Partie II - Strategie et gouvernance universitaires

La direction
d’une composante
universitaire en France
Partie II - Stratégie et gouvernance
JÉRÉMY MORVAN, MCF
UNIVERSITÉ DE BRETAGNE OCCIDENTALE
1

Objectifs
 Connaitre les fondamentaux du diagnostic stratégique
 Définir un plan stratégique
 Connaitre les modalités d’application du plan stratégique
2

Sommaire
3
Stratégie
Gouvernance
Tousdroitsréservés-jeremy.morvan@univ-brest.fr

Stratégie
 Définition
 La stratégie « concerne le dessein et le
périmètre de l’organisation dans sa globalité
et la manière dont elle ajoute de la valeur à
ses différentes activités. Cela inclut les choix
de couverture géographique, de diversité de
l’offre de produits et services et la manière
dont les ressources sont allouées entre les
activités »
 G. Johnson et al., Stratégique, 2005, p. 12
4
Diagnostic
stratégique
Définition
stratégique
Opérationnalisation
stratégique
Analyse
DécisionEvaluation

Stratégie
 Diagnostic externe
5
Analyse
PESTEL
Politique
Economique
Société
Technologie
Ecologie
Législation
Stabilité, objectifs, ressources,
politique fiscale/européenne...
Croissance, concurrence, niveau
d’emploi/qualification...
Education, mode, style de vie,
santé...
R & D, innovation, transfert,
financement...
Développement durable, climat,
énergies propres, recyclage...
Propriétés intellectuelles, normes, droit
des contrats, du travail

Stratégie
 Diagnostic externe
 Le diagnostic est une étape qui a pour finalité de déterminer
6
Ensemble des tendances
actuelles ou futures
susceptibles de remettre en
cause la pérennité de
l’organisation
Ensemble des tendances
actuelles ou futures
susceptibles d’assurer la
pérennité de l’organisation
Menaces Opportunités
MOOCs
Classements
internationaux
COMUE

Stratégie
 Diagnostic interne
7
Composante
Offre de
formation
Scolarité
Finance
Pilotage
Communicat
ion
Pédagogie Ressources, compétences (accueil,
juridique), cohésion...
Taux d’encadrement, postes/CNU
compétences, innovation...
Ressources, compétences
budgétaire, comptable, juridique
Qualité du management, adhésion,
circulation information
Ressources, positionnement de la
composante, notoriété...
Effectifs, maquette, MCC,
professionnalisation...

Stratégie
 Diagnostic interne
 Le diagnostic est une étape qui a pour finalité de déterminer
8
Ensemble des
caractéristiques internes
actuelles susceptibles de
remettre en cause la
pérennité de l’organisation
Ensemble des
caractéristiques internes
actuelles susceptibles
d’assurer la pérennité de
l’organisation
Faiblesses Forces
Nombre élevé
d’étudiants
Forte dotation
Recherche
développée

Stratégie
 Partie décisionnelle
 Pouvoir
 Responsabilité
9
Ecart
stratégique
Menaces
Faiblesses
Opportunités
Forces

Stratégie
 Partie décisionnelle
10
Hiérarchisation
des objectifs
•Définition,
priorisation des
menaces/faiblesses
•Explication,
justification
Allocation des
ressources
•Répartition des
moyens humains,
financiers,
immobiliers
•Définition des
responsabilités
Evaluation
•Définition des
indicateurs
d’avancement, de
réussite
•Suivi des indicateurs
(information)
Projet stratégique
Budget(s)
Organigramme
Planning
Tableau de bord
Cohérence
Réévaluation

Stratégie
 Contrat d’objectifs et de moyens (COM)
 Document cadre des relations entre la composante et la présidence
 Il exprime les objectifs partagés en formation et en recherche et tout autre domaine
(gestion, vie étudiante...)
 Il définit une clé de répartition des moyens pluriannuels (humains, financiers,
immobiliers) en cohérence avec les objectifs fixés
 Il définit un mode de fonctionnement (gouvernance, organisation de la subsidiarité,
dialogue de gestion, évaluation)
 Lieu de rencontre entre le contrat d’établissement et la stratégie de la
composante
11
Article 713-1 du code de l’éducation

