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La Co-Formaction®
-
Activateur de capital humain
2Qualification de la méthode
Le savoir-faire du faire agir
qui donne envie à chacun
de travailler en se formant et de se former en travaillant,
dans un esprit collaboratif,
pour progresser au fur et à mesure
dans le sens de la performance et de l’innovation.
Marque, logo et méthode déposés à l’INPI par FENICE
Activateur de capital humain
3Historique flash
méthode
du
Co-Dévelop-
pement
(Payette,
Champagne),
et du Coaching
(Gallwey)
formation
priorisant l’action
et les résultats :
transformation des
comportements,
atteinte des
objectifs
réseaux
apprenants
(Argyris, Senge),
travail
collaboratif
(Schael),
sports d’équipes
pros (rugby,
hand, foot,…)
Activateur de capital humain
4Quelle est la finalité ?
Le bien-être de l’entreprise
au niveau des résultats et des innovations
par le développement
des compétences,
de la motivation,
et de l’implication des salariés,
et notamment des managers
Activateur de capital humain
5En quoi cela consiste ?
Une formation sur-mesure pour chaque participant
sur SES problématiques ou SES projets.
qui intègre
- ses missions spécifiques
- ses objectifs opérationnels
- son environnement(1)
- sa personnalité
- ses motivations et ses freins
Chaque participant est considéré comme
- un « client »
- un praticien
- une personne unique
(1) Equipe, hiérarchie, ambiance, contraintes de la fonction,…
Activateur de capital humain
6Quel est le fonctionnement ?
Une suite de réunions brèves qui durent 1h30 chacune,
espacées de 3 à 5 semaines, impliquant 5 à 8 personnes.
Chacun soumet ses problématiques/projets
à « l’intelligence collective » du groupe
- avec la supervision
- et l’aide de l’animateur
- avec des règles strictes(1)
- en suivant les 6 étapes
- de la méthode(2)
(1) Bienveillance, empathie, sincérité (parler vrai), partage productif pour tous, solutions opérationnelles pour le « client »
(2) Ni discussion, ni brainstorming, ni simple partage d’expériences
Activateur de capital humain
7Quel est le schéma d’une séance ?
capsules
de
formation
formation
« à la carte »
sur le sujet
soumis par le
client
plan à appli-
quer et qui
sera débriefé
à la séance
suivante
engagement
du « client »
et de tous les
participants
Activateur de capital humain
8Quels sont les formats(1)
?
La réunion
préalable de
« clientélisation »
et de partage
sur ses missions
La formation de
« confortation »
bâtie par les
participants
Les séances de
Co-Formaction®
(1) Séances de Co-Formaction®
+ clientélisation + confortation + transfert
ou séances de Co-Formaction®
+ clientélisation +transfert
(1) ou séances de Co-Formaction®
+ confortation + transfert
ou séances de Co-Formaction®
+ transfert
Transfert du
savoir-faire et
de la méthode
Activateur de capital humain
9Qui est concerné ?
Tous les salariés peuvent bénéficier
de la méthode de la Co-Formaction®
.
Notre savoir-faire concerne
- les managers de direction
- les managers de proximité
- les managers commerciaux
Transfert systématique de la méthode de la Co-Formaction®
pour autonomisation
- au service Formation
- aux animateurs Référents
Activateur de capital humain
10Quel est l’objectif prioritaire ?
Solutionner les problématiques(1) que chacun rencontre dans
son propre environnement, en rapport avec le sujet traité
Avec une dimension Action :
- appliquer son plan d’action
- dans son quotidien
- appliquer les correctifs
- ou renforcements(2)
Avec une dimension Formation :
- apprendre des partages multiples entre tous
- apprendre de l’animateur (capsules & apports)
(1) Ou aider concrètement dans la réalisation d’un projet
(2) Suite aux séances de débriefing avec le groupe
Activateur de capital humain
11Comment se fait l’apprentissage ?
