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N°3 Septembre 2014 
Les photos, 
une composante 
importante de la vie 
numérique des Français 
> SUITE P3 
CONNECT 
Needscope vu par 
Pascale Zobec 
Responsable Études Marketing, La Française Des Jeux 
Avec l’approche Needscope, on a dépassé le raisonnement habituel en ‘‘mises’’ pour répondre maintenant aux besoins émotionnels des joueurs... 
> SUITE P3 
MARQUE & COMMUNICATION / TÉMOIGNAGE CLIENT 
QUALI 
Les 10 secrets de l'excellence en matière d'études qualitatives 
Pour mieux comprendre et apprécier les enjeux et 
la valeur ajoutée des études qualitatives, voici 
10 secrets qui vous permettront de guider votre action et d’adopter la meilleure approche. 
> SUITE P18 
LE FUTUR DES ÉTUDES 
Less is more 
Le rythme actuel des décisions au sein de l’entreprise nous incite à privilégier la qualité au détriment de la quantité, et la rapidité à l’exhaustivité. Tel est le discours de nos clients, telle est la vision que nous partageons avec nos équipes. Pourtant le décalage perdure entre le discours et les actes… 
> SUITE P7 
TENDANCES CONSOMMATION 
La confiance n’est pas soluble dans l’eau du robinet 
Huit Français sur dix accordent leur confiance à l’eau potable, ce qui est assez remarquable dans un contexte social difficile et une actualité alimentaire volontiers anxiogène qui rejaillit sur la confiance à l’égard des produits alimentaires… 
> SUITE P17 
INNOVATION 
Le packaging au service de la praticité 
La praticité est aujourd’hui une caractéristique partagée par la quasi- totalité des nouveaux produits mis sur le marché. Mais le bénéfice de praticité est très souvent considéré comme un acquis, un ‘‘nice to have’’ et non comme un élément différenciant, encore moins un driver… 
> SUITE P10 
AUTOMOBILE 
Le service après-vente, meilleur ennemi de l’attachement des clients aux marques automobiles ? 
Dans un environnement concurrentiel de plus en plus riche où les guerres des prix, du design et de l’innovation font rage, la satisfaction des acheteurs de véhicules neufs ne rime plus forcément avec fidélité. 
Retenir une clientèle de plus en plus ‘‘mercenaire’’ représente un défi crucial pour les marques automobiles… 
> SUITE P20
50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 
sommaire 
éditorial 
Lucienne, 
vous connectez ? 
Editorial . .2 
CONNECT 
Les pratiques numériques des internautes Français . .3 
MARQUE & COMMUNICATION 
Le secret des marques irresistibles ! . .4 
Témoignage client : Needscope vu par Pascale Zobec (FDJ) . .5 
Plus COM' avant . .5 
Les fluctuations de la brand equity . .6 
Sport et marque : droit au but ! . .6 
LE FUTUR DES ÉTUDES 
Mobile : quelles perspectives pour le métier des études ? . .6 
Less is more . .7 
Témoignage client : le printemps des études par Stéphanie Perrin (Commissaire générale de la manifestation) . .7 
Évoluer ou disparaître : le défi des études marketing . .7 
INNOVATION 
Démystifier le futur – regarder au-delà de la hype . .8 
Packaging : comment faire pour émerger ? . .10 
Le packaging au service de la praticité . .10 
Communiquez avec votre packaging . .11 
Marques locales : comment parvenir à faire de l'ombre 
aux grandes marques mondiales . .11 
Pourquoi on nous regarde ? . .12 
MANAGEMENT 
Leading change . .12 
SHOPPER 
Un shopper heureux dépense plus . .13 
RELATION CLIENT 
Relation Client : il faut choisir ses batailles ! . .13 
SOCIÉTÉ & OPINION 
Marques : 5 façons d'augmenter votre crédit vert . .14 
La naissance, la mort et la résurrection de l'Europe des citoyens . .14 
Baromètre des valeurs des Français 2014 : Moi, beau et méchant . .15 
L'opinion publique n'existe pas... comme avant . .15 
TENDANCES CONSOMMATION 
Et si la mode ne faisait plus la tendance dans le maquillage ? . .16 
Publicité . .16 
Conjoncture : 
la restauration hors domicile touchée de plein fouet . .16 
Le marché du bio : bien, mais peut mieux faire . .17 
La confiance n'est pas soluble dans l'eau du robinet . .17 
QUALI 
The art of true listening . .18 
Les 10 secrets de l'excellence en matière d'études qualitatives . .18 
SPORT ET LOISIR 
De Rio à Paris, du Mondial 2014 à l'Euro 2016 . .19 
Coupe du monde 2014 : le palmarès UBM . .19 
MÉDIA 
AudiPresse One Global : première ! . .19 
Non je ne connais pas l'Afrique ! . .19 
AUTOMOBILE 
Le service après-vente, meilleur ennemi de l'attachement des clients aux marques automobiles ? . .20 
La voiture connectée : oui, mais si elle répond à mes besoins . .20 
Les Français au volant – Évolution depuis 10 ans . .20 
TNS Sofres 
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Rédacteur en Chef 
François Baradat 
Rédaction 
Sylvain Lefort, Nadège Bertin avec Sophie Levy 
Direction artistique 
Emilie Droulers 
Crédit photos et illustration 
Thinkstock®, TNS Sofres 
Impression 
Imprimerie le réveil de la Marne 
‘‘Fini de rigoler, aujourd’hui je vais vous montrer comment déclarer vos impôts sur Internet !’’. En cette rentrée, vous vous souvenez tous de la campagne lancée par Bercy au printemps dernier. Pour nous initier à la télé-déclaration, elle met symboliquement en vedette non un Digital Native, mais la mamie mascotte de Canal Plus, abonnée aux émissions du Petit Journal et de Groland, Lucienne Moreau, 81 ans au compteur. 
Effectivement, en très peu de temps, les usages numériques se sont installés dans les habitudes de vie des citoyens et des consommateurs du monde entier, et se sont accélérés. Rien que pour la France, les faits sont têtus, et pourtant bien là. Le premier ordinateur personnel a été lancé sur le marché il y a 40 ans ; aujourd’hui, plus de 8 Français sur 10 en sont équipés. Le premier téléphone portable a été commercialisé il y a 30 ans ; aujourd’hui, plus de 9 Français 
sur 10 en possèdent un, près de 4 sur 10 ont 
un smartphone et 1 sur 5 une tablette. Le Web est né il y a 25 ans ; aujourd’hui, près de 
8 Français sur 10 sont des internautes réguliers. 
Dans les années 80, à 45 ans, 
Lucienne était ‘‘câblée’’. Aujourd’hui, à 81 ans, 
elle est connectée ! 
De fait, les logiques du digital imposent aujourd’hui à l’ensemble des institutions, des entreprises et des marques de se transformer et s’adapter à une nouvelle façon de concevoir l’ensemble des relations et transactions depuis les canaux de distribution, points de contact jusqu’aux canaux de communication. Le digital n’est pas tant un défi pour les marques et institutions aujourd’hui. C’est en réalité leur plus grande opportunité. 
Avec ConnectedLife, notre étude mondiale réalisée dans plus de 50 pays, nous voyons comment le digital est en train de modifier l’écosystème des médias, les parcours clients off et online, les attentes clients par points de contact. Un sujet passionnant ! 
Par exemple, sur la question des parcours d’achat ou relationnel des consommateurs, l’étude met en évidence les difficultés qu’ont les marques aujourd’hui à suivre un consommateur zappeur, qui passe d’un canal à l’autre, compare les prix avant ou pendant l’achat, adopte des terminaux toujours plus sophistiqués. Des parcours complexes que TNS Sofres sait appréhender au travers de schémas comportementaux maîtrisables, au service des marques. 
ConnectedLife nous apprend aussi ce qui différencie la digitalisation du parcours d’achat selon les zones géographiques, les cibles, les catégories de produits, ou encore les spécificités de contenus à développer selon la nature des devices. Autant de nouveaux moyens d’interaction avec les clients consommateurs (mobile, médias sociaux…), que TNS Sofres emploie de manière récurrente en complément des méthodes de collecte traditionnelles. 
Car toutes les activités de TNS Sofres sont en pleine digitalisation : dès la fin de l'année 2010, nous avions compris le potentiel qu’offrent les solutions digitales et mobiles (collecte, production d’études, communication des résultats….). Au cours des 18 derniers mois, nous avons accéléré leur intégration – un effort continu qui va s’accroître en 2015. 
Au-delà du potentiel digital, le fait d’appartenir à un groupe comme WPP nous donne un atout énorme, celui de pouvoir nouer des partenariats avec des acteurs-clés de l’écosystème digital. Et pas les moindres. Twitter, pour une solution originale de Social media listening ; Medallia, pour mesurer en temps réel les relations clients transactionnelles ; Zappistore, pour le développement de solutions d’études en mobilité. Et bien d’autres à venir… 
Nous surfons donc sur une Big wave depuis longtemps et avec succès. Car avec ce monde qui change, jamais nous n’avons été aussi stimulés qu’aujourd’hui pour permettre à nos clients de prendre les meilleures décisions. Nous le serons encore plus demain, car cette Big wave n’est pas près de retomber. 
Pour vous stimuler, retrouvez tous ces insights, 
et bien d’autres encore, dans les pages qui suivent. Bonne lecture ! 
Laurent Guillaume 
Directeur général, TNS Sofres 
Le digital n’est pas tant un défi pour les marques et institutions aujourd’hui. C’est en réalité leur plus grande opportunité.
50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 
Le partage des photos et vidéos sur les 
réseaux sociaux, une pratique courante… 
Types de photos les plus partagées (%) 
… qui n’inspire qu’une confiance modérée aux internautes 
Le stockage numérique des photos, une pratique qui s’installe 
internautes 
Ont plutôt confiance 
dans le fait de poster 
des photos ou vidéos 
sur les réseaux sociaux 
Éléments les 
plus stockés en ligne 
Les adeptes du 
stockage en ligne 
le font via des... 
vacances eux-mêmes amis / 
famille 
pour transactions 
marchandes 
scène du 
quotidien 
digital natives 
internautes 
digital natives 
51% des internautes 
83% 
57% 
44 43 39 38 
24 24 28 
33 
21 
des moins de 25 ans 
des internautes connectés à 
une tablette ou smartphone 
internautes 
31% 
digital natives 
44% 
17% photos 
25% photos 
14% factures 
12% 
justificatifs d’achat 
11% 
documents de travail 
emails 
espaces stockage 
en ligne 
réseaux sociaux 
56% 
55% 
43% 
42% 
des internautes plutôt confiants de 
pouvoir retrouver ces photos stockées 
dans une dizaine d’années 
19 
Les pratiques numériques 
des internautes Français 
Les photos, 
une composante importante 
de la vie numérique des Français 
Devices 
Stockage 
de données 
en ligne 
Source : Les internautes français et la confiance numérique, 2014. L’observatoire de la confiance du Groupe La Poste. 
un ordinateur 
fixe ou mobile 
96% 
Ils utilisent... 
Ils utilisent... 
68% 
ont un compte 
Facebook 
19% 
ont un compte 
Twitter 
72% 
consultent ou 
postent du 
contenu sur les 
réseaux sociaux 
47% 
des actifs 
se connectent aux 
réseaux sociaux 
sur leur lieu de travail 
44% 
discutent sur 
des messsageries 
instantanées ou 
des sites de chat 
66% 
ont 2 adresses 
email ou plus 
un 
smartphone 
37% 
une tablette 
21% 
34% 
Le font 
dont 44% 
sur un espace de stockage en ligne 
(cloud, coffre-fort numérique...) 
CONNECT 3 
Connected Life 
L’étude internationale Connected Life de TNS révèle les changements profonds en cours dans 
l’univers des media et le rôle spécifique des media digitaux dans la vie des consommateurs. 
Ses enseignements opérationnels permettent aux marques de cibler leurs consommateurs 
avec précision et de les toucher au bon moment dans leur parcours d’achat. 
Connected Life aide les marques à prendre les meilleures décisions digitales. 
Restez connectés. 
Pour en savoir plus 
lc.cx/connectedlife
50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 
Fabrice Billard pour emarketing.fr 
Directeur Brand Strategy 
fabrice.billard@tns-sofres.com 
4 MARQUE & COMMUNICATION 
Assurer l'homogénéité 
de votre mix 
Faites comme les marques irrésistibles : le maintien 
de la cohérence générale de vos actions est un gage 
d'efficacité et au final de rentabilité pour la marque. 
Les 3 principes ci-dessous permettent de tirer le meilleur 
parti de vos actions. 
Principe 6 : La Cohérence interne 
La Cohérence interne renvoie au fait que les différents 
constituants de la marque, de la formule produit jusqu'à 
la symbolique utilisée en passant par l'identité sociale 
soient en affinité entre eux, formant un tout harmonieux 
et convergent. Ainsi les marques irrésistibles vont être en 
parfaite résonnance avec les besoins. 
Principe 7 : L'Alignement 
L'Alignement est la capacité à tenir un discours 
convergent au travers de l'ensemble des points de 
contact : l'émotion suscitée par chacun d'eux doit être 
la même afin de renforcer le sens et la position de 
la marque. Par point de contact nous entendons des 
éléments tels que le logo, l'emballage, la publicité, le 
site internet, l'expérience réelle du produit (à travers 
les sensations que peuvent procurer le design, le goût, 
l'odorat) ou encore l'espace de vente ou l'interface 
client. L'Alignement des points de contact permet de 
mener des actions plus efficaces et va donc générer au 
final un meilleur Retour sur Investissement. 
Principe 8 : L'Unité 
Les marques irrésistibles peuvent présenter toutes 
sortes d'architectures de marque, utilisant des marques 
mères, sous-marques ou variétés. Ce qui compte avant 
tout pour elles, c'est de maintenir l'unité : que la 
marque-mère reste fidèle à elle-même au travers de 
ses différentes marques-filles et d'éviter ainsi des 
antagonismes qui nuiraient à la marque. 
Assurer ses bases 
Toute marque digne de ce nom se doit de disposer 
d'éléments de Savoir-faire et démontrer une forme de 
Dynamique. Ces deux principes constituent une base 
incontournable. 
Principe 1 : Le Savoir-faire 
Le Savoir-faire est le socle de l'irrésistibilité. Sans un Savoir-faire 
qui génère la confiance des consommateurs, impossible 
d'exister durablement sur un marché : les consommateurs 
suivent les marques qui savent ce qu'elles font, qui 
fournissent des produits et services de qualité et qui tiennent 
leurs promesses. Il existe plusieurs façons de développer 
son Savoir-faire : capitaliser sur une longue histoire dans un 
secteur d'activité, profiter d'une percée technologique ou 
encore “s'acheter” une légitimité, en s'associant avec un 
acteur reconnu dans le domaine souhaité. 
Principe 2 : La Dynamique 
Pour conserver son attrait, une marque doit faire preuve 
de vitalité et se renouveler continuellement. La marque 
doit en permanence montrer qu'elle est d'actualité afin de 
maintenir l'intérêt et l'engagement des consommateurs. 
Mais le véritable secret est de ne pas seulement “suivre” : 
les marques irrésistibles prennent généralement les 
devants en étant elles-mêmes à l'origine des tendances. 
Créer la différence. Soyez inimitables en combinant les 
principes de la Différenciation et de l'Emotion, et en 
n'hésitant pas à faire usage de la Symbolique. 
Principe 3 : La Différenciation 
Les marques irrésistibles ont toutes “quelque chose en 
plus”, qui compte vraiment aux yeux des consommateurs, 
car ce quelque chose correspond à leurs besoins 
spécifiques. Il s'agit pour toute marque qui aspire à être 
irrésistible de se forger un positionnement spécifique 
et pertinent et d'occuper un territoire qu'elle va ensuite 
pouvoir revendiquer. Notons ici au passage que se 
positionner vous impose de faire des choix car les 
consommateurs ont des besoins différenciés. Le succès de 
votre marque sera fonction de votre aptitude à répondre 
parfaitement à ces besoins plutôt que de proposer une 
réponse “moyenne” ou standardisée, et qui serait en 
outre facilement imitable. 
Principe 4 : L'Emotion 
Les marques irrésistibles prennent en compte les besoins 
émotionnels des individus. Nous savons aujourd'hui que 
le cerveau émotionnel est au coeur des décisions des 
individus. La composante émotionnelle du cerveau est en 
effet beaucoup plus rapide que sa composante analytique, 
qui fait appel à notre logique. S'adresser aux émotions 
des consommateurs va donc permettre aux marques de 
susciter des réactions plus rapides, des choix plus intuitifs 
et au final plus simples pour le consommateur. 
Principe 5 : La Symbolique 
Utiliser la symbolique permet aux marques de parler 
directement le langage des émotions. La symbolique peut 
être utilisée dans toutes sortes d'éléments : la couleur et la 
forme d'un logo, le packaging, la typographie, le ton de la 
marque, la musique utilisée dans les publicités, le produit 
lui-même, la forme d'un produit, ses caractéristiques 
techniques. Autant de facteurs qui vont contribuer à 
attirer instinctivement les clients visés et pour lesquels la 
marque a été conçue. 
Grâce à l'analyse de ses études stratégiques, TNS Sofres révèle les principes de l'irrésistibilité. 
Certaines marques dégagent une magie qui suscite un profond désir chez le consommateur, 
au point de le pousser à les choisir inévitablement et à ignorer la concurrence. 
Augmentez le 
QI de votre marque ! 
Fort de plus de 8 000 études NeedScope réalisées 
dans le monde, TNS a analysé en détail ces données 
pour mettre à jour les principes de l'irrésistibilité. 
Cette analyse, réalisée sur plus de mille marques à 
travers le monde a permis de dégager les 
8 principes qui, une fois combinés, peuvent rendre 
votre marque véritablement Irrésistible. Lors de son 
analyse, TNS a également mis au point une nouvelle 
mesure synthétique de l'attrait de la marque : le QI 
ou Quotient d'Irresistibilité. Les analyses montrent 
qu'augmenter son QI va permettre dans certains 
cas de doubler la part d'usage d'une marque sur les 
besoins qu'elle vise. 
En combinant les 8 principes exposés ci-dontre, 
vous pouvez donc gagner des parts de marché 
et peut-être même accéder au club très prisé des 
Marques Irrésistibles ! 
Le secret des marques irresistibles !
50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 
Guénaëlle Gault 
Directrice, Stratégies d'Opinion 
guenaelle.gault@tns-sofres.com 
TÉMOIGNAGE CLIENT 
Needscope vu par Pascale Zobec 
Responsable Études Marketing, La Française Des Jeux 
Pascale Zobec, pourquoi avoir choisi Needscope 
par TNS Sofres ? La première chose qui nous 
intéressait relevait de la partie qualitative du 
Needscope. La deuxième chose c’était de pouvoir 
quantifier la dimension émotionnelle de nos 
consommateurs et là nous avons constaté la 
puissance de l’outil Needscope ! La troisième chose, 
enfin, c’était de pouvoir travailler avec une société 
de confiance. 
Est-ce que Needscope a été marquant pour 
vous et en quoi ? D’abord de ne plus raisonner de 
la même façon et de changer notre regard sur nos 
produits. Avec l’approche Needscope, on a dépassé 
le raisonnement habituel en ‘‘mises’’ pour répondre 
maintenant aux besoins émotionnels des joueurs. 
Ensuite de percevoir de façon exhaustive à quels 
needs correspondait notre éventail de produits. Et 
enfin, on s’est réjoui de voir à quel point l’outil est 
actionnable pour tester plusieurs hypothèses et 
prendre les bonnes décisions. 
Concrètement, quels ont été les bénéfices 
obtenus grâce à Needscope ? La première étude 
(sur les 5 à ce jour) a été décisive car elle a permis de 
rationaliser notre portefeuille en passant de 
25 à 19 jeux. En décelant des needs très forts 
exprimés autour du défi par exemple, on a décidé de 
pousser les mises pour des jeux à fort potentiel de 
gain –tel le Millionnaire- et de développer les mises à 
10 euros. 
Comment tout cela s’est-il traduit en terme de 
business ? En rationalisant les jeux, on a rationalisé 
les coûts de production. Simultanément, le chiffre 
d’affaires de la gamme ‘‘grattage’’ a progressé de 
45% grâce aux produits développés à partir des 
‘‘needs’’ de nos consommateurs. Enfin, on a travaillé 
la marque ombrelle pour rassembler les jeux de 
grattage très basés sur l’émotionnel. Au final, des 
résultats positifs confortés par le 2ème Needscope ! 
Pascale Zobec, avant de nous quitter, qu’allez-vous 
investiguer dans le prochain Needscope ? 
C’est un outil qui matche bien avec l’ADN de nos 
produits. Si bien qu’on va le faire en 3D. Je vais 
intégrer mes différentes gammes et voir comment 
justement elles peuvent être différenciantes ou 
comment on peut capitaliser en cross selling en 
fonction des needs entre deux gammes différentes. 
Pascale Zobec, Merci ! 
[Retrouvez cet article dans l'éditorial du TOP/COM Expression de juillet 2014] 
Plus COM' avant ! 
Soumis à des forces de transformation 
multiples, le monde de la communication est 
à un moment crucial de son évolution, 
aux prémices d’indispensables (r)évolutions. 
Nous vivons la fin d’une époque. Une fin 
assez brutale mais ô combien stimulante ! 
Les métiers du marketing et de la communication 
sortent d’une assez longue période de stabilité au cours 
de laquelle l’offre rencontrait la demande de manière 
plutôt harmonieuse. Cette rencontre se faisait autour 
de besoins clairement exprimés, de techniques en 
évolution lente mais sans bouleversement, d’‘‘experts’’ 
disposant d’outils similaires, de formations et de 
parcours identiques, de silos bien définis dans les 
organisations (marketing, corporate, interne…). 
En quelques années, dans un mouvement 
d’une rapidité incroyable, des transformations 
économiques, technologiques et sociétales se 
sont cristallisées pour fabriquer un nouvel écosystème 
de relations, d’interactions et de transactions. 
