
importateurs
GSS
Locaux : siège/SAV le Bourget; usines Solex
Marketing
Transport de marchandise
Production: matières premières et conception
Ressources humaines (main d’oeuvre prod/support)
Vente de vélos (et accessoires) aux clients (B et C)
Location par sous-traitance
BM= “ formule stratégique mise en oeuvre par une firme pour gagner de l’argent”

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BM= “ formule stratégique mise en oeuvre par une firme pour gagner de l’argent”
→ Pas de data sur la rentabilité d’Easybike
→ Progression très nette du Chiffres d’Affaires et des actifs
→ L’augmentation des effectifs n’est pas proportionnelle (charges stables)
→ Croissance qui laisse à penser qu’Easybike pourrait générer des bénéfices

6
Les clés de la pertinence :
- lancer l’entreprise dans l’océan bleu du VAE dès la création
- être “BORN GLOBAL”
(Chine, Belgique, Australie…)
- S’appuyer sur un réseau de
partenaires consolidé par
des participations croisées
- Utilisation de la croissance
pour acquérir une grande
marque Française (en déclin)
et améliorer l’image de
marque du groupe
- S’adosser à un géant français
du vélo (GSS internationale:
Décathlon)

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Les alternatives :
- Diversification produits avec la création de nouveaux DAS (ex:
Batteries; R&D ; recharge solaire).
- Diversification Marché élargie à tous les continents:
Marché américain (US, AmSud), Asiatique élargi (Japon, Corée,
Taiwan…), Afrique (batteries solaires).
- Intégration verticale (P 244) avec Décathlon (risque de disparition
d’easybike).
- Croissance externe : fusion, absorption des partenaires au lieu des
participations croisées.

Q2 : établir un diagnostic et donner des conclusions
Le Diagnostic >> Un diagnostic global seul DAS (le VAE)
- Diagnostic interne:
- Chaîne de valeur (Porter)
- Compétences fondamentales= vrio
- Diagnostic externe:
- PESTEL
- Intensité concurrentielle
- Analyse/conclusions:
- SWOT

Q2 :Diagnostic interne: Chaîne de valeur de Porter
Infrastructure de l’entreprise
GRH
Système d’information
Marketing
Logistique
interne
Production Logistique
externe
Distribution Services
M
A
R
G
E
Partenariats
Développement technologique

Q2 :Diagnostic interne:
Compétences fondamentales = VRIO
Ressources et Compétences Valeurs Rareté Imitabilité Organisation Avantage
Compétitif
Au lancement (2004): assitance
électrique du vélo /technologie VAE
oui oui non non temporaire
R&D/conception: adaptabilité de l’offre
d'Easybike à tous les marchés
internationaux/ adaptation rapide
oui oui oui oui compétence
distinctive durable
Logistique externe: maîtrise de la
livraison directe de l’usine
oui oui oui oui compétence
distinctive durable
organisation fragmentée:
une entité = une spécialisation
oui oui oui non compétence
défendable
Force d’un réseau partenaire
internationalisation rapide avec
développement d’un réseau de
distribution
oui oui oui non compétence
défendable

LE VAE
aujourd’hui
ECONOMIQUE
insensibilité à
l’augmentation du prix
de l’essence SOCIO-CULTUREL
Éco-responsabilisation: enjeux
climatiques et de santé: pollution
et activité physique liée à
l’utilisation du vélo.
Facilite le déplacement
grandes villes
TECHNOLOGIQUE
Fiabilité et autonomie de la
batterie croissante,
diminution du poids du vélo
constante
ÉCOLOGIQUE
Zéro émission: alternative aux
moteurs thermiques
contribution COP21, etc.
Recyclage difficile
LEGAL: variable
pas besoin de permis
pas besoin de casque
en belgique,
jusqu’à 70 km/h
en All.
POLITIQUE
subventions achat VAE:
achat VAE: état (20%:200€)
ou collectivités (Paris: 400€)
made in in France
(Solex)
Q2 : Diagnostic externe: PESTEL

