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6 Management et participation
Bibliothèque départementale de la
Sarthe - Le Mans, 16-18.IX.2015
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12
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Pyramide des priorités du médiateur numérique
17
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18
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19
3. Innovation servicielle
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En quoi le numérique peut-il être
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20
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En quoi le numérique peut-il être
porteur d’innovation en bibliothèque ?
21
5. Innovation conceptuelle
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22
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22
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20-22 avril 2015
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23
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25
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26
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26
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29
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30
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Management participatif et design de services en bibliothèques

  • 1. Ressources numériques : enjeux et dispositifs de leur médiation 6 Management et participation Bibliothèque départementale de la Sarthe - Le Mans, 16-18.IX.2015 Source:http://www.flickr.com/photos/markameleon/2154130293
  • 2. 2 1.Numérique et politiques publiques 2.Définir les cibles et les objectifs : marketing public 3.La médiation numérique et ses dispositifs 4.Identité(s) sur le Web 5.Stratégie éditoriale 6.Management et participation Enjeux et dispositifs de la médiation numérique Programme : Renaud Aioutz @ruralsmart Diaporama mis à disposition selon les termes de la Licence CC BY 4.0 Réalisé en partie grâce aux diaporamas constitués pour Biblioquest (CNFPT - INSET)
  • 3. 3 Un coordinateur : le responsable de la médiation numérique Source : http://www.flickr.com/photos/markameleon/2154130293
  • 4. 4 Le médiateur numérique : ni scribe ni informaticien CChttp://www.flickr.com/photos/jimforest/
  • 5. 5 Mais plutôt chef d'orchestre CChttp://www.flickr.com/photos/jimmonk/
  • 6. 6 Le web est au service de l'action globale de la bibliothèque Politique documentaire Politiquedemédiation documentaire Politique d'animation Politiquedeformation Le Web et le numérique Ressources numériques OPAC2.0 ouportail SIGB Médiation numérique Communication et captation Arts numériques VeilleAuto- formation Ateliers multimédia
  • 7. 7 Mais le web a aussi besoin de toutes les compétences internes Politique documentaire Politiquedemédiation documentaire Politique d'animation Politiquedeformation Site Web de la bibliothèque Documentation adaptée aux publics Critiques Dossiers documentaires Relais «tangibles» Contenus produits Boîteà outils Formationdes usagers Actualités, territorialisation
  • 8. 8 3 formes principales d'organisation : ● Pyramidale ● Matricielle ● Réticulaire (en réseau) ou en « cellule projet » Où place-t-on le numérique ?
  • 12. 12 ● explicité, concret pour les agents à  mobiliser ● vérifiable, dont on peut rendre compte  aisément grâce au suivi d'indicateurs,  de signes de succès ● daté (calendrier) et documenté  (compte-rendus) ● élaboré de façon participative, en  faisant appel à la force de proposition  et à la l'esprit de responsabilité des  collaborateurs ● la manière de l'atteindre aura été  discutée (comment ? ressources ?) Le pilotage : une ligne de conduite, pour le projet et pour l'humain Ne méritent pleinement le nom d'objectifs  que les buts qui ne peuvent être atteints  sans vaincre une résistance ou repousser  une limite antérieure (GELINIER) Si on ne peut pas rendre compte de  l'avancement par rapport à la cible, l'objectif  a des chances de n'être qu'un alibi, un vœu  pieux et le quotidien reprend alors toujours  ses droits... Un but à atteindre Partager la même vision de la situation de départ et du pas à franchir Situation cibléeSituation de départ Extrait d'une présentation du cycle directeur de bibliothèque à l'INSET de Nancy d'Yves GASSOT (Département des Deux Sèvres)
