Strategie de perenisation de la marque broli 2018

QUELLE STRATEGIE DE
PERENISATION POUR LA
MARQUE BROLI?
Rédiger par : ERICK NGWESE
Consultant en Marketing et stratégies d’entreprise
+237 694135498

PLAN
OVERVIEW
DYNAMISME DU
MARCHE
TENDANCE DE
CONSOMMATION
L’EXTENTION
DE
L’ACTIVTE
NGWESE ERICK- Consultant en Marketing et Stratégies
d'entreprise
2

OVERVIEW
http://perspective.usherbrooke.ca/bilan/tend/CMR/fr/NY.GDP.MKTP.KD.ZG.html
Avec un taux de croissance
stable depuis 1994 et une
moyenne annuelle de
3,64%
Le Cameroun a connu une
augmentation de la
demande en produit
alimentaire.
Caractérisé par une baisse
de la demande de la
production locale, au profit
des produits importés
venant de la chine, Nigéria,
Europe….
d'entreprise
3

Soutenue par un
pouvoir d’achat
de plus en plus fort
et qui ne cesse de
croitre
Maintenue par
l’émergence
d’une classe
moyenne dont les
revenus
permettent les
extras
d'entreprise
4

C’est dans cet environnement favorable aux
affaires qu’ont émergé de nombreuses entreprises
Camerounaises
Parmi lesquelles AFD avec le développement de
la marque BROLI
d'entreprise
5

OVERVIEW
• Avec cette marque, AFD a
su se faire une place de
choix dans l’environnement
économique Camerounais
grâce à ses choix
stratégiques gagnants dans
un secteur très concurrentiel.
• Néanmoins cette
performance ne représente
qu’une infime potentialité
du marché et masque de
nombreux dangers latents
qui pourront mettre à mal la
marque à long terme.
d'entreprise
6

« Le succès génère la complaisance, la complaisance génère l’échec,
seuls les paranos survivent »
ANDY GROVE
pour un taux de croissance de 4,2% en 2016 de l’économie
Camerounaise, les entreprises Camerounaises n’ont cru qu’à
hauteur de 1,4%. Selon une étude de l’INS
La complaisance dont se font les
entreprises Camerounaises de leur
croissance disproportionnée par rapport
à la croissance espérée explique leur
manque de pérennité,
- 72% des entreprises créées entre 2010 et 2016 sont tombé en faillite. -
- 80 % des entreprises qui étaient leader de leur secteur d’activité
entre 2000 et 2013 ne le sont plus. (CAMERCAP)
https://www.investiraucameroun.com/entreprises/2812-8363-le-taux-de-disparition-des-pme-au-cameroun-estime-a-72-entre-2010-et-2016
90% des entreprises créées par les étrangers ont pour objet
importations des marchandises Et donc le commerce.
https://www.cameroon-tribune.cm/articles/3425/fr/
-CAMLAIT
-PANZANI
-CCC
-BLUE…
d'entreprise
7

LES FACTEURS RÉCURRENTS D’ECHECS
La non Maitrise
du dynamisme
du marché
La non
Compréhension
du client et de
ses tendances
futures
La non maitrise
de la
croissance de
de l’activité
d'entreprise
8

DYNAMISME DU MARCHE
intelligence économique
Le caractère à majorité informel de
l’économie Camerounaise pousse de
nombreuses entreprises à baigner dans une
complaisance sans se douter des dangers de
l’environnement qui les entoure.
d'entreprise
9

RETROSPECTIVE
Les concurrents furtifs: Selon
Camercap-Parc 72,24% des entreprises,
crée depuis 2010 sont inexistants
dans le fichier fiscal Camerounais.
La contrebande accrue.
Les nouveaux entrants: La moitié
des entreprises du secteur
Secondaire sont Agroalimentaire.
(APME)
Les innovations: Une autre étude
montre que le secteur
agroalimentaire est l’un des plus
dynamiques au Cameroun, depuis
2009, l’alternance du leadership de
distribution est instable
d'entreprise
10

• Entrée des
nouveaux
concurrents.
•déphasage entre
Image de marque
voulu et image
perçue par le client
• manque de
segmentation et de
catégorisation.
• Négligence du
consommateur final
dans le canal de
distribution
• réseau de
distribution
stagnant
• focus stratégie
« push »
POURQUOI LES AUTRES ECHOUENT?
d'entreprise
11

