LE DÉPARTEMENT F&B EN HÔTELLERIE

Presenté par :
SAYOUTY Fatimazahra et SAYED Oussama
Encadré par : M. Benradi
LE DÉPARTEMENT
F&B EN
HÔTELLERIE
Université des sciences Juridiques
Economiques et Sociales Casablanca

les points qui seront abordés
1. Qu’est-ce que le Food and Beverage Management
2. L’organigramme du département F&B
3. Déroulement du processus du contrôle F&B.
4. Les menus et les listes de boissons
5. L’expérience du repas
6. Les normes d’hygiène dans la restauration
7. Department banquets
8. Food and beverage control

Partie 1:
Le Food and Beverage Management

F&B Management
Les avantages et le inconvénients du management du
F&B
• l’optimisation des recettes
• L’introduction de concepts de
management
• Exploitation et utilisation optimale
des surfaces de l’établissement.
Avantages
• les “ trusts“ restauration hôtelière
puissants tendent à éliminer la
restauration individuelleInconvénient
s

F&B management
Les perspectives du F&B management
prévoir l’activité
et coordonner
le département
de l’exploitation
Planifier
L’organisation
du F&B
consiste avant
tout à fixer la
structure de ce
département
Organiser
Le contrôle est
considéré comme un
instrument de gestion.
Il consiste en
confrontation entre les
prévisions établies et
les résultats
effectivement réalisés
Controler

F&B management
Les secteurs principaux du F&B
Secteur commercial
Les hôtels
Les restaurants et snacks
Les cafés
Fast food
Secteur subsidié
Les écoles
Les hôpitaux
Les prisons

F&B management
Les responsabilités
- la planification et
l’organisation
- la motivation
En
théorie
- Organiser et donner des
formations
- Coopération et
communication avec les
autres départements
-Mise en place de
système d’analyse de la
satisfaction du client
En
pratique

F&B management
Les 3 systèmes intervenants dans une opération F&B
Le système de production
Le système de la délivrance
Le processus du client

Partie 2
Organigramme du département F&B
et description des postes

Organigramme du département F&B et
description des postes
Description des postes
Le F&B manager est responsable de l’ensemble du pôle restauration de
l’hôtel.
Il dirige, coordonne et supervise l’ensemble du personnel travaillant dans
ces services et participe à leur recrutement.
Chargé de développer la rentabilité du restaurant, il élabore et contrôle le
budget de fonctionnement de chaque point de vente, gère les achats
participe à la création de la carte et à la fixation des prix des menus en
collaboration avec le chef de cuisine et le directeur de l’hôtel. Homme de
terrain et de relations publiques, il entretient l’image et la bonne
réputation de l’établissement

Les métiers de cuisine
• Le chef de cuisine, il opère derrière les fourneaux et se charge de la
réalisation des plats à servir en salle. C'est lui qui imagine les plats proposés à
la carte, en fonction de son imagination et de ses goûts.
• Le Second de cuisine est l'assistant direct du chef de cuisine, son bras
droit et celui qui le remplace en son absence. Il connaît parfaitement tous les
métiers de la cuisine sur lesquels il a précédemment « tourné » avant
d'exercer les responsabilités de Second. Excellent cuisinier, il élabore, sous les
ordres du chef, les plats de la carte.
• Un chef de partie est un cuisinier confirmé qui a une responsabilité
précise au sein d'une cuisine, par exemple les sauces ou la viande (saucier), le
poisson (poissonnier). Il est aidé dans sa tâche par un ou plusieurs commis.

Les métiers de cuisine
• Le Chef pâtissier, ce professionnel est un cuisinier spécialisé en pâtisserie
, Il est chargé de réaliser les viennoiseries et petits pains du matin, ainsi que le
s desserts pour le service du midi et du soir.
• Le cuisinier prépare et réalise les plats, de l'entrée au dessert, et en
assurer la présentation pour le service, le cuisinier peut être assisté ou non de
commis ; lorsque l'établissement dispose d'une brigade importante le cuisinier
et ses commis travaillent sous la responsabilité d'un chef de partie, lui-même
géré par le second de cuisine, toute la brigade obéissant aux ordres du chef de
cuisine.
• Commis de cuisine constitue une période d'apprentissage indispensable
et capitale dans la carrière d'un futur professionnel de la cuisine. En contrat
d'alternance ou sortant juste de l'école, le commis exécutera des tâches simple
s et apprendra de l'observation et de la pratique des professionnels qui
l'entourent.

Les métiers de la salle
• Le responsable de salle gère toute l’équipe de salle, organise le travail, planifie les
horaires, gère les approvisionnements, la tenue des stocks et les commandes
relatives au bar et à la cave et le choix des fournisseurs en collaboration plus ou
moins étroite avec le directeur du restaurant en fonction de l’organisation interne de
l’établissement.
• Le premier maître d'hôtel évolue principalement dans des maisons haut de gamme
. Sous l'autorité du directeur du restaurant, il coordonne le personnel entre la cuisin
e et la salle, afin que le service soit irréprochable. C'est un meneur d'hommes, qui
dirige une équipe souvent étoffée (maîtres d'hôtel, sommelier, chefs de rang, serv
eurs)
Ses principales responsabilités :
- Veiller à la parfaite mise en place de la salle.
- Rencontrer quotidiennement le chef et le sommelier pour connaître les plats du jour et
les accords vins.
- Accueillir le client, éventuellement le guider jusqu'à sa table, répondre à ses questions.
- S'assurer de l'excellence du service.

- Le maître d'hôtel est la personne qui accueille les clients à leur arrivée, il les i
nstalle à la table, leur remet le menu et la carte des vins. Il les conseille sur le
choix des plats et les suggestions du jour et doit savoir en parler en détails. Il
prend la commande avant de laisser la place au chef de rang et au sommelier.
Il a l'œil partout, il connaît parfaitement le mécanisme du service en salle, il
sait détecter immédiatement le détail à corriger, et lors des repas, il passe de t
able en table pour s'assurer que chaque client est satisfait.
- Le chef de rang doit veiller au bon déroulement du service sur l’ensemble de
ses tables. Sous l’autorité du maître d’hôtel et après la prise de commande
faite par ce dernier, le chef de rang fait le service à table et débarrasse aidé
par des commis. Lors de la mise en place des tables, il vérifie que rien ne
manque ; au moment du service, il doit parfaitement bien connaître la carte et
les plats pour être en mesure de répondre aux questions des clients.

