Baromètre Limelight-Consulting des Métiers de la Communication. Edition 2014

BAROMÈTRE DES MÉTIERS
DE LA COMMUNICATION
Synthèse des résultats
EDITION 2014
Décembre 2014
La vision des annonceurs sur le marché de la communication
et leurs attentes vis à vis de leurs partenaires.

© LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE
2
2
MÉTHODOLOGIE
+ de 1360 interviews d’annonceurs

3
1304 répondants dont 434 décisionnaires
(649 entreprises représentées)
Fonctions :
34% Décisionnaires : Directeurs communication, marketing, DG
45% Relève : Responsables opérationnels
21% Jeunes : Chef de projet/produit/groupe
Type d’annonceurs :
35% 100 premiers annonceurs *
Secteurs d’activité** :
27% Commerce et distribution
21%
Produits de grande consommation (alimentation,
habillement, etc)
12% Culture, Média, Loisirs, Communication
12% Banque, Assurances
9%
Biens d'équipement des ménages (automobile, etc) et
Transport
7% Internet, Télécoms, Nouvelles technologies
4% Tourisme, hôtellerie, restauration
5% Industrie, BTP, Energie, Services aux entreprises
3%
Administration, Services Publics, Services de santé,
Formation
Méthodologie : online et téléphone / Durée : 15 minutes / Période d’enquête :
Juin Juillet-Août 2014.
** Source : Investissements publicitaires bruts 2013, Kantar Media et Stratégies.
** Données redressées selon les investissements publicitaires média et hors
média par secteur, France Pub.
Sauf indication contraire, les % sont exprimés Hors NSP
Phase quantitative Phase qualitative
59 entretiens avec des annonceurs
décisionnaires référents
Méthodologie : face à face ou téléphone / Durée :
environ de 30 à 45 minutes.
Période d’enquête : juin / juillet / août 2014.

4
Changer…
coûte que coûte !
1Les interviewés, notamment en quali se sont largement exprimés sur la nécessaire
transformation qu’implique une évolution rapide de leurs environnements, mais
aussi l’accélération technologique qui couvre à la fois le numérique et les nouveaux
outils.

5
Beaucoup d’entreprises dans la tourmente…
« On voit poindre de vrais signaux d’alarme, nous sommes nombreux en danger de mort.
A l’échelle de la personne, il y a une dynamique, mais c’est trop lent, trop tard »
Anc secteur bancaire
« La marque échappe au contrôle, les outils qu’on avait pour contrôler ne sont plus opérationnels,
il faut changer les modes de fonctionnement, de pensée, changer même les équipes »
Anc grande conso
« On vit un contexte économique difficile, une intensité de la concurrence démultipliée »
Anc secteur énergie
…et la réinvention s’avère complexe
« Il y a plein d’acteurs nouveaux qui apparaissent, un nouveau vocabulaire, de nouveaux usages…
Quitter un modèle connu, qui a fait ses preuves, c’est inquiétant, ça pourrait s’avérer dangereux…
Anc secteur assurance
« On est dans une phase de transformation, mais sans réflexion sur l’impact du numérique sur le
marché ou notre croissance future… Anc services
« Nous ne sommes pas agiles, alors que le marché bouge beaucoup… Notre entreprise est archaïque
dans son fonctionnement et son mode de gouvernance »
Anc réseau

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Elles ont vécu le « big Bang »
« … des résultats économiques plus tendus
nous ont contraints à changer vite. Nous avons
appris la rapidité… »
Salutaire à la transformation
« Devant la concurrence, la crise, les
changements dans la distribution… Soit on
évoluait, soit on mourait… Ça a été un
accélérateur de décisions »
Leur prise de conscience est récente
« … On a conscience que tout bouge, alors on
rejoint des process à la mode… Le principal
frein, c’est les mentalités »
Mais le processus est complexe
« Prise de conscience il y a 3 ans, on a fait une
transformation de l’organisation, de nouveaux
outils partout, sur la chaîne de production, les
serveurs… On a digitalisé l’entreprise… »
Elles ne « connaissent pas » la crise
« Souvent c’est sous la contrainte du marché que
l’entreprise est obligée de se réformer.
Nous on le sera dans le futur… »
Et le risque d’arriver trop tard énorme
« On se recroqueville alors qu’il faut se projeter
pour s’en sortir, on est focussés sur les
ressources court terme »
Chacun cherche son rythme de transformation selon trois
typologies d’entreprises