Entre individus, consommateurs, citoyens et salariés. 
Entre ces derniers et les entreprises, les institutions, 
les pouvoirs publics. A propos des entreprises, des 
institutions, des pouvoirs publics. 
Le glissement s’est accéléré d’une structuration sociale 
simple, verticale, avec pour centre de gravité les 
institutions, vers une structuration sociale complexe, plus 
horizontale, avec pour centre de gravité l’individu ou les 
nouveaux groupes, connectés autour d’intérêts partagés. 
Le basculement est rapide : d’un espace d’information 
et de communication top-down, puissant, maîtrisé 
(mass-media), à un espace d’information et de 
communication défini en réseaux qui disperse les points 
de distribution, d’émission, de réception, de relais, 
de rebond, d’amplification (social media). 
Pour le monde de la communication, c’est une 
révolution. Une fondamentale redistribution des rôles 
qui est aussi une recomposition des pouvoirs. 
‘‘Nous courons à la catastrophe et c'est une excellente 
nouvelle !’’, pour reprendre les mots du psychiatre et 
psychanalyste Boris Cyrulnik. Nous sommes en effet 
face à l’obligation de 
marquer une césure, 
écrire une nouvelle 
strophe de l’histoire de 
la communication… 
Une nouvelle bataille 
s’engage, elle sera 
culturelle, elle se jouera sur l’engagement. Celle de 
ses cibles et parties prenantes dont il faut accepter la 
montée en puissance et avec lesquelles il convient de 
‘‘co-llaborer’’ (travail avec) plus étroitement. Mais aussi 
celle qui consiste à réaffirmer, de façon bien plus ferme, 
cohérente et transparente, son propre engagement : 
le sens de son action, sa vocation et sa raison d’être. 
Le glissement s’est accéléré 
d’une structuration sociale 
simple, verticale, vers 
une structuration sociale 
complexe, plus horizontale 
MARQUE & COMMUNICATION 5 
Les marques irrésistibles possèdent quelque 
chose de magique qui va droit au coeur 
des consommateurs. A tel point qu'il est 
impossible de ne pas les choisir et impossible 
de les concurrencer. 
En étudiant plus de 1000 marques dans notre 
base de données mondiale NeedScope, nous 
avons identifié les leviers de l’irrésistibilité. 
Plus d’informations sur 
http://www.tns-sofres.com/irresistibilite 
ou contactez-nous contact@tns-sofres.com
50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 
Longtemps resté l’apanage des PDG souhaitant accoler 
le nom de leur entreprise au sport ou à leur équipe 
de prédilection, le marketing sportif est depuis deux 
décennies en plein essor. 
Pourquoi cet engouement ? 
Au sens strict, le marketing sportif est né de l’association 
d’un annonceur et d’un acteur du sport (sportif, équipe, 
événement, fédération etc.). Une définition stricto sensu 
qu’il convient de dépasser, comme le rappelle la Coupe 
du Monde 2014 au Brésil. Si certaines marques misent 
sur l’humain (Neymar pour Beast ou, dans un ingénieux 
contre-emploi , Usain Bolt pour Visa), d’autres préfèrent 
se positionner sur les valeurs du sport (‘‘Le mouvement, 
c’est le bonheur’’ de Coca-Cola) ou sur l’engagement 
du public (Renault Twingo décline un message teinté de 
‘‘Brazil-attitude’’) et des fans (Nike, Adidas). 
Au final, les pistes d’expression sont quasi-infinies pour 
une entreprise voulant s’engager dans le sport, alors 
même que le développement du Big Data et des devices 
(smartphone, tablette) offrent un nouveau terrain de jeu 
au marketing sportif. Rappelons par exemple que parmi 
les Français qui déclarent suivre la Coupe du Monde de 
football à la télévision, un peu plus de huit sur dix ont 
déclaré vouloir utiliser un 2d écran, notamment pour 
chercher des informations et échanger sur les réseaux 
sociaux (Observatoire des Loisirs PMU, juin 2014). 
Dans ce contexte, quelles retombées pour la marque ? 
Et surtout comment en mesurer l’impact afin de motiver 
– parfois défendre – cette stratégie de communication 
au sein de l’entreprise ? 
Résumer le marketing sportif à la simple apparition d’un 
logo sur le maillot d’un Matthieu Valbuena pendant 
5 secondes un dimanche soir s’avère réducteur. Le 
marketing sportif a pour vocation de construire un lien 
avec la marque, via le partage d’une émotion, d’une 
passion ou d’un engagement. Il donne l’occasion de 
voir la marque autrement, de susciter des réactions tout 
en s’adressant à des populations 
cibles. Les messages développés 
participent à la construction de 
l’ADN de la marque, en jouant 
sur ses valeurs, ses missions et 
son état d’esprit aujourd’hui. 
Dans ce cadre, la mesure de visibilité, souvent 
essentielle, ne constitue qu’un indicateur parmi 
d’autres. L’objectif principal est d’évaluer l’influence 
de cet engagement sur les référents d’image 
présents dans la tête des publics, que nous parlions 
du consommateur lors de la décision d’achat ou du 
citoyen confronté aux communications corporate. 
D’où une mesure nécessaire de la force de 
l’engagement associée à une mesure de compréhension 
de la présence de la marque : sa légitimité, mais aussi 
surtout ce qu’elle véhicule à travers son engagement 
dans le sport et la manière dont elle le fait vivre. 
Aurélie Bouillot 
Directrice de Clientèle, Stratégie d'Opinion 
aurelie.bouillot@tns-sofres.com 
L’objectif principal 
est d’évaluer 
l’influence de cet 
engagement 
Evert Rutgers 
Directeur de la Production 
evert.rutgers@tns-sofres.com 
6 MARQUE & COMMUNICATION / LE FUTUR DES ÉTUDES 
Sport et marque : droit au but ! 
En 1827, alors qu’il observait un grain de pollen en 
suspension dans l’eau au microscope, le botaniste 
Robert Brown réalisa que ce qu’il ne voyait pas était 
plus important que ce qu’il voyait. Aujourd’hui, un 
changement de paradigme aussi important doit 
s’appliquer à notre compréhension de la brand equity. 
Les mesures agrégées sont comme des grains de 
pollen. Leurs mouvements sont très importants, mais 
comprendre ce qui les provoque l’est plus encore. 
L’equity contextuelle progresse ou baisse en fonction de 
nos expériences et de nos interactions avec la marque. 
Elle oscille aussi en fonction des moments de la journée, 
des saisons ou des types d’occasion. Prenons l’exemple 
d’un client de Starbucks sur le chemin du bureau le 
matin. Il a envie d’un Espresso Macchiato. Le choix du 
produit de cette marque justifie à ses yeux de faire la 
queue plusieurs minutes et de payer plus cher son café. 
Le même consommateur, à l’heure du déjeuner, ne 
considérera même pas Starbucks alors qu’il n’y a plus 
la queue dans le magasin. Un contexte et un moment 
différent se traduisent par un niveau de brand equity 
très différent. 
Ces fluctuations de la brand equity représentent à la fois 
des défis et des opportunités pour les marques. 
Le contexte n’influence pas seulement notre réaction 
aux stimuli proposés par les marques (la publicité, la 
signalétique, la promotion…), mais guide notre capacité 
à les remarquer et à interagir avec elles. Pour se situer 
au plus près des interactions des consommateurs 
avec les marques, nous avons besoin d’un nouveau 
microscope. Le développement de la collecte sur 
téléphone mobile nous permet de le faire aujourd’hui. 
En utilisant des questionnaires courts, proches de 
l’expérience avec les marques, nous pouvons détecter 
de nouvelles opportunités pour les marques et identifier 
les leviers pour les capter. 
Valérie Morrisson 
DGA, Managing Director, 
Expertise Marque & Communication 
valerie.morrisson@tns-sofres.com 
Les fluctuations 
de la brand equity Mobile : 
quelles 
perspectives 
pour le métier 
des études ? 
La démocratisation du téléphone mobile change 
peu à peu les habitudes de la population. Plus de 
50% des individus disposent d’un smartphone pour 
se connecter à internet, ce qui leur donne ainsi une 
grande liberté d’accès à l’information ainsi que de 
nouvelles possibilités de communication. Au-delà 
de ses fonctionnalités classiques - agenda, appareil 
photo, bloc-notes, enregistrements – il devient un 
objet incontournable, activable quasiment 24 heures 
sur 24, quel que soit le lieu, pour leurs heureux 
propriétaires. 
Quelles perspectives pour le métier des études ? Eh 
bien, grâce au smartphone, il devient possible de 
toucher son possesseur à tout moment, quel que soit 
l’endroit où il se trouve. 
Bien entendu, cela implique que les sollicitations 
dont il fait l’objet soient adaptées à la fois à son 
équipement (taille de l’écran, capacité de stockage, 
etc) et aux différentes situations dans lesquelles il peut 
se trouver (à domicile, en déplacement, etc). D’où 
certaines limites en termes de complexité ou de durée 
de questionnaire. Des limites largement compensées 
par d’importants bénéfices : obtenir des réponses 
quasi-instantanées dans des contextes d’achat en 
magasin, pendant un programme télévisuel, ou à la 
sortie d’un spectacle, par exemple. 
Les différentes utilisations possibles du mobile nous 
conduisent à distinguer 3 types d’études : 
1 Cati on mobile : interview téléphonique classique 
sur mobile 
2 Designed for mobile (responsive web design) : 
questionnaire dans une application pour 
smartphone ou questionnaire Cawi programmé 
pour pouvoir être complété aussi bien via PC que 
smartphone. 
3 Made for mobile : études utilisant spécifiquement 
les avantages du mobile : 
n soit pour profiter de la situation géographique ou 
contextuelle du répondant (magasin, site, zone 
géographique) 
n soit pour utiliser les fonctionnalités du 
smartphone et enrichir les réponses (prise de 
photo, de vidéo, enregistrement vocal, envoi de 
SMS, géolocalisation…) 
L’utilisation de ces différentes solutions ne vient pas 
forcément se substituer aux techniques plus classiques 
d’interrogation, mais complète ces approches. S’il 
n’est pas opportun de ‘‘faire du mobile pour faire 
du mobile’’, il convient d’apprécier les opportunités 
de ces nouveaux supports par rapport aux études 
traditionnelles. 
Venez les tester avec nous !
50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 
Le rythme actuel des décisions au sein de l’entreprise 
nous incite à privilégier la qualité au détriment de la 
quantité, et la rapidité à l’exhaustivité. 
Tel est le discours de nos clients, telle est la vision 
que nous partageons avec nos équipes. Pourtant le 
décalage perdure entre le discours et les actes. 
D’un côté, la majorité des briefs clients restent 
multi-objectifs. De l’autre, nos questionnaires 
dépassent les 30 minutes et nos rapports s’étirent 
au-delà des 100 pages. Nous reproduisons un 
schéma classique, nos comportements perdurent… 
qui empêchent les gains de productivité. 
La frustration, elle, est partagée. 
Et si nous changions la donne ? 
Nous avons objectivement peu à perdre et tellement 
à gagner ! A savoir, en premier lieu, du temps. Qui 
aujourd’hui lit volontiers un rapport de 100 pages ? 
Et à supposer qu’elles soient lues, qu’en retient le 
client final ? 4 à 5 insights tout au plus. 
Mais qu’en attend-il ? Des ‘‘pour action’’ ? 
Une idée précise de l’impact sur son business ? 
Une traduction d’insights en plans d’actions 
personnalisés ou en scenarii incluant une estimation 
de ROI ? 
Si le temps passé à mettre en forme les 100 pages du 
rapport l'était à co-créer ces plans pour actions, il en 
résulterait à coup sûr un win win bien supérieur. Mais 
cela suppose de se centrer au départ sur une seule et 
unique problématique, et précisément sur le réel enjeu 
business sous-jacent au besoin étude - ce dernier étant 
trop souvent formulé de but en blanc -et de tirer les fils 
des 4 à 5 insights révélés par l’étude. 
Alors, qu’est-ce qu’on attend ? Que diriez-vous si 
TNS Sofres osait vous proposer le ‘‘100% satisfait’’ 
pour un rapport de 50 pages au plus, dont 10 ‘ 
‘killer slides’’ réutilisables tels quels dans vos réunions 
internes, dont 4 à 5 insights et leur ‘‘pour actions’’, 
directement appréhendables par le client final ? 
Si vous êtes prêts avec nous à prendre le 
pari du ‘‘less is more’’, contactez-nous, nous 
sommes disposés à relever ce beau défi ! En quelques décennies, les études marketing ont traversé 
plusieurs vagues de transformations : les années 90 ont 
été celles d’une montée en valeur systématique de la 
donnée étude vers les enjeux marketing et business, les 
années 2000 celles de la digitalisation des moyens de 
collecte. Peut-être les années 2010 verront-elles tout 
simplement la disparition des études, du moins telles que 
nous les avons connues jusqu’à présent. Pourquoi ? 
Pendant des années, l’information marketing a été une 
denrée rare. Les entreprises faisaient appel aux sociétés 
d’études pour sonder leurs clients / consommateurs 
afin de décrypter leurs comportements, connaître leurs 
désirs et ainsi élaborer leurs stratégies. Or, l’information 
consommateur est aujourd’hui devenue un bien courant, 
banalisé, disponible partout et en temps réel : c’est 
l’un des aspects du Big Data qui met à disposition des 
marqueteurs des données comportementales d’une 
infinie précision, car collectées au travers des moindres 
gestes de notre vie quotidienne (cartes de paiement, 
cartes de fidélité, navigation sur Internet, téléphones 
mobiles, cartes de transports…), mais aussi 
des données attitudinales ou d’opinion, 
largement disponibles sur les réseaux 
sociaux. D’ailleurs les nouveaux acteurs 
digitaux, moteurs de recherche et réseaux 
sociaux, se lancent aussi dans la course 
aux ‘‘consumer Insights’’. 
Dans ce contexte, pourquoi continuer à réaliser 
des études longues, complexes et onéreuses alors qu’il 
suffirait d’analyser les données déjà disponibles ? En fait, 
disposer de la donnée n’est pas tout, loin s’en faut… 
Car il faut d’abord savoir ce que l’on cherche, ensuite 
être capable de dégager l’information réellement utile, 
pour être enfin en mesure de raconter des histoires qui 
ont un sens ; bref, démontrer une véritable capacité 
de discernement et une réelle sensibilité aux enjeux 
marketing et business des entreprises. 
Les sociétés d’études ont plus que jamais leur raison 
d’être, car elles possèdent ce savoir-faire unique de faire 
parler les données et de les transformer en véritables 
Insights marketing. Mais elles devront pour cela, seules 
ou en partenariat avec des acteurs technologiques, 
intégrer les nouvelles sources d’information, 
développer les nouveaux moyens de collecte (mobile, 
médias sociaux), et enfin accueillir de nouveaux 
profils (scientifiques, datavisualiseurs, storytellers) en 
complément de leurs analystes marketing. 
L’avenir des études est plus ouvert et enthousiasmant 
qu’il ne l’a jamais été, leur terrain de jeu s’est 
formidablement agrandi. L’innovation, la créativité et la 
rapidité seront du côté des gagnants. 
TÉMOIGNAGE CLIENT 
Le Printemps des études 
par Stéphanie Perrin 
Commissaire Générale de la manifestation 
En tant qu’organisatrice de ces rencontres 
professionnelles, qu’est-ce qui a changé depuis 
la 1ère édition ? C’est la perception extra-muros 
qui a changé en 2014. Le Printemps des études 
se fait un nom et une place à l’international aussi. 
Cette année, on a compté davantage de sociétés 
étrangères, intéressées par un marché français très 
divers et riche en solutions. La qualité de nos orateurs 
est même vantée dans d’autres salons, comme ceux 
de Londres et de Münich. Nos visiteurs viennent 
pour plusieurs motivations : se nourrir au travers de 
contenus intellectuels riches qui favorisent la réflexion 
et la prise de décisions, de rencontres qualifiées et en 
effectuant un benchmarketing pertinent et révélateur 
des solutions les plus abouties, utilisées ou novatrices 
sur le marché. 
Qu’est-ce que les Français ont que les autres 
n’ont pas ? On possède d’un côté de très bons 
qualitativistes et on a de très bonnes formations en 
mathématiques, de l’autre. On a une vraie carte à 
jouer au vu de la finesse d’analyse et des volumes 
que nous appréhendons. En disant cela, je pense 
au Big Data mais aussi à toutes les technologies 
que des Français développent et qui aident à mieux 
appréhender et analyser les marchés. 
Vous voulez montrer un nouveau visage du 
marché des études. De quel visage parlez-vous ? 
Avec le collectif Recréation, la filière a eu envie de 
montrer qu’elle avait évolué. Si on reprend le cas 
du Big Data, la data seule ne sert à rien. Il faut un 
minimum d’analyse pour en tirer quelque chose. Les 
instituts sont capables de croiser de l’arithmétique 
avec des solutions qui font émerger plus que des 
signaux faibles. Prenez M6 Publicité qui développe 
un outil plus pointu dans ses recommandations pour 
ses annonceurs en publicité, c’est formidable ! Ça 
signifie qu’il y a un vrai gain en ROI au-delà de l’aide 
à la décision. Les études ont un train d’avance : elles 
détectent les tendances émergentes, comme la data 
visualisation, le second écran, les mobinautes…Il y a 
3 ans, on entendait beaucoup parler des premières 
études sur mobile. Cette année, on en a eu les 
premiers retours d’expérience. 
Dans un contexte économique difficile, 
comment le secteur peut-il évoluer ? Il y a de vrais 
atouts à faire valoir. Le Big Data en est une, comme 
les solutions sur mobile et le digital. lI y a de vraies 
logiques qu’on doit être capable d’avancer. Sur le 
sujet du digital, TNS Sofres s’est fait entendre, au-delà 
même du Printemps des études. TNS Sofres a eu 
cette année une bonne présence dans les médias sur 
le digital, qui ouvre une belle fenêtre au secteur et à 
ses potentialités. 
Stéphanie Perrin, merci ! 
François Baradat 
Directeur Marketing 
francois.baradat@tns-sofres.com 
Constance Leroy 
Managing Director Marque & Communication, Consumer 
constance.leroy@tns-sofres.com 
disposer 
de la 
donnée n’est 
pas tout 
LE FUTUR DES ÉTUDES 7 
Évoluer 
ou disparaître : 
le défi des 
études marketing 
Less is more
8 INNOVATION 50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 
Démystifier le futur – regarder au-delà de la hype 
Des PDG ont récemment déclaré à IBM que le facteur exogène le plus important qui impacte 
leur business est la technologie. Mais toutes les innovations n’ont pas forcément un tel 
impact. Certains dirigeants réalisent que partir en chasse de tout ce qui attire l’attention des 
médias gaspille les énergies. Mais ignorer les innovations technologiques peut mener à la 
faillite. Ils ont donc besoin d’avoir à leur disposition un moyen de distinguer les innovations 
de rupture de celles de pur buzz – un cadre pertinent qui permette de distinguer les 
innovations crédibles de celles qui nécessitent encore de la maturation. 
Un discours technique peut être rebutant. Mais les 
managers ne devraient pas déléguer tout ce qui relève de la 
technologie à des spécialistes, car leur compréhension des 
consommateurs et des filières est tout aussi importante que 
celle des spécialistes concernant le matériel informatique et 
les systèmes. Les équipes de management doivent combler 
ce fossé et combiner les insights techniques et 
non techniques dans leur business plan, mais comment ? 
TNS travaille avec de nombreuses grosses entreprises issues 
aussi bien de l’univers Techno que non Techno afin de tirer 
parti de l’innovation. Sur la base de cette expérience, 
nous avons développé un cadre pour évaluer le potentiel 
des innovations de rupture – l’Innovation Stack. Il fournit 
un moyen d’intégrer les insights d’experts en technologie, 
de consommateurs et de partenaires distributeurs 
et d’estimer encore plus précisément les risques et 
opportunités résultant des changements technologiques. 
La technologie 
en tête : 
les PDG estiment que 
la technologie sera le 
facteur exogène le plus 
important pour le futur 
de leur entreprise 
L’innovation ne se fait pas toute seule 
Les innovations peuvent combler des besoins non-satisfaits 
de consommateurs, réduire sérieusement les coûts ou 
encore bouleverser les marchés. Mais cela ne se fait jamais 
tout seul. La technologie moderne est intrinsèquement 
connectée. Le niveau d’intégration d’une nouvelle 
technologie avec les technologies et moyens existants 
définit au final si elle fonctionnera avec le grand public 
ou non. Comprendre cet ‘‘écosystème’’ est essentiel pour 
être capable de prévoir son succès ou son échec. 
Le triomphant iPad d’Apple n’était techniquement pas si 
différent de son désastreux assistant personnel numérique 
Newton. La différence principale est qu’il n’existait aucun 
écosystème pour soutenir le Newton, alors que l’iPad en 
avait un, stable et solidement installé pour accueillir son 
arrivée. Il a ainsi a pu tirer parti d’un écosystème entier : 
du Wi-Fi, une solide bibliothèque d’applications iOS, 
de la musique numérique, des vidéos en streaming et 
des communautés d’utilisateurs et développeurs. 
Du Newton à l’iPad, l’écosystème s’est développé afin 
d’assurer son succès. 
Afin d’identifier quelles nouvelles technologies connaîtront 
le sort des iPads ou celui des Newtons, nous devons 
comprendre le contexte global dans lequel elles sont 
lancées. Ce contexte inclut d’autres technologies, mais 
aussi les utilisateurs, les communautés et les relations 
commerciales. L’Innovation Stack met en lumière tous ces 
aspects. Elle nous permet de combiner le regard porté 
par les ingénieurs et développeurs informatiques sur une 
innovation avec son utilisation par les consommateurs et 
chaînes de distribution. 
La technologie moderne est 
intrinsèquement connectée. Le niveau 
d’intégration d’une nouvelle technologie 
avec les technologies et moyens déjà 
existants définit si elle fonctionnera avec 
le grand public ou non. Comprendre 
cet ‘‘écosystème’’ est essentiel pour être 
capable de prévoir son succès ou son échec. 
