Le Pouvoir en Entreprise
Définitions - Les acteurs du système - Pouvoirs de l'entreprise - Pouvoirs de l'employeur - Pouvoirs des salariés - Pouvoir managérial - Les côtés sombres du pouvoir.
Management et Leadership.
Les dimensions clés du management et du leadership.
Les compétences fondamentales à l’exercice du management.
Les nouveaux enjeux de la performance managériale.
"Cette publication a pour objectif de renforcer les connaissances sur les enjeux de la gestion des ressources humaines (RH) dans le secteur associatif et de donner des repères favorisant la mise en place d'outils et de politiques RH dans le secteur." Au sommaire :
- Analyse des enjeux de l'accompagnement RH associatif
- Panorama d'acteurs et de ressources utiles
- Retours d'expériences
Le Pouvoir en Entreprise
Définitions - Les acteurs du système - Pouvoirs de l'entreprise - Pouvoirs de l'employeur - Pouvoirs des salariés - Pouvoir managérial - Les côtés sombres du pouvoir.
Management et Leadership.
Les dimensions clés du management et du leadership.
Les compétences fondamentales à l’exercice du management.
Les nouveaux enjeux de la performance managériale.
"Cette publication a pour objectif de renforcer les connaissances sur les enjeux de la gestion des ressources humaines (RH) dans le secteur associatif et de donner des repères favorisant la mise en place d'outils et de politiques RH dans le secteur." Au sommaire :
- Analyse des enjeux de l'accompagnement RH associatif
- Panorama d'acteurs et de ressources utiles
- Retours d'expériences
Coopérer, tendance 7 du cahier de tendances C-CampusErwan Hernot
Passer d'une organisation hiérarchique à une organisation collaborative. C'est l'une des clés des entreprises qui réussiront dorénavant. Quelques pistes pour une bonne collaboration dans l'entreprise. Un article de Sandrine Nogues de C-Campus.
Cette conférence “active” s’est efforcée de proposer une pratique simple et facile à mémoriser, pour soutenir simultanément la reconnaissance des compétences individuelles, le rôle des managers dans l’exigence de performance de l’entreprise.
Comment le manager, le tuteur, le collaborateur peuvent-ils reconnaître et “certifier” ces compétences informelles, individuelles et les inscrire facilement dans un “portfolio” du salarié, comme dans la gestion des compétences de l’entreprise ?
Comment, dans ce cas, ce portefeuille de compétence peut-il devenir un vériable passeport d’employabilité tout au long de la vie, pour l’employeur comme pour le salarié ?
La mobilisation des équipes de projets pour sortir gagnant de la crisePMI-Montréal
Le contexte de la pandémie de la COVID-19 et les bouleversements qui l’entourent sont anxiogènes et sources de stress pour les équipes de projets. En effet, une inquiétude généralisée se fait ressentir face à une menace réelle qui peut mettre en péril non seulement le bien-être des équipes de projets, mais également la survie des projets. De plus, ce contexte a obligé les organisations à revoir quotidiennement leurs façons de faire, en instaurant des mesures telles que télétravail, la distanciation physique et le réaménagement des milieux de travail. Or, l’ampleur et la rapidité de ces changements engendrent de l’anxiété, un sentiment d’isolement et de perte d’efficacité, une peur constante de perdre son emploi, pour n’en citer que ceux-là, et nécessitent donc de garder son équipe de projets mobilisée et productive.
Il est donc primordial pour le bien-être des équipes de projets et pour le succès des projets que les organisations créent un environnement favorable à la mobilisation et développent des stratégies pour agir sur la mobilisation de leurs employés. Ceci, afin que ces derniers puissent démontrer des comportements discrétionnaires de mobilisation porteurs de grande valeur ajoutée au succès des projets
Le but de cette conférence est donc de mettre en évidence l’importance de la mobilisation des équipes de projets et de proposer des stratégies et des leviers de mobilisation.