 Par les partages lors des séances
 Avec les capsules de formation
 et les apports lors des fins de séances
 Lors des débriefings et correctifs
 des plans d’actions de chacun
 Par le réseautage solidaire
 lors des inter-séances
 Avec les applications des plans
 en situation de travail
 En « travaillant en se formant et en se formant
 en travaillant »
Activateur de capital humain
 La méthode et les 6 étapes, le pilotage par l’animateur
 le groupe garant de sa cohésion
 Les engagements d’actions de chacun
 Les débriefings des actions de chacun
 et des plans correctifs réalisés
 L’auto-mesure des performances
 de chacun suivant ses objectifs
 et le choix de ses critères
 L’appréciation collective du groupe
 face aux efforts et aux résultats
 La supervision de la hiérarchie
12Quel est le dispositif de contrôle ?
Activateur de capital humain
13Quelles sont les réactions des acteurs(1)
?
« Ce qui est traité ici, c’est
utile tout de suite pour nous »
« Jamais je n’aurais pu
trouver tout ça
toute seule »
« L’autre surprise c’est qu’on apprend
aussi comme consultant »
« On se sent
vraiment soutenu »
« Ca pousse à agir
et on a envie de voir
ce que ça donne »
« Je suis sidéré de tout
ce qu’on a fait avec
mon équipe »
(1) Citations typiques de participants lors des cycles de Co-formaction®
.
Activateur de capital humain
1. La résolution des problèmes soumis,
1. la bonification des projets
2. Les taux de pratiques (90 à 100%)
3. Les progrès des personnes
3. dans leurs animations
3. d’équipes au quotidien(1)
4. Les apprentissages généraux :
4. meilleure écoute, plus d’intérêt vers l’autre,
4. plus de sens collectif, plus de sens des résultats concrets,…
14Quels sont les gains ?
(1) Cas des managers.
Activateur de capital humain
15Quel sont les effets par rebond(1)
?
 La revitalisation du management
 La création d’une cohésion
 dans les équipes et d’un esprit
 collaboratif
 Une progression du sens
 de la performance
 et de l’innovation
 L’ancrage du changement
 des comportements
 Le gain de productivité de chacun
(1) Ces effets peuvent eux-mêmes devenir les objectifs d’une Co-formaction®
.
Activateur de capital humain
16Quels sont les sujets de formation ?
 Un projet de l’entreprise
 ou d’un service
 Une problématique
 interne spécifique
 Un sujet « catalogue » (exemple
 ci-contre pour les managers)
 Une approche globale
 de la fonction et des missions
 de chacun
1. Le management de la relation
2. La motivation des équipes et des personnes
3. L’animation des équipes commerciales
4. Développer la cohésion et l’esprit coopératif
5. La dimension monitorat et tutorat du manager
6. L’animation des équipes à distance
7. Mener des entretiens constructifs
8. Animer des réunions attractives et productives
9. Animer des partages d’expériences à plus-value
10. La maîtrise de son temps et de son organisation
11. Savoir se vendre et vendre ses idées
12. Le pilotage du changement dans son équipe
13. La résolution des situations difficiles
14. Le management de la mutation numérique
15. Le management du stress
16. Les postures et techniques du « leader coach »
« L’animation des équipes à la conquête des Associations tutélaires
dans le cadre de la règlementation sur l’ACS »
Cas concret d’une Mutuelle dans le secteur des assurances de personnes
Activateur de capital humain
17Vos contacts
Co-Directeurs FENICE
Jean-Marc Lacôte
06 81 65 61 99
jmlacote@feniceconsulting.fr
Eric Mazoyer
06 33 97 93 24
emazoyer@feniceconsulting.fr
FENICE
SIRET 400 191 250 00069 APE 8559A
PARIS/LYON/MONTPELLIER
Enregistrement formation
11 75 49683 75
Organisme exonéré de TVA
au titre de l’article 261.4.4° du CGI
Activateur de capital humain
1/4Annexe 1
Activateur de capital humain
Les raisons pédagogiques de l’efficacité
Activateur de capital humain
2/4LA METHODE
1. L’acceptation préalable de la méthode est aisée
1. au regard de ses règles et de ses résultats
2. La méthode est facilitatrice : elle est structurée,
2. facile à comprendre, à accepter et à « jouer »
3. Les règles fondamentales de Bienveillance et de
22Confidentialité garantissent le bon fonctionnement
22du groupe et le poussent à être vite actif
4. L’animateur est garant du respect de la procédure
3. et prend aussi le rôle de « consultant »
5. La mise en œuvre de « l’intelligence collective » au
5. service de chacun, ainsi que la dynamique de groupe 5.