Aucune anticipation de
l'évolution de l'écosystème.
• Le merchandising de
terrain manque d'allure
professionnelle.
• La stratégie de Broli n'est
pas axée sur le client, c'est-
à-dire que leur stratégie
d'expansion et de
consolidation est axée sur les
distributeurs ou les grossistes.
d'entreprise
12

Suivre de façon permanente l’actualité de l’industrie agroalimentaire
(nouveaux procédés de fabrication, lancement de nouveaux produits)
Surveiller l’évolution de la réglementation et des normes relatives à l’hygiène
et la sécurité alimentaire.
Analyser les tendances afin d’optimiser l’offre aux besoins des
consommateurs.
Connaitre tous les concurrents ainsi que leur pratiques en matière
d’innovation
Surveiller environnement de la marque Brôli selon des objectifs définis et
d'intégrer les données collectées pour les transformer en véritables
informations stratégiques et opérationnelles.
Améliorer l'écart concurrentiel et le positionnement en tant que leader du
marché sur toute la gamme de produits Brôli
QUE VOULONS-NOUS FAIRE?
Recherche et
collecte des
informations
auprès des
bureaux
spécialisés
Traitement et
analyse des
informations
reçues
Diffusion des
résultats à Africa
Food Distribution
Volonté de la
marque Brôli de
surveiller son
environnement
Cycle du renseignement
d'entreprise
13

NOS PROJECTIONS
Améliorer l'écart
concurrentiel et le
positionnement en
tant que leader du
marché de toute la
gamme de produits
BROLI:
Déterminer les
facteurs clés de
succès pour maitriser
et anticiper le
marché
Améliorer l’image de
marque de BROLI
Anticiper sur
l ’évolution de
l’écosystème du
secteur
agroalimentaire
Améliorer le
merchandising
global de BROLI
Améliorer la flexibilité
du circuit de
distribution
Améliorer la relation
qui existe en BROLI et
son consommateur
final
Orienter la stratégie
de BROLI vers le
client final
d'entreprise
14

COMMENT?
• Comment anticipez-vous sur l’arrivée des nouveaux concurrents?
• Comment les concurrents se déploient ils sur le terrain?
• Quel est le GAP entre l’image voulue et l ’image perçue de votre
marque?
• Avez-vous un mécanisme de fidélisation de vos consommateurs ?
• Avez-vous un suivi permanent de votre merchandising?
• Votre canal de distribution est-il flexible?
LES PREREQUIS
d'entreprise
15

PROCESS
Collectes
des
informations
à partir des
sources
spécialisées
Exploration
des données
collectées
(Data
Mining)
Modélisation
et analyse
des résultats
Analyse des
risques
Analyse da
la décision
stratégique
Prévisions
des résultats
d'entreprise
16

PROPOSITION DE VALEUR
La maitrise du Triangle concurrentiel pour une meilleur compétitivité
Super-
Grossistes
Entreprise
Concurrence
Existant
Triangle concurrentiel À implémenter
Super-
grossistes
Consommateurs
concurrence Entreprise
d'entreprise
17

TENDANCE DE CONSOMMATION
Comportement Du Consommateur
L’évolution de l’alimentation (changement des
goûts des consommateurs et des modes de
consommation) accompagne la transformation des
sociétés.
Le marché Africain en général et
camerounais en particulier sont en constants
mutation , à la lumière des facteurs
technologiques, sociologiques, économiques,
culturels et même politiques qui émaillent
l’évolution de notre société.
D’où la nécessité pour les entreprises qui veulent être
pérennes d’être à point et à l’écoute
d'entreprise
18

Des modifications profondes du mode de vie
: … les Camerounais consomme de moins en
moins les produits gourmands en énergie.
Ceci du essentiellement par les
développements technologiques et industriel
qui facilitent sa vie et lui permettent de moins
dépenser en énergie
L'amélioration des conditions socio-
économiques: évolution de la classe
moyenne
La modification des goûts des
consommateurs et de la valeur symbolique
attachée aux différents aliments : de
nombreux aliments autrefois consommés ont
disparu au profit de l’ouverture au monde
extérieur
Les changements sociologiques :
l’urbanisation des zones, la montée en
puissance des femmes.
Le changement des modes de
consommation : développement des
restaurants…
RETROSPECTIVE
d'entreprise
19

la part de consommation des ménages camerounais
a fortement augmenté de 11,584% au deuxième
trimestre 2017 comparativement à 2015. Les produits
alimentaires représentent environ 28,879% malgré la
hausse de 1,1% de l’indice de prix.
Suivant cette tendance, on observe une
multiplication des supermarchés et hypermarchés
dans les zones urbaines, qui viennent dynamiser la
présence de certaines marques en rendant le
marché ultra compétitif et ce en drainant une
nouvelle catégorie de consommateurs provenant
de la classe moyenne.
d'entreprise
20