Cartographier l’écosystème technologique 
L’Innovation Stack cartographie l’écosystème complet 
requis par une technologie afin d’offrir un bénéfice 
optimal aux utilisateurs finaux. Nous l’élaborons à partir 
des interviews d’experts en techno et en supply chain, de 
distributeurs, ou encore de consommateurs potentiels. 
Une synthèse unique en son genre sur le potentiel 
d’une innovation et les connections qui président à son 
acceptation par le marché. 
L’Innovation Stack identifie donc le potentiel d’un projet 
innovant en déterminant les conditions d’utilisation qui 
motiveraient les consommateurs à l’adopter, compte 
tenu de l’état des technologies environnantes et de 
l’écosystème. S’il existe une différence considérable de 
performance, alors la nouvelle idée n’est pas encore prête 
pour être adoptée par le grand public. Pour l’industriel, 
combler ces différences est la clef du succès. Pour des 
projets visant à tirer parti de la technologie, connaître les 
besoins nécessaires à son lancement sur le marché est 
primordial pour s’assurer les ventes incrémentales. 
Les analyses basées sur Stack aident à comprendre 
pourquoi des fortunes ont été gaspillées à attendre que 
les producteurs de contenus jouent le jeu et permettent 
2004 2006 2008 2010 2012 2013 
Technology factors 
Market factors 
Macro-economic factors 
People skills 
Regulatory concerns 
Socio-economic factors 
Globalization 
Environmental issues 
Geopolitical factors 
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2004 2006 2008 2010 2012 2013 
Facteurs technologiques 
Facteurs de marché 
Facteurs macro-économiques 
Compétences des employés 
Réglementation 
Facteurs socio-économiques 
Mondialisation 
Questions environnementales 
Facteurs géopolitiques 
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50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 INNOVATION 9 
Innovation Stack cartographie l’écosystème 
complet nécessaire à la réussite d’une technologie 
Payer et se faire payer sur mobile 
d’améliorer la qualité des devices, et par conséquent, de 
faire disparaître les enchevêtrements de câbles derrière TV, 
magnétoscope, décodeur et autres lecteurs DVD. 
Elles montrent aussi en quoi la technologie mobile de 
poche tant recherchée attend toujours de pouvoir décoller 
aux Etats-Unis, alors que des lecteurs de cartes mobiles 
beaucoup plus simples (qui permettent aux lecteurs d’avoir 
accès à un système de paiement avec un investissement 
minium de leur part) sont en train de bouleverser la vente 
au détail (voir le diagramme Innovation Stack). 
Les marchés qui génèrent avec succès de l’innovation 
potentiellement disruptive sont ceux qui ont compris la 
direction dans laquelle s’oriente leur écosystème, et le 
point à partir duquel adopter de nouvelles technologies 
sera source de bénéfice incrémental dans leurs propres 
résultats financiers. Ils sont en mesure de percevoir ce 
que les différents acteurs de l’écosystème ont besoin de 
produire pour permettre aux nouvelles technologies de 
décoller. Ce sont ceux qui voient clair dans le jeu de tous 
les acteurs qui peuvent décider du destin d’une innovation. 
Les marchés qui génèrent avec succès de 
l’innovation potentiellement disruptive sont 
ceux qui ont compris la direction dans laquelle 
s’oriente leur écosystème, et le point à partir 
duquel adopter de nouvelles technologies 
sera source de bénéfice incrémental dans 
leurs propres résultats financiers. 
Prêts à refaçonner la vente au détail ? 
L’analyse Stack en action 
Prenons un exemple de potentielle innovation 
technologique qui serait en tête de liste de l’agenda de 
nombreux retailers. Dans ce cas de figure, elle devient aussi 
importante pour les fabricants. Actuellement, les enseignes 
brick and mortar opèrent désavantagées quand on les 
compare à leurs concurrents en ligne tels Amazon : elles 
ne peuvent pas reconnaître leurs clients tant que ceux-ci 
n’ont pas terminé leurs achats, par paiement ou carte de 
fidélité. A ce stade, il est trop tard pour personnaliser leur 
expérience d’achat, tirer parti de leurs data et les orienter 
vers des offres promotionnelles ou des nouveaux produits. 
Les smartphones des shoppers, combinés à des capteurs 
ou des signaux, se révèlent être une solution viable pour 
les retailers : comme on le voit, ils se situent à la base du 
graphique et constituent le coeur de l’Innovation Stack pour 
délivrer des expériences d’achat personnalisées réussies. 
Mais avant que les retailers puissent commencer à réaliser 
de gros investissements dans cette technologie, ils seraient 
bien avisés de se poser des questions complexes à propos 
de tout l’écosystème : 
n Quelles motivations les fabricants de combinés 
téléphoniques ont-ils pour activer la fonction et quel 
sera l’impact sur la performance du téléphone ? 
n De quel système les retailers ont-ils besoin pour lire 
les signaux et faire correspondre les utilisateurs à leurs 
données clients ? 
n Comment les consommateurs achèteront-ils en 
magasin, et en quoi cela affectera-t-il la disposition de 
celui-ci ? 
n Comment le packaging et la signalisation intelligents 
peuvent-ils tenir dans l’équation ? 
n En quoi faire appel à ces data nécessitera-t-il de 
renouveler les promotions de produits ? Et quel impact 
sur le partage de données avec les fabricants ? 
n Et le plus important : qu’est-ce qui convaincra 
les consommateurs de se laisser reconnaître 
électroniquement ? Quel type de personnalisation 
sont-ils prêts à accepter ? Qu’est-ce qui sera perçu 
comme une intrusion dans leur vie privée ? 
L’écosystème est-il prêt pour 
l’expérience d’achat personnalisée ? 
La vente connectée est susceptible de personnaliser 
l’expérience d’achat, mais son adoption nécessitera 
l’implication volontaire des vendeurs, fabricants, et surtout 
des clients. Chacune des parties prenantes devra y trouver 
son intérêt pour accepter cette innovation. 
L’importance d’une vue incrémentale 
Dans un écosystème aussi complexe que la vente en masse, 
de nombreux acteurs ont la possibilité de bloquer l’innovation. 
Celle-ci est adoptée d’autant plus rapidement qu’elle induit 
un bénéfice pour chacune des parties prenantes, clients (ici) 
inclus. On voit trop souvent des innovations possédant un 
bénéfice potentiel échouer parce que leurs initiateurs n’ont 
pas tenu compte d’un des acteurs de l’écosystème (des 
vendeurs se retenant d’investir dans des lecteurs de cartes 
mobiles, des câblo-opérateurs de télévision américains qui 
n’envoient pas de contenu aux interfaces TV innovantes). 
Planifier l’innovation doit inclure une compréhension fine et 
pointue de ce qu’un gain incrémental signifie pour chacun 
des acteurs, afin de franchir ces barrières. 
Il est important de noter que l’impact incrémental de la 
technologie n’est pas systématiquement positif. Dans les 
marchés qui changent rapidement, l’absence de perte de 
marché peut constituer un bénéfice. Les répercussions d’un 
refus d’adopter une innovation peuvent être terribles. Avant 
de pouvoir transmettre des datas de façon sécurisée, ce 
qui rendrait possible une expérience d’achat personnalisée, 
les retailers doivent se convaincre que les clients ne vont 
pas préférer le magasin de l’autre côté de la rue. D’autres 
acteurs de l’écosystème raisonnent certainement de la 
même manière : lorsqu’un fabricant de dentifrice examine 
la demande du retailer de rajouter la mention RFID* sur son 
paquet, il a besoin de comprendre ce qu’il va perdre s’il ne 
le fait pas. Mais la marque du produit d’à-côté le fera. Dans 
un monde connecté, l’innovation est souvent nécessaire 
simplement pour se maintenir à niveau. 
Innovation Stack, toujours en constante évolution 
Les écosystèmes comportent tant d’acteurs en constante 
évolution que l’Innovation Stack doit lui aussi être 
en constante évolution. Il doit saisir la trajectoire de 
l’innovation : c’est rarement un big bang révolutionnaire, 
mais un process en évolution constance, par lequel une 
nouvelle technologie se développe en résonnance avec 
l’environnement dans lequel elle se déploie. La plupart 
des technologies se développent de manière itérative. Les 
innovateurs ayant connu le plus grand succès sont ceux 
qui ont su décrypter ce process et qui se sont eux-mêmes 
positionnés de façon à tirer parti de ses orientations. 
Au-delà 
du produit 
Communautés 
Business models 
Réseaux 
Normes 
Logiciel 
Matériel 
Interface 
Les 
connexions 
Noyau 
central 
Adoption lente : 
Portefeuille mobile 
Gros investissement, pas de 
retour sur investissement garanti 
pour les marchands 
Adoption rapide : Lecteurs de 
cartes pour services mobiles 
Prix faible, forte valeur ajoutée pour 
les revendeurs, nouvelle option pratique 
pour les consommateurs 
Les applications fonctionnent sur les téléphones 
existants, sont faciles à télécharger, utilisent les réseaux 
mobiles et datas existants 
Les lecteurs sont des périphériques peu chers, 
compatibles avec les prises jack des écouteurs existants 
Les téléphones nécessitent une 
nouvelle puce NFC* 
Lit les cartes existantes, effectue les transactions 
via les réseaux existants 
Des millions de lecteurs de cartes 
intégrés dans les systèmes des lieux et 
points de vente devraient être changés 
Les petits commerces génèrent plus de ventes, 
plus rapidement et de façon plus sécurisée avec 
les transactions par carte autorisées 
Les revendeurs n'ont pas de 
consommateurs demandant 
un paiement par téléphone 
* NFC: Near Field Communication 
Au-delà 
du produit 
Communautés 
Business model 
Réseaux 
Normes 
Les 
connexions 
Noyau 
central 
Logiciel 
Matériel 
Interface 
Au-delà 
du produit 
Les 
connections 
Noyau 
central 
Préoccupations sur la privacy 
Communautés du consommateur 
Réseaux Databases d'acheteurs fréquents 
Logiciel Téléphones des clients 
Dépenses promotionnelles 
Business models des fabricants 
Normes Emballage intelligent 
Matériel Beacon en points de vente 
Interface Signalisation digitale 
La trajectoire de l’innovation : 
rarement un big bang révolutionnaire, mais un process 
en évolution constante, par lequel une nouvelle 
technologie se développe en résonnance avec 
l’environnement dans lequel elle se déploie. 
Lynne Thomson 
Vice President, Account Executive 
lynne.thomson@tnsglobal.com
50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 
Le packaging 
au service 
de la praticité 
La praticité est aujourd’hui une caractéristique partagée 
par la quasi-totalité des nouveaux produits mis sur le 
marché. Mais le bénéfice de praticité est très souvent 
considéré comme un acquis, un ‘‘nice to have’’ et non 
comme un élément différenciant, encore moins un driver. 
Or les dernières tendances en grande consommation 
montrent qu’on peut encore optimiser la praticité de 
certains produits et ainsi en tirer de la valeur. Plusieurs 
grandes marques en ont bien compris l’enjeu. 
Lesieur promet la fin du mauvais dosage 
de l’huile et des bouteilles collantes avec 
ses nouvelles références 
‘‘Stop Gouttes’’. Partant du constat 
que l’ergonomie d’une bouteille 
d’huile classique permet ni de 
doser avec précision, ni de garder la 
bouteille propre. Au-delà de l’aspect 
pratique, Lesieur vient dépoussiérer le rayon des huiles, 
notamment face aux MDD. 
Rayon boissons, Evian vous apporte 
‘‘La Goutte’’. Un verre d’eau plastique en forme 
de goutte pour une contenance de 20cl, un 
emballage réduit au maximum (no étiquette, 
no bouchon, compactable d’une main et 
recyclable) pour une consommation de 
l’instant. La Goutte circule dans des endroits 
inédits à Paris : boutiques de luxe, kiosques, 
zones Vélib et distribuée par triporteurs. En 
consultant Twitter ou une application dédiée, 
on pourra même reconnaître le point de vente 
le plus proche. 
A son tour, Teisseire en partant d’insight 
consommateurs, a identifié comme frein 
majeur le manque de praticité du dosage. 
Goût et qualité de la boisson étant 
dépendants de la quantité de sirop. Teisseire 
propose donc un flacon pompe doseur, qui 
délivre la juste quantité de sirop. Des tests 
consommateurs ont montré que la fréquence 
de consommation de sirop était augmentée 
grâce à ce nouveau pack. De même que 
Lesieur, Teisseire transforme aussi les codes de son rayon 
et crée un vrai facteur de différenciation. 
A travers ces 3 exemples, le bénéfice de praticité peut 
être réinventé via le packaging pour conquérir de 
nouveaux consommateurs, de nouveaux moments 
de consommation... A condition que les besoins et 
insights consommateurs soient au fondement de telles 
innovations. 
10 INNOVATION 
Packaging : 
comment faire pour émerger ? 
Faire ses courses est rarement un moment de plaisir. 
Peu flânent en linéaire pour prendre tranquillement 
connaissance de l’offre disponible. Bien au contraire, les achats 
s’effectuent rapidement, en quelques secondes, poids de 
l’habitude et liste de courses toute faite aidant. 
Dans ces conditions, difficile pour un packaging d’attirer 
l’attention s’il est d’une marque différente de celle achetée 
habituellement par le consommateur. Difficile aussi de bien faire 
comprendre les qualités-produits mentionnées sur l’étiquette, 
l’examen d’un packaging excédant rarement 6 secondes. 
Emerger aux yeux du consommateur est pourtant un passage 
obligé pour qu’il prenne le packaging en main et l’achète 
éventuellement. 
Comment faire pour mieux émerger ? 
Recette n° 1 : se différencier sensiblement des packagings de la catégorie d’appartenance 
Recette n° 2 : simplifier et structurer les messages 
Recette n°3 : pratiquer un mini-lifting pour des maxi-conséquences 
Prenons le cas de Lipton Linéa lors de son lancement (boisson chaude à 
base de thé vert, pour prendre soin de sa silhouette). 
Plutôt que d’arborer un packaging traditionnel de l’univers des thés & 
infusions (boîte cartonnée au look parfois vieillot), Lipton Linéa a été lancé 
en sachet plastifié avec un zip de fermeture, en position ‘‘portrait’’ en rayon 
(à la différence de la position ‘‘paysage’’ pour les thés classiques). 
Sa visibilité en linéaire en fut nettement améliorée (effet contraste), 
facteur-clé d’achat comme le montrent ces résultats de test : 
En linéaire, seul un packaging sur 10 est pris en main, et pendant 
une durée ne dépassant pas quelques secondes. Il est donc essentiel 
que les messages figurant sur le packaging soient simples, sans 
fioriture, avec un design et des codes-couleurs aussi signifiants 
que les mots eux-mêmes. C’est le cas notamment ici des boissons 
Innocent et Pepsi dont le packaging est très épuré. 
La face-avant doit être très structurée pour bien communiquer les 
messages relatifs aux qualités-produit. 
Dans l’exemple ci-contre, le pack de macaronis au fromage Kraft (USA) a été 
remanié pour mieux véhiculer les deux bénéfices-clé que sont la praticité 
(bloc supérieur : nom Easy Mac + microwavable) et l’appétence (bloc 
inférieur : visuel ‘‘plat de macaronis’’ + mention ‘‘The cheesiest’’). 
La version initiale évoquait aussi ces deux thématiques mais de façon trop 
dispersée/éclatée sur la face avant. 
Cette rénovation pack a permis de booster les ventes de +17% ! 
Le consommateur est toujours très attentif aux changements-packaging 
de son produit habituel, si bien qu’un lifting-pack 
d’apparence anodine peut en réalité avoir de fortes conséquences. 
Dans l’illustration ci-contre, une marque de cidre a simplement 
encadré de rouge la mention ‘‘Brut’’ pour mieux souligner la nature 
de son produit. 
Il s’en est suivi un renforcement inattendu de la qualité perçue du 
produit et de l’image de la marque, provoqué par la juxtaposition 
des couleurs rouge & noire, signe de premiumness. 
Ce renfort qualitatif de l’image a accentué le développement 
des ventes de +9%. 
Raison d'achat : 
‘‘J'ai vu le produit en 
magasin et ça m'a donné 
envie de l'acheter’’ 
Version initiale Version optimisée 
Portugal 
Belgique 
France 
Suisse 
Norme 
Pack initial 
MARQUE 
Brut 
Ecusson 
Inscriptions diverses 
Inscriptions diverses 
Rénovation 
MARQUE 
Brut 
Ecusson 
Inscriptions diverses 
Inscriptions diverses 
Raphaël Ventura 
Managing Director Innovation, Consumer 
raphael.ventura@tns-sofres.com 
Diane Delhumeau 
Chargée d'Études Senior, Consumer 
diane.delhumeau@tns-sofres.com 
Raphaël Ventura 
Managing Director Innovation, Consumer 
raphael.ventura@tns-sofres.com
50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 INNOVATION 11 
Marques 
locales : 
comment parvenir 
à faire de l'ombre aux 
grandes marques mondiales ? 
A l'heure de la mondialisation, les marques locales 
surfent avec succès sur la vague du régionalisme. 
On ne présente plus les fameuses marques de colas 
locales : Breizh Cola, Corsica Cola, Auvergnat Cola ou 
encore le Parisgo Cola lancé dans la capitale l'année 
dernière...chacune, dans sa région respective, grignote 
des parts de marché au géant Coca-Cola ! 
Hors de l'Hexagone, une marque locale connaît une 
véritable success story depuis plus de 100 ans : la 
marque de chocolat martiniquaise Chocolat Elot, 
produit emblématique de l'île, doit son succès pérenne à 
l'engouement des consommateurs locaux. 
Marque préférée des Martiniquais, toute génération 
confondue, la marque de chocolat en barres a su jouer 
de leur attachement à la qualité des produits régionaux, 
et surtout, à une identité culturelle forte. Si bien que 
Chocolat Elot a réussi à développer sa propre gamme 
de produits, de la simple barre de chocolat à la poudre 
chocolatée, de la pâte à tartiner aux biscuits sucrés, pour 
récemment s’étendre à d’autres catégories comme les 
produits laitiers frais, les pâtes de fruits, le café ou encore 
le rhum... Une concurrence féroce faite aux grandes 
marques nationales distribuées dans l'île. 
Les secrets du succès ? 
Chocolat Elot, comme les autres marques locales, a su 
ancrer le développement de sa marque dans une double 
dynamique : 
1. La qualité d'un produit attaché à un lieu 
de fabrication, une origine, et issu d'un savoir-faire 
traditionnel, très différencié du reste de l’offre du marché. 
Chocolat Elot a misé avec succès sur des produits 
aux caractéristiques singulières, toujours étroitement 
associées à la région Martinique : avec sa recette de 
chocolat au goût immuable et unique depuis sa création 
en 1911, avec ses ingrédients 
100% naturels - du cacao issu 
de fèves cultivées sur l'île, de 
vanille et de sucre produit dans les 
champs de canne martiniquais - et 
avec ses barres plus dures, qui ne fondent pas facilement 
au soleil... Pour les consommateurs martiniquais, acheter 
une marque locale est également un acte rassurant (lié à 
la provenance et adéquation aux habitudes alimentaires). 
2. La dimension émotionnelle est le 2nd point 
d’ancrage fort des marques locales : elles participent 
à l'identité des consommateurs. Au travers de leur 
consommation de Chocolat Elot, les individus montrent 
leur attachement à la région Martinique. Un acte 
engagé qui démontre à la fois leur soutien à l'économie 
locale et leur appartenance à la communauté et 
la culture martiniquaises. Ainsi, ils s'approprient la 
marque et se différencient avec fierté - rejetant le diktat 
d'uniformisation des grandes marques mondiales ! 
Une double dynamique ‘‘tout bénéf’’ pour les 
marques locales qui s'adossent à l'image de la région 
et de ses habitants ! 
"En Martinique, le chocolat c'est Elot !". 
Ainsi le principal vecteur d’image de la marque et de 
communication est la communauté elle-même 
(et cela à moindre coût) : Chocolat Elot s’associe 
régulièrement à la vie sociale martiniquaise via le 
sponsoring d'évènements culturels, sportifs... et la 
marque fédère déjà près de 10 000 fans sur Facebook. 
Communiquez 
avec votre 
packaging ! 
Quand on pense au packaging de son produit, 
on pense spontanément en termes très 
fonctionnels : aspects de praticité ou de 
conservation d’un produit. 
Mais le packaging peut faire bien plus pour votre 
marque. Car il constitue un point de contact 
privilégié, vecteur d’information et d’émotion , 
présent au moment de l’acte d’achat, mais aussi 
durant toute la vie du produit de façon rémanente, 
qu’il soit sur votre plan de travail de cuisine, dans 
votre réfrigérateur ou dans votre salle de bain. 
A ce titre, le packaging est un élément clef du mix 
marketing et du mix de positionnement, car présent 
de façon très persistante, surtout par rapport à de la 
communication parfois trop fugace. 
Au travers de ses multiples caractéristiques, votre 
packaging est porteur de valeurs symboliques 
et implicites, qui peuvent être interprétées 
différemment selon la culture du pays ou la 
catégorie de produit où l’on se situe. Forme, 
matériau, couleur, finition, logo, typo : chacune 
de ces dimensions est porteuse de sens et doit 
former un tout cohérent pour venir renforcer le 
positionnement souhaité de votre marque. 
Aujourd’hui, ces signes peuvent être mesurés 
quantitativement. Dans le groupe TNS, nous 
travaillons avec des grands fabricants pour 
mieux comprendre comment une simple forme 
d’emballage, une couleur, un logo ou un signe 
influent sur la vision de la marque. Grâce à l’usage 
des techniques projectives, nous quantifions 
l’impact bien réel de détails qui pourraient sembler 
mineurs aux yeux des néophytes. 