5.inhérente à la méthode, sont deux moteurs de réussite
6. Dès la première séance, tous peuvent déjà mesurer
2. les impacts de la méthode au niveau du solutionnement
2. des problématiques et de la bonification des projets
7. Le fonctionnement sous mode DPO est récurrent,
35avec priorisation des objectifs atteignables pour créer
35une dynamique de succès stimulante
8. La méthode est un des outils les plus efficaces à intégrer
8. dans un système de « réseaux apprenants », en matière
8. formation et de changement des comportements
9. Le partage entre praticiens fabrique des savoirs qu’on ne
9. peut obtenir autrement
L’APPRENTISSAGE
1. L’assimilation est progressive et se fait dans la durée,
2. et non pas en « one shot », pour qu’elle s’installe
1. réellement dans les pratiques (réf Maxwell, Lally)
2. La formation pour et dans l’action favorise
2. les passages à l’acte quasi-systématiques
3. L’ancrage des nouveaux comportements se réalise
7. mieux et plus durablement en situation de travail
4. L’apprentissage en salle se fait par les partages,
4. les capsules de formation, les apports de fin de séances
4. et les séquences de débriefing
5. Les capsules de formation et les apports sont directement
17reliés au sujet et au métier; le format bref et en mode
5. de type renforcement accélère l’assimilation
6. En situation réelle, l’apprentissage se fait par l’application
5. et le réseautage de soutien du groupe
7. Le « travailler en se formant et se former en travaillant »
7. devient un geste habituel d’auto-formation en fin de cycle
8. Les « consultants » s’enrichissent en permanence
14et apprennent les uns des autres
9. Les personnes en position de « client » bénéficient des
9. apports de tous les praticiens et de l’animateur
Activateur de capital humain
3/4L’HYPERPERSONNALISATION
1. On s’intéresse à chacun dans son rôle de praticien,
5. dans son environnement de travail, dans son style
5. de manager qui a une personnalité propre, etc.
2. Il y a forte valorisation du fait que chacun est considéré
16comme une personne à la contribution « unique »
2. et est traité comme un « client » à satisfaire
3. Le solutionnement par les partages est riche d’idées
19et est personnalisé pour le « client » qui ne pourrait être
19autant alimenté en sur-mesure s’il était seul
4. Il n’est pas demandé aux « consultants » de bonnes solu-
4. tions en soi, mais des idées utilisables par le « client »
5. Chacun est soutenu par tous et par l’animateur
5. durant ses sessions en tant que « client »
LA MOTIVATION (voir aussi les autres chapitres)
1. Elle est consécutive du fait de l’hyperpersonnalisation
2. Les plans d’actions qui sont l’aboutissement de la contri-
15bution de tous (et non de vœux réalisés seuls), stimulent
2. l’envie de tester sur le terrain
3. Il y a un « engagement de reconnaissance » qui incite
3. à faire de la part du « client »
4. Les réussites des applications sur le terrain renforcent
4. la motivation des participants
APRES PLUSIEURS SEANCES
1. Les résultats concrets sur le terrain prouvent
1. la qualité de la méthode et du travail des participants
2. Après plusieurs séances et les premiers cas de réussite,
9. l’envie de tester se mue en motivation à faire
3. Le sentiment d’appartenance qui s’installe dans le
10groupe favorise la dynamique de la coopération
10et de l’engagement
4. Les séances de débriefing sont un apprentissage,
18un soutien et une relance de l’énergie du « client »
5. Les séances de débriefing génèrent une forte attente
19qui en démultiplie les intérêts
6. La création d’un réseautage entre les inter-séances
20permet de poursuivre l’apprentissage entre pairs
20et renforce la solidarité
7. Vers la fin du cycle, certains des participants sont entrés
8. dans le savoir Apprendre à Apprendre (réf Taddei)
8. La hiérarchie est invitée à témoigner devant le groupe
8. des progrès constatés, à féliciter et encourager, pour
8. prouver son attachement aux travaux en cours
Activateur de capital humain
4/4
AUTRES EFFETS CONSTATES
1. Le mode opératoire de la Co-Formaction®
stimule
1. les capacités d’innovation et permet la maîtrise du
1. changement dans la zone d’autonomie de chacun
2. Il y a un développement de la cohésion d’équipe et une
2. solidarisation avec l’application de la méthode
3. La Co-Formaction®
est un limitateur du stress au travail
4. du fait de la libre parole, de la résolution des probléma-
3. tiques et de la mise en pratique du travail collaboratif
OPTION REUNION DE « CLIENTELISATION »
Pendant une demi-journée, les participants découvrent
- avec un cas concret - la richesse de leurs missions, la portée
concrètes des partages et de la créativité collective. C’est une
mise en appétence avant les séances de Co-Formaction®
.