• Manque de
synergie entre les
économies d'échelle
et de portée
• Le besoin d'une
meilleure
compréhension du
processus de prise de
décision stratégique
• L’absence de
prévision proactive de
la tendance du
marché pour déjouer
les concurrents
• Évaluation des
risques du marché
pour les produits
existants
POURQUOI LES AUTRES ECHOUENT?
d'entreprise
21

Coût comparatif du marché
pour les détaillants et les
utilisateurs finaux
(consommateurs finaux).
• Différences saisonnières et
culturelles dans les
habitudes d'achat ou de
consommation des
consommateurs, inégalées
par rapport aux offres de
produits
• Complexité et échecs du
processus de transport et de
la logistique
• La nécessité d'identifier les
zones attractivité du
marché pour le
déploiement d'actions
requises et appropriées
• Besoins émergents dus aux
changements
démographiques et aux
facteurs sociaux.
d'entreprise
22

Mars 2018
QUE VOULONS NOUS FAIRE?
- Comprendre les motivations du consommateur en ce qui concerne
le choix d’une marque des produits agroalimentaires
- Maitriser ses habitudes des consommations et sa fréquence d’achat
(Convertir les achats impulsifs et raisonnés en routiniers)
- Analyser les nouvelles tendances de consommation et proposer une
stratégie qui permettra aux consommateurs d’être fortement
attachés à la marque,
- Permettre à Africa Food Distribution de s'adapter afin de proposer
les produits les plus pertinents possibles au sein de son marché.
février 2018
d'entreprise
23

Adapter le produit aux
attentes du
consommateur
Développer une
synergie entre les
économies d’échelle et
de portée
Régulariser le processus
de prise de décision
stratégique
Maitriser suffisamment le
marché et ses
fluctuations
Accorder des couts
comparatifs du marché
aux détaillants et
utilisateurs finaux
Améliorer le processus
de transport et de
logistique de BROLI
Identifier les zones
d’attractivité du marché
pour un meilleur
déploiement
PROJECTIONS
d'entreprise
24

• Quelle est la perception de la marque de BROLI par le
consommateur final?
• Votre canal de distribution permet –il les remontés d’information des
consommateurs finaux?
• Comment le consommateur réagit il face à un nouveau produit
BROLI?
• Effectuez-vous des tests sur l’expérience de consommation de vos
produits?
• Quel est votre de connaissance des risques du marché liés à votre
secteur d’activité?
• Existe-il une relation de proximité entre BROLI et son consommateur
final?
COMMENT ALLONS NOUS PROCEDER?
LES PREREQUIS
d'entreprise
25

Réaliser des études de marché
périodiques à l’aide des
questionnaires dans l’optique
d’anticiper sur les nouvelles
tendances de consommation et de
comprendre les habitudes d’achats
des consommateurs.
PROCESS
d'entreprise
26

- Mise en place d’un outil CRM pour permettre de mieux comprendre
le détaillant et consommateur final afin d’avoir avoir leur feedback
- Élaboration d’un « programme d’adhésion client » en organisant des
descentes dans les quartiers, et en discutant avec les ménages et en
leur proposant un pack de produits Brôli à un coût réduit.
- Adopter une double « stratégie push & pull »
- Attraction du
consommateur
- Initiatives continues
- Engagement du
consommateur
- Profit sur le long terme
- Elle consiste à
communiquer à
l’attention du
consommateur final en
utilisant la
communication et la
publicité
- Ignorance du
consommateur
- Pression sur le
consommateur
- Campagne épisodique
- La vente est difficile a
réaliser et il faut
s’appuyer sur sa FDV
ou son réseau de
distribution
d'entreprise
27

DEVELOPPEMENT DE L’ACTIVITE
Audit commercial
Plus une entreprise
grandit plus le réseaux de
distribution s’élargie et
plus le gap entre les
réalités du terrain et les
rapports reçus se creuse.
d'entreprise
28