  • 13. 13 La coopération et l'engagement, les deux leviers du management de l'intelligence collective Axe de la coopération Axe de l'engagement Relations humaines Communication Participation Motivation Conditions de travail ... Intérêt : son unité de travailObjectifs Résultats Délais Qualité Coûts Contrôle ..... Intérêt : La collectivité Extrait d'une présentation du cycle directeur de bibliothèque à l'INSET de Nancy d'Yves GASSOT (Département des Deux Sèvres)
  • 14. 14 Très compétent, peu motivé Très compétent, très motivé Peu compétent, peu motivé Peu compétent, très motivé EngagementEngagement CompétencesCompétences A valoriser, FAIRE PARTICIPER A responsabiliser, DELEGUER A mobiliser, PERSUADER A former, DIRIGER EngagementEngagement CompétencesCompétences Extrait d'une présentation du cycle directeur de bibliothèque à l'INSET de Nancy d'Yves GASSOT (Département des Deux Sèvres) La coopération et l'engagement, les deux leviers du management de l'intelligence collective
  • 15. 15 Un poste numérique central doit être tout à la fois un spécialiste, un manager et un leader ? Le (La) spécialiste Le (La) manager Le (La) leader Quoi faire ? Et comment faire ? Quoi faire ? Qui fait ? Pourquoi ? Faire Faire faire Faire agir Techniques et  contenus Objectifs et  processus Stratégie et sens Centré sur son  poste et ses  activités métiers Centré sur son  service et son  équipe Centré sur  l'intégration de la  stratégie de la  collectivité et la  transversalitéExtrait d'une présentation du cycle directeur de bibliothèque à l'INSET de Nancy d'Yves GASSOT (Département des Deux Sèvres)
  • 17. 17 En quoi le numérique peut-il être porteur d’innovation en bibliothèque ? 1. Innovation technologique ✔ Nouveaux « Portails » : 2.0, multimédia, enrichis (Wikipédia...), FRBRisés... ✔ Partage culturel non-marchand : Dead Drops, Bibliobox, Borne Pragmazic... ✔ DIY : Imprimante 3D, Makey Makey... Source : Réflexion en cours et étude à venir de Caroline BROUSSE pour la BPI
  • 18. 18 2. Innovation organisationnelle ✔ Processus métiers : fin du catalogouillage... ✔ Management et organigramme : des postes nouveaux de « médiation numérique » ✔ Système relationnel et de motivation : horizontalité et méthodes participatives, valorisation de l'intelligence collective de l'équipe (cf. Pol Doc), blogs privessionnels... Source : Réflexion en cours et étude à venir de Caroline BROUSSE pour la BPI En quoi le numérique peut-il être porteur d’innovation en bibliothèque ?
  • 19. 19 3. Innovation servicielle ✔ Nouvelles collections : ressources électroniques ou en lignes, jeux vidéo... ✔ Nouveaux services : prêt de liseuses ou de tablettes, i-animations... ✔ Services en ligne : Le Guichet du Savoir, SOS Devoirs... Source : Réflexion en cours et étude à venir de Caroline BROUSSE pour la BPI En quoi le numérique peut-il être porteur d’innovation en bibliothèque ?
  • 20. 20 4. Innovation institutionelle ✔ Transversalité interne à la collectivité : développement de projets numériques avec les Archives, le Social... ✔ Transversalité territoriale avec d'autres acteurs hors de la collectivité : actions de lutte contre l'illélectronisme... ✔ Partenariats inédits : Wiki-Brest... Source : Réflexion en cours et étude à venir de Caroline BROUSSE pour la BPI En quoi le numérique peut-il être porteur d’innovation en bibliothèque ?
  • 21. 21 5. Innovation conceptuelle ✔ Touche au cœur même de la fonction bibliothécaire : sélectionner, cataloguer, prêter des living books (human library)... ✔ Réinvente un nouveau cadre de référence : la bibliothèque 3e lieu... ✔ En lien avec les mutations sociétales : ZikLibrenBib, FabLab... Source : Réflexion en cours et étude à venir de Caroline BROUSSE pour la BPI En quoi le numérique peut-il être porteur d’innovation en bibliothèque ?