C’est aussi la base d’un Référentiel des Missions opérationnel.
OPTION FORMATION DE « CONFORTATION »
Le module est bâti par les participants, sous le contrôle de
l’animateur, de la hiérarchie et du service Formation. Elle est
un renforcement et un approfondissement des acquis,
ainsi que la préparation de l’après formation
pour installer durablement l’habitude de la
performance collective.
LA REACTION DES PARTICIPANTS
1. La méthode est vécue comme responsabilisante
1. car les praticiens travaillent en autonomie
2. Les effets de (bonne) surprise, comme l’aspect pratico-
16pratique des échanges et des enseignements, stimulent
2. l’attrait pour la méthode
3. L’hyperpersonnalisation est vécue comme un moment
19unique de formation qui motive l’engagement de tous
4. La découverte de la mise en pratique du sens collectif
4. et du travail collaboratif pousse à la coopération
5. Le lien salle-terrain qui caractérise la méthode est vécu
5. comme un acte de formation opérationnelle à plus-value
5. car il aboutit à des réalisations concrètes sur le terrain
6. Il y a un sentiment de revalorisation de son rôle
6. et de gratitude qu’on s’intéresse vraiment à soi
7. La continuité des travaux est un élément de satisfaction
7. supplémentaire
LE TRANSFERT DE LA METHODE
1. Elle s’effectue durant le cycle de Co-Formaction®
1. avec une co-animation continue pour appropriation
1. de la méthode et de ses techniques
2. Un coaching de soutien est réalisé durant la période
2. et lors de la phase de suivi jusqu’à autonomisation
1/2Annexe 2
Activateur de capital humain
La mise en œuvre productive
Activateur de capital humain
2/2
L’ORGANISATION
1. Pour obtenir des résultats tangibles, 5 à 7 rencontres
1. sont à programmer suivant les cas
2. Le format classique de chaque rencontre est d’une demi-
2. journée ; le format d’une journée est possible
3. Chaque séance impliquant un « client » est d’une durée
22moyenne de 1h30 ; avec un format de rencontre d’une
22demi-journée, on fait donc passer 2 « clients »
4. La durée des intersessions est de 3 à 5 semaines,
3. afin de laisser un temps suffisant pour la mise en œuvre
5. des plans d’action des « clients » et des idées opération-
5. nelles que les « consultants » ont retiré des partages5.