• Le métier de serveur peut varier d’un établissement à un autre en fonction
de l’organisation de celui-ci. Cependant, de manière générale, il présente
le menu, prend la commande, va chercher en cuisine les plats, sert les boi
ssons, débarrasse, présente l'addition, et encaisse, en assurant une
relation de qualité avec le client en étant aimable et attentif à ses
demandes.
• Le commis de restaurant se tient en retrait du service, observe, apprend
et exécute des tâches simples de soutien au service, il participe à la mise
en place du service, au dressage des tables et à la fin du service, il
participe au débarrassage des tables et au rangement de la salle.

• Les responsabilités du chef de Sommelier sont :
• Élaborer et mettre en permanence à jour la carte des vins en respectant la législation
et en harmonie avec l’endroit où est implanté le restaurant,
• Présenter la carte des vins aux clients.
• Conseiller le client en proposant des vins ou autres boissons en tenant compte de la
carte des mets du restaurant dans lequel il travaille.
• Gérer la cave du restaurant, passer les commandes, réceptionner les vins et les
ranger
• Le sommelier est présent lors du service pour conseiller la clientèle et eff
ectuer le service des vins à table, en respectant les règles très précises
de la profession :présentation du vin et commentaires, ouverture,
dégustation, puis service au verre

• Le chef barman est un meneur d'hommes. Ses tâches sont multiples :
élaborer une carte de cocktails, imaginer de nouvelles créations, fidéliser
ses clients et encadrer son équipe de barmen. En contact permanent
avec la clientèle, il contribue à la création d'une atmosphère adaptée à
son lieu de travail.
• Dans un restaurant, un hôtel, une brasserie, un bar ou une boîte de nuit,
le barman est celui qui tient le bar de l'établissement.
- Il sert les boissons commandées par les clients, il réalise les cocktails
classiques de la carte et propose également des compositions de son
choix.
- Véritable chef d'ambiance, le barman doit savoir créer une
atmosphère chaleureuse adaptée à l'établissement et contribuer ainsi
à sa renommée.

Et enfin il y’a L’économe, c’est celui qui assure l’approvisionnement et
vérifie l’état des stocks dans un hôtel ou un service de restauration. Tout ce
qui entre et sort d’un hôtel est géré par lui. En premier lieu, sa tâche consis
te à gérer les stocks : il est le garant des inventaires et des clôtures de fin
de mois
L’économe exerce surtout dans les grands hôtels, notamment l’hôtellerie de
chaîne. Dans les petits hôtels, l’économat est assuré par le directeur ou le
chef de cuisine. Dans un très grand hôtel, il peut exister une équipe
d’économes avec un chef économe.

Partie 3:
Déroulement du processus du
contrôle F&B

Déroulement du processus du contrôle F&B
Commande
Réception
Comptabilisation
Stocks
Inventaires

1. Commande
Il convient de vérifier :
 Que les normes de délégation de commande et de séparation de fonctions sont respect
ées,
 Que les différents documents (bons de commande, bons de livraison,…) sont visés par le
s personnes habilitées,
 Que les bons de commandes sont valorisés, les prix unitaires des articles étant mentionn
és,
 Que les bons de commande sont pré-numérotés, utilisés séquentiellement, et conservés
en sécurité de manière à limiter les usages anormaux,
 Que la liste des fournisseurs non référencés avec les motifs justifiant leur utilisation est t
enue à jour et validée par le directeur ;
 Que la liste des fournisseurs et articles référencés, avec mention des tarifs applicables, e
st à jour et disponible.
Que les doubles des bons de commande sont transmis aux personnes en charge de la réception d
es marchandises pour contrôler le respect des délais et des conditions de livraison,

2. Réception
Il convient de vérifier formellement que : les livraisons sont contrôlées
exhaustivement c’est à dire :
• conformité au bon de commande (référence produit, quantité, poids, prix
unitaire) comptage (avec ouverture des cartons) ou pesage des quantités
livrées,
• vérification de la qualité (DLC, respect des délais et conditions de livraison,
aspect...),
• contrôle des piéçages, calibrages et conditionnements requis.
Ces contrôles doivent être formalisés sur les bons de livraison ; marques de
pointage, mention des poids pesés, tampon de réception, visa du réceptionnaire
attestant de leur réalité.
- les anomalies constatées (quantité, qualité…) font l’objet d’une
formalisation sur le bon de livraison et d’une demande d’avoir signifiée
au fournisseur (copie à la comptabilité).
- les bons de commande, bons de livraison et factures sont agrafés
ensembles, et sont transmis au responsable du service concerné pour
apposition du « bon à payer ».

3.Comptabilisation
Il convient de vérifier que :
• Le rapprochement, entre les bons de livraison et bons de commande joints
avec les factures correspondantes, est réalisé en terme : de prix unitaire (sur
la base des tarifs référencés, des contrats…), de quantité, de nature d’article.
et que les factures sont correctement établies selon : la date, le libellé de la
société juridique de l’établissement facturé, les taux et calculs de la TVA, les
totaux HT et TTC.
• Le visa pour « bon à payer » du responsable concerné est mentionné. Celui-ci
pourra indiquer une proposition d’imputation analytique sur la facture.
• L’ensemble des documents (bons de commande, bons de livraison, factures)
est transmis à la Direction pour contrôle et validation pour règlement.
• L’ensemble des factures et avoirs a été enregistré en comptabilité, en
rapprochant ponctuellement le cahier des factures des journaux comptables
correspondants.
• Les factures comportent toutes les mentions légales. L’ensemble des factures
et avoirs non parvenus en fin de mois, pour des produits

4. Stocks
• les conditions de stockage sont respectées sur la base de l’observation du respect des
horaires d’ouverture et des dispositifs de suivi des accès hors période d’ouverture (registre
d’accès, armoire à clé avec mouchard, clés remises sous enveloppe scellée à la réception
…),
• les dates de réception, indiquées par le réceptionnaire sur les emballages, sont cohérentes
par rapport à la méthode FIFO, les sorties de stocks sont correctement formalisées sur des
bons de sorties et font apparaître systématiquement le visa du destinataire attestant de
son contrôle,
• les marchandises non consommées retournées en stock font l’objet d’un bon de retour co-
signé par les deux intervenants,
• les marchandises non utilisables et les bouteilles cassées ou bouchonnées sont
enregistrées et conservées jusqu’à la validation de l’inventaire pour vérification.
• Les cessions d’économat sont réalisées :
 suivant les normes de l’établissement,
 facturées et payées au plus tard lors du retrait de la marchandise. Indicateur de
contrôle : montant des pertes sur stock.