  • 22. 22 "Quand deux cafés se situent l'un à coté de l'autre et vendent exactement le même café au même prix, le design de services est ce qui vous incite à franchir l'une des deux portes." 22 Source : http://www.designdeservices.org/definitions/ Image : Montreál : nombrada Ciudad del Diseño por UNESCO. By Viaje a Canada. CC-BY-NC-ND 2.0. Flickr 20-22 avril 2015 INET - Parcours numérique - Conservateurs territoriaux
  • 23. 23 Le design thinking :une méthode simple et efficace, éprouvée par de nombreuses organisations confrontées au défi d’innover pour se « réinventer » et, parfois, pour « survivre »… 23 Source : http://www.ot-lab.ch/?p=4767 CC-BY-NC-ND 3.0
  • 24. 24 La boîte à outils du designer de service : le parcours utilisateur, le scénario d’usage, l’idéation et la pensée latérale, la confiance créative, l’immersion et les entretiens, les « usagers extrêmes » et les profils de référence… 24 Source : http://www.designdeservices.org/outils-methodes/
  • 25. 25 À quoi ressemblerait l'action publique si elle était conçue avec et pour les populations ?... 25 Source:GuideméthodologiquedeSaint-Etienne:Pourunesignalétiqueaccessibleàtous
  • 26. 26 Des exemples en bibliothèques ? Biblio Remix : « Comment repenser, remixer la bibliothèque avec les habitants, des bidouilleurs, des designers… ? » 26 DSC_0732. By Biblio Remix. CC-BY-SA 2.0. Source : Flickr
  • 27. 27 Des exemples en bibliothèques ? La Fabulerie : « réfléchir collectivement à des produits  ou des services innovants en bibliothèque,  susceptibles de répondre aux nouvelles attentes des  usagers. » 27 Source : http://lafabulerie.com/blog/evenement/minibibliomix-2/
  • 28. 28 Des exemples en bibliothèques ? Résidence 27e Région à Lezoux : « des méthodes qui  mobilisent des techniques inspirées du design de  services, des sciences sociales et même des principes  de l’open source… » 28 Source:http://www.la27eregion.fr/cas-pratiques/les-nouveaux-usages-de-la-mediatheque/
  • 30. 30 Merci de votre attention ! Des questions ? Me contacter ou retrouver les supports : http://ruralsmart.net renaud@ruralsmart.net twitter : @ruralsmart Licence CC BY 4.0

Notes de l'éditeur

  1. Taylor, communication verticale descendante, ceux qui pensent, ceux qui exécutent Tâches parcellisées, pouvoir de décision concentré, chaque service se dote des services et moyens nécessaires Vécu managérial : position ambivalente (exécution, décision) intérêt : rapidité de décision, confidentialité inconvénient : pouvoir trop centré, surcharge du dirigeant, frustration de l’équipe, déresponsabilisation
  2. Travail entre service sur la base des compétences (sous traitance) Une personne dépend d’une hiérarchie opérationnelle et d’une hiérarchie fonctionnelle souplesse apparente manque de disponibilité et complexité des réseaux de pouvoir Vécu managérial : esprit de partenariat, persuasion et négociation patron hiérarchique et fonctionnel patron hiérarchique et non opérationnel patron opérationnel et non hiérarchique
  3. Par tâche une cellule travaille de façon autonome, taille et durée variable problème de la synergie et de la durabilité des structures Vécu managérial : Le pouvoir n’est le fait du seul dirigeant, responsabilisation de chacun le responsable s’assure de l’atteinte des objectifs, contrôle les résultats forte motivation, implication sentiment de perte de pouvoir du dirigeant, possibles lourdeur dues au processus de décision collégiale
  4. 1 Définition de 31 Volts Service Design 31 Volts Service Design est une agence de design de services néerlandaise "Quand deux cafés se situent l'un à coté de l'autre et vendent exactement le même café au même prix, le design de services est ce qui vous incite à franchir l'une des deux portes." Source : This is Service Design Thinking, publié par BIS 2 Définition de Birgit Mager Birgit Mager est professeur de design de services à la Köln International School Of Design et fondatrice du Service Design Network "Le design de services s'intéresse à la fonctionnalité et à la forme des services du point de vue des clients. Il a pour objectif de s'assurer que l'interface du service est utile, utilisable et désirable du point de vue du client et efficace, performante et différenciante du point de vue du fournisseur.« Source : Design Dictionary, publié par Birkhäuser, Basel 3 Définition de Continuum Continuum est une agence d'innovation et de design américaine "Développer les environnements, les outils et les processus pour aider les employés à délivrer un service supérieur propre à la marque." Source : This is Service Design Thinking, publié par BIS 4 Définition de live|work live|work est l'agence pionnière du design de services au Royaume-Uni "Le design de services est l’application de la démarche et des compétences issues du design au développement des services. Il s’agit d’une approche pratique et créative pour améliorer les services existants et en créer de nouveaux." Source : This is Service Design Thinking, publié par BIS <number>