5. La durée des débriefings varie de 45’ à 1h00 ;
2. dans ce dernier cas, il y a souvent co-élaboration
2. d’un plan correctif ou d’approfondissement qui explique
7. que l’investissement temps est plus important
6. Le mix présentiel-distenciel est réalisable en cours
8. de cycle pour les entreprises équipées de systèmes
8. de visioconférence ou de Skype entreprise
7. L’évaluation s’effectue avec un « bilan de session »
9. (mesure des satisfactions) et avec un « bilan des
7. performances » (mesure des acquis et des résultats)
8. Les critères d’évaluation des performances sont déter-
8. minés dans chaque plan d’action individuel
LES PREREQUIS PARTICIPANTS
1. Il n’y a pas de prérequis particuliers - en matière
2. de savoir, de savoir faire, de savoir faire faire ou de
1. savoir être - pour pouvoir travailler efficacement durant
2. une Co-Formaction®
2. La seule contrainte est l’engagement de respecter
7. le planning adopté au départ par l’ensemble de l’équipe,
4. sauf cas de « force majeure »
3. Les participants sont des « pairs » dans une démarche
17de Co-Formaction®
; aucune personne ne doit donc être
5. le hiérarchique de l’un ou de plusieurs d’entre eux
LES PREREQUIS HIERARCHIE
1. La hiérarchie est dans un comportement de confiance
5. vis-à-vis de ses collaborateurs
2. Elle est dans la supervision et non le contrôle
3. Elle s’implique via les résultats observables sur le terrain
4. Elle est, d’abord, dans l’encouragement et la félicitation
4. pour vitaminer les énergies
5. Elle est ouverte à l’échange avec son/ses collaborateurs
5. et peut se positionner en conseiller (sur le mode
5. coaching de Whitemore)
1/2Annexe 3
Activateur de capital humain
Les freins concernant la méthode
Activateur de capital humain
2/2
 LES FREINS DE PRINCIPE
On peut s’interroger longtemps sur l’efficacité d’une nou-
velle méthode, surtout quand on n’en a pas l’expérience.
Il est vrai que la nouveauté qui nécessite des changements
d’habitudes et de comportements est souvent perturbante
dans un premier temps.
Parfois, on peut reconnaître les intérêts et les avantages
de la méthode, mais penser que l’entreprise n’est pas prête.
Dans les faits, les salariés sont eux fortement demandeurs
de ce genre de travail en formation et de cette forme
contemporaine de responsabilisation et de considération.
Un moyen pour se faire une opinion est, alors, de réaliser
une séance de « découverte » dans l’entreprise. C’est la
preuve par les faits.
 LES FREINS DES PARTICIPANTS
Certains imaginent que les salariés peuvent avoir telle ou
telle réaction négative ou des réticences à s’exprimer.
Dans les faits, le style du travail proposé et ses effets sur
le terrain provoquent l’unanimité.
Rares sont ceux qui ne veulent pas travailler et apprendre
dans la bienveillance et l’efficacité pragmatique.
 LES FREINS DE LA HIERARCHIE
Dans la réalité, c’est le vrai problème de la réussite de
la méthode. Par exemple, une hiérarchie qui ne parvient pas
à faire confiance sans contrôle ou qui s’immisce dans les
travaux de ses salariés est source de dysfonctionnements.
De même, le refus de la confidentialité dans les échanges est
préjudiciable.
Plus généralement, une hiérarchie fonctionnant sur un mode
« autocratique » peu participatif et peu penché vers la félici-
tation ou l’encouragement, n’est pas propice à l’exercice
de la Co-Formaction®
. Sauf, si elle décide d’évoluer vers
un mode de gouvernance davantage centré sur le dévelop-
pement du potentiel humain au service de la performance
dans l’entreprise .
 LES FREINS DES PREFERENCES
Dans le cadre du développement humain des compétences,
on peut préférer d’autres approches.
Dans la mesure où vous obtenez les transformations atten-
dues, il n’y a pas à changer pour changer. Par contre, si les
résultats opérationnels ne sont pas au rendez-vous,
il serait bon un jour de s’interroger.