Améliorer sa gestion des ressources humaines bénévolesYoann Kassi-Vivier
Comment les associations peuvent-elles améliorer leur gestion des ressources humaines bénévoles ? A l’occasion du marathon pro bono HEC 2012, Pro Bono Lab et le département ressources humaines de Bouygues Construction ont réalisé, en partenariat avec un professeur d’HEC, cette formation pro bono livrant conseils et bonnes pratiques en matière de recrutement et d’intégration des bénévoles.
Ce contenu pédagogique est destiné à toutes les associations qui souhaitent améliorer leur gestion des ressources humaines bénévoles. Il a été développé par les équipes de Bouygues Construction avec l’accompagnement de Pro Bono Lab. Nous tenons à remercier l’entreprise Bouygues Construction pour son soutien financier ainsi que le professeur Mathilde Leroy en formation Executive Education (Mastere RH) à HEC pour l’encadrement fourni.
Fort de plus de centaines de milliers de collaborateurs, le groupe Crédit Agricole place l’humain mais également l’innovation au cœur de ses préoccupations.
Inauguré en 2011, le Club MIKE (Management – Innovation – Knowledge Management – E-learning) rassemble les collaborateurs du Groupe impliqués dans une démarche innovante afin d’étudier les nouvelles technologies qui devraient avoir un impact réel dans notre univers professionnel.
Tout en gardant l’esprit critique, nous recherchons les usages émergents les plus pertinents, afin de pouvoir fournir à l’ensemble de nos collaborateurs des outils pour appréhender, comprendre et s’adapter à la révolution numérique actuelle.
Initialement destiné à l’interne, le Crédit Agricole a souhaité faire partager au plus grand nombre sa vision, son analyse et sa réflexion autour des innovations et des process collaboratifs dans la formation. C’est pourquoi nous avons décidé de lancer une série de livres blancs intitulée « Expertise RH » qui mettront en lumière des thématiques telles que le travail collaboratif ou les serious games.
Le document ci-après se concentrera ainsi sur les communautés de pratique et sur leur utilisation dans un contexte d’entreprise. Et, si cette méthode de travail collaborative a des avantages structurant et constitue un ressort de motivation efficace, nous verrons tout au long de ce livre blanc qu’il ne faut pas perdre de vue les principes pédagogiques fondamentaux qui rendent son utilisation pertinente, tant pour l’entreprise que pour les collaborateurs participants.
Bonne lecture !
1. CLUB
MIS
LA DEFENSE
Compte rendu Session Janvier 2013
Développer l’empowerment des salariés
INTRODUCTION
Le Club MIS organise la rencontre régulière de
professionnels de grandes entreprises (Société SOMMAIRE
Générale, Adecco, Sodexo, Lasergroup...) qui
interviennent pour développer la responsabilité
1- Situer
sociétale de leurs organisations. Le but du club:
développer une culture commune et proposer un
l’empowerment
cadre dynamisant leurs compétences et leurs 2 – Faciliter
activités. l’empowerment
3 – Stimuler
Ce Club de janvier 2013, dédié au l’empowerment l’empowerment
des salariés, s’est construit sur les échanges entre 4 – Vers une
professionnels (managers RSE, intrapreneurs
« mise en culture »
sociaux), des acteurs institutionnels, associatifs et
citoyens impliqués dans le sujet et un brainstorming
créatif sur les enjeux et facteurs dédiés à
l'empowerment.
Le compte-rendu permet de dresser une somme de
pistes de scénarios pour mettre en place un
empowerment des salariés au sein des entreprises.
1
2. CLUB
MIS
Empowerment des salariés
LA DEFENSE
Session Janvier 2013
1 – Situer l’empowerment
Comment définir l’empowerment des
salariés :
UN PROCESSUS GLOBAL QUI SE NOURRIT DE SES
DIFFERENTS DOMAINES DE RESPONSABILITE
• La première phase a consisté à
définir de manière collaborative et Projet
en se basant sur les retours (entreprise)
d’expériences des membres
présents du principe.