7
2 Apparaît alors très clairement
dans le discours des interviewés,
l’obligation de changer de logiciel

8
Un monde social de plus
en plus agile,
Un monde de l’entreprise
normé et frileux,
 Rester en mouvement
« Le consommateur est beaucoup plus
rapide que les industriels »
 Une urgence
« Il y a des ruptures de comportements.
Si on les rate, on est morts »
 Conservateur, lourd…
« On prend de plein fouet les
organisations pyramidales »
 … avec un rapport au temps un peu
archaïque
« On est dans le stop & go, on a un coup
d’avance ou un coup de retard »
« … Vraie difficulté à tirer de vraies
conclusions et à les traduire en actions
structurantes »
Le 1e enjeu : mettre en phase le monde social et le monde de
l’entreprise

9
 La technologie est sous-jacente, en tant qu’accélérateur ou facilitateur, jamais comme
une fin en soi, elle est un outil, la finalité reste l’adaptation au rythme du monde social
 Mais…
• Elle désempare les plus conservateurs
• Fait évoluer les usages des consommateurs
• Permet de mieux les suivre et les connaître
• Améliore les outils
• Remet en cause les profils
« Les génies d’aujourd’hui combinent marketing et technologie »
« On doit s’adjoindre des compétences techniques pour pouvoir discuter. Même les
jeunes générations dans mon service ne l’ont pas. Les bons du futur dans le
marketing devront être poussés par la technique »
Le 2ème enjeu : bien positionner une technologie assez mal
appréhendée

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Qui s’avère fondamental puisqu’il contraint à ouvrir le champ de
réflexion et permet de changer de logique de pensée
S’immerger dans les changements de la
société pour insuffler les tendances au lieu de
les subir
« On a de plus en plus besoin de sociologues,
de psychologues de la société. Pour faire ça, il
faut une grosse culture, de la sensibilité à
l’écologie, la morale, la politique… Pour
percevoir la rupture acceptable et jusqu’où
on peut aller »
Passer de l’entreprise brand centric à
l’entreprise customer centric
« En fait, c’est une révolution centrée sur le
client qui est au cœur de la réflexion. Tout son
parcours est digitalisé. Ce n’est pas le digital
qui est au centre, mais le client qui se trouve
être digitalisé »
Reconsidérer le périmètre concurrentiel
« Aujourd’hui, l’analyse de la concurrence est
limitée au secteur. Demain la concurrence ne
sera pas endogène, mais exogène »
« L’entreprise est de moins en moins dans
son petit noyau professionnel »
« Regarder ailleurs que son nombril »
Ré-examiner les contraintes historiques
« On continue à se faire tondre par la
distribution alors qu’on a les moyens de
connaître les clients et de passer en direct.
L’agro-alimentaire a le même raisonnement,
mais personne n’ose remettre en cause le
système, même si c’est pour gagner 10 points
de marge au bout »

11
3 Et concrètement cela se
fixe autour de 3 facteurs
prioritaires pour agir…

12
1. L’ innovation …
… qui s’avère plus stratégique que technologique
« Quand on met le consommateur au centre, ça permet une analyse des priorités d’innovation »
Erigée en valeur d’entreprise
« On se challenge pour innover, c’est dans tous
les meetings de management, c’est vraiment
cultivé dans la boîte »
Partagée
« On fait des trophées de l’innovation, tout le
monde peut participer »
Une technologie omniprésente mais tenue à
distance…
« La partie technologique est peu perceptible
par les clients. Ce qui compte, c’est la valeur
d’usage. La question c’est à quoi ça sert au
quotidien »
… d’autant plus que la technologie n’est pas
toujours internalisée
« Si on dit que l’innovation est portée par la
techno, personne ne se sent responsable
parce que pas assez technicien »
… et au service de l’entreprise et du business
Avec de vraies réflexions à mener sur les modes de distribution ou de mise à disposition des
produits
« On est vraiment loin du magasin du futur »