La croissance par l'innovation 
30 ans d'expérience 
100 000 cas 
400 experts 
Leader mondial 
Pour en savoir plus : 
lc.cx/croissance-innovation 
Fabrice Billard 
Directeur Brand Strategy 
fabrice.billard@tns-sofres.com 
Nathalie Lugiery 
Chef de Groupe, Consumer 
nathalie.lugiery@tnsglobal.com 
Ressources & 
objectifs business 
Identification 
d'opportunités de croissance 
Génération d'insights & 
création d'idée / concepts 
Screening 
d'idées / concepts 
Optimisation de 
concetps / produits 
Évaluation du potentiel 
avant lancement
50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 
Leading change 
Les Alumni ESCP Europe face au changement ! 
Pourquoi on nous regarde ? Nous apportons toute la 
lumière locale à vos études 
Pour prendre les bonnes décisions, les moyennes 
globales et les analyses nationales ne suffisent pas 
toujours. Croître, prospérer, voire maintenir ses positions… 
il est parfois indispensable d’intégrer une dimension 
locale dans la voix des consommateurs. 
A la pointe de la géolocalisation, TNS Sofres et Asterop 
vous aident à identifier des gisements de croissance encore 
inexploités. 
Pour en savoir plus 
lc.cx/Geomarketing 
A l’occasion de la 3e édition de son Alumni Forum, 
l'association ESCP Europe Alumni a organisé une série 
de rencontres et conférences sur le thème Leading 
Change ! Comment les Alumni ESCP Europe sont-ils 
confrontés au changement, dans leur vie professionnelle 
et personnelle ? Comment l’analysent-ils, le gèrent-ils ? 
Plus encore : comment en sont-ils eux-mêmes acteurs ? 
Au travers de l’étude ‘‘Tous acteurs du changement’’ 
réalisée à cette occasion par TNS Sofres auprès de 
l’ensemble de la communauté, il s’agit 
de découvrir comment les diplômés 
ESCP Europe vivent les changements 
et comment les différentes générations 
les appréhendent. 
Premier enseignement : ESCP Europe et ses Alumni sont 
très représentatifs du ‘‘Leading change’’. En matière de 
‘‘lead’’, 54% des répondants des promotions antérieures 
à 1990 occupent un poste de direction générale, et 
24% de l’ensemble des répondants ont pris part à une 
création d’entreprise ou un projet entrepreneurial. En 
matière de ‘‘change’’, environ un Alumni sur deux (49% 
pour les générations des répondants d’avant 1990, 52% 
des répondants 1990-2000 et 40% des répondants 
postérieurs à 2001) a eu au moins une expérience à 
l’international après ses études. 
Plus remarquable encore : outre l’importance de 
l’apprentissage et de la formation continue, on relève 
que le changement n’est pas une simple conséquence du 
déroulé classique des carrières. Auprès des plus jeunes 
diplômés (moins de 3 ans d’expérience), plus de 75% 
des répondants ont déjà évolué au moins une fois dans 
leur carrière, et la moitié ont changé au moins une fois 
d’entreprise ! 
Troisième enseignement de l’étude : la forte cohésion 
des Alumni autour de valeurs communes. En priorité des 
valeurs d’ouverture (curiosité, connexion, visionnaire) 
auxquelles se mêlent des valeurs d’adaptabilité (créativité, 
esprit d’entreprise, souplesse). Ce qui n’exclut pas des 
valeurs de performance (efficacité, fiabilité, rigueur). 
Enfin, la dimension internationale de l’Ecole est une 
réalité qui se traduit fortement dans l’étude puisque 
72% des étudiants répondants sont non français et que 
44% des répondants diplômés travaillent à l’étranger. 
L'interculturalité est bien ancrée dans notre ADN. 
A partir de ces données, se dessinent 5 profils types 
représentatifs des Alumni ESCP Europe. Tout d’abord, 
les Zen (24%), qui aspirent à un rythme de vie équilibré, 
et qui ne veulent renoncer à rien, dans leur vie privée 
comme dans leur activité professionnelle. Leurs modèles : 
Sheryl Sandberg, directrice des opérations de Facebook, 
et le célèbre plasticien Jeff Koons. Dans une proportion 
équivalente, on trouve les humanistes (23%), tournés 
vers le monde et l’altruisme, prêts à s’impliquer dans des 
projets RSE dans l’entreprise ou dans des associations 
humanitaires. Leur modèle : Catherine Samba, présidente 
de transition en Centrafrique. A leur suite, on détecte 
un profil porteur de projets ambitieux, prêt à saisir les 
opportunités à même de faire progresser leur carrière : les 
Conquérants (19%), qui se reconnaissent dans les figures 
de Bill Gates, fondateur de Microsoft, et de Muhammud 
Yunus, créateur du micro-crédit. Les Connectés (19% 
des répondants), tout en se montrant ambitieux et 
entreprenants, montrent une fibre solidaire et humaniste 
dans leur capacité à créer et nourrir du lien - à l’instar 
de Mark Zukerberg, fondateur de Facebook, leur figure 
archétypale. Enfin, avec les Créateurs (15%) se parachève 
le profil de l’Alumni ESCP Europe par sa capacité à se 
montrer à la fois visionnaire et leader, adaptable et éternel 
entrepreneur, porteur de défis dans une dynamique 
collective. Leur modèle : Les PussyRiots. 
Au final, les Alumni affichent un profil d’acteurs et 
porteurs de changements, résolument tournés vers les 
autres et vers l’international. Un ADN que la communauté 
est fière d’incarner ! 
12 INNOVATION / MANAGEMENT 
Des Américains nous tenons leur barbe de 3 jours ! 
Les ‘‘hipsters hirsutes’’, ces néo-hippies bobos barbus et 
branchés, nés en 2010 à Brooklyn, ont fait la traversée de 
l’Atlantique jusque dans nos villages gaulois. 
A notre tour, 
sommes-nous capables d’influence ? 
Nous cumulons en tout cas quelques palmarès. 
La France est 1ère destination touristique mondiale pour 
80 millions de visiteurs. Nous comptons parmi les 
30 premières entreprises innovantes dans le monde grâce 
à Pernod Ricard, Danone, Essilor. Notre attractivité est 
reconnue par 63% des investisseurs étrangers 
(TNS Sofres, La France vue de l’étranger, 2013) quand 
bien même leur moral enregistre une 3ème baisse 
consécutive (Baromètre AMCham Bain, 2013). 
Certains comme la Chine en veulent après notre 
savoir-faire du moment : ‘‘le durable’’. La ville de 
Shenyang, dans le Nord du pays, se propose d’en jouer 
la future vitrine en nous commandant un ‘‘éco quartier 
écologique’’ grand comme 4 arrondissements parisiens. 
Nantes n’est-elle pas capitale verte de l’Europe ? 
Durable apparemment nous sommes et le revendiquons 
quand nous préférons acheter une voiture étrangère 
pourvu qu’elle soit fabriquée en France. C’est ce que 
déclarent 78% des Français dans l’étude auto TNS de 
mai 2013 ! Pour la Toyota Yaris, 53% savent qu’elle 
est fabriquée en France… mais savent-ils qu’elle 
est ‘‘dessinée’’ au Japon, ‘‘approvisionnée en divers 
composants’’ en Asie et Europe avant d’être ‘‘assemblée’’ 
en France ? Equation complexe aujourd’hui du ‘‘durable’’ 
et du ‘‘made in France’’. 
Heureusement, avec l’été arrivent les idées créatives, 
comme le Tour de France ‘‘Electrique’’ qui prendra le relais 
des régions et de leur valorisation. A condition que les 
1000 kilomètres de rallye proposent un nombre suffisant 
de bornes et des bornes suffisamment rechargées sur la 
route des Pyrénées. Sur ce ‘‘need’’, le Tain2car espagnol à 
énergie cinétique pourrait en inspirer plus d’un ! 
Sylvain Lefort avec l'ESCP Europe 
Brand content Manager 
sylvain.lefort@tns-sofres.com 
L'interculturalité 
est bien ancrée 
dans notre ADN 
Les valeurs qui fédèrent 
les Alumni ESCP Europe 
Ambitieux 
Adaptable 
Efficace 
De confiance 
Fiable 
Solidaire 
Connecté 
Créatif 
Entreprenant 
Ouvert 
Audacieux 
Visionnaire Fier 
Curieux 
Rigoureux 
Humaniste 
Humble 
Idéaliste 
Nadège Bertin 
Chargée de Recherche et de Veille concurrentielle 
nadege.bertin@tns-sofres.com
50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 
Relation Client : 
il faut choisir 
ses batailles ! 
Cracker le Customer Code 
et décoder vos relations clients avec TRI*M 
Les clients sont la priorité de votre business. Une expérience 
optimale permet de créer une relation forte avec eux et de 
vous mener à la croissance et à la profitabilité. 
TRI*M, grâce à ses indicateurs pertinents pour l’ensemble 
de vos études de satisfaction client, vous permet de pointer 
l’endroit exact où concentrer vos efforts et investissements 
pour que vos clients vivent une expérience optimale. 
Pour en savoir plus 
lc.cx/customer-code 
Un champ concurrentiel fortement élargi, quels 
que soient l’entreprise et son secteur d’activité, une 
démultiplication des offres et des canaux de contact, 
une complexification et une personnalisation accrues 
des parcours clients, des évolutions technologiques de 
plus en plus rapides… Le paysage de la relation client 
s’est radicalement transformé. 
Dans ce contexte, parce qu’ils ont désormais 
facilement accès à l’information, parce qu’ils peuvent 
communiquer leurs mauvaises expériences, parce 
qu’ils peuvent plus qu’avant entreprendre des 
actions contre les entreprises qui n’ont pas tenu leurs 
engagements, les clients se sentent pousser des ailes. 
Et agissent sur les entreprises avec un sentiment de 
puissance exacerbé. 
Par conséquent, ils se montrent de moins en moins 
fidèles aux entreprises dont ils sont clients. Une vaste 
étude TNS portant sur plus de 40 000 consommateurs 
dans 20 pays montre que la relation client s’érode 
dans les secteurs traditionnellement réputés fidèles. 
La moitié des consommateurs américains remplacent 
désormais leur voiture par une marque différente. 
70% des Russes choisissent une autre marque quand il 
s’agit de renouveler leur télévision, 12% des Allemands 
ont résilié le contrat avec leur compagnie d’assurance 
et 9% des Espagnols ont choisi un opérateur de 
téléphonie différent. 
Dans ce contexte de tension, le risque est grand 
pour les entreprises de vouloir exceller dans tous les 
domaines de l’Expérience Client. Car il est totalement 
illusoire aujourd’hui de rechercher l’Excellence à 
tout prix étant donné la complexité du monde et les 
pressions budgétaires qui pèsent sur les entreprises. 
Aussi doivent-elles opérer les arbitrages les plus 
pertinents possibles pour élaborer des stratégies 
relationnelles qui garantiront leur croissance. 
C’est-à-dire celles qui renforcent les expériences les 
plus marquantes du point de vue du client et offrent 
le meilleur retour sur investissement. Les entreprises 
doivent clairement identifier le point de bascule au-delà 
duquel tout investissement dans l’Expérience Client ne 
produira qu’un bénéfice limité. 
Pour ce faire, elles ont besoin de décrypter ce que 
nous appelons le ‘‘code client’’ (unique pour chaque 
entreprise, il correspond à une situation donnée, sur un 
marché donné) afin de : 
n Choisir leurs batailles sur le terrain de l’Excellence. 
En clair, cela consiste à trouver un équilibre optimal 
entre ce que les clients veulent aujourd’hui et ce qui 
apparaît pour l’entreprise comme de véritables leviers 
de croissance. 
n Prendre en compte la concurrence du point de vue 
du client. Il s’agit de rentrer dans la logique des 
clients (et non celle de l’organisation) pour identifier 
les concurrents qui menacent à plus ou moins long 
terme la base clients. Ainsi, l’entreprise pourra 
développer des stratégies payantes de riposte. 
n Adapter leurs stratégies relationnelles en fonction des 
dimensions personnelles des clients, en considérant 
les individus plus que les moyennes. L’environnement 
personnel de chaque client (contraintes économiques, 
changements récents dans le foyer / activité, évolution 
des besoins et des envies, moments critiques de vie 
avec l’entreprise, …) impacte significativement la 
relation qu’il entretient avec l’entreprise. 
n Disposer d’une vision holistique de chaque client 
pour identifier les leviers les plus créateurs de 
valeur. Cela repose sur un savoir-faire très pointu 
qui consiste à chercher des liens entre les données 
d’études et toutes les informations dont l’entreprise 
dispose sur ses propres clients (via sa base CRM, ses 
différents canaux de contact, l’écoute du Web sur ce 
qui se dit sur l’entreprise …). 
Un shopper 
heureux 
dépense plus 
Le fait qu’un shopper heureux dépense plus est 
l’une des vérités les plus sous estimées de la grande 
distribution. La base de donnée mondiale de TNS 
Retail & Shopper montre clairement une corrélation 
entre la satisfaction des shoppers et le montant de 
leurs dépenses. A une époque où les marques et les 
distributeurs se heurtent à un même problème de 
croissance, la portée de cet insight est donc plus grande 
que jamais. Pourtant, peu d’entreprises s’attachent à 
rendre les shoppers heureux – et donc peu d’entre elles 
savent comment augmenter leurs dépenses. 
Faire ses courses est le plus souvent un exercice 
routinier. De nombreuses décisions sont déjà prises 
bien avant que les shoppers n’entrent dans le point 
de vente. Les shoppers passent la majeure partie 
de leur temps consacré aux courses à chercher les 
produits qu’ils veulent acheter. Et lorsqu’ils sont ainsi 
occupés, ils ne sont pas vraiment influençables. Ils 
sont comme aveugles à tout ce qui n’est pas utile à 
l’accomplissement de leur tâche. 
Bien souvent, on cherche à interrompre ce processus 
de recherche pour le remplacer par un processus de 
‘‘considération’’ afin que le client se reconnecte au rayon 
tout entier. Le problème est que le client a une tâche 
précise à accomplir et que toute perturbation de cette 
tâche va la retarder et engendrer chez lui de la frustration. 
Et rendre un shopper malheureux a des conséquences 
très claires : 
n Plus le client passe du temps à chercher un produit en 
rayon, plus la probabilité est grande de le voir quitter 
le rayon sans mettre un seul article dans son panier 
n En moyenne, 30% des visiteurs d’un rayon PGC 
repartent les mains vides 
La meilleure façon d’ouvrir l’esprit de ces shoppers 
‘‘Décidés’’ n’est pas de les interrompre ou de prolonger 
leur recherche. Il faut au contraire les aider à les 
mener à bien et travailler avec leur liste de courses 
plutôt que d’essayer de la modifier. Après seulement, 
ils auront le temps et l’envie d’envisager des achats 
supplémentaires. Pour cette raison, il est essentiel que 
l’organisation des rayons reflète bien la logique de 
circulation des shoppers décidés. 
En remplaçant l’objectif de rendre les marques heureuses 
par celui de rendre les shoppers heureux, le défi de la 
croissance devient tout à coup beaucoup plus facile à 
relever. La raison en est simple : un shopper heureux 
dépense plus. D’où une recommandation claire : aidez 
les shoppers à trouver et à acheter plus facilement ce 
qu’ils souhaitent et vous augmenterez vos ventes. 
Competitive context 
Individual context 
Relationship 
strength 
Organisational performance 
Customer behaviour 
SHOPPER / RELATION CLIENT 13 
Arielle Bélicha-Hardy 
Managing Director, Expertise Customer & Employee Research 
arielle.belicha-hardy@tns-sofres.com 
Eric Montazel 
Managing director, Retail & Shopper 
eric.montazel@tns-sofres.com
50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 
Une année chargée de symboles pour l’Europe 
Les élections européennes du 25 mai dernier se sont 
déroulées dans une année chargée de symboles pour 
l’Europe : un siècle après le début de la Première Guerre 
mondiale, 70 ans après la libération de la France et des 
autres pays occupés, 40 ans après le sommet européen de 
Paris (qui avait décidé de la création du Conseil européen, 
du vote à la majorité qualifiée et de l’élection au suffrage 
universel du Parlement européen), et 10 ans après le plus 
grand élargissement de l’Union européenne. Néanmoins, 
cette dimension hautement symbolique de l’année 2014 
n’a pas suffi à motiver les électeurs à voter pour l’élection 
de leurs députés européens, ni à faire oublier les résultats 
difficiles qui se profilent pour la construction européenne. 
Née de la reconciliation franco-allemande et de la volonté 
de faire du continent européen un espace de paix, de 
démocratie, de sécurité et de libre-échange économique, 
l’Europe, au sens d’une construction politique, est en fait 
une création récente. Le ‘‘citoyen’’ européen fut d’abord 
et avant tout, lors des premières étapes de la construction 
européenne, un agent économique (migrant, travailleur), 
voire un ‘‘supplément d’âme’’ pendant les premières 
décennies qui suivirent la Traité de Rome de 1957. La 
question du citoyen européen, de ses droits et devoirs n’a 
trouvé de concrétisation que dans le Traité de Maastricht en 
1992 avec reconnaissance de la citoyenneté européenne. 
Un problème devenu essentiel 
L’élection au suffrage direct des députés européens, la 
citoyenneté européenne et le renforcement des pouvoirs 
du Parlement européen ont constitué des avancées 
démocratiques incontestables pour les citoyens européens. 
A travers ces avancées, la question de la légitimité 
de l’Europe et du soutien populaire à la construction 
européenne est passée du simple statut de ‘‘variable 
d’ajustement’’ au statut de problème essentiel. Le quart de 
siècle qui vient de s’écouler a bien vu, de fait, la naissance 
du citoyen européen comme objet politique, plus ou 
moins bien identifié. Le rapport à l’intégration européenne 
de ce citoyen est ancré dans la sociologie des sociétés 
européennes (avec de forts clivages sociaux opposant ceux 
qui sont favorables ou défavorables à l’intégration) et varie 
selon les contextes nationaux. Penser cette question est 
aujourd’hui au coeur de nombreuses réflexions issues de 
la science politique de l’Union européenne : les concepts 
de ‘‘légitimité’’ et de ‘‘peuple’’, les questions de soutien 
des citoyens à l’intégration européenne font l’objet de 
définitions (parfois différentes), d’enquêtes empiriques 
approfondies, d’analyses quantitatives et qualitatives. 
Quel que soit le mode opératoire, ces travaux posent un 
ensemble de questions fondamentales : qu’est-ce qui est 
‘‘légitime’’ dans la construction d’une Europe politique ? 
Comment définit-on la ‘‘légitimité’’ de l’Europe ? Qu’est-ce 
que ‘‘le peuple européen’’ ? Se conjuge-t-il au singulier ou 
au pluriel ? Et que souhaitent ces ‘‘peuples européens’’, 
fondamentalement ? Comment hiérarchisent-ils leurs 
priorités : plus de redistribution et de justice sociale au sein 
de leur pays ou entre pays européens ? Ou plus de sécurité 
à l’intérieur et aux frontières ? Et où s’arrêtent, du point 
de vue de ce qu’en pensent les ‘‘peuples européens’’, à 
la fois les domaines de compétences et d’intervention de 
l’Europe mais aussi ses frontières ? 
A travers ces débats et avancées de la connaissance, la 
science politique de l’Europe rencontre constamment la 
question de la ‘‘politisation’’ des enjeux européens. Cette 
question s’est posée avec force avant, pendant et après 
la période de la non-ratification du Traité constitutionnel 
en 2005. Alors que la ratification du Traité de Maastricht 
(1992) avait mis en exergue des conflits d’interprétation 
sur le principe même de l’intégration européenne (conflit 
d’intégration et souveraineté nationale), 13 ans plus tard 
(en 2005) les conflits s’étaient déplacés sur les modalités 
de l’intégration européenne : l’Europe au profit de qui 
et pour quelles politiques ? Le ‘‘Non’’ français du 29 
mai 2005 est alors apparu, à tort, comme un signe du 
refus de l’Europe. Bien que composite, une partie de 
ce ‘‘Non’’ reposait clairement sur une attitude duale 
vis-à-vis de l’Europe : favorable aux grands principes et 
objectifs de l’intégration européenne, mais défavorable 
à ‘‘cette Europe-là’’. La mort de l’Europe et des espoirs 
soulevés par la période d’affirmation de la dimension 
démocratique et citoyenne semblait néanmoins, pour 
certains, actée. Le ‘‘déficit démocratique’’ européen était 
alors apparu si béant qu’il semblait que 
l’Europe pensée par Jacques Delors et 
François Mitterrand ne pourrait s’en 
remettre. La période qui s’ensuivit 
fut effectivement marquée par des 
incertitudes. Le Traité de Lisbonne, 
signé dans la foulée de l’élection 
de Nicolas Sarkozy, signifia pour 
certains que l’on s’était ‘‘assis’’ sur le 
référendum de 2005. 
Une perspective de politisation 
Cette vision peut être soutenue ou pas, selon les 
analyses de chacun. Mais elle ne doit pas faire oublier 
le lent processus de socialisation, d’incorporation et de 
politisation ordinaire de l’Europe, y compris à travers 
sa contestation à laquelle on assiste depuis plusieurs 
années. Des recherches récentes ont montré qu’une partie 
des Européens considère d’ailleurs l’Europe comme un 
acquis et que les questions qui se posent aujourd’hui 
sont plutôt celles de la place de l’Etat nation et de 
l’Union européenne dans l’économie libérale ouverte et 
globale. La ‘‘Grande récession’’ depuis 2007 a consacré 
tout autant le retour des acteurs nationaux que des 
avancées de la gouvernance économique européenne 
à travers le renforcement des pouvoirs de contrôle des 
institutions transnationales (la Commission en particulier). 