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  • 2. 2Qualification de la méthode Le savoir-faire du faire agir qui donne envie à chacun de travailler en se formant et de se former en travaillant, dans un esprit collaboratif, pour progresser au fur et à mesure dans le sens de la performance et de l’innovation. Marque, logo et méthode déposés à l’INPI par FENICE Activateur de capital humain
  • 3. 3Historique flash méthode du Co-Dévelop- pement (Payette, Champagne), et du Coaching (Gallwey) formation priorisant l’action et les résultats : transformation des comportements, atteinte des objectifs réseaux apprenants (Argyris, Senge), travail collaboratif (Schael), sports d’équipes pros (rugby, hand, foot,…) Activateur de capital humain
  • 4. 4Quelle est la finalité ? Le bien-être de l’entreprise au niveau des résultats et des innovations par le développement des compétences, de la motivation, et de l’implication des salariés, et notamment des managers Activateur de capital humain
  • 5. 5En quoi cela consiste ? Une formation sur-mesure pour chaque participant sur SES problématiques ou SES projets. qui intègre - ses missions spécifiques - ses objectifs opérationnels - son environnement(1) - sa personnalité - ses motivations et ses freins Chaque participant est considéré comme - un « client » - un praticien - une personne unique (1) Equipe, hiérarchie, ambiance, contraintes de la fonction,… Activateur de capital humain
  • 6. 6Quel est le fonctionnement ? Une suite de réunions brèves qui durent 1h30 chacune, espacées de 3 à 5 semaines, impliquant 5 à 8 personnes. Chacun soumet ses problématiques/projets à « l’intelligence collective » du groupe - avec la supervision - et l’aide de l’animateur - avec des règles strictes(1) - en suivant les 6 étapes - de la méthode(2) (1) Bienveillance, empathie, sincérité (parler vrai), partage productif pour tous, solutions opérationnelles pour le « client » (2) Ni discussion, ni brainstorming, ni simple partage d’expériences Activateur de capital humain
  • 7. 7Quel est le schéma d’une séance ? capsules de formation formation « à la carte » sur le sujet soumis par le client plan à appli- quer et qui sera débriefé à la séance suivante engagement du « client » et de tous les participants Activateur de capital humain
  • 8. 8Quels sont les formats(1) ? La réunion préalable de « clientélisation » et de partage sur ses missions La formation de « confortation » bâtie par les participants Les séances de Co-Formaction® (1) Séances de Co-Formaction® + clientélisation + confortation + transfert ou séances de Co-Formaction® + clientélisation +transfert (1) ou séances de Co-Formaction® + confortation + transfert ou séances de Co-Formaction® + transfert Transfert du savoir-faire et de la méthode Activateur de capital humain
  • 9. 9Qui est concerné ? Tous les salariés peuvent bénéficier de la méthode de la Co-Formaction® . Notre savoir-faire concerne - les managers de direction - les managers de proximité - les managers commerciaux Transfert systématique de la méthode de la Co-Formaction® pour autonomisation - au service Formation - aux animateurs Référents Activateur de capital humain
  • 10. 10Quel est l’objectif prioritaire ? Solutionner les problématiques(1) que chacun rencontre dans son propre environnement, en rapport avec le sujet traité Avec une dimension Action : - appliquer son plan d’action - dans son quotidien - appliquer les correctifs - ou renforcements(2) Avec une dimension Formation : - apprendre des partages multiples entre tous - apprendre de l’animateur (capsules & apports) (1) Ou aider concrètement dans la réalisation d’un projet (2) Suite aux séances de débriefing avec le groupe Activateur de capital humain
  • 11. 11Comment se fait l’apprentissage ?  Par les partages lors des séances  Avec les capsules de formation  et les apports lors des fins de séances  Lors des débriefings et correctifs  des plans d’actions de chacun  Par le réseautage solidaire  lors des inter-séances  Avec les applications des plans  en situation de travail  En « travaillant en se formant et en se formant  en travaillant » Activateur de capital humain
  • 12.  La méthode et les 6 étapes, le pilotage par l’animateur  le groupe garant de sa cohésion  Les engagements d’actions de chacun  Les débriefings des actions de chacun  et des plans correctifs réalisés  L’auto-mesure des performances  de chacun suivant ses objectifs  et le choix de ses critères  L’appréciation collective du groupe  face aux efforts et aux résultats  La supervision de la hiérarchie 12Quel est le dispositif de contrôle ? Activateur de capital humain