  5. Voyons cela plus en détail. La méthode se présente en 5 grandes phases: La phase d’empathie permet d’observer et d’approcher la question dans le contexte de celui ou celle pour qui on résout le problème. Rien ne sert de partir sans avoir une compréhension plus large et plus profonde du contexte et des contraintes. La définition du problème se propose de décadrer le problème et de permettre de l’aborder parfois très différemment, une question bien posée étant souvent la source d’une solution efficace et élégante. La phase d’idéation offre la possibilité de penser de façon divergente, car avant de faire des choix, il est nécessaire de savoir créer un champ de possibles. Sans cela on court le risque de rater une idée brillante et intéressante en l’éliminant trop tôt. La phase de prototypage reste sans doute un aspect très essentiel. Que cela soit sous forme de dessin, de maquette, de jeu ou tout autre élément tangible, il permet la concrétisation de l’idée. C’est grâce au prototype qu’on revient à la réalité et que l’on peut corriger le tir avant que les coûts ne soient trop importants. La phase de test confronte la ou les solutions aux usagers pour mieux comprendre leur réaction et leur appropriation. Les phases sont itératives et agiles, le but en innovation étant d’apprendre vite et de s’orienter vers les solutions valables. Il s’agit bien entendu d’un processus itératif à plusieurs niveaux. Ce sont l’ensemble de ces éléments qui constituent une démarche permettant de bâtir des solutions viables, désirables et pratiques que cela s’adresse aux services publics pour les citoyens ou aux entreprises pour leur clients. Des ateliers de co-construction avec les usagers et les employés, des observations ethnographiques et sociologiques sont par exemple rarement intégrées en amont des projets. Les hypothèses faites sont bâties sur une demande directe des besoins aux usagers (ce qui en général est un exercice difficile) et / ou sur l’interprétation de ces besoins par des acteurs proches internes à l’organisation. De même, les solutions proposées sont souvent considérées comme finales et ne permettent que peu de latitude d’adaptation, suite à des retours des personnes concernées sur leur utilité afin de pouvoir ajuster la solution pour atteindre l’impact voulu. La génération et la sélection d’idées n’est pas non plus à laisser au hasard. Les bonnes idées ne sont souvent pas celle que l’on a, ni celles que l’on donne, mais ce sont celles que l’on suscite. Ensuite, la discussion et la sélection sont aussi importantes car elles permettent de revenir sur le terrain concret pour ébaucher et tester les idées envisagées. <number>
  6. <number>
  7. La crise du management public Le point de départ de notre travail, c’est la crise qui touche, selon nous, le “nouveau management public”, ce mode de gestion inspiré du fonctionnement des entreprises du siècle dernier. Elus qui décident et votent des lois qui s’empilent, administrations qui exécutent et délivrent des services, usagers priés de les utiliser… Il y a dans ce modèle une lecture bancale de la modernisation, basée sur la fixation d’objectifs, l’externalisation à outrance, l’audit permanent. Elle génère de la souffrance chez les agents, organise le système en silos, détruit jour après jour les valeurs de solidarité, de partage, et toutes les formes d’ajustements qui existaient auparavant dans les services publics. Même l’OCDE constate que cette pensée a conduit à une dégradation de la qualité des services publics, ainsi qu’à un accroissement de l’inégalité d’accès à ces services (.pdf). L’innovation vue par le nouveau management public est pour l’essentiel une vision comptable et techno-centrée : au risque de caricaturer, ’administration électronique a surtout permis de numériser des fonctionnements sans vraiment chercher à les renouveler… Vocabulaire bureaucratique, absence d’ergonomie démocratique, tout concourt à ce que la machine se replie sur elle-même. Au-delà des soubresauts de la modernisation administrative, le modèle politique et administratif français, né sous la Révolution et le Premier Empire, donne l’impression de ne s’être jamais véritablement transformé. La société peut bien enchaîner les tsunamis