• Ainsi, le tableau a dessiné quatre Intimité responsabilité
composantes : (personne) active Organisation
mise en
accès à un responsabilité
plus grand Environnement
(création de global
nombre de
périmètre et
leviers
de rôle
d'actions, défini),
création d'un Sur quoi cela repose :
permettre de mécanisme
contourner le
d'épanouisse
manque de En complément, les acteurs présents ont corrélé
ment
ressources /
de
professionnel l’existence de l’empowerment à des mécanismes
et personnel
satisfaction
plus large indirects. Les facteurs nécessaires sont :
• faire comprendre son propre potentiel
• transférer la connaissance nécessaire
• produire un service utile à la communauté
• faire en petit groupe de manière visible
• impliquer chacun selon ses ressources
2
3. CLUB
MIS
Empowerment des salariés
LA DEFENSE
Session Janvier 2013
2 – Favoriser l’empowerment
Dans un deuxième temps, les acteurs ont
identifié les mécanismes nécessaires à
l’émergence et la pérennisation du
processus d’empowerment.
La construction d’un séquencement a
Ainsi des facteurs clés de succès aussi été formalisée de la manière
organisationnels ont été définis : suivante :
• L’ i m p l i c a t i o n d e s
opérationnels (comment
organise-t-on le transfert des 1/ identification des objectifs partagés,
connaissances ?) organisation de lien social, « canalisation des
obstinés », zone de convivialité pour
• Le format des zones de débloquer les freins psychosociaux
dialogue : comment on les
libère pour prendre la parole
• Le fait d’être dans un contexte
de phase sensible
• L’éclairage et la valorisation de 2/ élaboration de zone de projection, d'aide à
l'impact créé se projeter, « travail d'accouchement »
• L a f o r m a l i s a t i o n d e s
apprentissages, qui ont été
nécessaires à la démarche,
pour mieux les pérenniser
• L’organisation des relais de
3/Organisation de la répartition des rôles :
transmission de ces suivant mérite, suivant énergie dépensée
apprentissages
• L’organisation d’une culture
globale de l'empowerment,
non limitée à un projet
ponctuel
3
4. Empowerment des salariés
CLUB
MIS
LA DEFENSE
Session Janvier 2013
3 – Construire l’empowerment
PARTICIPER
Développer des preuves d’estime
Choix des thématiques
et connexion aux aspirations
ou problèmes vécus
Récompenser
Valoriser les personnes (pécuniairement)
"qui l'ont fait"
Être clair sur les finalités
Créer un aperçu sur la matérialisation Donner de la visibilité,
(historique, créer une garantie dans les règles) alimenter la réputation
Donner des gages d'assurance Sortir du quotidien
d'être écouté
A partir de ces leviers identifiés :
1. Identifier les plus efficaces
2. Identifier les situations
organisationnelles et les objectifs
stratégiques auxquels ces leviers se
réfèrent
4
5. CLUB
MIS
Empowerment des salariés
LA DEFENSE
Session Janvier 2013
3 – Construire l’empowrement
VALORISER Organiser la visibilité
Organiser la visibilité du travail effectué
de l'implication des participants
Permettre le retour
Offrir l'accès à des formations de "mentors" experts
Organiser des moments d'empathie
et de remerciements sincères Organiser des preuves
de mise en application
Permettre de valider
des compétences Permettre d'accéder
à de nouvelles expériences
A partir de ces leviers identifiés :
1. Identifier les plus efficaces
2. Identifier les situations organisationnelles et
les objectifs stratégiques auxquels ces
leviers se réfèrent
5
6. Empowerment des salariés
CLUB
MIS
LA DEFENSE
Session Janvier 2013
3 – Construire l’empowrement
ÉCHANGER
Proposer des outils stimulants
pour passer à l'acte
p
Optimiser la mise en avant du sujet
Organiser des espaces
O a
de concertation
c Investir sur la qualité
de la modération
Donner de la visibilité,
alimenter la réputation
Organiser l'absence de jugement
(sur sa participation)
Inviter des tiers
à arbitrer le mécanisme P
Pr
Proposer de l'innovation
Organiser le défi dans le cadre de parole