5. Inventaires
• les écarts issus du rapprochement inventaire théorique/ inventaire physique font l’objet d’une
investigation. Les quantités inventoriées sont recomptées en cas d’incohérence avec les
quantités figurant sur l’inventaire théorique, la prise d’inventaire s’effectue sur un support ne
mentionnant pas les quantités théoriques et de préférence par deux personnes dont une n’est
pas en charge de la gestion du stock, les inventaires physiques sont contrôlés à posteriori, par
sondage, par une tierce personne,
• les résultats de l’inventaire sont correctement retranscrits dans les comptes en s’assurant que
toutes les sections analytiques ont bien été mouvementées des consommations de la période,
• les articles inventoriés sont correctement valorisés par rapprochement, par sondage entre les
prix d’achat des dernières factures parvenues et les prix unitaires reportés sur l’état
d’inventaire ou par vérification des calculs des prix moyens pondérés,
• Les inventaires physiques et définitifs doivent être signés par les personnes responsables.
• Indicateurs : montant des stocks dormants (article sans mouvement depuis plus de 3 mois)
/délai de rotation des stocks / montant du stock mort (article sans mouvement depuis plus
d’un an) / ratio de stock : valeur de l’inventaire F&B / CAHT moyen jour. Il représente / le
nombre de jours de chiffre d’affaires immobilisé en stock.

Ventes restauration :
Contrôle de la facturation Restaurant- de la commande à la facturation
Pour ce faire il convient de vérifier que :
• l’ensemble des plats et boissons servis fait l’objet d’une fiche technique détaillant
l’ensemble des produits utilisés et leur quantité dans la préparation du plat ou de la
boisson,
• pour les menus et prestations forfaitaires, tous les articles vendus sont
correctement identifiables dans les statistiques de vente,
• les statistiques de vente par article sont disponibles sur le système et sont fiables,
• le détail des livraisons du mois est disponible ainsi que les cessions de stocks,
dûment validés par la Direction de l’établissement.
Pour chaque prestation buffet ou pour des actions exceptionnelles, les produits
sensibles (à fort coût unitaire) doivent faire l’objet d’un suivi cohérent (par exemple
: buffet pour 20 personnes : X Kilos de saumon utilisés), permettant ainsi en fin de
mois de réaliser un rapprochement consommations/ ventes fiables.

Contrôle Ventes Bar
Il convient de rapprocher formellement les quantités réquisitionnées par les points
de ventes (afin de reconstituer leur stock fixe) des statistiques de ventes de la
veille. Les écarts mis en évidence font l’objet d’une justification formalisée. Les
anomalies révélées par ce contrôle permettront de justifier les écarts identifiés lors
du rapprochement consommations/ventes mensuel.
Pour ce faire il convient de vérifier que :
- l’ensemble des boissons servies fait l’objet d’une fiche technique détaillant l’ensemble des
produits utilisés et leur quantité dans la préparation de la boisson (pour les mix ou les
cocktails…),
- pour les boissons incluses dans les prestations forfaitaires, tous les articles vendus sont
correctement identifiables dans les statistiques de vente,
- les statistiques de vente par article sont disponibles sur le système et sont fiables,
- le détail des livraisons du mois est disponible ainsi que les cessions de stocks, dûment
validés par la direction de l’établissement.

Contrôle des Déductions
Il convient de s’assurer que toute opération de déduction ou de remboursement est :
• enregistrée dans le système de caisse, effectué par une personne habilitée suivant la norme
définie par l’hôtel et validée par la personne en charge du contrôle,
• justifiée sur le ticket ou la facture et au niveau du journal des déductions et remboursements;
avec mention d’un motif explicite et valable, du nom du client et de son numéro de chambre si
le client est hébergé, visée par la personne ayant fait la déduction ou le remboursement ou
présence des initiales de l’opérateur dans le PMS, reprise dans l’état journalier des déductions /
remboursements.
• Dans le cadre du fonctionnement avec ticket de caisse, les justificatifs suivants doivent être
conservés : ticket erroné, ticket de déduction ou de remboursement, ticket refait.
• Le contrôle formalisé des déductions / remboursements doit se faire quotidiennement à partir
du journal définitif des déductions ou de la lecture de la caisse.
• A chaque clôture de service, on s’assurera que les déductions sur les prestations de restauration
initiées en réception, sont correctement postées sur le système de restauration, afin de garantir
la correspondance entre les chiffres d’affaires restauration des deux systèmes d’encaissement.
• Indicateur de contrôle : le montant quotidien de déduction par point de vente doit faire l’objet
d’un suivi

Contrôle des Offerts
• Tous les offerts sont justifiés par un rapprochement entre le journal définitif des
offerts, issu du système informatique, (ou la bande de contrôle de la caisse si
l’information y figure) et les documents (factures, tickets, bons…) sur lesquels
l’autorisation est formalisée.
• les factures ou tickets d’offerts issus des caisses points de ventes comportent au
minimum : le visa de la personne habilitée à offrir une prestation, le motif de
l’offert, le nom de l’invité.
• les personnes non habilitées ayant à faire des invitations sollicitent une
autorisation préalable, qui sera formalisée par un bon d’offert, joint à la facture
d’offert. o les statistiques sont mouvementées par les offerts.
Indicateur de contrôle : le montant des offerts par rapport au Chiffre d’affaires par
point de vente.