technologiques, géopolitiques et financiers, rien n’y fait ou presque : la matrice reste globalement la même. Les institutions ont certes prévu des mécanismes d’ajustement, comme les dispositifs de démocratie participative, mais ce sont avant tout des créations de l’institution, conçues autour d’elle et non des individus. Au-delà des grands principes de citoyenneté et de démocratie active, dans la pratique, l’individu n’a qu’une valeur de consultation, jamais de construction. On pourrait simplement s’en désoler, et même regretter que la démocratie en sorte vaguement affaiblie – ça va tellement plus mal ailleurs ! Le problème est que le système actuel n’est pas de taille à affronter les nouveaux défis sociaux, écologiques, énergétiques et technologiques. Le niveau de mobilisation, de souplesse, de dialogue, d’ouverture, d’apprentissage, de transversalité nécessaire est tel qu’à fonctionnement égal, il ne parviendra pas à faire face. Il faut donc imaginer, concevoir – “designer” en somme – autre chose… L’individu en otage Selon nous, le principal reproche à faire au “nouveau management public” est qu’il voit les individus comme des objets passifs, isolés, désincarnés – en aucun cas comme des sujets actifs, sociaux, sensibles, capables de prendre leur part à la production de l’intérêt général. Les fonctionnaires eux-mêmes, pris au piège d’une obligation de réserve décidée au début des années 80, n’ont pas la capacité de contribuer quotidiennement à l’amélioration du système, en dehors des mouvements syndicaux. Les français seraient-ils plus passifs qu’ailleurs ? Vraisemblablement pas, lorsque l’on observe la vigueur du bénévolat et du mouvement coopératif et associatif de proximité, y compris en période de crise. Le nouveau management public ne prend pas en compte toute cette énergie individuelle et collective. Bien entendu, il la soutient, la subventionne… mais il n’y voit presque jamais une source d’inspiration pour se transformer lui-même en profondeur. Notre sentiment est que les choses fonctionnent mieux lorsqu’on y associe très étroitement les gens. Depuis l’internet, l’open source ou même Google, on sait qu’en leur fournissant un cadre et des outils facilitant, ils sont plus enclins à construire collectivement des réponses, y compris à grande échelle. Ceci ne veut pas dire que chaque individu doit participer tout le temps, ni pour tout et en toute circonstance ; mais que chacun peut être mis en capacité de proposer, de contribuer, de prendre part à l’élaboration de l’intérêt général. Changer notre regard sur les capacités des gens ne va pas tout bouleverser. Mais cela va libérer de nouvelles marges aujourd’hui cadenassées. Si une école se crée dans mon quartier, m’offre t-on la possibilité de prendre part à sa conception ? Si je suis retraité et que j’ai du temps libre, me propose t-on un cadre facilitant pour aider mes voisins ? Mon expertise du quotidien est-elle moins utile que celle des spécialistes ? La méthode, un sujet politique Bien entendu, mieux mobiliser les populations est un sujet important pour de nombreuses collectivités locales. Mais au cours de nos expériences, nous avons été frappés de voir à quel point elles étaient, en général, peu en mesure d’y répondre. Dans toutes les grandes organisations, des centres de recherche & développement orientent tous leurs travaux autour des utilisateurs : ils les associent à l’amélioration de leur propre fonctionnement, au prototypage de nouveaux services et à des expérimentations. Lorsque cette fonction n’est pas incarnée par un bureau spécifique au sein de l’entreprise, il s’agit au minimum d’une démarche qui irrigue l’organisation. A contrario, presque aucune administration ou collectivité ne s’est dotée d’une telle démarche, de la Commission européenne jusqu’aux municipalités. Comme si la mise en oeuvre des politiques publiques devrait être un acte magique, capable de se réajuster tout seul, sans passer par des phases d’expérimentation ni de regard critique. Et plus qu’ailleurs, la recherche est soigneusement tenue à distance de la pratique. Très peu d’élus occupent des mandats dans ce domaine, comme si la question de la méthode et des modes opératoires de l’action publique était perçue comme un sujet d’intendance. Le temps et l’espace pour la réflexion critique ne sont pas disponibles : c’est la dictature du “nez dans le guidon”. Pourtant, il y a bien dans chaque méthode, implicite ou explicite, un élément de différenciation politique majeur, et à l’avenir, il nous paraît essentiel de changer le regard des élus sur cette dimension, d’anoblir les questions