La campagne électorale de 2014 a marqué des tendances 
importantes dans une perspective de politisation : 
jamais auparavant n’étaient apparus ainsi les visages 
(et les propositions) des candidats à la présidence de la 
Commission européenne. Les partis ont proposé des offres 
politiques avec de vraies différences, ce qui n’exclut pas 
des points d’accord sur des aspects fondamentaux de la 
construction européenne. Si l’on peut émettre des doutes 
sur l’efficacité et sur la justesse de cette tendance à la 
‘‘présidentialisation’’ (toute 
proportion gardée) des 
élections européennes (car le 
Président de la Commission n’ 
a pas été directement issu des 
urnes du 25 mai et qu’existe, 
on l’oublie…, un Président du 
Conseil européen), une étape 
semble avoir été franchie dans 
l’attitude des partis en campagne. Sans tomber dans une 
vision naïve, prenant les stratégies politiques pour argent 
comptant, on peut néanmoins observer que les réponses 
de l’Union européenne à la ‘‘Grande récession’’, les 
politiques dites d’austérité, la question de la ‘‘réorientation 
de l’Europe’’, l’accord transatlantique, ont fait l’objet de 
réponses politiques des partis qui ne sont pas homogènes. 
Une période de renaissance du citoyen européen ? 
Au-delà de l’abstention élevée dans de nombreux pays 
(dont la France : 56,84%), du vote sanction avec le score 
hautement symbolique des listes du Front national (25,4% 
des suffrages exprimés), les élections européennes du 25 
mai ont traduit en votes (et en abstention) ces tensions 
et ces contradictions politiques. De nouvelles lignes 
de clivages politiques se sont affirmées et s’articulent 
plus ou moins bien aux clivages politiques hérités de la 
construction des Etats nations et issus des révolutions 
industrielles, et la sociologie des votes confirme que 
l’intégration européenne exacerbe un clivage entre 
les ‘‘gagnants’’ et les ‘‘perdants’’ (économiquement et 
culturellement) de ce processus d’intégration européenne. 
Si le ‘‘désamour’’ des Européens pour l’Europe existe bien, 
comme en atteste l’effondrement de la confiance dans 
l’Union européenne dans de nombreux pays, une période 
de renaissance du citoyen européen pourrait s’ouvrir 
par l’accentuation des tendances aperçues durant cette 
campagne électorale. La question de la ‘‘politisation’’ de 
l’Europe, qui était il y a quelques années une position 
originale tend à devenir ‘‘mainstream’’. Elle a quitté 
les cercles restreints de la recherche universitaire pour 
s’étendre au répertoire politique des partis. 
La naissance, la mort et la 
résurrection de l’Europe des citoyens 
14 SOCIÉTÉ & OPINION 
L’Empowerment 
des consommateurs 
Le consommateur se sent sous-informé. 
Une meilleure information permettrait plus de 
choix verts, mais le consommateur n’a ni le temps 
ni l’envie de faire des recherches avant achat. 
L’information doit donc être simple et 
facilement accessible. 
Gérer le choix 
L’envie des consommateurs de protéger 
l’environnement constitue une invitation aux 
entreprises à prendre le lead en offrant le choix 
aux consommateurs. 
Par exemple, en réduisant la taille 
de produits, permettant de 
réduire les packagings, les coûts de 
transports et les déchets générés. 
Aligner les objectifs 
Les consommateurs veulent des produits 
qui répondent à leurs besoins : des produits 
nettoyants qui enlèvent la saleté, des voitures 
fiables… Ils ne sont pas prêts à sacrifier 
l’efficacité des produits pour la protection de 
l’environnement. 
Les produits verts doivent garantir le même niveau 
d’efficacité et de fiabilité que les autres produits. 
Changer les règles 
Même dans des catégories dont l’Indice Vert est 
faible, une marque peut faire évoluer les attentes. 
Par exemple pour les chips et biscuits, 
en mettant en avant l’origine locale 
des ingrédients et la réduction 
des déchets dans les process 
de production. 
Rester fidèle à sa marque 
Il n’est pas forcément nécessaire d’avoir 
un positionnement écologique pour être 
perçue comme une marque verte. 
L’objectif est avant tout de parler de ses 
activités vertes d’une façon cohérente avec 
la marque, en phase avec son positionnement 
et les attentes de son public. 
Marques : 5 façons 
d’augmenter votre 
crédit vert 
Green Brands 
Passez au vert ! 
Établissez votre diagnostic 
de crédibilité. 
Pour en savoir plus 
judit.pataki@tns-sofres.com 
Judit Pataki 
Directrice d'Études, Stratégies d'Opinion 
judit.pataki@tns-sofres.com 
Bruno Cautrès 
Chercheur CNRS, Sciences Po 
La campagne électorale 
de 2014 a marqué des 
tendances importantes 
dans une perspective 
de politisation
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50 ans d'anticipation n°3 : le journal de TNS Sofres

  • 1. N°3 Septembre 2014 Les photos, une composante importante de la vie numérique des Français > SUITE P3 CONNECT Needscope vu par Pascale Zobec Responsable Études Marketing, La Française Des Jeux Avec l’approche Needscope, on a dépassé le raisonnement habituel en ‘‘mises’’ pour répondre maintenant aux besoins émotionnels des joueurs... > SUITE P3 MARQUE & COMMUNICATION / TÉMOIGNAGE CLIENT QUALI Les 10 secrets de l'excellence en matière d'études qualitatives Pour mieux comprendre et apprécier les enjeux et la valeur ajoutée des études qualitatives, voici 10 secrets qui vous permettront de guider votre action et d’adopter la meilleure approche. > SUITE P18 LE FUTUR DES ÉTUDES Less is more Le rythme actuel des décisions au sein de l’entreprise nous incite à privilégier la qualité au détriment de la quantité, et la rapidité à l’exhaustivité. Tel est le discours de nos clients, telle est la vision que nous partageons avec nos équipes. Pourtant le décalage perdure entre le discours et les actes… > SUITE P7 TENDANCES CONSOMMATION La confiance n’est pas soluble dans l’eau du robinet Huit Français sur dix accordent leur confiance à l’eau potable, ce qui est assez remarquable dans un contexte social difficile et une actualité alimentaire volontiers anxiogène qui rejaillit sur la confiance à l’égard des produits alimentaires… > SUITE P17 INNOVATION Le packaging au service de la praticité La praticité est aujourd’hui une caractéristique partagée par la quasi- totalité des nouveaux produits mis sur le marché. Mais le bénéfice de praticité est très souvent considéré comme un acquis, un ‘‘nice to have’’ et non comme un élément différenciant, encore moins un driver… > SUITE P10 AUTOMOBILE Le service après-vente, meilleur ennemi de l’attachement des clients aux marques automobiles ? Dans un environnement concurrentiel de plus en plus riche où les guerres des prix, du design et de l’innovation font rage, la satisfaction des acheteurs de véhicules neufs ne rime plus forcément avec fidélité. Retenir une clientèle de plus en plus ‘‘mercenaire’’ représente un défi crucial pour les marques automobiles… > SUITE P20
  • 2. 50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 sommaire éditorial Lucienne, vous connectez ? Editorial . .2 CONNECT Les pratiques numériques des internautes Français . .3 MARQUE & COMMUNICATION Le secret des marques irresistibles ! . .4 Témoignage client : Needscope vu par Pascale Zobec (FDJ) . .5 Plus COM' avant . .5 Les fluctuations de la brand equity . .6 Sport et marque : droit au but ! . .6 LE FUTUR DES ÉTUDES Mobile : quelles perspectives pour le métier des études ? . .6 Less is more . .7 Témoignage client : le printemps des études par Stéphanie Perrin (Commissaire générale de la manifestation) . .7 Évoluer ou disparaître : le défi des études marketing . .7 INNOVATION Démystifier le futur – regarder au-delà de la hype . .8 Packaging : comment faire pour émerger ? . .10 Le packaging au service de la praticité . .10 Communiquez avec votre packaging . .11 Marques locales : comment parvenir à faire de l'ombre aux grandes marques mondiales . .11 Pourquoi on nous regarde ? . .12 MANAGEMENT Leading change . .12 SHOPPER Un shopper heureux dépense plus . .13 RELATION CLIENT Relation Client : il faut choisir ses batailles ! . .13 SOCIÉTÉ & OPINION Marques : 5 façons d'augmenter votre crédit vert . .14 La naissance, la mort et la résurrection de l'Europe des citoyens . .14 Baromètre des valeurs des Français 2014 : Moi, beau et méchant . .15 L'opinion publique n'existe pas... comme avant . .15 TENDANCES CONSOMMATION Et si la mode ne faisait plus la tendance dans le maquillage ? . .16 Publicité . .16 Conjoncture : la restauration hors domicile touchée de plein fouet . .16 Le marché du bio : bien, mais peut mieux faire . .17 La confiance n'est pas soluble dans l'eau du robinet . .17 QUALI The art of true listening . .18 Les 10 secrets de l'excellence en matière d'études qualitatives . .18 SPORT ET LOISIR De Rio à Paris, du Mondial 2014 à l'Euro 2016 . .19 Coupe du monde 2014 : le palmarès UBM . .19 MÉDIA AudiPresse One Global : première ! . .19 Non je ne connais pas l'Afrique ! . .19 AUTOMOBILE Le service après-vente, meilleur ennemi de l'attachement des clients aux marques automobiles ? . .20 La voiture connectée : oui, mais si elle répond à mes besoins . .20 Les Français au volant – Évolution depuis 10 ans . .20 TNS Sofres 138 avenue Marx Dormoy - 92120 Montrouge Tél : +33 (0)1 40 92 66 66 www.tns-sofres.com Suivez-nous sur : Rédacteur en Chef François Baradat Rédaction Sylvain Lefort, Nadège Bertin avec Sophie Levy Direction artistique Emilie Droulers Crédit photos et illustration Thinkstock®, TNS Sofres Impression Imprimerie le réveil de la Marne ‘‘Fini de rigoler, aujourd’hui je vais vous montrer comment déclarer vos impôts sur Internet !’’. En cette rentrée, vous vous souvenez tous de la campagne lancée par Bercy au printemps dernier. Pour nous initier à la télé-déclaration, elle met symboliquement en vedette non un Digital Native, mais la mamie mascotte de Canal Plus, abonnée aux émissions du Petit Journal et de Groland, Lucienne Moreau, 81 ans au compteur. Effectivement, en très peu de temps, les usages numériques se sont installés dans les habitudes de vie des citoyens et des consommateurs du monde entier, et se sont accélérés. Rien que pour la France, les faits sont têtus, et pourtant bien là. Le premier ordinateur personnel a été lancé sur le marché il y a 40 ans ; aujourd’hui, plus de 8 Français sur 10 en sont équipés. Le premier téléphone portable a été commercialisé il y a 30 ans ; aujourd’hui, plus de 9 Français sur 10 en possèdent un, près de 4 sur 10 ont un smartphone et 1 sur 5 une tablette. Le Web est né il y a 25 ans ; aujourd’hui, près de 8 Français sur 10 sont des internautes réguliers. Dans les années 80, à 45 ans, Lucienne était ‘‘câblée’’. Aujourd’hui, à 81 ans, elle est connectée ! De fait, les logiques du digital imposent aujourd’hui à l’ensemble des institutions, des entreprises et des marques de se transformer et s’adapter à une nouvelle façon de concevoir l’ensemble des relations et transactions depuis les canaux de distribution, points de contact jusqu’aux canaux de communication. Le digital n’est pas tant un défi pour les marques et institutions aujourd’hui. C’est en réalité leur plus grande opportunité. Avec ConnectedLife, notre étude mondiale réalisée dans plus de 50 pays, nous voyons comment le digital est en train de modifier l’écosystème des médias, les parcours clients off et online, les attentes clients par points de contact. Un sujet passionnant ! Par exemple, sur la question des parcours d’achat ou relationnel des consommateurs, l’étude met en évidence les difficultés qu’ont les marques aujourd’hui à suivre un consommateur zappeur, qui passe d’un canal à l’autre, compare les prix avant ou pendant l’achat, adopte des terminaux toujours plus sophistiqués. Des parcours complexes que TNS Sofres sait appréhender au travers de schémas comportementaux maîtrisables, au service des marques. ConnectedLife nous apprend aussi ce qui différencie la digitalisation du parcours d’achat selon les zones géographiques, les cibles, les catégories de produits, ou encore les spécificités de contenus à développer selon la nature des devices. Autant de nouveaux moyens d’interaction avec les clients consommateurs (mobile, médias sociaux…), que TNS Sofres emploie de manière récurrente en complément des méthodes de collecte traditionnelles. Car toutes les activités de TNS Sofres sont en pleine digitalisation : dès la fin de l'année 2010, nous avions compris le potentiel qu’offrent les solutions digitales et mobiles (collecte, production d’études, communication des résultats….). Au cours des 18 derniers mois, nous avons accéléré leur intégration – un effort continu qui va s’accroître en 2015. Au-delà du potentiel digital, le fait d’appartenir à un groupe comme WPP nous donne un atout énorme, celui de pouvoir nouer des partenariats avec des acteurs-clés de l’écosystème digital. Et pas les moindres. Twitter, pour une solution originale de Social media listening ; Medallia, pour mesurer en temps réel les relations clients transactionnelles ; Zappistore, pour le développement de solutions d’études en mobilité. Et bien d’autres à venir… Nous surfons donc sur une Big wave depuis longtemps et avec succès. Car avec ce monde qui change, jamais nous n’avons été aussi stimulés qu’aujourd’hui pour permettre à nos clients de prendre les meilleures décisions. Nous le serons encore plus demain, car cette Big wave n’est pas près de retomber. Pour vous stimuler, retrouvez tous ces insights, et bien d’autres encore, dans les pages qui suivent. Bonne lecture ! Laurent Guillaume Directeur général, TNS Sofres Le digital n’est pas tant un défi pour les marques et institutions aujourd’hui. C’est en réalité leur plus grande opportunité.
  • 3. 50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 Le partage des photos et vidéos sur les réseaux sociaux, une pratique courante… Types de photos les plus partagées (%) … qui n’inspire qu’une confiance modérée aux internautes Le stockage numérique des photos, une pratique qui s’installe internautes Ont plutôt confiance dans le fait de poster des photos ou vidéos sur les réseaux sociaux Éléments les plus stockés en ligne Les adeptes du stockage en ligne le font via des... vacances eux-mêmes amis / famille pour transactions marchandes scène du quotidien digital natives internautes digital natives 51% des internautes 83% 57% 44 43 39 38 24 24 28 33 21 des moins de 25 ans des internautes connectés à une tablette ou smartphone internautes 31% digital natives 44% 17% photos 25% photos 14% factures 12% justificatifs d’achat 11% documents de travail emails espaces stockage en ligne réseaux sociaux 56% 55% 43% 42% des internautes plutôt confiants de pouvoir retrouver ces photos stockées dans une dizaine d’années 19 Les pratiques numériques des internautes Français Les photos, une composante importante de la vie numérique des Français Devices Stockage de données en ligne Source : Les internautes français et la confiance numérique, 2014. L’observatoire de la confiance du Groupe La Poste. un ordinateur fixe ou mobile 96% Ils utilisent... Ils utilisent... 68% ont un compte Facebook 19% ont un compte Twitter 72% consultent ou postent du contenu sur les réseaux sociaux 47% des actifs se connectent aux réseaux sociaux sur leur lieu de travail 44% discutent sur des messsageries instantanées ou des sites de chat 66% ont 2 adresses email ou plus un smartphone 37% une tablette 21% 34% Le font dont 44% sur un espace de stockage en ligne (cloud, coffre-fort numérique...) CONNECT 3 Connected Life L’étude internationale Connected Life de TNS révèle les changements profonds en cours dans l’univers des media et le rôle spécifique des media digitaux dans la vie des consommateurs. Ses enseignements opérationnels permettent aux marques de cibler leurs consommateurs avec précision et de les toucher au bon moment dans leur parcours d’achat. Connected Life aide les marques à prendre les meilleures décisions digitales. Restez connectés. Pour en savoir plus lc.cx/connectedlife
  • 4. 50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 Fabrice Billard pour emarketing.fr Directeur Brand Strategy fabrice.billard@tns-sofres.com 4 MARQUE & COMMUNICATION Assurer l'homogénéité de votre mix Faites comme les marques irrésistibles : le maintien de la cohérence générale de vos actions est un gage d'efficacité et au final de rentabilité pour la marque. Les 3 principes ci-dessous permettent de tirer le meilleur parti de vos actions. Principe 6 : La Cohérence interne La Cohérence interne renvoie au fait que les différents constituants de la marque, de la formule produit jusqu'à la symbolique utilisée en passant par l'identité sociale soient en affinité entre eux, formant un tout harmonieux et convergent. Ainsi les marques irrésistibles vont être en parfaite résonnance avec les besoins. Principe 7 : L'Alignement L'Alignement est la capacité à tenir un discours convergent au travers de l'ensemble des points de contact : l'émotion suscitée par chacun d'eux doit être la même afin de renforcer le sens et la position de la marque. Par point de contact nous entendons des éléments tels que le logo, l'emballage, la publicité, le site internet, l'expérience réelle du produit (à travers les sensations que peuvent procurer le design, le goût, l'odorat) ou encore l'espace de vente ou l'interface client. L'Alignement des points de contact permet de mener des actions plus efficaces et va donc générer au final un meilleur Retour sur Investissement. Principe 8 : L'Unité Les marques irrésistibles peuvent présenter toutes sortes d'architectures de marque, utilisant des marques mères, sous-marques ou variétés. Ce qui compte avant tout pour elles, c'est de maintenir l'unité : que la marque-mère reste fidèle à elle-même au travers de ses différentes marques-filles et d'éviter ainsi des antagonismes qui nuiraient à la marque. Assurer ses bases Toute marque digne de ce nom se doit de disposer d'éléments de Savoir-faire et démontrer une forme de Dynamique. Ces deux principes constituent une base incontournable. Principe 1 : Le Savoir-faire Le Savoir-faire est le socle de l'irrésistibilité. Sans un Savoir-faire qui génère la confiance des consommateurs, impossible d'exister durablement sur un marché : les consommateurs suivent les marques qui savent ce qu'elles font, qui fournissent des produits et services de qualité et qui tiennent leurs promesses. Il existe plusieurs façons de développer son Savoir-faire : capitaliser sur une longue histoire dans un secteur d'activité, profiter d'une percée technologique ou encore “s'acheter” une légitimité, en s'associant avec un acteur reconnu dans le domaine souhaité. Principe 2 : La Dynamique Pour conserver son attrait, une marque doit faire preuve de vitalité et se renouveler continuellement. La marque doit en permanence montrer qu'elle est d'actualité afin de maintenir l'intérêt et l'engagement des consommateurs. Mais le véritable secret est de ne pas seulement “suivre” : les marques irrésistibles prennent généralement les devants en étant elles-mêmes à l'origine des tendances. Créer la différence. Soyez inimitables en combinant les principes de la Différenciation et de l'Emotion, et en n'hésitant pas à faire usage de la Symbolique. Principe 3 : La Différenciation Les marques irrésistibles ont toutes “quelque chose en plus”, qui compte vraiment aux yeux des consommateurs, car ce quelque chose correspond à leurs besoins spécifiques. Il s'agit pour toute marque qui aspire à être irrésistible de se forger un positionnement spécifique et pertinent et d'occuper un territoire qu'elle va ensuite pouvoir revendiquer. Notons ici au passage que se positionner vous impose de faire des choix car les consommateurs ont des besoins différenciés. Le succès de votre marque sera fonction de votre aptitude à répondre parfaitement à ces besoins plutôt que de proposer une réponse “moyenne” ou standardisée, et qui serait en outre facilement imitable. Principe 4 : L'Emotion Les marques irrésistibles prennent en compte les besoins émotionnels des individus. Nous savons aujourd'hui que le cerveau émotionnel est au coeur des décisions des individus. La composante émotionnelle du cerveau est en effet beaucoup plus rapide que sa composante analytique, qui fait appel à notre logique. S'adresser aux émotions des consommateurs va donc permettre aux marques de susciter des réactions plus rapides, des choix plus intuitifs et au final plus simples pour le consommateur. Principe 5 : La Symbolique Utiliser la symbolique permet aux marques de parler directement le langage des émotions. La symbolique peut être utilisée dans toutes sortes d'éléments : la couleur et la forme d'un logo, le packaging, la typographie, le ton de la marque, la musique utilisée dans les publicités, le produit lui-même, la forme d'un produit, ses caractéristiques techniques. Autant de facteurs qui vont contribuer à attirer instinctivement les clients visés et pour lesquels la marque a été conçue. Grâce à l'analyse de ses études stratégiques, TNS Sofres révèle les principes de l'irrésistibilité. Certaines marques dégagent une magie qui suscite un profond désir chez le consommateur, au point de le pousser à les choisir inévitablement et à ignorer la concurrence. Augmentez le QI de votre marque ! Fort de plus de 8 000 études NeedScope réalisées dans le monde, TNS a analysé en détail ces données pour mettre à jour les principes de l'irrésistibilité. Cette analyse, réalisée sur plus de mille marques à travers le monde a permis de dégager les 8 principes qui, une fois combinés, peuvent rendre votre marque véritablement Irrésistible. Lors de son analyse, TNS a également mis au point une nouvelle mesure synthétique de l'attrait de la marque : le QI ou Quotient d'Irresistibilité. Les analyses montrent qu'augmenter son QI va permettre dans certains cas de doubler la part d'usage d'une marque sur les besoins qu'elle vise. En combinant les 8 principes exposés ci-dontre, vous pouvez donc gagner des parts de marché et peut-être même accéder au club très prisé des Marques Irrésistibles ! Le secret des marques irresistibles !