Partie 4:
Les menus et les listes de boissons

Les critères de base dans la création
d’une carte
Une carte est faite pour vendre. Elle doit être faite et présentée en
tenant compte du marché choisi !
Les critères de base à respecter dans la préparation d’une carte :
 La présentation générale est le point le plus important
car il permet d’identifier l’image et la personnalité du
restaurant.
 Le menu doit être attractif car les premières
impressions comptent beaucoup
 Elle doit être toujours propre et pas seulement au sens
figuré
 Elle se doit d’être facile à lire
 Elle est le complément du décor
 Elle doit épouser le marché choisi mais aussi la tendance
 Il lui faut un beau design mais elle doit rester lisible pour
le plus grand nombre

Les critères de base dans la création d’une
carte
Le contenu :
• La langue de la carte doit être irréprochable... pas de traduction
approximative, ;orthographe ;grammaire
• Le contenu de chaque plat doit être détaillé de manières
précises, avec les bonnes appellations mais sans mensonges !!!
• Les prix sont présents de manière claire et reflète la totalité des
coûts ainsi que le TVA
• Mixte des ventes : le rapport entre la partie food et la partie bev
se doit d’être équilibré, en harmonie avec l’ensemble
La taille de la carte : en un mot cela doit être aisé à manipuler
Aussi:
• trouver le juste équilibre dans l’usage des couleurs, des polices.
Ne pas en faire trop. Le client ne vient pas pour la carte mais
pour l’ambiance et l’assiette...
• Attention à la liste de suggestions interminables car au plus il y a
de choix, au plus long sera le temps de réflexion du client et au
plus grand sera le stock...
• Attention au rapport qualité prix entre le menu et la carte des
boissons

Les critères de base dans la création d’une
carte
• L’apport nutritionnel : cette notion est importante
aujourd’hui car même les plus grands chefs veillent à
la santé à long terme des clients en proposant des
produits bios, des mets allégés... Il y a aussi de plus en
plus de clients végétariens, allergiques, etc. Il faudra
donc faire une place importante à ce genre de plats.
• Les types de menu : Ils seront fonction de la
restauration proposée, mais le plus courant reste le
menu « à la carte » qui est facile à comprendre, qui
possède un ordre établi selon la culture du pays, il est
logiquement listé, les choix sont clairs et le prix est
indiqué clairement.

Les listes des boissons :
Si ces listes sont diverses comme la carte des vins, la carte du bar,
la carte du Room service ou la brochure Banquet, nous
n’étudierons ici que la carte des vins au travers des règles
d’établissement ou de réalisation de la carte
• La progression dans une carte de vin doit aller du plus «
léger » au plus « lourd »,
• Du plus sec au plus doux
• Du blanc au rouge en commençant par les vins de
Champagne
• Le rosé est un vin d’été !
• Les vins de pays doivent rester entre eaux !
• Pour la France, il faut classer les vins par régions en
commençant communément par l’Alsace.
• Les prix et les millésimes peuvent être indiqués au crayon
de papier...

Le menu engineering ou la fixation des prix
de vente :
Historique de la vente :
pour ce faire, il vous faudra réunir les éléments suivants :
1. La carte (nom des plats et prix de vente)
2. Les quantités vendues
3. Les prix unitaires par article (hors taxe)
4. Les formules (menus)
5. Les suggestions
Ces éléments vont permettre de voir où nous en sommes et ce qu’il faut chan
ger ou pas dans notre nouvelle carte.
Mesurer la productivité :
1. Les Comptes d’exploitations
2. Le chiffre d’affaires de la restauration
3. Marchandises consommées
4. Coût du personnel
5. Nombre d’heures prestées (fixes et extra)
Cette analyse va nous permettre de voir si notre carte nous est profitable o
u non. C’est très utile de le savoir afin d’éviter de faire les mêmes erreurs.

Le menu engineering ou la fixation
des prix de vente :
 Historique de la vente :
pour ce faire, il vous faudra réunir les éléments suivants :
1. La carte (nom des plats et prix de vente)
2. Les quantités vendues
3. Les prix unitaires par article (hors taxe)
4. Les formules (menus)
5. Les suggestions
Ces éléments vont permettre de voir où nous en sommes et ce qu’il faut changer ou
pas dans notre nouvelle carte.
 Mesurer la productivité :
1. Les Comptes d’exploitations
2. Le chiffre d’affaires de la restauration
3. Marchandises consommées
4. Coût du personnel
5. Nombre d’heures prestées (fixes et extra)
Cette analyse va nous permettre de voir si notre carte nous est profitable ou non. C’est
très utile de le savoir afin d’éviter de faire les mêmes erreurs.

Les Principes « d’Omnes »
Toujours faire des prix à 2 chiffres après la virgule !!!
Ces principes d’Omnes sont le fruit de résultats d’analyse de perception du
client face à une carte de restaurant.
L’ouverture d’une gamme (élasticité des prix) : dans une gamme (par exemp
le : toutes les entrées froides, une gamme doit compter au moins 6 produits)
, le facteur multiplicateur entre le prix le plus haut et le prix le plus bas ne pe
ut pas dépasser le facteur 2.5 – 3.
Pourquoi 2.5 – 3 : c’est un principe universellement observé
une perception. Si le facteur est + élevé que 3, cela veut dire que les écarts
de prix sont trop élevés. Cela peut sous-entendre que le produit le moins
cher n’est pas de qualité…
Le client va aussi éliminer le plus cher car il ne comprendra pas ce saut.
Plus le facteur est haut, plus le client va faire son choix en fonction du prix
et non de ses envies. Plus le facteur est bas, plus le client va choisir ce qu’il
a réellement envie de manger.