13
2. Le marketing …
…qui confirme sa place centrale, dès lors qu’il est étroitement
associé au digital et à la technologie
« L’enjeu c’est de revoir la stratégie globale au filtre du digital »
Une valeur stratégique
« Le marketing devient donneur d’ordres et
fait déployer les projets, ça a un impact sur
les organisations, les vendeurs, la logistique, le
web, les réclamations, la finance, les RH…
Globalement toutes les décisions
stratégiques »
Une valeur business
« Le marketing est devenu la boussole de la
route de croissance du groupe. C’est la
compréhension des affaires, c’est un guide »
Une valeur d’ouverture
« On cherche des produits qui vont
vraiment chambouler le marché, pas juste
des extensions de gamme. On ouvre des
marchés pour toucher des nouveaux segments
de clientèle, au lieu de faire des transferts sur
d’autres produits »
Une valeur de mouvement
« Il faut de l’agilité, prendre des décisions
rapidement »
« Aujourd’hui on peut agir avant le
diagnostic et avoir des retours avant la fin
des opérations »

14
Nouvelle logique d’entreprise
« La data est un miroir qui pousse l’entreprise
à se poser des questions, à comprendre la
sociologie, ça permet un ajustement de ce
que fait l’entreprise »
« Ça impacte tous les services, avec un vrai
travail collaboratif entre le marketing, les
ventes, l’après-vente… »
Nouveau marketing
« Je vois beaucoup de data miners accéder à
des fonctions marketing au sens large
importantes »
« Les bons du futur dans le marketing devront
être poussés par la technique. Commencer par
la technique et intégrer le marketing, c’est
dans ce sens là que ça marche et pas
l’inverse sinon c’est trop tard »
3. La data …
…qui cristallise toutes les exigences de transformation et se révèle
comme une nouvelle révolution en marche
Accélérateur d’efficacité
« Toucher l’individu au bon endroit, au bon moment, avec le bon message »
Cœur du business
« La data, c’est le cœur du réacteur. C’est de la business intelligence »
Extension de business modèle
« On est en train de monter notre DMP pour avoir une vision holistique de l’individu… »

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« La vraie question c’est à quoi ça sert d’accéder à l’info ? Qu’est ce que ça apporte au
consommateur ? Comme personne ne sait répondre, on ne parle que de protection de données »
… Pour quoi faire ?
« On a des masses de datas. On nous sort
des tableaux mais il n’y a pas d’analyse, de
conclusions, alors on en fait quoi ? Je veux
des données pertinentes pour mon action à
moi. »
Big ?...
« En quoi ça change notre stratégie ? En quoi
ça améliore les coûts ? On ne sait pas ce
qu’on va apprendre. Et comme on ne sait
pas ce qu’on cherche, on ne fait pas »
Une mise à niveau s’impose pour passer du
mythe à la réalité
« Aujourd’hui, la data prend le pas sur ce que
l’on veut faire. On peut faire dire n’importe
quoi aux chiffres s’il n’y a pas d’objectifs »
Il est urgent de clarifier les choses et de donner du sens aux
différents discours sauvages sur le sujet de la data.
« La data, c’est un enjeu fondamental mais on n’est pas encore organisés »
Mais attention, la méconnaissance et les retards techniques
évoqués pourraient conduire à des phénomènes de rejet

16
4
Cet environnement influe sur les
attentes vis à vis des partenaires
conseil…et pose la question de…
« Avec qui travailler et sous quelle
forme? »

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1. aujourd’hui ils rejettent l’idée de modèles « tièdes »
L’expression digital native prend tout son sens.
 Une nouvelle génération façonnée par le digital et ses exigences, capable de challenger des
agences « des années 80 » qu’elle considère comme dépassées, établit de nouvelles règles
et fixe ses priorités.
Selon 2 constantes:
 La recherche de performance et de business
« La lutte d’influence entre ce qui fait l’image et ce qui fait le business, c’est une fausse
hypothèse. J’ai toujours cru au branded business »
 Un niveau technologique d’autant plus exigeant et relativisé qu’il est ultra-maîtrisé, et
qui génère une nouvelle méfiance sur les outils