Q2 : Diagnostic externe: Intensité concurrentielle
Intensité de la
Concurrence
Giant / Peugeot /Michelin
Matra / Granville/ Winora
Grace One ...
Fournisseurs:
Fournisseurs vélos
Fournisseurs batteries
Clients:
GSS (décathlon, Go sport)
Revendeurs, intermédiaires
Particuliers
Substituts:
Vélo classique
Trottinette (TAE)
Scooter
Voiture
(hybride/elec)
VAE en location
Nouveaux
entrants:
Obstacles réduits
à l’entrée
(technologie)
Risque de riposte
des entreprises
du secteur
Pouvoirs publics:
“ les subventions:
emplois, vélos”
MENACE MENACE
POUVOIR DE NÉGOCIATION
POUVOIR DE NÉGOCIATION
Modéré
Fort Modéré
Très
Forte
Très
Fort

Q2 : Analyse et conclusions : SWOT
- Partenariats croisés Chine/Suisse:
confiance
- Adaptabilité rapide de l’offre d’Easybike
à tous les marchés internationaux
- Logistique externe: maîtrise de la
livraison directe de l’usine (moins de
100 jours)
- Image de marque “made in France”
(Solex)
- Réseau de distribution mondial
- Prix compétitifs
- Avantage temporaire de la technologie
VAE
- Aucun lien contractuel avec le réseau de
distribution
- Manque d’optimisation de
l’organisation fragmentée: distribution
non pleinement compétitive
(compétition entre distributeurs d’un
même territoire)
- évolution défavorable de la
réglementation sur le recyclage des
batteries
- fin des subventions pour l’achat des
VAE
- marché très concurrentiel
- poids de Décathlon (50%) dans la
production chinoise
- marché facilement accessible pour de
nouveaux entrants
- fin de partenariats “relationnels”
- rachat de concurrents
- évolution des réglementations et des
mentalités face à l’environnement
- évolution technologique
- aide de l’état pour orienter les
consommateur sur des achats éco-
responsables
STRENGTHS WEAKNESSES
OPPORTUNITIES THREATS
SWOT
Analysis
HELPFUL
To achieving the objectives
HARMFUL
To achieving the objectives
INTERNAL
FACTORS
EXTERNAL
FACTORS

Q2 : Analyse et conclusions
EN CONCLUSION:
- Une stratégie basée sur la croissance du VAE (alors que le vélo classique est à maturité).
- L’internationale dès la création comme politique de développement
- Un CA multiplié par 360 entre 2005 et 2011, des effectifs multipliés par 45 sur la même période
- Une activité au ¾ quart internationale
MAIS:
- Un développement d’Easybike qui s'appuie sur un réseau plus personnel/relationnel que véritablement
structuré/organisé.
DONC:
- Une optimisation de l’organisation nécessaire pour démarrer la seconde phase de développement et en
consolider les bases.

Q3 : Intérêt à croiser le modèle organisationnel et l’analyse de la
chaîne de valeur d’EASYBIKE ? Avantages concurrentiels?

Infrastructure de l’entreprise:
usine en Chine et locaux commerciaux/siège/SAV
Système d’information:
Urbanisation, Gouvernance, Alignement
GRH:
“Personnalités - Homme clès” et salariés du groupe (France/Chine/Suisse)
Marketing:
Suisse
Logistique
interne:
Appro
pièces
Production:
France
& ou
Chine
Logistique
externe:
Livraison
moins de
100 jours
Distribution:
18 pays via
grossistes,
GSS, ...
Services:
SAV,
assurance,
location
M
A
R
G
E
Partenariats:
rencontres avec de nouvelles opportunités et maintien des relations déjà établies
Développement technologique et R&D:
conception des VAE : Liao Zhu/Chine
chaîne de valeur d’EASYBIKE ?

Administratif Financier
Achats
Ventes SAV
Appro Fab Marketing
M
A
R
G
E
Distribution
Chaine de valeur fragmentée (théorique)
Easybike
Moins de contrôle, qualité et délais à risque.
+ : Main d’œuvre moins chère, pas de gestion RH
- : Imposition volumes des fournisseurs, stocks difficiles à gérer

Administratif Financier
Achats
Ventes SAV
Appro Fab Marketing
M
A
R
G
E
Distribution
Chaine de valeur réticulaire (cas easybike)
Internationale|France
Réticulaire souvent proche de Born Global car investissement commun (participation croisée). Tous
dans le même bateau. Alternative à l’intégration verticale.
Production : Investissement commun : propice à l’innovation, R&D.
Marketing : Campagne globale, cohérente, assure le déploiement dans chaque pays (au détail de la
différence de culture locale).