Exemple: Les Principes « d’Omnes
Le prix le plus haut est D = 10.00 €
Le prix le plus bas est C = 2.25 €
Je divise le plus haut c’est-à-dire 10 par le plus bas 2 = cela me
donne un facteur de 5. Facteur qui est bien au-dessus du facteur
référent de 2.5 – 3.
i. Afin d’uniformiser cela et d’atteindre le premier objectif
d’Omnes, je peux soit éliminer le moins cher et voir ce que cela donne :
Le plus cher est 10.00 €
Le moins cher devient 3.50 €
Soit 10/3.5 = 2.86 en accord avec le premier principe
ii. Je peux aussi augmenter légèrement le prix du moins
cher afin d’approcher au maximum le facteur référent =
3.30 € pour l’entrée C. Mais attention à fournir dans l’assiette le
justificatif de cette augmentation !
A = 6.25
B = 7.15
C = 2.25
D = 10.50
E = 8.75
F = 7.25
G = 3.50
H = 8.75
Entrées en € :

Le menu engineering ou la fixation
des prix de vente
Le morcellement des prix :
Le but est de faire plaisir à tous les types de clientèle. Pour cela, il faudra
diviser une des gammes de prix en 3 zones égales (basse, moyenne et haute)
. Le nombre de références dans la zone de prix du milieu DOIT au moins être
égal au total des références se situant dans les zones d’extrémité.
Fixation stratégique du prix :
Ce concept est basé sur une étude combinée :
- de la rentabilité d’un produit = sa contribution absolue à la marge
- sa popularité = au succès de vente de ce produit dans sa gamme
auprès du client.
Notre objectif étant toujours de maximiser notre marge et de stimuler les
produits offrants la plus haute Marge (profit !!!).

Partie 5:
L’expérience du repas

Les facteurs généraux du choix du consommateur
Ces facteurs de choix de type de restauration
sont subdivisés comme suit :
• La raison sociale
• Le business
• La facilité d’accès et le temps imparti pour l’
expérience
• L’atmosphère et le service
• Le prix
• Le menu.

Les niveaux de service
Service à
l'Anglaise
• Avantages : rapide, ce service permet, en un seul voyage depuis la
cuisine, de servir de nombreux convives
• Inconvénients :le dressage de l'assiette est moins travaillé.
Service à la
française
• Avantage :c'est aussi un service rapide. Le convive se sert selon son
gout.
• Inconvénient: la présentation ne permet pas un « dressage » dans
l'assiette
Service à
l’américaine
• Avantage: permet plus de fantaisie sur assiette
• Inconvénient : moins spectaculaire
Service à
la russe
• Avantages : le service est spectaculaire
• Inconvénients: Ce service est long et complexe.

L’atmosphère
L’atmosphère d’un restaurant est affectée par de nombreux
aspects d’une opération Cela inclut le décor, l’ameublement, le
nappage, les uniformes, la lumière , la musique, la réverbération
des sons ambiants, la température de la salle, la propreté, les
toilettes, etc. En un mot, l’harmonie entre le produit, le service et
l’environnement est très importante. Si l’un des aspects n’est pas
à l’unisson avec les autres, cela va conduire le client à avoir une
image négative du restaurant.
Location et accessibilité
Les services qui sont fournis dans un lieu inapproprié
n’atteindront jamais les attentes et ne seront pas performants. Le
choix de la bonne situation d’un endroit de catering doit être
fait attentivement à partir de l’identification du marché
recherché.

Les employés en F&B
Le staff dans un restaurant est le complément ess
entiel de l’expérience du client et ce complément
peut être décliné comme suit :
• Le rang social est déterminant
• L’âge et le sexe : un bon mixte est nécessaire
• Les uniformes
• Le type de service choisi

Partie 6 :
Les normes d’hygiène et HACCP

Les raisons d’intoxication
La présence d’intoxication résulte le plus souvent :
● des mauvaises conditions de stockage ou de transport,
● d’un dépassement de la date limite de consommation,
● d’une rupture dans la chaîne du froid,
● d’un manque d’hygiène ou de propreté dans la manipulation des produits
ou dans la préparation des plats
● de la présence accidentelle d’un produit indésirable.
Les symptômes de ces intoxications sont souvent identiques (douleurs abdom
inales, diarrhées, nausées, vomissements, maux de tête, fièvre). Ils apparaisse
nt plus ou moins rapidement dans un délai d’1 h à 48 h.

Les normes d’hygiène
• Prévoir le matériel nécessaire au nettoyage des ustensiles
et à la protection des aliments
• Assurer les températures réglementaires à la conservation
de la nourriture
Aménagement
des locaux du
restaurant
• vérifier et respecter les dates de péremption ;
• les viandes, les produits laitiers et autres produits
animaux doivent être issus d'établissements reconnus
par la direction départementale des services
vétérinaires ;
Règles à
respecter au
niveau des
aliments
• le port obligatoire de vêtements propres spécifiques à la
cuisine et d'une coiffe maintenant les cheveux ;
• jeter tout aliment périmé ou présentant des traces de
pourrissement ;
Respect des
règles d'hygiène
par le personnel

HACCP
Le terme HACCP correspond à l'acronyme anglais Hazard Analysis Critical
Control Point en français c’est Analyse des dangers - points critiques pour le
contrôle, c’est une méthode de gestion de la sécurité sanitaire des aliments.
L'HACCP est un outil pour les professionnels de la restauration. Cette
méthode de travail permet d'assurer l'hygiène des aliments en prenant en
compte :
les dangers physiques provenant du matériel en bois ou en verre notamment,
les dangers biologiques (les bactéries et les virus),
les dangers chimiques relevant de la présence d'additifs ou de pesticides.

HACCP
analyse des
dangers
détermination des
points critiques
détermination des seuils
critiques
mise en place
des systèmes de
surveillance
détermination
des mesures
correctives
application d'une
procédure de
vérification
constitution d'un
dossier récapitulatif
Les 7 principes du HACCP sont :

Partie 7:
LE DEPARTEEMENT BANQUETS
DANS L’OPTIQUE F&B

LE BANQUETS DANS F&B
– la volonté de développer l’entreprise : les banquets sont un secteur pouvant
se développer sans limites (prestation à l’extérieur). Ils contribuent d’autre
part au prestige de l’établissement.
– La notion de puissance de l’établissement : les banquets contribuent là
encore à donner cette image de l’établissement (image de marque)
– Le meilleur rendement du capital investi : les banquets y participent très
largement puisqu’il s’agit d’une activité dont la rentabilité est très bonne.
Dans le cas d’une recrudescence des demandes dans le domaine des
banquets il est possible de diversifier cette activité en créant un département
traiteur qui sera géré par le département banquets. Il s’occupera donc de
toutes les manifestations en dehors de l’établissement (buffets, réceptions,
cocktails,…).