de manière ludique
Mettre en scène avec clarté
Faciliter et rendre fluide
F
les règles du jeu
la participation
A partir de ces leviers identifiés :
1. Identifier les plus efficaces
2. Identifier les situations organisationnelles et
les objectifs stratégiques auxquels ces leviers
se réfèrent
6
7. CLUB
MIS
Empowerment des salariés
LA DEFENSE
Session Janvier 2013
3 – Construire l’empowrement
DYNAMISER,
FAIRE VIVRE
Permettre d'obtenir Organiser
des gains intermédiaires Montrer et formaliser l'intervention de tiers
la culture inhérente
Montrer la capacité d'exploration Effectuer un point régulier
du processus et les aperçus sur ce que le processus apporte
des champs explorés à la communauté
Créer de l'étonnement
Sensibiliser
à la philosophie de l'action Organiser des points de rencontre
vs celle du résultat et des échanges autour du processus
(développer la pédagogie du processus,
intégrant l'échec possible)
Montrer l'action collective, Développer la pédagogie des insuccès
"en mouvement" et montrer les leçons de chaque échec
A partir de ces leviers identifiés :
1. Identifier les plus efficaces
2. Identifier les situations organisationnelles et les
objectifs stratégiques auxquels ces leviers se
réfèrent
7
8. EXEMPLE DE SCENARIO PREFERENTIEL
participer échanger valoriser dynamiser, faire
vivre
valoriser les personnes optimiser la mise organiser la visibilité Créer de
"qui l'ont fait » en avant du sujet de l'implication des l'étonnement
participants
récompenser organiser organiser la visibilité Organiser
pécuniairement l'absence de du travail effectué l'intervention de tiers
jugement (sur sa
participation)
concerner par l'estime mettre en scène permettre le retour Permettre d'obtenir
portée avec clarté les de "mentors" experts des gains
règles du jeu intermédiaires
laisser du temps dédié organiser le défi permettre d'accéder Montrer l'action
de manier ludique à de nouvelles collective, "en
expériences mouvement »
créer un aperçu sur la proposer de offrir l'accès à des Sensibiliser à la
matérialisation (historique, l'innovation dans le formations philosophie de l'action vs
créer une garantie dans les cadre de parole celle du résultat
règles) 2
(développer la
pédagogie du processus,
intégrant l'échec
possible)
être clair sur les finalités faciliter et rendre permettre de valider Développer la
fluide la des compétences pédagogie des
participation insuccès et montrer
3
les leçons de chaque
échec
choix des thématiques et investir sur la organiser des Montrer la capacité
connexion aux qualité de la moments d'empathie d'exploration du
1
aspirations ou problèmes modération et de remerciements processus et les
vécus sincères 4
aperçus des champs
explorés
donner de la visibilité et proposer des organiser des preuves Effectuer un point
alimenter la réputation outils stimulants de mise en régulier sur ce que le
pour passer à application processus apporte à
l'acte la communauté
donner des gages proposer des Montrer et formaliser
d'assurance d'être outils stimulants la culture inhérente
écouté pour passer à
l'acte 8
9. Empowerment des salariés
CLUB
MIS
LA DEFENSE
Session Janvier 2013
4 - Vers une « mise en culture »
Afin de légitimer et pérenniser la stratégie d’empowerment, il est nécessaire
de construire une culture dédiée qui fait de l’empowerment un principe
structuré et structurant de l’entité.
Pour la mettre en conformité avec la stratégie de l’entreprise, il est nécessaire
de lister les facteurs d’implication en fonction des objectifs stratégiques. En ce
sens, il est nécessaire de :
Lister les facteurs d’implications les plus
efficaces pour l’organisation de manière
générale, en fonction des contextes
Créer des scenarios préférentiels en
fonction des contextes (typologies de
situations clés)
Proposer des référents en matière de :
Réalisations / Mécaniques d’implication /
Ambassadeurs
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