  • 5. 50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 Guénaëlle Gault Directrice, Stratégies d'Opinion guenaelle.gault@tns-sofres.com TÉMOIGNAGE CLIENT Needscope vu par Pascale Zobec Responsable Études Marketing, La Française Des Jeux Pascale Zobec, pourquoi avoir choisi Needscope par TNS Sofres ? La première chose qui nous intéressait relevait de la partie qualitative du Needscope. La deuxième chose c’était de pouvoir quantifier la dimension émotionnelle de nos consommateurs et là nous avons constaté la puissance de l’outil Needscope ! La troisième chose, enfin, c’était de pouvoir travailler avec une société de confiance. Est-ce que Needscope a été marquant pour vous et en quoi ? D’abord de ne plus raisonner de la même façon et de changer notre regard sur nos produits. Avec l’approche Needscope, on a dépassé le raisonnement habituel en ‘‘mises’’ pour répondre maintenant aux besoins émotionnels des joueurs. Ensuite de percevoir de façon exhaustive à quels needs correspondait notre éventail de produits. Et enfin, on s’est réjoui de voir à quel point l’outil est actionnable pour tester plusieurs hypothèses et prendre les bonnes décisions. Concrètement, quels ont été les bénéfices obtenus grâce à Needscope ? La première étude (sur les 5 à ce jour) a été décisive car elle a permis de rationaliser notre portefeuille en passant de 25 à 19 jeux. En décelant des needs très forts exprimés autour du défi par exemple, on a décidé de pousser les mises pour des jeux à fort potentiel de gain –tel le Millionnaire- et de développer les mises à 10 euros. Comment tout cela s’est-il traduit en terme de business ? En rationalisant les jeux, on a rationalisé les coûts de production. Simultanément, le chiffre d’affaires de la gamme ‘‘grattage’’ a progressé de 45% grâce aux produits développés à partir des ‘‘needs’’ de nos consommateurs. Enfin, on a travaillé la marque ombrelle pour rassembler les jeux de grattage très basés sur l’émotionnel. Au final, des résultats positifs confortés par le 2ème Needscope ! Pascale Zobec, avant de nous quitter, qu’allez-vous investiguer dans le prochain Needscope ? C’est un outil qui matche bien avec l’ADN de nos produits. Si bien qu’on va le faire en 3D. Je vais intégrer mes différentes gammes et voir comment justement elles peuvent être différenciantes ou comment on peut capitaliser en cross selling en fonction des needs entre deux gammes différentes. Pascale Zobec, Merci ! [Retrouvez cet article dans l'éditorial du TOP/COM Expression de juillet 2014] Plus COM' avant ! Soumis à des forces de transformation multiples, le monde de la communication est à un moment crucial de son évolution, aux prémices d’indispensables (r)évolutions. Nous vivons la fin d’une époque. Une fin assez brutale mais ô combien stimulante ! Les métiers du marketing et de la communication sortent d’une assez longue période de stabilité au cours de laquelle l’offre rencontrait la demande de manière plutôt harmonieuse. Cette rencontre se faisait autour de besoins clairement exprimés, de techniques en évolution lente mais sans bouleversement, d’‘‘experts’’ disposant d’outils similaires, de formations et de parcours identiques, de silos bien définis dans les organisations (marketing, corporate, interne…). En quelques années, dans un mouvement d’une rapidité incroyable, des transformations économiques, technologiques et sociétales se sont cristallisées pour fabriquer un nouvel écosystème de relations, d’interactions et de transactions. Entre individus, consommateurs, citoyens et salariés. Entre ces derniers et les entreprises, les institutions, les pouvoirs publics. A propos des entreprises, des institutions, des pouvoirs publics. Le glissement s’est accéléré d’une structuration sociale simple, verticale, avec pour centre de gravité les institutions, vers une structuration sociale complexe, plus horizontale, avec pour centre de gravité l’individu ou les nouveaux groupes, connectés autour d’intérêts partagés. Le basculement est rapide : d’un espace d’information et de communication top-down, puissant, maîtrisé (mass-media), à un espace d’information et de communication défini en réseaux qui disperse les points de distribution, d’émission, de réception, de relais, de rebond, d’amplification (social media). Pour le monde de la communication, c’est une révolution. Une fondamentale redistribution des rôles qui est aussi une recomposition des pouvoirs. ‘‘Nous courons à la catastrophe et c'est une excellente nouvelle !’’, pour reprendre les mots du psychiatre et psychanalyste Boris Cyrulnik. Nous sommes en effet face à l’obligation de marquer une césure, écrire une nouvelle strophe de l’histoire de la communication… Une nouvelle bataille s’engage, elle sera culturelle, elle se jouera sur l’engagement. Celle de ses cibles et parties prenantes dont il faut accepter la montée en puissance et avec lesquelles il convient de ‘‘co-llaborer’’ (travail avec) plus étroitement. Mais aussi celle qui consiste à réaffirmer, de façon bien plus ferme, cohérente et transparente, son propre engagement : le sens de son action, sa vocation et sa raison d’être. Le glissement s’est accéléré d’une structuration sociale simple, verticale, vers une structuration sociale complexe, plus horizontale MARQUE & COMMUNICATION 5 Les marques irrésistibles possèdent quelque chose de magique qui va droit au coeur des consommateurs. A tel point qu'il est impossible de ne pas les choisir et impossible de les concurrencer. En étudiant plus de 1000 marques dans notre base de données mondiale NeedScope, nous avons identifié les leviers de l’irrésistibilité. Plus d’informations sur http://www.tns-sofres.com/irresistibilite ou contactez-nous contact@tns-sofres.com
  • 6. 50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 Longtemps resté l’apanage des PDG souhaitant accoler le nom de leur entreprise au sport ou à leur équipe de prédilection, le marketing sportif est depuis deux décennies en plein essor. Pourquoi cet engouement ? Au sens strict, le marketing sportif est né de l’association d’un annonceur et d’un acteur du sport (sportif, équipe, événement, fédération etc.). Une définition stricto sensu qu’il convient de dépasser, comme le rappelle la Coupe du Monde 2014 au Brésil. Si certaines marques misent sur l’humain (Neymar pour Beast ou, dans un ingénieux contre-emploi , Usain Bolt pour Visa), d’autres préfèrent se positionner sur les valeurs du sport (‘‘Le mouvement, c’est le bonheur’’ de Coca-Cola) ou sur l’engagement du public (Renault Twingo décline un message teinté de ‘‘Brazil-attitude’’) et des fans (Nike, Adidas). Au final, les pistes d’expression sont quasi-infinies pour une entreprise voulant s’engager dans le sport, alors même que le développement du Big Data et des devices (smartphone, tablette) offrent un nouveau terrain de jeu au marketing sportif. Rappelons par exemple que parmi les Français qui déclarent suivre la Coupe du Monde de football à la télévision, un peu plus de huit sur dix ont déclaré vouloir utiliser un 2d écran, notamment pour chercher des informations et échanger sur les réseaux sociaux (Observatoire des Loisirs PMU, juin 2014). Dans ce contexte, quelles retombées pour la marque ? Et surtout comment en mesurer l’impact afin de motiver – parfois défendre – cette stratégie de communication au sein de l’entreprise ? Résumer le marketing sportif à la simple apparition d’un logo sur le maillot d’un Matthieu Valbuena pendant 5 secondes un dimanche soir s’avère réducteur. Le marketing sportif a pour vocation de construire un lien avec la marque, via le partage d’une émotion, d’une passion ou d’un engagement. Il donne l’occasion de voir la marque autrement, de susciter des réactions tout en s’adressant à des populations cibles. Les messages développés participent à la construction de l’ADN de la marque, en jouant sur ses valeurs, ses missions et son état d’esprit aujourd’hui. Dans ce cadre, la mesure de visibilité, souvent essentielle, ne constitue qu’un indicateur parmi d’autres. L’objectif principal est d’évaluer l’influence de cet engagement sur les référents d’image présents dans la tête des publics, que nous parlions du consommateur lors de la décision d’achat ou du citoyen confronté aux communications corporate. D’où une mesure nécessaire de la force de l’engagement associée à une mesure de compréhension de la présence de la marque : sa légitimité, mais aussi surtout ce qu’elle véhicule à travers son engagement dans le sport et la manière dont elle le fait vivre. Aurélie Bouillot Directrice de Clientèle, Stratégie d'Opinion aurelie.bouillot@tns-sofres.com L’objectif principal est d’évaluer l’influence de cet engagement Evert Rutgers Directeur de la Production evert.rutgers@tns-sofres.com 6 MARQUE & COMMUNICATION / LE FUTUR DES ÉTUDES Sport et marque : droit au but ! En 1827, alors qu’il observait un grain de pollen en suspension dans l’eau au microscope, le botaniste Robert Brown réalisa que ce qu’il ne voyait pas était plus important que ce qu’il voyait. Aujourd’hui, un changement de paradigme aussi important doit s’appliquer à notre compréhension de la brand equity. Les mesures agrégées sont comme des grains de pollen. Leurs mouvements sont très importants, mais comprendre ce qui les provoque l’est plus encore. L’equity contextuelle progresse ou baisse en fonction de nos expériences et de nos interactions avec la marque. Elle oscille aussi en fonction des moments de la journée, des saisons ou des types d’occasion. Prenons l’exemple d’un client de Starbucks sur le chemin du bureau le matin. Il a envie d’un Espresso Macchiato. Le choix du produit de cette marque justifie à ses yeux de faire la queue plusieurs minutes et de payer plus cher son café. Le même consommateur, à l’heure du déjeuner, ne considérera même pas Starbucks alors qu’il n’y a plus la queue dans le magasin. Un contexte et un moment différent se traduisent par un niveau de brand equity très différent. Ces fluctuations de la brand equity représentent à la fois des défis et des opportunités pour les marques. Le contexte n’influence pas seulement notre réaction aux stimuli proposés par les marques (la publicité, la signalétique, la promotion…), mais guide notre capacité à les remarquer et à interagir avec elles. Pour se situer au plus près des interactions des consommateurs avec les marques, nous avons besoin d’un nouveau microscope. Le développement de la collecte sur téléphone mobile nous permet de le faire aujourd’hui. En utilisant des questionnaires courts, proches de l’expérience avec les marques, nous pouvons détecter de nouvelles opportunités pour les marques et identifier les leviers pour les capter. Valérie Morrisson DGA, Managing Director, Expertise Marque & Communication valerie.morrisson@tns-sofres.com Les fluctuations de la brand equity Mobile : quelles perspectives pour le métier des études ? La démocratisation du téléphone mobile change peu à peu les habitudes de la population. Plus de 50% des individus disposent d’un smartphone pour se connecter à internet, ce qui leur donne ainsi une grande liberté d’accès à l’information ainsi que de nouvelles possibilités de communication. Au-delà de ses fonctionnalités classiques - agenda, appareil photo, bloc-notes, enregistrements – il devient un objet incontournable, activable quasiment 24 heures sur 24, quel que soit le lieu, pour leurs heureux propriétaires. Quelles perspectives pour le métier des études ? Eh bien, grâce au smartphone, il devient possible de toucher son possesseur à tout moment, quel que soit l’endroit où il se trouve. Bien entendu, cela implique que les sollicitations dont il fait l’objet soient adaptées à la fois à son équipement (taille de l’écran, capacité de stockage, etc) et aux différentes situations dans lesquelles il peut se trouver (à domicile, en déplacement, etc). D’où certaines limites en termes de complexité ou de durée de questionnaire. Des limites largement compensées par d’importants bénéfices : obtenir des réponses quasi-instantanées dans des contextes d’achat en magasin, pendant un programme télévisuel, ou à la sortie d’un spectacle, par exemple. Les différentes utilisations possibles du mobile nous conduisent à distinguer 3 types d’études : 1 Cati on mobile : interview téléphonique classique sur mobile 2 Designed for mobile (responsive web design) : questionnaire dans une application pour smartphone ou questionnaire Cawi programmé pour pouvoir être complété aussi bien via PC que smartphone. 3 Made for mobile : études utilisant spécifiquement les avantages du mobile : n soit pour profiter de la situation géographique ou contextuelle du répondant (magasin, site, zone géographique) n soit pour utiliser les fonctionnalités du smartphone et enrichir les réponses (prise de photo, de vidéo, enregistrement vocal, envoi de SMS, géolocalisation…) L’utilisation de ces différentes solutions ne vient pas forcément se substituer aux techniques plus classiques d’interrogation, mais complète ces approches. S’il n’est pas opportun de ‘‘faire du mobile pour faire du mobile’’, il convient d’apprécier les opportunités de ces nouveaux supports par rapport aux études traditionnelles. Venez les tester avec nous !
  • 7. 50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 Le rythme actuel des décisions au sein de l’entreprise nous incite à privilégier la qualité au détriment de la quantité, et la rapidité à l’exhaustivité. Tel est le discours de nos clients, telle est la vision que nous partageons avec nos équipes. Pourtant le décalage perdure entre le discours et les actes. D’un côté, la majorité des briefs clients restent multi-objectifs. De l’autre, nos questionnaires dépassent les 30 minutes et nos rapports s’étirent au-delà des 100 pages. Nous reproduisons un schéma classique, nos comportements perdurent… qui empêchent les gains de productivité. La frustration, elle, est partagée. Et si nous changions la donne ? Nous avons objectivement peu à perdre et tellement à gagner ! A savoir, en premier lieu, du temps. Qui aujourd’hui lit volontiers un rapport de 100 pages ? Et à supposer qu’elles soient lues, qu’en retient le client final ? 4 à 5 insights tout au plus. Mais qu’en attend-il ? Des ‘‘pour action’’ ? Une idée précise de l’impact sur son business ? Une traduction d’insights en plans d’actions personnalisés ou en scenarii incluant une estimation de ROI ? Si le temps passé à mettre en forme les 100 pages du rapport l'était à co-créer ces plans pour actions, il en résulterait à coup sûr un win win bien supérieur. Mais cela suppose de se centrer au départ sur une seule et unique problématique, et précisément sur le réel enjeu business sous-jacent au besoin étude - ce dernier étant trop souvent formulé de but en blanc -et de tirer les fils des 4 à 5 insights révélés par l’étude. Alors, qu’est-ce qu’on attend ? Que diriez-vous si TNS Sofres osait vous proposer le ‘‘100% satisfait’’ pour un rapport de 50 pages au plus, dont 10 ‘ ‘killer slides’’ réutilisables tels quels dans vos réunions internes, dont 4 à 5 insights et leur ‘‘pour actions’’, directement appréhendables par le client final ? Si vous êtes prêts avec nous à prendre le pari du ‘‘less is more’’, contactez-nous, nous sommes disposés à relever ce beau défi ! En quelques décennies, les études marketing ont traversé plusieurs vagues de transformations : les années 90 ont été celles d’une montée en valeur systématique de la donnée étude vers les enjeux marketing et business, les années 2000 celles de la digitalisation des moyens de collecte. Peut-être les années 2010 verront-elles tout simplement la disparition des études, du moins telles que nous les avons connues jusqu’à présent. Pourquoi ? Pendant des années, l’information marketing a été une denrée rare. Les entreprises faisaient appel aux sociétés d’études pour sonder leurs clients / consommateurs afin de décrypter leurs comportements, connaître leurs désirs et ainsi élaborer leurs stratégies. Or, l’information consommateur est aujourd’hui devenue un bien courant, banalisé, disponible partout et en temps réel : c’est l’un des aspects du Big Data qui met à disposition des marqueteurs des données comportementales d’une infinie précision, car collectées au travers des moindres gestes de notre vie quotidienne (cartes de paiement, cartes de fidélité, navigation sur Internet, téléphones mobiles, cartes de transports…), mais aussi des données attitudinales ou d’opinion, largement disponibles sur les réseaux sociaux. D’ailleurs les nouveaux acteurs digitaux, moteurs de recherche et réseaux sociaux, se lancent aussi dans la course aux ‘‘consumer Insights’’. Dans ce contexte, pourquoi continuer à réaliser des études longues, complexes et onéreuses alors qu’il suffirait d’analyser les données déjà disponibles ? En fait, disposer de la donnée n’est pas tout, loin s’en faut… Car il faut d’abord savoir ce que l’on cherche, ensuite être capable de dégager l’information réellement utile, pour être enfin en mesure de raconter des histoires qui ont un sens ; bref, démontrer une véritable capacité de discernement et une réelle sensibilité aux enjeux marketing et business des entreprises. Les sociétés d’études ont plus que jamais leur raison d’être, car elles possèdent ce savoir-faire unique de faire parler les données et de les transformer en véritables Insights marketing. Mais elles devront pour cela, seules ou en partenariat avec des acteurs technologiques, intégrer les nouvelles sources d’information, développer les nouveaux moyens de collecte (mobile, médias sociaux), et enfin accueillir de nouveaux profils (scientifiques, datavisualiseurs, storytellers) en complément de leurs analystes marketing. L’avenir des études est plus ouvert et enthousiasmant qu’il ne l’a jamais été, leur terrain de jeu s’est formidablement agrandi. L’innovation, la créativité et la rapidité seront du côté des gagnants. TÉMOIGNAGE CLIENT Le Printemps des études par Stéphanie Perrin Commissaire Générale de la manifestation En tant qu’organisatrice de ces rencontres professionnelles, qu’est-ce qui a changé depuis la 1ère édition ? C’est la perception extra-muros qui a changé en 2014. Le Printemps des études se fait un nom et une place à l’international aussi. Cette année, on a compté davantage de sociétés étrangères, intéressées par un marché français très divers et riche en solutions. La qualité de nos orateurs est même vantée dans d’autres salons, comme ceux de Londres et de Münich. Nos visiteurs viennent pour plusieurs motivations : se nourrir au travers de contenus intellectuels riches qui favorisent la réflexion et la prise de décisions, de rencontres qualifiées et en effectuant un benchmarketing pertinent et révélateur des solutions les plus abouties, utilisées ou novatrices sur le marché. Qu’est-ce que les Français ont que les autres n’ont pas ? On possède d’un côté de très bons qualitativistes et on a de très bonnes formations en mathématiques, de l’autre. On a une vraie carte à jouer au vu de la finesse d’analyse et des volumes que nous appréhendons. En disant cela, je pense au Big Data mais aussi à toutes les technologies que des Français développent et qui aident à mieux appréhender et analyser les marchés. Vous voulez montrer un nouveau visage du marché des études. De quel visage parlez-vous ? Avec le collectif Recréation, la filière a eu envie de montrer qu’elle avait évolué. Si on reprend le cas du Big Data, la data seule ne sert à rien. Il faut un minimum d’analyse pour en tirer quelque chose. Les instituts sont capables de croiser de l’arithmétique avec des solutions qui font émerger plus que des signaux faibles. Prenez M6 Publicité qui développe un outil plus pointu dans ses recommandations pour ses annonceurs en publicité, c’est formidable ! Ça signifie qu’il y a un vrai gain en ROI au-delà de l’aide à la décision. Les études ont un train d’avance : elles détectent les tendances émergentes, comme la data visualisation, le second écran, les mobinautes…Il y a 3 ans, on entendait beaucoup parler des premières études sur mobile. Cette année, on en a eu les premiers retours d’expérience. Dans un contexte économique difficile, comment le secteur peut-il évoluer ? Il y a de vrais atouts à faire valoir. Le Big Data en est une, comme les solutions sur mobile et le digital. lI y a de vraies logiques qu’on doit être capable d’avancer. Sur le sujet du digital, TNS Sofres s’est fait entendre, au-delà même du Printemps des études. TNS Sofres a eu cette année une bonne présence dans les médias sur le digital, qui ouvre une belle fenêtre au secteur et à ses potentialités. Stéphanie Perrin, merci ! François Baradat Directeur Marketing francois.baradat@tns-sofres.com Constance Leroy Managing Director Marque & Communication, Consumer constance.leroy@tns-sofres.com disposer de la donnée n’est pas tout LE FUTUR DES ÉTUDES 7 Évoluer ou disparaître : le défi des études marketing Less is more