LES STATISTIQUES DES BANQUETS
De même que pour les forecast de l’activité traditionnelle de
la restauration il est possible, au département banquet,
d’établir ses propres statistiques ce en fonction de périodes
données. Ces statistiques permettront notamment d’établir
les budgets prévisionnels dans ce département. D’autre part,
une structuration et une organisation rigoureuse et précise
du département devront être établies par la direction et
par le département F&B afin d’atteindre de façon optimale
les objectifs fixés.

Le F&B pourra également faire des calculs pour obtenir des
ratios annexes qui l’aideront dans sa politique de marketing.
Types de manifestations :
Cocktail= C.A Cocktails/ C.A Banquets
Séminaire= C.A Séminaires/ C.A Banquets
Remarque ; Les chiffres ou ratios obtenus pris
isolément n’ont guère de signification, aussi convient-
il de les comparer :
- à la même période de l’année précédente
- aux normes professionnelles
- aux prévisions

Partie 8:
LES INDICATEURS DE PERFORMANCE
D’EXPLOITATION DANS
L’ACTIVITÉ RESTAURATION

Outils indispensables à la fonction.
Les ratios en restauration :
le coût matière : C’est un critère très important en restauration
dans la mesure où il permet à l’entreprise de lieux suivre le premier
de ses coûts importants et de se situer par rapport à ses concurren
ts.
CM= Coûts NB vendus / Total vente NB *100
le coût nourriture : C’est le coût des denrées périssables ou non,
nécessaires à la confection des prestations nourritures vendues et
consommés par client. Les crédits c'est-à-dire les offres et les
Avantages en natures ne sont pas compris dans le calcul de coût.
(Food-cost, vari entre 30%et 40%)
CN = Coût nourriture vendu / Total vente nourriture *100

Parmi les causes qui peuvent se
répercuter sur le ratio nourriture :
• Surproduction : des plats sont préparés mais non vendus.
• Les prix de ventes des menus sont trop bas par rapport à la taille des
portions servies.
• La carte comporte trop d’articles.
• Les prix d’achat des denrées ont augmenté et les prix de vente des
plats n’ont pas été révisés.
• Les portions servies sont plus grosses que prévu par la fiche technique.
• Absence de soin concernant les restes, pas d’utilisation.
• Les crédits ne sont pas correctement calculés et comptabilisés : les bons
de transfert, les bons pour offert, consommation de la direction etc. ne pa
rviennent pas au service de contrôle.
• Coulage et vol. Insuffisance de contrôle des repas du personnel.
• Mauvaise réception des marchandises : vérification de la quantité, de la
qualité, des prix... sont mal faites.
• Commandes ne correspondants pas aux besoins.
• L’acheteur n’achète pas aux meilleurs prix. L’acheteur achète de grande
s quantités, d’où avaries. « Pots de vin » entre le responsable des achats
et les fournisseurs.
• Stockage dans de mauvaises conditions.
• Mauvaise tenue des fiches de stocks par le magasinier.

Les causes d’un ratio nourriture
bas :
• les portions servies sont inférieures à celles fixées par la
fiche technique.
• es prix de vente sont très élevés par rapport à leur prix
de revient.
• utilisation des marchandises de mauvaise qualité à prix
bas.
• consommation de m/ses non comptabilisées (directe).
• mauvaise tenue d’inventaire.

Outils indispensables à la fonction
le coût boisson : C’est l’ensemble des coûts boissons et
nourriture comprise dans les boissons. Les recettes boisson
s se composent des recettes hors taxe réalisées dans les
points de vente.
NB : déduction faites des crédits.
(beverage- cost, varie entre 20% et 30%)
CB = Coût boissons vendues / Total vente boissons *100

Les causes d’un ratio boisson
élevé :
• Les prix de ventes sont trop bas par rapport aux doses servies
• les prix d’achat des boissons ont augmenté et les prix de vente
n’ont pas été révisés.
• les prix des boissons du personnel ne sont pas correctement
calculés et créditées par le contrôleur.
• les barmen servent des doses plus grandes que celles prévues
lors de l’établissement des cartes des boissons.
• les barmen facturent par erreur aux clients des prix inférieurs à
ceux qui sont affichés ;
• erreur dans la valorisation des boissons sorties de la cave ;
• coulage et vol
• les crédits ne sont pas correctement calculés et transmis au
contrôleur ;
• mauvaise réception des m/ses : vérification de la qualité, de la
quantité des prix d’achat...
• l’acheteur n’achète pas aux meilleurs prix ;
• l’inventaire est mal fait.

Les causes d’un ratio boisson bas :
• les barmen servent des doses inférieures à celles qui
sont prévues ;
• les barmen facturent aux clients à des prix supérieurs à
ceux qui sont affichés ;
• les prix de vente sont trop élevés par rapport au prix de
revient des boissons ;
• addition d’eau dans les alcools ;
• vente de produits de mauvaise qualité à un prix élevé.

Le prime cost (coût principal)
Les frais du personnel sont le deuxième élément important
du coût de revient des biens et services vendus,
additionnés au coût matière ils représentent le
"le prime cost.« .
autre critère très important de gestion en restauration. Les
deux composantes du primes cost.
se contrebalance selon le niveau du restaurant :
• coût matière plus forte dans les restaurants
familiaux ou populaires.
• Coût matière plus faible et le coût principal très
fort dans les restaurants de haute gamme.

L’indice de la popularité:
• l’indice de vente C’est le rapport du total des ventes d’un plat
sur la totalité des ventes de tous les plats.
I .V= Total des ventes d’un article / Total des ventes de tous les articles
• L’indice de présentation : C’est le rapport du nombre de
présentation d’un plat sur le nombre des présentations de tous
les plats.
I .P= NBR de présentation d’un plat / NBR de présentation de tous les
plats
Donc l’indice de popularité est le rapport de l’indice de vente sur
l’indice de présentation.
Indice de popularité= Indice de vente / indice de présentation
C’est un ratio qui permet de faire vivre le cadre, il permet aussi de
connaître le goût de la clientèle à partir de l’élaboration d’un tableau
permettant de distinguer les plats les plus demandés de ceux qui ne le
sont pas.