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2. Par manque de clarté et de marketing de l’offre, il ne savent pas
qui va être vraiment capable de répondre à leurs besoins demain …
La majorité des agences se disent prêtes à répondre.
La réalité est + complexe…
Les annonceurs deviennent +
experts donc + exigeants, et les
savoir-faire ne sont pas toujours
crédibles.
A vouloir tout faire, le
risque est de devenir
moyen partout
Les annonceurs ont
besoin de clarté et
d’offres claires
« Je crois moins dans l’agence qui va tout faire, surtout quand les compétences deviennent
très pointues. Du coup on a des agences différentes, on est très parcellisés »

19
Ce qui conduit à un mouvement d’infidélité très marqué… Ce sont les
nouveaux modèles qui tirent le marché, la notion de nouveauté et
d’innovation devenant les maîtres mots
« Si nos partenaires ne sont pas réactifs, on en change »
Le rejet des anciens modèles
« Il y a 2 types d’agences. Celles des années
80 n’ont pas fait le deuil d’une époque où les
annonceurs n’étaient pas équipés pour les
challenger et les plus petites, plus récentes,
plus légères, qui évoluent vite. »
Une vision digitale innée
« Les jeunes digitaux apportent une vision
qu’on n’aurait jamais »
« C’est un peu générationnel, le digital, c’est
une vocation. Le fait d’être digital native a un
sens »
La recherche d’une culture commune
« Quand on peut travailler avec des plus
petites, on préfère, c’est plus réactif. Elles sont
digital native, le changement est aussi ancré
dans leurs gènes, le fait d’être obligé d’évoluer
tout le temps, c’est dans leur ADN de
changer »
Une quête incessante
« Butiner, c’est intéressant, c’est enrichissant
pour tous, ça démultiplie les résultats »
« On ne veut pas être pieds et poings liés
avec les agences. Mais c’est vrai que les
petites structures plus légères, ça permet
d’aller voir ailleurs plus facilement »

20
La montée de nouveaux acteurs face aux modèles historiques se voit
clairement… allons nous vers une nouvelle configuration ?
Quelles sont pour vous les 3 agences les plus attractives ?
230 acteurs cités !
Base : 1026 répondants - Noms agences bruts – Consolidation toutes citations : publicité, digital, corporate, Customer Marketing, PR
(hors agences media)

21
Des agences media très présentes, mais qui ne subissent pas le
même phénomène de concurrence
Base : 1304 répondants - Noms agences bruts – Consolidation toutes citations : publicité, digital, corporate, Customer Marketing, PR, media
Quelles sont pour vous les 3 agences les plus attractives ?
252 acteurs cités !

22
En revanche, un vrai souci de méconnaissance ou de manque
d’intérêt de la part des professionnels annonceurs qui travaillent
avec les agences
Notoriété spontanée
% 1ère agence citée Taux de NSP
Attractivité spontanée
% 1ère agence citée Taux de NSP
Customer
Marketing
38%
36%
25%
9%
15%
12%
Relations
Publics
Com° corporate
Com° digitale
Média
Publicité
17%
11%
27%
26%
33%
44%
15%
12%
9%
4%
6%
5%
43%
51%
58%
56%
64%
67%
Base : classements ‘bruts’

23
Ce mouvement de multiplication des partenaires est-il vraiment au
service des clients des agences …?
Avec combien de partenaires différents (agences, conseil) travaillez-vous personnellement ?
… et ne s’avère t-il pas complexe dans ces conditions de garder le
sens et de piloter de manière efficace ?
« L’annonceur reconstitue les compétences dont il a besoin, de son propre chef. Et c’est facile de
justifier ce genre de choix en fin d’année, avec le ROI »
En 2008
un annonceur travaillait avec
4 à 5 agences
En 2014
un annonceur travaille avec
10 à 12 partenaires
Tris redressés, base décisionnaires

24
Le cercle proche des décisionnaires est clair, Pub-Digital-Media-RP,
mais les intervenants « complémentaires » se multiplient.
Avec quels types de partenaires travaillez-vous personnellement ?
Tris redressés, base décisionnaires
Publicité/com°
87%
Relations Publics
67% Médias
73%
Com° digitale
86%
Customer
Marketing
54%
Com° corporate
50%
Com°
événementielle
56%
Design
47%
Com° éditoriale
38%
SSII (ESN)
30% Cabinet conseil
38%
A noter la place cruciale des agences dites de com° digitale qui couvrent un grand nombre d’acteurs
allant des modèles IT, en passant par la création digitale publicitaire, le CRM et demain le mobile…