  • 13. 13Quelles sont les réactions des acteurs(1) ? « Ce qui est traité ici, c’est utile tout de suite pour nous » « Jamais je n’aurais pu trouver tout ça toute seule » « L’autre surprise c’est qu’on apprend aussi comme consultant » « On se sent vraiment soutenu » « Ca pousse à agir et on a envie de voir ce que ça donne » « Je suis sidéré de tout ce qu’on a fait avec mon équipe » (1) Citations typiques de participants lors des cycles de Co-formaction® . Activateur de capital humain
  • 14. 1. La résolution des problèmes soumis, 1. la bonification des projets 2. Les taux de pratiques (90 à 100%) 3. Les progrès des personnes 3. dans leurs animations 3. d’équipes au quotidien(1) 4. Les apprentissages généraux : 4. meilleure écoute, plus d’intérêt vers l’autre, 4. plus de sens collectif, plus de sens des résultats concrets,… 14Quels sont les gains ? (1) Cas des managers. Activateur de capital humain
  • 15. 15Quel sont les effets par rebond(1) ?  La revitalisation du management  La création d’une cohésion  dans les équipes et d’un esprit  collaboratif  Une progression du sens  de la performance  et de l’innovation  L’ancrage du changement  des comportements  Le gain de productivité de chacun (1) Ces effets peuvent eux-mêmes devenir les objectifs d’une Co-formaction® . Activateur de capital humain
  • 16. 16Quels sont les sujets de formation ?  Un projet de l’entreprise  ou d’un service  Une problématique  interne spécifique  Un sujet « catalogue » (exemple  ci-contre pour les managers)  Une approche globale  de la fonction et des missions  de chacun 1. Le management de la relation 2. La motivation des équipes et des personnes 3. L’animation des équipes commerciales 4. Développer la cohésion et l’esprit coopératif 5. La dimension monitorat et tutorat du manager 6. L’animation des équipes à distance 7. Mener des entretiens constructifs 8. Animer des réunions attractives et productives 9. Animer des partages d’expériences à plus-value 10. La maîtrise de son temps et de son organisation 11. Savoir se vendre et vendre ses idées 12. Le pilotage du changement dans son équipe 13. La résolution des situations difficiles 14. Le management de la mutation numérique 15. Le management du stress 16. Les postures et techniques du « leader coach » « L’animation des équipes à la conquête des Associations tutélaires dans le cadre de la règlementation sur l’ACS » Cas concret d’une Mutuelle dans le secteur des assurances de personnes Activateur de capital humain
  • 17. 17Vos contacts Co-Directeurs FENICE Jean-Marc Lacôte 06 81 65 61 99 jmlacote@feniceconsulting.fr Eric Mazoyer 06 33 97 93 24 emazoyer@feniceconsulting.fr FENICE SIRET 400 191 250 00069 APE 8559A PARIS/LYON/MONTPELLIER Enregistrement formation 11 75 49683 75 Organisme exonéré de TVA au titre de l’article 261.4.4° du CGI Activateur de capital humain
  • 18. 1/4Annexe 1 Activateur de capital humain Les raisons pédagogiques de l’efficacité
  • 19. Activateur de capital humain 2/4LA METHODE 1. L’acceptation préalable de la méthode est aisée 1. au regard de ses règles et de ses résultats 2. La méthode est facilitatrice : elle est structurée, 2. facile à comprendre, à accepter et à « jouer » 3. Les règles fondamentales de Bienveillance et de 22Confidentialité garantissent le bon fonctionnement 22du groupe et le poussent à être vite actif 4. L’animateur est garant du respect de la procédure 3. et prend aussi le rôle de « consultant » 5. La mise en œuvre de « l’intelligence collective » au 5. service de chacun, ainsi que la dynamique de groupe 5. 5.inhérente à la méthode, sont deux moteurs de réussite 6. Dès la première séance, tous peuvent déjà mesurer 2. les impacts de la méthode au niveau du solutionnement 2. des problématiques et de la bonification des projets 7. Le fonctionnement sous mode DPO est récurrent, 35avec priorisation des objectifs atteignables pour créer 35une dynamique de succès stimulante 8. La méthode est un des outils les plus efficaces à intégrer 8. dans un système de « réseaux apprenants », en matière 8. formation et de changement des comportements 9. Le partage entre praticiens fabrique des savoirs qu’on ne 9. peut obtenir autrement L’APPRENTISSAGE 1. L’assimilation est progressive et se fait dans la durée, 2. et non pas en « one shot », pour qu’elle s’installe 1. réellement dans les