Q3 : Intérêt à croiser le modèle organisationnel et la chaîne
de valeur d’EASYBIKE ? Avantages concurrentiels?
➔ élaborer une chaîne de valeur pour:
- Chaque entité du groupe Valeur d’Easybike = agrégation des chaînes
- Chaque pays dans lequel le groupe de valeurs de chaque pays ou entité
est implanté
➔ Les avantages concurrentiels que l’on peut déceler:
- Réponse globale aux attentes du marché mondial grâce à la structure en réseau
au sein de chaque pays.
- Flexibilité de la chaîne de valeur globale : la perte d’un des distributeurs dans
l’organisation n'impacte que momentanément la chaîne de Valeur d'Easybike et
donc baisse du risque d’exposition.
- Potentiel de coordination avec une analyse croisée des données (ex: mise en
place d’un système d’information harmonisé)
NB: il existe un risque de cannibalisation entre les distributeurs et parfois un manque
de formalisation (ex: lien “en pointillés” avec l’Australie)

Q4 : Stratégie avec option RÉTICULAIRE ou
FRAGMENTÉE (quels conseils)?
➔ Stratégie internationale d’Easybike dès la création:
« born global »
➔ fragmentation: décentralisation de la prise de décision et de risques:
- Une des forces principales d’Easybike réside dans ses partenariats et le réseau
d’acteurs clés, la fragmentation est très présente dans le modèle actuel
(particulièrement explicite avec l’Australie)
- Avec une réactivité locale forte et une coordination globale faible, l’option
“fragmentée” pourrait à terme conduire le groupe Easybike dans une logique de
multinationale, alors même que c’est le réseau qui fait la force du groupe, et que
sa réactivité/adaptabilité qui constitue un levier concurrentiel fort.
➔ Le réticulaire semble plus adapté pour accompagner la croissance du
groupe dans sa vision «glocale»:
- réactivité locale forte et coordination globale forte pour une firme globale en
réseau.

Q4 : Stratégie avec option RÉTICULAIRE ou
FRAGMENTÉE (quels conseils)?
➔ La croissance et le développement importants d’easybike dans le temps et
l’espace pourraient aboutir à des tensions si aucune recherche d’équilibre n’est
menée dans la situation de “coopétition”*.
➔ En renforçant la régulation des réseaux interpersonnels et sociaux (p.63), on
pourrait fédérer les entreprises du groupe Easybike autour d’un même objectif,
malgré le fait qu’elles soient concurrentes (notamment distributeurs
indépendants et GSS).
➔ Si ce travail n’est pas réalisé en “central”, des risques relationnels et de
performance pourront voir le jour au cours du développement du groupe, en lien
avec les comportements opportunistes ou de rivalité.
➔ Avec une stratégie réticulaire, le groupe easybike pourrait donc se donner les
moyens d’une véritable “glocalisation”, en implantant notamment de véritables
filiales dans les pays :
- Où des partenariats sont essentiels et performants (Chine, Belgique pour
débuter)
- Où le partenariat a fait/fera ses preuves (Australie, Allemagne, autres?)

Orientations stratégiques corporate possibles
- Diversification: sortir de la spécialisation VAE actuelle
→ Diversification produits avec la création de nouveaux DAS (ex: Batteries; R&D ;
recharge solaire)
- Intégration amont déploiement d’une véritable organisation réticulaire
→ Croissance externe : fusion, absorption de fournisseurs/clients (B2B) clés au lieu
des participations croisées
- International: Diversification Marché élargie à tous les continents, en
s’appuyant sur une structure dédiée aux nouveaux partenariats
→ Marché américain (US, AmSud), Asiatique élargi (Inde, Japon, Corée, Taiwan…),
Afrique (via batteries solaires).
- National : se positionner en leader sur le marché français qui n’était pas
mûr au lancement d’Easybike, vendree du VAE “made in France”
→ Croissance externe : fusion, absorption de concurrents “Made In France” de même
type que Solex (ex: Matra)
Enjeu majeur: continuer à voguer sur l’océan bleu qui rougit avec le temps
Q5 : Orientations Stratégiques pour conforter le succès?

MERCI
POUR
VOTRE ÉCOUTE
http://www.easybikegroup.com/

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