Stratégie
 Contrat d’objectifs et de moyens (COM)
 Instituts et écoles internes, ESPE
 Le COM est obligatoire pour les IUT depuis 2014
 Article D643-60-1 du code de l’éducation
 « Lorsqu'en application de l'article L. 713-1 un COM est conclu entre l'université et un
institut ou une école interne disposant d'un budget propre intégré mentionnés aux
articles L. 713-9 et L. 721-1, ce contrat porte au moins, pour l'ensemble des formations
dispensées, sur les emplois alloués par l'établissement dans le cadre de son plafond
d'emplois, les ressources de la composante, les dépenses de fonctionnement
générées par son activité, ses charges d'enseignement et sa participation aux charges
communes de l'établissement »
 Article R719-64 du code de l’éducation
12

Stratégie
 Conduite du changement
 Une stratégie a pour objet de faire évoluer la composante
 Le changement est nécessaire mais il peut avoir un coût pour tout ou partie des
partenaires
 Qui résiste au changement ? Pourquoi ?
 Plusieurs ressources
 Explication
 Accompagnement : formation, congé pour recherches ou conversions thématiques (CRCT) ,
mutation... En lien avec la DRH si nécessaire
 Temps
13
Rien n’est permanent, sauf le changement
Héraclite d’Ephèse (Vie siècle av. J.C)

Sommaire
14
Stratégie
Gouvernance

Gouvernance
 Définition
 Gestion des relations avec des parties prenantes, des groupes qui contribuent à
l’activité, qui ont des intérêts et des moyens de pression sur le décideur
 Fama et Jensen (1983)
15
Initiative Ratification
Mise en
œuvre
Surveillance
Fonction de
décision
Fonction de
contrôle
Conseil de composante
Directeur

Gouvernance
Direction
Etudiants
Présidence
Enseignants
BIATSS
Milieux
professionnels
Territoire
16
Formation initiale, formation
continue, alternants...
Président, VP, conseil
d’administration...
Par statut (MCF, PR...), par
section CNU, syndicat...
Ville/métropole, conseil
départemental, régional...
Chambres consulaires,
PME/ETI, syndicats...
Par statut, par syndicat..,
 Définition
 Les partenaires
 Freeman (1984)

Gouvernance
 New Public Management
 Application des outils et concepts de la gestion d’entreprise à la sphère publique
 Fondée sur la distinction entre le politique (décision) et l’administration
(exécution)
 Portée par de nombreux efforts législatifs et réglementaires
 LOLF (2001), LRU & RCE(2007)...
 Recherche d’une meilleure prise en compte des besoins exprimés par les
usagers
 Sous-tend la contractualisation, l’externalisation (« recentrage sur le cœur de
métier » et spécialisation), la mesure de la performance, redéfinit l’autonomie et
la responsabilité
17

Gouvernance
18
Discipline
financière
Compétences
élargies (RCE)
Contractualisation
Evaluation
Responsabilité
(RCE)
Tableau de bord
Outils de gestion
Techniques
empruntées à la
gestion
d’entreprise
Contrat pluriannuel
d’établissement
Contrat d’objectifs
et de moyens
Financement sur
projet
Contrôle interne
Création des
« Direction(s) »
Communication
Contrôle de
gestion
Masse salariale
Immobilier

Gouvernance
19
Administration classique NPM
Objectifs Respect des règles/ procédures Satisfaction de l’usager
Organisation Centralisée (organisation fonctionnelle,
hiérarchique)
Décentralisée (gestion de projet,
externalisation, délégation)
Séparation
politique/administration
Faible Forte
Exécution des tâches OST Autonomie
Recrutement Concours Contrats
Promotion Ancienneté prédominante Méritocratie prédominante
Contrôle Contrôle de régularité prédominant
(Indicateurs d’avancement)
Evaluation prédominante (indicateurs de
performance)
Gestion budgétaire Par les moyens Par les objectifs
Source:adaptédeAmarA.etBerthierL.LeNewPublic
Management:avantagesetlimites,Recemap,2007

Gouvernance
20
Intérêts Limites
Mesure qualitative
de la performance
?
Emiettement de
l’action publique
Spécialisation du
pouvoir politique
Bureaucratisation
Rationalisation
Efficacité
Professionnalisation
Transparence
Etats financiers,
bilan social...
Nouveaux métiers:
DRH, com’...
Sur les indicateurs
définis
Rédaction des
procédures...
Raison d’être des
COMUE ?
Barrière à l’entrée
élections Président
Comment mesurer la
promotion sociale ?
AAP, procédures...

Gouvernance
 Gestion des partenaires
 Le directeur a un pouvoir et une responsabilité
 L’équilibre est à trouver alors que les deux évoluent tout le temps sous deux influences
 Présidence
 Personnels de la composante
 Aptitude personnelle de la direction
 La résolution de la contradiction revient à poser la question des objectifs et des moyens
(humains, financiers, compétences...)
21
Pouvoir
Responsabilité
Le management intermédiaire est la pire
place dans l’organigramme !