25
D’autant que le rôle fondamental de toutes les expertises de
communication influe de manière positive sur la transformation qui
les préoccupe tant.
Soit via la connaissance consommateur qu’elle
induit
« La com° n’est pas en bout de ligne, elle aide à
faire évoluer vers un travail plus collaboratif.
C’est un moteur pour désilotter. On a une
connaissance du consommateur qui fait
remonter des insights et peut faire évoluer
des produits »
Soit parce qu’elle a acquis un statut plus
stratégique
« La com° n’est pas juste un outil pour
mettre en couleurs un projet. C’est un métier
qui accompagne les stratégies d’entreprises,
il faut l’inclure en amont, dès le début du
processus »

26
Les indicateurs clés de la
relation
5

27
8 annonceurs sur 10 satisfaits de leurs agences et 6 sur 10 prêts à
recommander leur partenaire.
(79% en 2013, 85% en 2012)
Base : 1068
Agences Corporate
Agences Publicité
Agences Customer
Marketing
Agences
Digitales
Agences media
Agences RP
78%
des clients se
disent satisfaits
de leur agence 62%
des clients
recommandent
leur agence
(70% en 2013, 71% en 2012)
85% 63%
79% 63%
79% 64%
77% 64%
76% 63%
74% 59%

28
La communication
est-elle accélératrice de
business ?
Et qui y contribue le plus…
6

29
La publicité reste le principal
accélérateur de business « elle fait
toujours bouger le linéaire ».
Les RP et le Corporate peinent à
trouver les indicateurs de
valorisation de leurs savoir-faire.
Une vraie réflexion à mener sur le
sujet !
Quel rôle joue votre agence … dans l’atteinte des objectifs business de
votre entreprise?
Tris bruts
Très important
Pas du tout important
Publicité (66%)
Media (62%)
Customer mkt (54%)Digitale (58%)
Corporate (44%)
RP (38%)

30
Pour conclure…
• Le principal signal d’alarme :
Les temps sont désormais à l’infidélité et aux collaborations à périmètre variable.
• Une nouvelle liberté où la recherche d’efficacité prend le pas sur l’engagement contractuel :
- Une quête incessante de nouveaux prestataires pour coller à l’évolution des
technologies et aux nouveaux critères de performance.
- La concurrence ne se fait plus entre modèles identiques mais entre des nuées de
nouveaux modèles innovants sur des métiers périphériques, sans liens entre eux autres
que la volonté éventuellement ponctuelle d’un annonceur de les activer.
• Donner à l’innovation une place plus stratégique que technologique, une innovation au service
de l’entreprise et du business
- Comment redonner du sens aux mots et bien délimiter les nuances et les territoires
entre nouveauté, créativité et innovation ?
• Enfin, se projeter dans la data cristallisation de toutes les exigences de transformation

Nous vous remercions d’avoir pris le temps
de répondre à cette étude qui sans vous
n’aurait pu être réalisée.
Si l’intégralité de l’étude vous intéresse, contactez-nous :
Amaury Laurentin - al@limelight-consulting.com
T : 01 47 12 17 67
www.limelight-consulting.com
Décembre 2014

32
Contenu de l’étude pour chaque souscripteur
#1. Les enjeux des annonceurs &
mouvements du marché
 Les annonceurs face au changement
 Les facteurs de transformation
 Les investissements en communication
 Les incidences pour les agences
 Expertises maîtrisées par les agences
 Visions des annonceurs des agences
#3. Le marché de la communication : le point
de vue des prospects
 Notoriété suggérée (ranking)
 Notoriété qualifiée (ranking)
 Evaluation image de l’agence
 Les agences spontanément attractives
(ranking, évolution)
 Notoriété spontanée (ranking, évolutions)
 L’univers de concurrence de l’agence
#2. Le point de vue des clients et
collaborateurs sur l’agence
+ Benchmark Marché & évolutions
 Contribution de l’agence au business client
 Le socle de l’agence (savoir-faire)
 Valeur ajoutée de l’agence
 Taux de satisfaction
 Les forces & faiblesses
 Les expertises maîtrisées par l’agence
 Les pistes d’optimisation
 Taux de recommandation
Synthèse & recommandation pour l’agence

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