méthodologiques à leurs yeux. Pour un design des politiques publiques Comment tendre vers une forme de co-conception de l’action publique ? Inutile de chercher dans cet ouvrage la liste de tous les chantiers à lancer pour y parvenir, en particulier sur le plan politique, législatif et même constitutionnel… le terrain de jeu de la 27e Région est plus naturellement celui des méthodes, des outils, des stratégies, des stratagèmes, et de toutes les formes d’ingénieries qui permettent de favoriser l’innovation sociale et de mobiliser la créativité des populations. Dans cette première édition, nous avons voulu montrer qu’aujourd’hui, cette vision nouvelle transcende les disciplines. De façon visible et sans qu’ils en aient toujours conscience, un trait d’union rassemble ces designers, architectes, urbanistes, artistes, sociologues, entrepreneurs, innovateurs numériques, responsables associatifs, fonctionnaires et agents dont les réalisations sont décrites dans cet ouvrage : la plupart sont en dissidence avec les doctrines de leur profession d’origine. Ils ne croient pas à une forme d’expertise supérieure, en surplomb des gens, mais à la pédagogie et à l’émancipation des individus. Leur credo est celui de l’innovation sociale, l’innovation “par les gens et pour les gens”. Stéphane Vincent, directeur de la 27e Région. <number>
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  9. MINIMIX, L’ACCÉLÉRATEUR D’IDÉES Des fabriques participatives pour rêver en vrai ! Cet accélérateur d’idées accompagne des structures, équipes-projet et des usagers à révéler leur capacité créative et faire emerger projets et idées collectivement. Il s’agit d’identifier collectivement les secteurs émergents, questionner les représentations, limites et points d’amélioration au sein même des organisation ou dans une logique de maillage. Le numérique et la créativité représentant de forts leviers d’animation et de capitalisation sur les échanges et brainstormings. Nous mettons à disposition des méthodes et outils ludiques, singuliers, constructifs permettant de structurer la pensée et faire converger des points de vue et propositions. Nous facilitons ainsi des espaces d’échanges ouverts, structurés et créatifs. Nous documentons chaque action par des des livrables illustrés et synthétiques (cartographie, vidéo, carte heuristique, illustrations, carnet de bord…). <number>
  10. S’immerger Notre équipe vit trois fois une semaine sur place, dort dans le village et passe du temps avec les habitants. C’est à la fois peu, et suffisant pour qu’une confiance s’installe et permette de dépasser les échanges formels, de rencontrer ceux qu’on ne voit jamais, d’observer les pratiques réelles, de réinterroger le projet du territoire Dore et Allier. Co-concevoir Nous ne menons pas seulement la résidence “pour les habitants”, mais “avec nous” : s’ils sont associés à l’élaboration de la méthode, conduisent des expériences avec notre équipe, et construisent avec eux les enseignements à en tirer c’est pour mieux tenir compte de leur propre expérience en tant que citoyen et utilisateur. Faire des maquettes, prototyper Dès qu’une idée émerge, mieux qu’un long discours, notre équipe s’emploie à la concrétiser sous forme de maquette à l’échelle, de prototype en carton ou en bois, ou encore de tests en situation réelle. Chacun peut alors plus facilement se rendre compte et proposer des améliorations concrètes. Documenter Comment permettre à chacun de se resservir de cette expérience dans d’autres contextes, sans chercher pour autant à la généraliser ? Pour y parvenir, notre équipe rend public le déroulement et les interrogations qu’elle rencontre en les publiant au fil de l’eau sur le blog territoiresenresidences.net Exploration La première semaine de résidence est consacrée à la compréhension du territoire. Nous ciblons ses spécificités en matière culturelle et sociale, nous rencontrons les attentes des habitants, nous décryptons l’écosystème local des acteurs de la lecture, de la culture et du numérique et nous recueillons les idées et initiatives en germe sur le territoire. En parallèle, nous menons un travail de veille pour cibler des expériences emblématiques en lien avec le sujet. Tests La seconde semaine est dédiée au partage des constats, à la formulation d’hypothèses et au démarrage d’une série d’expérimentations. Synthèse Lors de la troisième et dernière semaine, l’équipe conçoit des propositions et les illustre à travers des scénarii et des représentations visuelles partageables qui constitueront ensuite le matériau démonstratif du « cahier des usages » de la médiathèque. <number>