Gouvernance
 Max Weber (1921)
 Mark C. Suchman (1995)
 Toutes les formes d’autorité sont rarement concentrées dans la même personne
et tous les partenaires n’y sont pas uniformément sensibles
22
Autorité
traditionnelle
Autorité
charismatique
Autorité
bureaucratique
Légitimité
pragmatique
Légitimité
morale
Légitimité
cognitive

Gouvernance
 La légitimité procède de plusieurs dynamiques
 Stratégie exposée à tous
 Expertise reconnue
 Présence/travail
 Relationnel
 Honnêteté/probité...
 La prise de décision est un exercice d’autorité et en même temps un test de légitimité
que vous pouvez solliciter ou au contraire conforter
 La stratégie n’explique pas tout : vos décisions peuvent se nourrir de principes
complémentaires connus de tous (Quelle conséquence pour les étudiants ?
Quelle alternative ? Et si tout le monde demande la même chose ?...)
23
Objectif
la coopération
dans le respect

Gouvernance
 La contestation peut prendre plusieurs formes
 Stratégies passives
 Souvent individuelles, apparaissant avec la démotivation
 La non qualité
 L’absentéisme
 Le turn over
 Stratégies actives
 Souvent collectives, apparaissant avec l’exaspération
 Tracts, pétition...
 Rendez-vous avec la DRH
 Motion en conseil de composante
24

Gouvernance
 Exercice
 Identifiez les enjeux des relations avec les parties prenantes
 Contribution: qu’apportent-elles dans la réalisation du projet ?
 Intérêts : que veulent-elles ?
 Moyens de pression : comment se font-elles entendre ?
 Hiérarchisez les parties prenantes
 Certaines sont-elles plus importantes que d’autres ?
 Pour votre pouvoir ou votre composante ?
25

Gouvernance
Priorité Partie prenante Contribution(s) Intérêt(s) Moyen(s) de pression
Présidence
Enseignants
Territoire
Biatss
Etudiants
Milieux professionnels
26
 Exercice

Conclusion
27

En guise de conclusion
 La formalisation est-elle nécessaire ?
 La stratégie est un outil de gestion
 Elle est un outil de diagnostic de la situation actuelle et de prospective
 Elle permet de fixer des objectifs et de prioriser l’affectation des ressources
 Mais la stratégie est également un outil politique
 Elle constitue la feuille de route d’un(e) candidat(e) lors des élections à la direction
d’une composante
 Elle constitue un outil de négociation avec la Présidence de l’université qui peut
prendre la forme d’un contrat d’objectifs et de moyens (COM)
28

Références
 Sources législatives et réglementaires
 Code de l’éducation
 Rapports
 Financially Sustainable Universities II, EUA, 2011
 Universities and smart specialization, European Commission, 2013
 Autonomie des universités : il faut passer aux travaux pratiques, Terra Nova, octobre 2013
 L’implication des universités dans la formation tout au long de la vie, IGAENR, juillet 2014
 La situation financière des universités, IGF et IGAENR, mars 2015
 Université : pour une nouvelle ambition, Institut Montaigne, avril 2015
 L’autonomie financière des universités: une réforme à poursuivre, Cour des comptes, juin 2015
 Ouvrages
 Akhoune F., La réforme de la gestion budgétaire et comptable publique, LGDJ, 2013
 Alventosa J-R., Les outils du management public, LGDJ, 2012
 Freeman R. E. Strategic Management : a Stakeholder Approach, Pitman, 1984
 Gilles W., Les principes budgétaires et comptables public, LGDJ, 2009
 Legrand A. et Wiener C., Le droit public, La documentation française, 2014
 Maury S. (sld), Les politiques publiques, La documentation française, 2013
 Verger J., L’université au Moyen Age, PUF, 1973
 Guides
 Guide relatif au fonctionnement et à la gestion des universités, AMUE, 2012
 Guide méthodologique en vue de la réalisation d'une cartographie économique et d'une analyse stratégique des activités des universités, IGAENR, juillet 2013
 Articles
 Amar A. et Berthier L. Le New Public Management : avantages et limites, Recemap, 2007
 Fama E. F. et Jensen M. C. Separation of Ownership and Control, Journal of Law and Economics, (36), 1983
 Suchman M. C., Managing Legitimacy: Strategic and Institutional Approaches, Academy of Management Review, 1995
 Weber M., La domination légale à direction administrative bureaucratique, Economie et Société, 1921
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