En 2010, L’entreprise Guinness Cameroun frôle la
faillite pour cause les chiffres truqués depuis des
années par les commerciaux en complicité avec les
responsables.
RETROSPECTIVE
En 2014, le site JOBAT classe parmi les 5 principales
causes de faillites des entreprises africaines , la non
maitrise de leur activité commerciale. (déphasage
entre les chiffres déclarés et les chiffres réels
d'entreprise
29

Violation de la relation
de confiance entre la
direction supérieure et
inférieure
• Rationaliser l'absence
de rôles et de
compétences requises
• Difficultés de
leadership à aligner la
vision de Broli avec
l'exécution de l'équipe
de vente sur le terrain.
• Des outils de vente
inégalés par rapport à
l'évolution de
l'environnement socio-
économique
• Des objectifs de vente
irréalistes ou non
clairement définis ou
une communication
imprécise des objectifs
de l'équipe de vente
• Manque de
développement
continu et de formation
pour l'équipe de vente,
y compris le mentorat et
le coaching
• L'efficience et
l'efficacité des
compétences en
gestion et management
du temps manquent au
agents de vente
• Le coût élevé du
recrutement et la
discontinuité de la courbe
d'apprentissage trop
souvent en raison de
l'absence d'opportunités de
croissance de carrière pour
les agents de vente, d'où un
faible engagement de leur
part envers la compagnie.
POURQUOI LES AUTRES EN SONT ARRIVES LA ?
d'entreprise
30

Analyser la situation
commerciale tout en
déterminant où les gains
d’efficacité peuvent être
effectués.
Ressortir les éléments de
différence entre ce que
pense la direction et ce qui
se passe sur le terrain.
Mettre en œuvre un
mécanisme de remontée
des données exactes du
terrain qui permettront à la
direction de prendre des
bonnes décisions.
Mettre en œuvre des
méthodes et outils qui
permettront d’améliorer
l’efficacité des équipes
commerciales lorsque la
vente devient complexe et
plus concurrentielle.
Élaborer un tableau de bord
de remontée d’informations
terrain vers la direction en
incluant des éléments de
mesures de performance de
chaque agent.
QUE VOULONS-NOUS FAIRE?
d'entreprise
31

Il est nécessaire de répondre à certaines questions telles:
• Quelle est la nature des relations entre la hiérarchie supérieure et la
force de vente par rapport à la culture d’entreprise?
• Quels sont vos critères de recrutement de la force de vente?
• Est-ce que la gestion des ressources humaines intègre la formation ,
le coaching et l’assistance au suivi de l’équipe de vente?
• Est-ce que les services Marketing et Commercial sont synchronisés?
• Est-ce qu’il existe une diversification des techniques de vente? (
social selling…)
COMMENT ALLONS NOUS PROCEDER?
PREREQUIS
d'entreprise
32

LE PROCESS
Audit des
agents terrain
Plan d’action
Analyse des
résultats
Optimisation
continue
Étudier la performance relationnelle des commerciaux
Effectuer un diagnostic de la performance sur le marché.
Evaluer les performances économiques d’une vente
1- L’audit de l’activité
commerciale
2- L’amélioration de l’efficacité commerciale
Formation
Equipement par les bons outils
Coaching
Mesure des performances Individuelles & Collectives
Optimiser l’organisation commerciale
Recruter et conserver les bons agents
d'entreprise
33

• Créer un web-app interactif
avec interface graphique et
fonctionnalité de
géolocalisation pour
commerciaux
• Recherche sur les difficulté de
ventes avec des questionnaire
et des enquête.
• Assurer en synergie avec les RH un
processus compétitive pour les
agents.
• Formation et coaching plus
évaluation périodiques pour
mesurer leurs progrès.
• Fournir et équiper les
commerciaux avec des outils
d'aide à la vente compétitive.
E.g scanners RFID
• Etablir un system de
récompenses attirantes avec
des primes visant amélioration
des performance.
d'entreprise
34

NOS OBJECTIFS
- Analyser la situation tout en sachant où les gains d’efficacité peuvent
être effectués.
- Contribuer à rendre fiables et transparents les résultats en provenance
du terrain pour une meilleure prise de décision par le management.
- Améliorer l’efficacité de l’activité commerciale.
d'entreprise
35

d'entreprise
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