Le tableau de bord :
C’est un ensemble de données numériques donnant des informations
sur l’entreprise pour permettre aux responsables de contrôler et de
réaliser les objectifs préalablement établis.
Le tableau de bord à deux missions, une mission d’information et de
communication, et une mission de gestion.
Le tableau de bord outil d’information et de communication :
Le T.B est un instrument de communication et de décision qui
rassemble d’information significative à caractère financier,
commerciale technique sociale.
Le tableau de bord outil de question : Le T.B est un instrument permet
tant la comparaison entre prévision et réalisation, ainsi qu’il permet
d’analyser les écarts, de mesurer les performances et les
résultats de l’entreprise.
Différents types de tableaux de bord :
Le tableau de bord peut être établi d’une manière globale ou par dépa
rtement à un moment donné : Journalier , mensuel , trimestriel.

LES CONTRÔLES OPÉRATIONNELS
SERVICE DU RESTAURANT
Produits du buffet
Les produits qui composent le buffet son transférés des services de cuisine, pâtisser
ie, économat... avant que les bons de commande des clients ne soient établis ils
sont soumis pour la plupart d’entre eux, a une tranche ou a un découpage
S'agissant de denrées onéreuses, il est souhaitable d'apporter une attention
particulière a l'utilisation de saumon fumé et le jambon à l’os
Pour le saumon et le jambon il est nécessaire d'établir une fiche de test de
rendement comme , Cette fiche de test permet de déterminer des pourcentages de
perte et de calculer le nombre de portions dans chaque saumon
Le contrôle se fera : globalement c’est-à-dire en comparent le nombre de portion
vendue pour chaque pièce de saumon ou jambon avec le nombre de portions
prévisibles selon la fiche de test de rendement ponctuellement à chaque service
en comparant la différence de poids de la pièce avant et après le service le nombre
de portions vendues pendant ce même service Les pièces de boucherie à
la voiture de tranche Avec une organisation appropriée de la salle, il est possible de
tirer un profit important de l'utilisation de la voiture de tranche. Le client apprécie
beaucoup de voir la pièce de viande dans son entier avant de la consommer, il est
sécurisé. Il peut choisir directement le morceau qu'il désire ainsi que sa garniture.
Cela permet de composer une assiette à la demande sans constater trop de perte
et de retour comme c'est souvent le cas avec un dressage classique au plat ou a
I’ assiette.

Produits d'accompagnement
Il s'agit des produits détenus par le restaurant et fournis au client
sans procurer de recettes directes
Les alcools de flambage
Le contrôle consiste à comparer la consommation théorique des
alcools avec la consommation effective. La consommation
théorique est obtenue en multipliant le nombre de plats vendus
faisant l'objet d'un flambage, comme les crêpes, les filets de bref
, les rognons, les fruits, etc. avec le volume d'alcool théoriqueme
nt utilisé. La consommation réelle est calculée à partir bons de
réquisition et des inventaires de début et de fin de période de
contrôle. Les assaisonnements et produits d'accompagnement
Certains articles sont onéreux comme le beurre portion, la
crème à café, les petits pains et nécessitent une surveillance
continue.
Le contrôle consiste à comparer mensuellement la consommati
on moyenne du produit pour 100 couverts. Par exemple :
CONSOMATION MENSUELLE DE PETITS PAINS *100/ LE NOMBR
E DE COUVERTS SERVIS DANS LE MOIS

Contrôle spécifique des boissons
Le suivi périodique du coût boissons peut s'avérer insuffisant, il est
nécessaire de pratiquer Le « contrôle à l'article »... Selon le type
d'organisation et la structure du restaurant, deux cas peuvent être
envisagés :
1° CAS: Le restaurant dispose d'une cave unique qui remplit simultané
ment les fonctions de stockage et de distribution.Le contrôle à l'article
s'effectue de la manière suivante :
• L'original du bon de commande, rédigé par le sommelier ou le
maître d'hôtel sert de justificatif pour sortir les bouteilles de la cave.
• Le double du bon de commande est utilisé pour la facturation au
client.
• En fin de service, ou de journée, les originaux des bons permettent
d'établir un récapitulatif des sorties de la cave.
• ce récapitulatif des bouteilles sorties sera comparé avec l'édition de
l'historique des ventes obtenue par la main-courante restaurant. Une
caisse enregistreuse ou un système informatique donne cette liste
instantanément.
Tout écart fera l'objet de recherche afin d'en déterminer les causes. Les
bouteilles cassées accidentellement ou refusées par le client (bouchon
nées, piquées etc.) seront conservées pour justifier de la sortie.

Contrôle spécifique des boissons
2° CAS: Le restaurant stocke ses boissons dans une cave
centrale qui permet d'approvisionner un ou plusieurs points
de vente ou se trouve une cave Relais ou cave du jour. Le
contrôle à l’article s'effectue de la manière suivante :
• Définir et approvisionner la cave du jour avec un stock de
base fixe. Ce stock permettra de répondre aux besoins
quotidiens des ventes.
• Comme précédemment l'original du bon de commande
permettra de justifier des sorties de la cave du jour, le
double sera utilisé pour facturer les bouteilles vendues.
• En fin de service ou de journée, l'édition de l'historique
des ventes, par la main courante restaurant, servira de bon
d'approvisionnement auprès de la cave centrale
• Apres chaque approvisionnement, il suffit de contrôler
physiquement le stock de la cave du jour celui-ci doit alors
être identique au stock de base fixe défini au départ.
Comme dans le premier cas les écarts doivent faire l'objet
de recherche afin d'en déceler les causes et y remédier.