  • 8. 8 INNOVATION 50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 Démystifier le futur – regarder au-delà de la hype Des PDG ont récemment déclaré à IBM que le facteur exogène le plus important qui impacte leur business est la technologie. Mais toutes les innovations n’ont pas forcément un tel impact. Certains dirigeants réalisent que partir en chasse de tout ce qui attire l’attention des médias gaspille les énergies. Mais ignorer les innovations technologiques peut mener à la faillite. Ils ont donc besoin d’avoir à leur disposition un moyen de distinguer les innovations de rupture de celles de pur buzz – un cadre pertinent qui permette de distinguer les innovations crédibles de celles qui nécessitent encore de la maturation. Un discours technique peut être rebutant. Mais les managers ne devraient pas déléguer tout ce qui relève de la technologie à des spécialistes, car leur compréhension des consommateurs et des filières est tout aussi importante que celle des spécialistes concernant le matériel informatique et les systèmes. Les équipes de management doivent combler ce fossé et combiner les insights techniques et non techniques dans leur business plan, mais comment ? TNS travaille avec de nombreuses grosses entreprises issues aussi bien de l’univers Techno que non Techno afin de tirer parti de l’innovation. Sur la base de cette expérience, nous avons développé un cadre pour évaluer le potentiel des innovations de rupture – l’Innovation Stack. Il fournit un moyen d’intégrer les insights d’experts en technologie, de consommateurs et de partenaires distributeurs et d’estimer encore plus précisément les risques et opportunités résultant des changements technologiques. La technologie en tête : les PDG estiment que la technologie sera le facteur exogène le plus important pour le futur de leur entreprise L’innovation ne se fait pas toute seule Les innovations peuvent combler des besoins non-satisfaits de consommateurs, réduire sérieusement les coûts ou encore bouleverser les marchés. Mais cela ne se fait jamais tout seul. La technologie moderne est intrinsèquement connectée. Le niveau d’intégration d’une nouvelle technologie avec les technologies et moyens existants définit au final si elle fonctionnera avec le grand public ou non. Comprendre cet ‘‘écosystème’’ est essentiel pour être capable de prévoir son succès ou son échec. Le triomphant iPad d’Apple n’était techniquement pas si différent de son désastreux assistant personnel numérique Newton. La différence principale est qu’il n’existait aucun écosystème pour soutenir le Newton, alors que l’iPad en avait un, stable et solidement installé pour accueillir son arrivée. Il a ainsi a pu tirer parti d’un écosystème entier : du Wi-Fi, une solide bibliothèque d’applications iOS, de la musique numérique, des vidéos en streaming et des communautés d’utilisateurs et développeurs. Du Newton à l’iPad, l’écosystème s’est développé afin d’assurer son succès. Afin d’identifier quelles nouvelles technologies connaîtront le sort des iPads ou celui des Newtons, nous devons comprendre le contexte global dans lequel elles sont lancées. Ce contexte inclut d’autres technologies, mais aussi les utilisateurs, les communautés et les relations commerciales. L’Innovation Stack met en lumière tous ces aspects. Elle nous permet de combiner le regard porté par les ingénieurs et développeurs informatiques sur une innovation avec son utilisation par les consommateurs et chaînes de distribution. La technologie moderne est intrinsèquement connectée. Le niveau d’intégration d’une nouvelle technologie avec les technologies et moyens déjà existants définit si elle fonctionnera avec le grand public ou non. Comprendre cet ‘‘écosystème’’ est essentiel pour être capable de prévoir son succès ou son échec. Cartographier l’écosystème technologique L’Innovation Stack cartographie l’écosystème complet requis par une technologie afin d’offrir un bénéfice optimal aux utilisateurs finaux. Nous l’élaborons à partir des interviews d’experts en techno et en supply chain, de distributeurs, ou encore de consommateurs potentiels. Une synthèse unique en son genre sur le potentiel d’une innovation et les connections qui président à son acceptation par le marché. L’Innovation Stack identifie donc le potentiel d’un projet innovant en déterminant les conditions d’utilisation qui motiveraient les consommateurs à l’adopter, compte tenu de l’état des technologies environnantes et de l’écosystème. S’il existe une différence considérable de performance, alors la nouvelle idée n’est pas encore prête pour être adoptée par le grand public. Pour l’industriel, combler ces différences est la clef du succès. Pour des projets visant à tirer parti de la technologie, connaître les besoins nécessaires à son lancement sur le marché est primordial pour s’assurer les ventes incrémentales. Les analyses basées sur Stack aident à comprendre pourquoi des fortunes ont été gaspillées à attendre que les producteurs de contenus jouent le jeu et permettent 2004 2006 2008 2010 2012 2013 Technology factors Market factors Macro-economic factors People skills Regulatory concerns Socio-economic factors Globalization Environmental issues Geopolitical factors 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2004 2006 2008 2010 2012 2013 Facteurs technologiques Facteurs de marché Facteurs macro-économiques Compétences des employés Réglementation Facteurs socio-économiques Mondialisation Questions environnementales Facteurs géopolitiques 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
  • 9. 50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 INNOVATION 9 Innovation Stack cartographie l’écosystème complet nécessaire à la réussite d’une technologie Payer et se faire payer sur mobile d’améliorer la qualité des devices, et par conséquent, de faire disparaître les enchevêtrements de câbles derrière TV, magnétoscope, décodeur et autres lecteurs DVD. Elles montrent aussi en quoi la technologie mobile de poche tant recherchée attend toujours de pouvoir décoller aux Etats-Unis, alors que des lecteurs de cartes mobiles beaucoup plus simples (qui permettent aux lecteurs d’avoir accès à un système de paiement avec un investissement minium de leur part) sont en train de bouleverser la vente au détail (voir le diagramme Innovation Stack). Les marchés qui génèrent avec succès de l’innovation potentiellement disruptive sont ceux qui ont compris la direction dans laquelle s’oriente leur écosystème, et le point à partir duquel adopter de nouvelles technologies sera source de bénéfice incrémental dans leurs propres résultats financiers. Ils sont en mesure de percevoir ce que les différents acteurs de l’écosystème ont besoin de produire pour permettre aux nouvelles technologies de décoller. Ce sont ceux qui voient clair dans le jeu de tous les acteurs qui peuvent décider du destin d’une innovation. Les marchés qui génèrent avec succès de l’innovation potentiellement disruptive sont ceux qui ont compris la direction dans laquelle s’oriente leur écosystème, et le point à partir duquel adopter de nouvelles technologies sera source de bénéfice incrémental dans leurs propres résultats financiers. Prêts à refaçonner la vente au détail ? L’analyse Stack en action Prenons un exemple de potentielle innovation technologique qui serait en tête de liste de l’agenda de nombreux retailers. Dans ce cas de figure, elle devient aussi importante pour les fabricants. Actuellement, les enseignes brick and mortar opèrent désavantagées quand on les compare à leurs concurrents en ligne tels Amazon : elles ne peuvent pas reconnaître leurs clients tant que ceux-ci n’ont pas terminé leurs achats, par paiement ou carte de fidélité. A ce stade, il est trop tard pour personnaliser leur expérience d’achat, tirer parti de leurs data et les orienter vers des offres promotionnelles ou des nouveaux produits. Les smartphones des shoppers, combinés à des capteurs ou des signaux, se révèlent être une solution viable pour les retailers : comme on le voit, ils se situent à la base du graphique et constituent le coeur de l’Innovation Stack pour délivrer des expériences d’achat personnalisées réussies. Mais avant que les retailers puissent commencer à réaliser de gros investissements dans cette technologie, ils seraient bien avisés de se poser des questions complexes à propos de tout l’écosystème : n Quelles motivations les fabricants de combinés téléphoniques ont-ils pour activer la fonction et quel sera l’impact sur la performance du téléphone ? n De quel système les retailers ont-ils besoin pour lire les signaux et faire correspondre les utilisateurs à leurs données clients ? n Comment les consommateurs achèteront-ils en magasin, et en quoi cela affectera-t-il la disposition de celui-ci ? n Comment le packaging et la signalisation intelligents peuvent-ils tenir dans l’équation ? n En quoi faire appel à ces data nécessitera-t-il de renouveler les promotions de produits ? Et quel impact sur le partage de données avec les fabricants ? n Et le plus important : qu’est-ce qui convaincra les consommateurs de se laisser reconnaître électroniquement ? Quel type de personnalisation sont-ils prêts à accepter ? Qu’est-ce qui sera perçu comme une intrusion dans leur vie privée ? L’écosystème est-il prêt pour l’expérience d’achat personnalisée ? La vente connectée est susceptible de personnaliser l’expérience d’achat, mais son adoption nécessitera l’implication volontaire des vendeurs, fabricants, et surtout des clients. Chacune des parties prenantes devra y trouver son intérêt pour accepter cette innovation. L’importance d’une vue incrémentale Dans un écosystème aussi complexe que la vente en masse, de nombreux acteurs ont la possibilité de bloquer l’innovation. Celle-ci est adoptée d’autant plus rapidement qu’elle induit un bénéfice pour chacune des parties prenantes, clients (ici) inclus. On voit trop souvent des innovations possédant un bénéfice potentiel échouer parce que leurs initiateurs n’ont pas tenu compte d’un des acteurs de l’écosystème (des vendeurs se retenant d’investir dans des lecteurs de cartes mobiles, des câblo-opérateurs de télévision américains qui n’envoient pas de contenu aux interfaces TV innovantes). Planifier l’innovation doit inclure une compréhension fine et pointue de ce qu’un gain incrémental signifie pour chacun des acteurs, afin de franchir ces barrières. Il est important de noter que l’impact incrémental de la technologie n’est pas systématiquement positif. Dans les marchés qui changent rapidement, l’absence de perte de marché peut constituer un bénéfice. Les répercussions d’un refus d’adopter une innovation peuvent être terribles. Avant de pouvoir transmettre des datas de façon sécurisée, ce qui rendrait possible une expérience d’achat personnalisée, les retailers doivent se convaincre que les clients ne vont pas préférer le magasin de l’autre côté de la rue. D’autres acteurs de l’écosystème raisonnent certainement de la même manière : lorsqu’un fabricant de dentifrice examine la demande du retailer de rajouter la mention RFID* sur son paquet, il a besoin de comprendre ce qu’il va perdre s’il ne le fait pas. Mais la marque du produit d’à-côté le fera. Dans un monde connecté, l’innovation est souvent nécessaire simplement pour se maintenir à niveau. Innovation Stack, toujours en constante évolution Les écosystèmes comportent tant d’acteurs en constante évolution que l’Innovation Stack doit lui aussi être en constante évolution. Il doit saisir la trajectoire de l’innovation : c’est rarement un big bang révolutionnaire, mais un process en évolution constance, par lequel une nouvelle technologie se développe en résonnance avec l’environnement dans lequel elle se déploie. La plupart des technologies se développent de manière itérative. Les innovateurs ayant connu le plus grand succès sont ceux qui ont su décrypter ce process et qui se sont eux-mêmes positionnés de façon à tirer parti de ses orientations. Au-delà du produit Communautés Business models Réseaux Normes Logiciel Matériel Interface Les connexions Noyau central Adoption lente : Portefeuille mobile Gros investissement, pas de retour sur investissement garanti pour les marchands Adoption rapide : Lecteurs de cartes pour services mobiles Prix faible, forte valeur ajoutée pour les revendeurs, nouvelle option pratique pour les consommateurs Les applications fonctionnent sur les téléphones existants, sont faciles à télécharger, utilisent les réseaux mobiles et datas existants Les lecteurs sont des périphériques peu chers, compatibles avec les prises jack des écouteurs existants Les téléphones nécessitent une nouvelle puce NFC* Lit les cartes existantes, effectue les transactions via les réseaux existants Des millions de lecteurs de cartes intégrés dans les systèmes des lieux et points de vente devraient être changés Les petits commerces génèrent plus de ventes, plus rapidement et de façon plus sécurisée avec les transactions par carte autorisées Les revendeurs n'ont pas de consommateurs demandant un paiement par téléphone * NFC: Near Field Communication Au-delà du produit Communautés Business model Réseaux Normes Les connexions Noyau central Logiciel Matériel Interface Au-delà du produit Les connections Noyau central Préoccupations sur la privacy Communautés du consommateur Réseaux Databases d'acheteurs fréquents Logiciel Téléphones des clients Dépenses promotionnelles Business models des fabricants Normes Emballage intelligent Matériel Beacon en points de vente Interface Signalisation digitale La trajectoire de l’innovation : rarement un big bang révolutionnaire, mais un process en évolution constante, par lequel une nouvelle technologie se développe en résonnance avec l’environnement dans lequel elle se déploie. Lynne Thomson Vice President, Account Executive lynne.thomson@tnsglobal.com
  • 10. 50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 Le packaging au service de la praticité La praticité est aujourd’hui une caractéristique partagée par la quasi-totalité des nouveaux produits mis sur le marché. Mais le bénéfice de praticité est très souvent considéré comme un acquis, un ‘‘nice to have’’ et non comme un élément différenciant, encore moins un driver. Or les dernières tendances en grande consommation montrent qu’on peut encore optimiser la praticité de certains produits et ainsi en tirer de la valeur. Plusieurs grandes marques en ont bien compris l’enjeu. Lesieur promet la fin du mauvais dosage de l’huile et des bouteilles collantes avec ses nouvelles références ‘‘Stop Gouttes’’. Partant du constat que l’ergonomie d’une bouteille d’huile classique permet ni de doser avec précision, ni de garder la bouteille propre. Au-delà de l’aspect pratique, Lesieur vient dépoussiérer le rayon des huiles, notamment face aux MDD. Rayon boissons, Evian vous apporte ‘‘La Goutte’’. Un verre d’eau plastique en forme de goutte pour une contenance de 20cl, un emballage réduit au maximum (no étiquette, no bouchon, compactable d’une main et recyclable) pour une consommation de l’instant. La Goutte circule dans des endroits inédits à Paris : boutiques de luxe, kiosques, zones Vélib et distribuée par triporteurs. En consultant Twitter ou une application dédiée, on pourra même reconnaître le point de vente le plus proche. A son tour, Teisseire en partant d’insight consommateurs, a identifié comme frein majeur le manque de praticité du dosage. Goût et qualité de la boisson étant dépendants de la quantité de sirop. Teisseire propose donc un flacon pompe doseur, qui délivre la juste quantité de sirop. Des tests consommateurs ont montré que la fréquence de consommation de sirop était augmentée grâce à ce nouveau pack. De même que Lesieur, Teisseire transforme aussi les codes de son rayon et crée un vrai facteur de différenciation. A travers ces 3 exemples, le bénéfice de praticité peut être réinventé via le packaging pour conquérir de nouveaux consommateurs, de nouveaux moments de consommation... A condition que les besoins et insights consommateurs soient au fondement de telles innovations. 10 INNOVATION Packaging : comment faire pour émerger ? Faire ses courses est rarement un moment de plaisir. Peu flânent en linéaire pour prendre tranquillement connaissance de l’offre disponible. Bien au contraire, les achats s’effectuent rapidement, en quelques secondes, poids de l’habitude et liste de courses toute faite aidant. Dans ces conditions, difficile pour un packaging d’attirer l’attention s’il est d’une marque différente de celle achetée habituellement par le consommateur. Difficile aussi de bien faire comprendre les qualités-produits mentionnées sur l’étiquette, l’examen d’un packaging excédant rarement 6 secondes. Emerger aux yeux du consommateur est pourtant un passage obligé pour qu’il prenne le packaging en main et l’achète éventuellement. Comment faire pour mieux émerger ? Recette n° 1 : se différencier sensiblement des packagings de la catégorie d’appartenance Recette n° 2 : simplifier et structurer les messages Recette n°3 : pratiquer un mini-lifting pour des maxi-conséquences Prenons le cas de Lipton Linéa lors de son lancement (boisson chaude à base de thé vert, pour prendre soin de sa silhouette). Plutôt que d’arborer un packaging traditionnel de l’univers des thés & infusions (boîte cartonnée au look parfois vieillot), Lipton Linéa a été lancé en sachet plastifié avec un zip de fermeture, en position ‘‘portrait’’ en rayon (à la différence de la position ‘‘paysage’’ pour les thés classiques). Sa visibilité en linéaire en fut nettement améliorée (effet contraste), facteur-clé d’achat comme le montrent ces résultats de test : En linéaire, seul un packaging sur 10 est pris en main, et pendant une durée ne dépassant pas quelques secondes. Il est donc essentiel que les messages figurant sur le packaging soient simples, sans fioriture, avec un design et des codes-couleurs aussi signifiants que les mots eux-mêmes. C’est le cas notamment ici des boissons Innocent et Pepsi dont le packaging est très épuré. La face-avant doit être très structurée pour bien communiquer les messages relatifs aux qualités-produit. Dans l’exemple ci-contre, le pack de macaronis au fromage Kraft (USA) a été remanié pour mieux véhiculer les deux bénéfices-clé que sont la praticité (bloc supérieur : nom Easy Mac + microwavable) et l’appétence (bloc inférieur : visuel ‘‘plat de macaronis’’ + mention ‘‘The cheesiest’’). La version initiale évoquait aussi ces deux thématiques mais de façon trop dispersée/éclatée sur la face avant. Cette rénovation pack a permis de booster les ventes de +17% ! Le consommateur est toujours très attentif aux changements-packaging de son produit habituel, si bien qu’un lifting-pack d’apparence anodine peut en réalité avoir de fortes conséquences. Dans l’illustration ci-contre, une marque de cidre a simplement encadré de rouge la mention ‘‘Brut’’ pour mieux souligner la nature de son produit. Il s’en est suivi un renforcement inattendu de la qualité perçue du produit et de l’image de la marque, provoqué par la juxtaposition des couleurs rouge & noire, signe de premiumness. Ce renfort qualitatif de l’image a accentué le développement des ventes de +9%. Raison d'achat : ‘‘J'ai vu le produit en magasin et ça m'a donné envie de l'acheter’’ Version initiale Version optimisée Portugal Belgique France Suisse Norme Pack initial MARQUE Brut Ecusson Inscriptions diverses Inscriptions diverses Rénovation MARQUE Brut Ecusson Inscriptions diverses Inscriptions diverses Raphaël Ventura Managing Director Innovation, Consumer raphael.ventura@tns-sofres.com Diane Delhumeau Chargée d'Études Senior, Consumer diane.delhumeau@tns-sofres.com Raphaël Ventura Managing Director Innovation, Consumer raphael.ventura@tns-sofres.com
  • 11. 50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 INNOVATION 11 Marques locales : comment parvenir à faire de l'ombre aux grandes marques mondiales ? A l'heure de la mondialisation, les marques locales surfent avec succès sur la vague du régionalisme. On ne présente plus les fameuses marques de colas locales : Breizh Cola, Corsica Cola, Auvergnat Cola ou encore le Parisgo Cola lancé dans la capitale l'année dernière...chacune, dans sa région respective, grignote des parts de marché au géant Coca-Cola ! Hors de l'Hexagone, une marque locale connaît une véritable success story depuis plus de 100 ans : la marque de chocolat martiniquaise Chocolat Elot, produit emblématique de l'île, doit son succès pérenne à l'engouement des consommateurs locaux. Marque préférée des Martiniquais, toute génération confondue, la marque de chocolat en barres a su jouer de leur attachement à la qualité des produits régionaux, et surtout, à une identité culturelle forte. Si bien que Chocolat Elot a réussi à développer sa propre gamme de produits, de la simple barre de chocolat à la poudre chocolatée, de la pâte à tartiner aux biscuits sucrés, pour récemment s’étendre à d’autres catégories comme les produits laitiers frais, les pâtes de fruits, le café ou encore le rhum... Une concurrence féroce faite aux grandes marques nationales distribuées dans l'île. Les secrets du succès ? Chocolat Elot, comme les autres marques locales, a su ancrer le développement de sa marque dans une double dynamique : 1. La qualité d'un produit attaché à un lieu de fabrication, une origine, et issu d'un savoir-faire traditionnel, très différencié du reste de l’offre du marché. Chocolat Elot a misé avec succès sur des produits aux caractéristiques singulières, toujours étroitement associées à la région Martinique : avec sa recette de chocolat au goût immuable et unique depuis sa création en 1911, avec ses ingrédients 100% naturels - du cacao issu de fèves cultivées sur l'île, de vanille et de sucre produit dans les champs de canne martiniquais - et avec ses barres plus dures, qui ne fondent pas facilement au soleil... Pour les consommateurs martiniquais, acheter une marque locale est également un acte rassurant (lié à la provenance et adéquation aux habitudes alimentaires). 2. La dimension émotionnelle est le 2nd point d’ancrage fort des marques locales : elles participent à l'identité des consommateurs. Au travers de leur consommation de Chocolat Elot, les individus montrent leur attachement à la région Martinique. Un acte engagé qui démontre à la fois leur soutien à l'économie locale et leur appartenance à la communauté et la culture martiniquaises. Ainsi, ils s'approprient la marque et se différencient avec fierté - rejetant le diktat d'uniformisation des grandes marques mondiales ! Une double dynamique ‘‘tout bénéf’’ pour les marques locales qui s'adossent à l'image de la région et de ses habitants ! "En Martinique, le chocolat c'est Elot !". Ainsi le principal vecteur d’image de la marque et de communication est la communauté elle-même (et cela à moindre coût) : Chocolat Elot s’associe régulièrement à la vie sociale martiniquaise via le sponsoring d'évènements culturels, sportifs... et la marque fédère déjà près de 10 000 fans sur Facebook. Communiquez avec votre packaging ! Quand on pense au packaging de son produit, on pense spontanément en termes très fonctionnels : aspects de praticité ou de conservation d’un produit. Mais le packaging peut faire bien plus pour votre marque. Car il constitue un point de contact privilégié, vecteur d’information et d’émotion , présent au moment de l’acte d’achat, mais aussi durant toute la vie du produit de façon rémanente, qu’il soit sur votre plan de travail de cuisine, dans votre réfrigérateur ou dans votre salle de bain. A ce titre, le packaging est un élément clef du mix marketing et du mix de positionnement, car présent de façon très persistante, surtout par rapport à de la communication parfois trop fugace. Au travers de ses multiples caractéristiques, votre packaging est porteur de valeurs symboliques et implicites, qui peuvent être interprétées différemment selon la culture du pays ou la catégorie de produit où l’on se situe. Forme, matériau, couleur, finition, logo, typo : chacune de ces dimensions est porteuse de sens et doit former un tout cohérent pour venir renforcer le positionnement souhaité de votre marque. Aujourd’hui, ces signes peuvent être mesurés quantitativement. Dans le groupe TNS, nous travaillons avec des grands fabricants pour mieux comprendre comment une simple forme d’emballage, une couleur, un logo ou un signe influent sur la vision de la marque. Grâce à l’usage des techniques projectives, nous quantifions l’impact bien réel de détails qui pourraient sembler mineurs aux yeux des néophytes. La croissance par l'innovation 30 ans d'expérience 100 000 cas 400 experts Leader mondial Pour en savoir plus : lc.cx/croissance-innovation Fabrice Billard Directeur Brand Strategy fabrice.billard@tns-sofres.com Nathalie Lugiery Chef de Groupe, Consumer nathalie.lugiery@tnsglobal.com Ressources & objectifs business Identification d'opportunités de croissance Génération d'insights & création d'idée / concepts Screening d'idées / concepts Optimisation de concetps / produits Évaluation du potentiel avant lancement