Démarche du contrôle
F&B au SOFITEL
Palais Jamaï :

A. Fonctions et interrelations :
• Vérification de la bonne conformité des achats avec les conditions de qualité requise et le
contrôle quantitatif des marchandises livrées à l’économat et à la cuisine.
Les Achats :
• Le contrôleur peut effectuer un contrôle chiffré des entrées et sorties de marchandises et par
conséquent contrôler le stock théoriquement.
Le Stock :
• 1. Les entrées :Il reçoit les Marchandise , et veille à ce que la quantité et la qualité livrée
correspondant aux références portées sur le bon de commande préalablement établie et vérifier
le bon d’entrée , bon de livraison et les transmis à la saisie sur Hotix .
• 2. Les sorties : Les Marchandises stockés vont desservir, tous les points de ventes (restaurant,
cuisine) de l’hôtel, il veille à ce que les qualités et quantités soit conformées à ce qui est précisé
au bon de commande ou figure le nom, le PV et les quantités des produits demandés.
Les Marchandises :
• Il a pour objet l’analyse des achats récapitulatifs de période et le contrôle de l’activité journalière
des départements suivant : Restauration (restaurant, bar, room, service)./ L’hébergement
(logement, téléphone, etc.)./ La caisse, et la réception.
Les Recettes :

Contrôle au quotidien
1. le rapprochement des factures aux bons de commande
Le contrôleur F&B pour mission de s’assurer que tous les éléments consommés (boissons,
nourritures...) par le client ont été effectivement facturés, Afin de contrôler avec comparaison
entre les articles facturés sur les factures et le système, et les commandes inscrit sur les bons de
commande. Et c’est à ce niveau là que le contrôleur établit un rapport de rapprochement par
sondage (30 %) des factures aux bons de commande (points de ventes), ce rapport doit être signé
par le contrôleur, le responsable restauration et le directeur général.
• le contrôle des offerts et remises
Dans ce contrôle le contrôleur est appeler à vérifier si les offerts et les remises sont justifier ou pas
, par le fait de regrouper les bons de commande (points de ventes) et les factures dans lesquelles
sont mentionner les offerts et les remises, chaque bon de commande et chaque facture doit portée
une signature ou un emprunt justificatif de bénéficière ou de donneur d’ordre d’une telle ou telle
remise.
• Le contrôle des séquentialités
L’objectif de ce contrôle c’est de lutter contre l’ambiguïté et la perte des bons de commandes
(points de ventes) ;
Pour cela le contrôleur doit établir un rapport pour surveiller le retrait des cahiers de bon de
commandes (points de ventes), ce rapport doit contenir un enregistrement de la date de retrait du
cahier, les numéros par ordre des bons de ce cahier ainsi que le nom de tireur de cahier.

Les tableaux de bord de gestion
en restauration :
Le T.B est un instrument par lequel, le contrôleur F&B procède à la comparaison entre
prévision et réalisation, ainsi qu’à l’analyse des écarts, la mesure des performances et des
résultats du département.

La gestion des coûts en restauration
La direction du département restauration de l’hôtel « sofitel palais jamai » suit une
gestion rationnelle des coûts pour mieux les cerner. Pour réussir cette mission ils ont eu
recoure à des différents techniques.
La fiche technique
La fiche technique de fabrication est en quelque sorte la carte d'indenté d'une prestation.
Il est nécessaire d'établir une fiche technique de fabrication pour toutes les prestations
composées de plusieurs articles.
Ces fiches seront classées par point de vente et distribuées aux responsables suivants:
• Directeur de la Restauration
• Contrôleur Nourriture et Boissons.
• Chef de cuisine et chefs de partie.
• Chef des bars et barmen, etc.

Test de rendement du coût nourriture
et boissons
Parmi les principaux ratios utilisés a l’hôtel sofitel palais jamai, le test de rendement du coût nourriture et
boissons :
Appelé aussi le « food cost » il est calculé de la façon suivante :
A la fin de chaque mois, le contrôleur F&B est tenu a faire un inventaire au niveau des stocks économat,
cuisine international, cuisine marocaine, le stock nourriture bar et le stock mini bar afin de connaître le stock
nourriture initial, en additionne les achats du mois pour avoir la consommation brute du mois. En divisant le
montant de la consommation brute du mois sur le chiffre d’affaires hors taxes du même mois, on obtient le
coût nourriture brut du mois.
Exemple :
Le chiffre d’affaire du mois de février 2007 est de 1 327 649.00 dhs
Le stock initial du mois est de 207 535.05 dhs + Les achats du mois est de 549 226.95 dhs
= la consommation brute du mois de février : 560 892.58 dhs
Pour calculer le food cost brut :
Pour calculer le ratio coût nourriture net on déduit tout prélèvement direction, consommation interne ;
direction générale, repas cadre, consommation du personnel, les accompagnements et kemia au bar,
gratuités du group, offerts aux clients
560 892.58 /1 327 649.00 = 46,47 %
la consommation nette : la consommation brute - prélèvement direction = la consommation nette

Le test du rendement du
coût boisson
Pour le calcul du coût boisson, ils procèdent de la même méthode du calcul
du coût
nourriture.
Les stocks inventoriés pour le calcul du coût boisson sont :
• Stock économat
• Stocks bar al Mandar ;
• Stock mini bar ;
• Stock cave international ;
• Stock cave Marocaine;
• Stock room service;
• Stock open bar
Le coût boisson est généralement entre 20 % et 30 %

Test de rendement par
point de vente
Point de vente de nourriture
Le contrôleur a une mission de ventiler le coût nourriture par point de vente afin de
détecter le point qui présente le coût le plus élevé et de prendre les mesures
correctives nécessaires. Cette ventilation se fait comme suit :
Dans un tableaux qui regroupe les différents point de production nourriture de l’hôtel :
cuisine international ; cuisine marocaine ; nourriture mini bar ; nourriture bar,
le contrôleur procède à la ventilation des stocks et des achats du mois.
Ayant la consommation brute de chaque point de vente, on divise sur le chiffre
d’affaire du mois de chaque point, de cette façon, il obtient le coût nourriture brut.
Pour déterminer le coût nourriture net de chaque point de vente, il déduit les
consommations internes, c’est-à-dire les prélèvements de direction et il obtient le coût
nourriture net.

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