  • 12. 50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 Leading change Les Alumni ESCP Europe face au changement ! Pourquoi on nous regarde ? Nous apportons toute la lumière locale à vos études Pour prendre les bonnes décisions, les moyennes globales et les analyses nationales ne suffisent pas toujours. Croître, prospérer, voire maintenir ses positions… il est parfois indispensable d’intégrer une dimension locale dans la voix des consommateurs. A la pointe de la géolocalisation, TNS Sofres et Asterop vous aident à identifier des gisements de croissance encore inexploités. Pour en savoir plus lc.cx/Geomarketing A l’occasion de la 3e édition de son Alumni Forum, l'association ESCP Europe Alumni a organisé une série de rencontres et conférences sur le thème Leading Change ! Comment les Alumni ESCP Europe sont-ils confrontés au changement, dans leur vie professionnelle et personnelle ? Comment l’analysent-ils, le gèrent-ils ? Plus encore : comment en sont-ils eux-mêmes acteurs ? Au travers de l’étude ‘‘Tous acteurs du changement’’ réalisée à cette occasion par TNS Sofres auprès de l’ensemble de la communauté, il s’agit de découvrir comment les diplômés ESCP Europe vivent les changements et comment les différentes générations les appréhendent. Premier enseignement : ESCP Europe et ses Alumni sont très représentatifs du ‘‘Leading change’’. En matière de ‘‘lead’’, 54% des répondants des promotions antérieures à 1990 occupent un poste de direction générale, et 24% de l’ensemble des répondants ont pris part à une création d’entreprise ou un projet entrepreneurial. En matière de ‘‘change’’, environ un Alumni sur deux (49% pour les générations des répondants d’avant 1990, 52% des répondants 1990-2000 et 40% des répondants postérieurs à 2001) a eu au moins une expérience à l’international après ses études. Plus remarquable encore : outre l’importance de l’apprentissage et de la formation continue, on relève que le changement n’est pas une simple conséquence du déroulé classique des carrières. Auprès des plus jeunes diplômés (moins de 3 ans d’expérience), plus de 75% des répondants ont déjà évolué au moins une fois dans leur carrière, et la moitié ont changé au moins une fois d’entreprise ! Troisième enseignement de l’étude : la forte cohésion des Alumni autour de valeurs communes. En priorité des valeurs d’ouverture (curiosité, connexion, visionnaire) auxquelles se mêlent des valeurs d’adaptabilité (créativité, esprit d’entreprise, souplesse). Ce qui n’exclut pas des valeurs de performance (efficacité, fiabilité, rigueur). Enfin, la dimension internationale de l’Ecole est une réalité qui se traduit fortement dans l’étude puisque 72% des étudiants répondants sont non français et que 44% des répondants diplômés travaillent à l’étranger. L'interculturalité est bien ancrée dans notre ADN. A partir de ces données, se dessinent 5 profils types représentatifs des Alumni ESCP Europe. Tout d’abord, les Zen (24%), qui aspirent à un rythme de vie équilibré, et qui ne veulent renoncer à rien, dans leur vie privée comme dans leur activité professionnelle. Leurs modèles : Sheryl Sandberg, directrice des opérations de Facebook, et le célèbre plasticien Jeff Koons. Dans une proportion équivalente, on trouve les humanistes (23%), tournés vers le monde et l’altruisme, prêts à s’impliquer dans des projets RSE dans l’entreprise ou dans des associations humanitaires. Leur modèle : Catherine Samba, présidente de transition en Centrafrique. A leur suite, on détecte un profil porteur de projets ambitieux, prêt à saisir les opportunités à même de faire progresser leur carrière : les Conquérants (19%), qui se reconnaissent dans les figures de Bill Gates, fondateur de Microsoft, et de Muhammud Yunus, créateur du micro-crédit. Les Connectés (19% des répondants), tout en se montrant ambitieux et entreprenants, montrent une fibre solidaire et humaniste dans leur capacité à créer et nourrir du lien - à l’instar de Mark Zukerberg, fondateur de Facebook, leur figure archétypale. Enfin, avec les Créateurs (15%) se parachève le profil de l’Alumni ESCP Europe par sa capacité à se montrer à la fois visionnaire et leader, adaptable et éternel entrepreneur, porteur de défis dans une dynamique collective. Leur modèle : Les PussyRiots. Au final, les Alumni affichent un profil d’acteurs et porteurs de changements, résolument tournés vers les autres et vers l’international. Un ADN que la communauté est fière d’incarner ! 12 INNOVATION / MANAGEMENT Des Américains nous tenons leur barbe de 3 jours ! Les ‘‘hipsters hirsutes’’, ces néo-hippies bobos barbus et branchés, nés en 2010 à Brooklyn, ont fait la traversée de l’Atlantique jusque dans nos villages gaulois. A notre tour, sommes-nous capables d’influence ? Nous cumulons en tout cas quelques palmarès. La France est 1ère destination touristique mondiale pour 80 millions de visiteurs. Nous comptons parmi les 30 premières entreprises innovantes dans le monde grâce à Pernod Ricard, Danone, Essilor. Notre attractivité est reconnue par 63% des investisseurs étrangers (TNS Sofres, La France vue de l’étranger, 2013) quand bien même leur moral enregistre une 3ème baisse consécutive (Baromètre AMCham Bain, 2013). Certains comme la Chine en veulent après notre savoir-faire du moment : ‘‘le durable’’. La ville de Shenyang, dans le Nord du pays, se propose d’en jouer la future vitrine en nous commandant un ‘‘éco quartier écologique’’ grand comme 4 arrondissements parisiens. Nantes n’est-elle pas capitale verte de l’Europe ? Durable apparemment nous sommes et le revendiquons quand nous préférons acheter une voiture étrangère pourvu qu’elle soit fabriquée en France. C’est ce que déclarent 78% des Français dans l’étude auto TNS de mai 2013 ! Pour la Toyota Yaris, 53% savent qu’elle est fabriquée en France… mais savent-ils qu’elle est ‘‘dessinée’’ au Japon, ‘‘approvisionnée en divers composants’’ en Asie et Europe avant d’être ‘‘assemblée’’ en France ? Equation complexe aujourd’hui du ‘‘durable’’ et du ‘‘made in France’’. Heureusement, avec l’été arrivent les idées créatives, comme le Tour de France ‘‘Electrique’’ qui prendra le relais des régions et de leur valorisation. A condition que les 1000 kilomètres de rallye proposent un nombre suffisant de bornes et des bornes suffisamment rechargées sur la route des Pyrénées. Sur ce ‘‘need’’, le Tain2car espagnol à énergie cinétique pourrait en inspirer plus d’un ! Sylvain Lefort avec l'ESCP Europe Brand content Manager sylvain.lefort@tns-sofres.com L'interculturalité est bien ancrée dans notre ADN Les valeurs qui fédèrent les Alumni ESCP Europe Ambitieux Adaptable Efficace De confiance Fiable Solidaire Connecté Créatif Entreprenant Ouvert Audacieux Visionnaire Fier Curieux Rigoureux Humaniste Humble Idéaliste Nadège Bertin Chargée de Recherche et de Veille concurrentielle nadege.bertin@tns-sofres.com
  • 13. 50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 Relation Client : il faut choisir ses batailles ! Cracker le Customer Code et décoder vos relations clients avec TRI*M Les clients sont la priorité de votre business. Une expérience optimale permet de créer une relation forte avec eux et de vous mener à la croissance et à la profitabilité. TRI*M, grâce à ses indicateurs pertinents pour l’ensemble de vos études de satisfaction client, vous permet de pointer l’endroit exact où concentrer vos efforts et investissements pour que vos clients vivent une expérience optimale. Pour en savoir plus lc.cx/customer-code Un champ concurrentiel fortement élargi, quels que soient l’entreprise et son secteur d’activité, une démultiplication des offres et des canaux de contact, une complexification et une personnalisation accrues des parcours clients, des évolutions technologiques de plus en plus rapides… Le paysage de la relation client s’est radicalement transformé. Dans ce contexte, parce qu’ils ont désormais facilement accès à l’information, parce qu’ils peuvent communiquer leurs mauvaises expériences, parce qu’ils peuvent plus qu’avant entreprendre des actions contre les entreprises qui n’ont pas tenu leurs engagements, les clients se sentent pousser des ailes. Et agissent sur les entreprises avec un sentiment de puissance exacerbé. Par conséquent, ils se montrent de moins en moins fidèles aux entreprises dont ils sont clients. Une vaste étude TNS portant sur plus de 40 000 consommateurs dans 20 pays montre que la relation client s’érode dans les secteurs traditionnellement réputés fidèles. La moitié des consommateurs américains remplacent désormais leur voiture par une marque différente. 70% des Russes choisissent une autre marque quand il s’agit de renouveler leur télévision, 12% des Allemands ont résilié le contrat avec leur compagnie d’assurance et 9% des Espagnols ont choisi un opérateur de téléphonie différent. Dans ce contexte de tension, le risque est grand pour les entreprises de vouloir exceller dans tous les domaines de l’Expérience Client. Car il est totalement illusoire aujourd’hui de rechercher l’Excellence à tout prix étant donné la complexité du monde et les pressions budgétaires qui pèsent sur les entreprises. Aussi doivent-elles opérer les arbitrages les plus pertinents possibles pour élaborer des stratégies relationnelles qui garantiront leur croissance. C’est-à-dire celles qui renforcent les expériences les plus marquantes du point de vue du client et offrent le meilleur retour sur investissement. Les entreprises doivent clairement identifier le point de bascule au-delà duquel tout investissement dans l’Expérience Client ne produira qu’un bénéfice limité. Pour ce faire, elles ont besoin de décrypter ce que nous appelons le ‘‘code client’’ (unique pour chaque entreprise, il correspond à une situation donnée, sur un marché donné) afin de : n Choisir leurs batailles sur le terrain de l’Excellence. En clair, cela consiste à trouver un équilibre optimal entre ce que les clients veulent aujourd’hui et ce qui apparaît pour l’entreprise comme de véritables leviers de croissance. n Prendre en compte la concurrence du point de vue du client. Il s’agit de rentrer dans la logique des clients (et non celle de l’organisation) pour identifier les concurrents qui menacent à plus ou moins long terme la base clients. Ainsi, l’entreprise pourra développer des stratégies payantes de riposte. n Adapter leurs stratégies relationnelles en fonction des dimensions personnelles des clients, en considérant les individus plus que les moyennes. L’environnement personnel de chaque client (contraintes économiques, changements récents dans le foyer / activité, évolution des besoins et des envies, moments critiques de vie avec l’entreprise, …) impacte significativement la relation qu’il entretient avec l’entreprise. n Disposer d’une vision holistique de chaque client pour identifier les leviers les plus créateurs de valeur. Cela repose sur un savoir-faire très pointu qui consiste à chercher des liens entre les données d’études et toutes les informations dont l’entreprise dispose sur ses propres clients (via sa base CRM, ses différents canaux de contact, l’écoute du Web sur ce qui se dit sur l’entreprise …). Un shopper heureux dépense plus Le fait qu’un shopper heureux dépense plus est l’une des vérités les plus sous estimées de la grande distribution. La base de donnée mondiale de TNS Retail & Shopper montre clairement une corrélation entre la satisfaction des shoppers et le montant de leurs dépenses. A une époque où les marques et les distributeurs se heurtent à un même problème de croissance, la portée de cet insight est donc plus grande que jamais. Pourtant, peu d’entreprises s’attachent à rendre les shoppers heureux – et donc peu d’entre elles savent comment augmenter leurs dépenses. Faire ses courses est le plus souvent un exercice routinier. De nombreuses décisions sont déjà prises bien avant que les shoppers n’entrent dans le point de vente. Les shoppers passent la majeure partie de leur temps consacré aux courses à chercher les produits qu’ils veulent acheter. Et lorsqu’ils sont ainsi occupés, ils ne sont pas vraiment influençables. Ils sont comme aveugles à tout ce qui n’est pas utile à l’accomplissement de leur tâche. Bien souvent, on cherche à interrompre ce processus de recherche pour le remplacer par un processus de ‘‘considération’’ afin que le client se reconnecte au rayon tout entier. Le problème est que le client a une tâche précise à accomplir et que toute perturbation de cette tâche va la retarder et engendrer chez lui de la frustration. Et rendre un shopper malheureux a des conséquences très claires : n Plus le client passe du temps à chercher un produit en rayon, plus la probabilité est grande de le voir quitter le rayon sans mettre un seul article dans son panier n En moyenne, 30% des visiteurs d’un rayon PGC repartent les mains vides La meilleure façon d’ouvrir l’esprit de ces shoppers ‘‘Décidés’’ n’est pas de les interrompre ou de prolonger leur recherche. Il faut au contraire les aider à les mener à bien et travailler avec leur liste de courses plutôt que d’essayer de la modifier. Après seulement, ils auront le temps et l’envie d’envisager des achats supplémentaires. Pour cette raison, il est essentiel que l’organisation des rayons reflète bien la logique de circulation des shoppers décidés. En remplaçant l’objectif de rendre les marques heureuses par celui de rendre les shoppers heureux, le défi de la croissance devient tout à coup beaucoup plus facile à relever. La raison en est simple : un shopper heureux dépense plus. D’où une recommandation claire : aidez les shoppers à trouver et à acheter plus facilement ce qu’ils souhaitent et vous augmenterez vos ventes. Competitive context Individual context Relationship strength Organisational performance Customer behaviour SHOPPER / RELATION CLIENT 13 Arielle Bélicha-Hardy Managing Director, Expertise Customer & Employee Research arielle.belicha-hardy@tns-sofres.com Eric Montazel Managing director, Retail & Shopper eric.montazel@tns-sofres.com
  • 14. 50 ans d'anticipation... | N°3 Septembre 2014 Une année chargée de symboles pour l’Europe Les élections européennes du 25 mai dernier se sont déroulées dans une année chargée de symboles pour l’Europe : un siècle après le début de la Première Guerre mondiale, 70 ans après la libération de la France et des autres pays occupés, 40 ans après le sommet européen de Paris (qui avait décidé de la création du Conseil européen, du vote à la majorité qualifiée et de l’élection au suffrage universel du Parlement européen), et 10 ans après le plus grand élargissement de l’Union européenne. Néanmoins, cette dimension hautement symbolique de l’année 2014 n’a pas suffi à motiver les électeurs à voter pour l’élection de leurs députés européens, ni à faire oublier les résultats difficiles qui se profilent pour la construction européenne. Née de la reconciliation franco-allemande et de la volonté de faire du continent européen un espace de paix, de démocratie, de sécurité et de libre-échange économique, l’Europe, au sens d’une construction politique, est en fait une création récente. Le ‘‘citoyen’’ européen fut d’abord et avant tout, lors des premières étapes de la construction européenne, un agent économique (migrant, travailleur), voire un ‘‘supplément d’âme’’ pendant les premières décennies qui suivirent la Traité de Rome de 1957. La question du citoyen européen, de ses droits et devoirs n’a trouvé de concrétisation que dans le Traité de Maastricht en 1992 avec reconnaissance de la citoyenneté européenne. Un problème devenu essentiel L’élection au suffrage direct des députés européens, la citoyenneté européenne et le renforcement des pouvoirs du Parlement européen ont constitué des avancées démocratiques incontestables pour les citoyens européens. A travers ces avancées, la question de la légitimité de l’Europe et du soutien populaire à la construction européenne est passée du simple statut de ‘‘variable d’ajustement’’ au statut de problème essentiel. Le quart de siècle qui vient de s’écouler a bien vu, de fait, la naissance du citoyen européen comme objet politique, plus ou moins bien identifié. Le rapport à l’intégration européenne de ce citoyen est ancré dans la sociologie des sociétés européennes (avec de forts clivages sociaux opposant ceux qui sont favorables ou défavorables à l’intégration) et varie selon les contextes nationaux. Penser cette question est aujourd’hui au coeur de nombreuses réflexions issues de la science politique de l’Union européenne : les concepts de ‘‘légitimité’’ et de ‘‘peuple’’, les questions de soutien des citoyens à l’intégration européenne font l’objet de définitions (parfois différentes), d’enquêtes empiriques approfondies, d’analyses quantitatives et qualitatives. Quel que soit le mode opératoire, ces travaux posent un ensemble de questions fondamentales : qu’est-ce qui est ‘‘légitime’’ dans la construction d’une Europe politique ? Comment définit-on la ‘‘légitimité’’ de l’Europe ? Qu’est-ce que ‘‘le peuple européen’’ ? Se conjuge-t-il au singulier ou au pluriel ? Et que souhaitent ces ‘‘peuples européens’’, fondamentalement ? Comment hiérarchisent-ils leurs priorités : plus de redistribution et de justice sociale au sein de leur pays ou entre pays européens ? Ou plus de sécurité à l’intérieur et aux frontières ? Et où s’arrêtent, du point de vue de ce qu’en pensent les ‘‘peuples européens’’, à la fois les domaines de compétences et d’intervention de l’Europe mais aussi ses frontières ? A travers ces débats et avancées de la connaissance, la science politique de l’Europe rencontre constamment la question de la ‘‘politisation’’ des enjeux européens. Cette question s’est posée avec force avant, pendant et après la période de la non-ratification du Traité constitutionnel en 2005. Alors que la ratification du Traité de Maastricht (1992) avait mis en exergue des conflits d’interprétation sur le principe même de l’intégration européenne (conflit d’intégration et souveraineté nationale), 13 ans plus tard (en 2005) les conflits s’étaient déplacés sur les modalités de l’intégration européenne : l’Europe au profit de qui et pour quelles politiques ? Le ‘‘Non’’ français du 29 mai 2005 est alors apparu, à tort, comme un signe du refus de l’Europe. Bien que composite, une partie de ce ‘‘Non’’ reposait clairement sur une attitude duale vis-à-vis de l’Europe : favorable aux grands principes et objectifs de l’intégration européenne, mais défavorable à ‘‘cette Europe-là’’. La mort de l’Europe et des espoirs soulevés par la période d’affirmation de la dimension démocratique et citoyenne semblait néanmoins, pour certains, actée. Le ‘‘déficit démocratique’’ européen était alors apparu si béant qu’il semblait que l’Europe pensée par Jacques Delors et François Mitterrand ne pourrait s’en remettre. La période qui s’ensuivit fut effectivement marquée par des incertitudes. Le Traité de Lisbonne, signé dans la foulée de l’élection de Nicolas Sarkozy, signifia pour certains que l’on s’était ‘‘assis’’ sur le référendum de 2005. Une perspective de politisation Cette vision peut être soutenue ou pas, selon les analyses de chacun. Mais elle ne doit pas faire oublier le lent processus de socialisation, d’incorporation et de politisation ordinaire de l’Europe, y compris à travers sa contestation à laquelle on assiste depuis plusieurs années. Des recherches récentes ont montré qu’une partie des Européens considère d’ailleurs l’Europe comme un acquis et que les questions qui se posent aujourd’hui sont plutôt celles de la place de l’Etat nation et de l’Union européenne dans l’économie libérale ouverte et globale. La ‘‘Grande récession’’ depuis 2007 a consacré tout autant le retour des acteurs nationaux que des avancées de la gouvernance économique européenne à travers le renforcement des pouvoirs de contrôle des institutions transnationales (la Commission en particulier). La campagne électorale de 2014 a marqué des tendances importantes dans une perspective de politisation : jamais auparavant n’étaient apparus ainsi les visages (et les propositions) des candidats à la présidence de la Commission européenne. Les partis ont proposé des offres politiques avec de vraies différences, ce qui n’exclut pas des points d’accord sur des aspects fondamentaux de la construction européenne. Si l’on peut émettre des doutes sur l’efficacité et sur la justesse de cette tendance à la ‘‘présidentialisation’’ (toute proportion gardée) des élections européennes (car le Président de la Commission n’ a pas été directement issu des urnes du 25 mai et qu’existe, on l’oublie…, un Président du Conseil européen), une étape semble avoir été franchie dans l’attitude des partis en campagne. Sans tomber dans une vision naïve, prenant les stratégies politiques pour argent comptant, on peut néanmoins observer que les réponses de l’Union européenne à la ‘‘Grande récession’’, les politiques dites d’austérité, la question de la ‘‘réorientation de l’Europe’’, l’accord transatlantique, ont fait l’objet de réponses politiques des partis qui ne sont pas homogènes. Une période de renaissance du citoyen européen ? Au-delà de l’abstention élevée dans de nombreux pays (dont la France : 56,84%), du vote sanction avec le score hautement symbolique des listes du Front national (25,4% des suffrages exprimés), les élections européennes du 25 mai ont traduit en votes (et en abstention) ces tensions et ces contradictions politiques. De nouvelles lignes de clivages politiques se sont affirmées et s’articulent plus ou moins bien aux clivages politiques hérités de la construction des Etats nations et issus des révolutions industrielles, et la sociologie des votes confirme que l’intégration européenne exacerbe un clivage entre les ‘‘gagnants’’ et les ‘‘perdants’’ (économiquement et culturellement) de ce processus d’intégration européenne. Si le ‘‘désamour’’ des Européens pour l’Europe existe bien, comme en atteste l’effondrement de la confiance dans l’Union européenne dans de nombreux pays, une période de renaissance du citoyen européen pourrait s’ouvrir par l’accentuation des tendances aperçues durant cette campagne électorale. La question de la ‘‘politisation’’ de l’Europe, qui était il y a quelques années une position originale tend à devenir ‘‘mainstream’’. Elle a quitté les cercles restreints de la recherche universitaire pour s’étendre au répertoire politique des partis. La naissance, la mort et la résurrection de l’Europe des citoyens 14 SOCIÉTÉ & OPINION L’Empowerment des consommateurs Le consommateur se sent sous-informé. Une meilleure information permettrait plus de choix verts, mais le consommateur n’a ni le temps ni l’envie de faire des recherches avant achat. L’information doit donc être simple et facilement accessible. Gérer le choix L’envie des consommateurs de protéger l’environnement constitue une invitation aux entreprises à prendre le lead en offrant le choix aux consommateurs. Par exemple, en réduisant la taille de produits, permettant de réduire les packagings, les coûts de transports et les déchets générés. Aligner les objectifs Les consommateurs veulent des produits qui répondent à leurs besoins : des produits nettoyants qui enlèvent la saleté, des voitures fiables… Ils ne sont pas prêts à sacrifier l’efficacité des produits pour la protection de l’environnement. Les produits verts doivent garantir le même niveau d’efficacité et de fiabilité que les autres produits. Changer les règles Même dans des catégories dont l’Indice Vert est faible, une marque peut faire évoluer les attentes. Par exemple pour les chips et biscuits, en mettant en avant l’origine locale des ingrédients et la réduction des déchets dans les process de production. Rester fidèle à sa marque Il n’est pas forcément nécessaire d’avoir un positionnement écologique pour être perçue comme une marque verte. L’objectif est avant tout de parler de ses activités vertes d’une façon cohérente avec la marque, en phase avec son positionnement et les attentes de son public. Marques : 5 façons d’augmenter votre crédit vert Green Brands Passez au vert ! Établissez votre diagnostic de crédibilité. Pour en savoir plus judit.pataki@tns-sofres.com Judit Pataki Directrice d'Études, Stratégies d'Opinion judit.pataki@tns-sofres.com Bruno Cautrès Chercheur CNRS, Sciences Po La campagne électorale de 2014 a marqué des tendances importantes dans une perspective de politisation