pratiques (réf Maxwell, Lally) 2. La formation pour et dans l’action favorise 2. les passages à l’acte quasi-systématiques 3. L’ancrage des nouveaux comportements se réalise 7. mieux et plus durablement en situation de travail 4. L’apprentissage en salle se fait par les partages, 4. les capsules de formation, les apports de fin de séances 4. et les séquences de débriefing 5. Les capsules de formation et les apports sont directement 17reliés au sujet et au métier; le format bref et en mode 5. de type renforcement accélère l’assimilation 6. En situation réelle, l’apprentissage se fait par l’application 5. et le réseautage de soutien du groupe 7. Le « travailler en se formant et se former en travaillant » 7. devient un geste habituel d’auto-formation en fin de cycle 8. Les « consultants » s’enrichissent en permanence 14et apprennent les uns des autres 9. Les personnes en position de « client » bénéficient des 9. apports de tous les praticiens et de l’animateur
  • 20. Activateur de capital humain 3/4L’HYPERPERSONNALISATION 1. On s’intéresse à chacun dans son rôle de praticien, 5. dans son environnement de travail, dans son style 5. de manager qui a une personnalité propre, etc. 2. Il y a forte valorisation du fait que chacun est considéré 16comme une personne à la contribution « unique » 2. et est traité comme un « client » à satisfaire 3. Le solutionnement par les partages est riche d’idées 19et est personnalisé pour le « client » qui ne pourrait être 19autant alimenté en sur-mesure s’il était seul 4. Il n’est pas demandé aux « consultants » de bonnes solu- 4. tions en soi, mais des idées utilisables par le « client » 5. Chacun est soutenu par tous et par l’animateur 5. durant ses sessions en tant que « client » LA MOTIVATION (voir aussi les autres chapitres) 1. Elle est consécutive du fait de l’hyperpersonnalisation 2. Les plans d’actions qui sont l’aboutissement de la contri- 15bution de tous (et non de vœux réalisés seuls), stimulent 2. l’envie de tester sur le terrain 3. Il y a un « engagement de reconnaissance » qui incite 3. à faire de la part du « client » 4. Les réussites des applications sur le terrain renforcent 4. la motivation des participants APRES PLUSIEURS SEANCES 1. Les résultats concrets sur le terrain prouvent 1. la qualité de la méthode et du travail des participants 2. Après plusieurs séances et les premiers cas de réussite, 9. l’envie de tester se mue en motivation à faire 3. Le sentiment d’appartenance qui s’installe dans le 10groupe favorise la dynamique de la coopération 10et de l’engagement 4. Les séances de débriefing sont un apprentissage, 18un soutien et une relance de l’énergie du « client » 5. Les séances de débriefing génèrent une forte attente 19qui en démultiplie les intérêts 6. La création d’un réseautage entre les inter-séances 20permet de poursuivre l’apprentissage entre pairs 20et renforce la solidarité 7. Vers la fin du cycle, certains des participants sont entrés 8. dans le savoir Apprendre à Apprendre (réf Taddei) 8. La hiérarchie est invitée à témoigner devant le groupe 8. des progrès constatés, à féliciter et encourager, pour 8. prouver son attachement aux travaux en cours
  • 21. Activateur de capital humain 4/4 AUTRES EFFETS CONSTATES 1. Le mode opératoire de la Co-Formaction® stimule 1. les capacités d’innovation et permet la maîtrise du 1. changement dans la zone d’autonomie de chacun 2. Il y a un développement de la cohésion d’équipe et une 2. solidarisation avec l’application de la méthode 3. La Co-Formaction® est un limitateur du stress au travail 4. du fait de la libre parole, de la résolution des probléma- 3. tiques et de la mise en pratique du travail collaboratif OPTION REUNION DE « CLIENTELISATION » Pendant une demi-journée, les participants découvrent - avec un cas concret - la richesse de leurs missions, la portée concrètes des partages et de la créativité collective. C’est une mise en appétence avant les séances de Co-Formaction® . C’est aussi la base d’un Référentiel des Missions opérationnel. OPTION FORMATION DE « CONFORTATION » Le module est bâti par les participants, sous le contrôle de l’animateur, de la hiérarchie et du service Formation. Elle est un renforcement et un approfondissement des acquis, ainsi que la préparation de l’après formation pour installer durablement l’habitude de la performance collective. LA REACTION DES PARTICIPANTS 1. La méthode est vécue comme responsabilisante 1. car les praticiens travaillent en autonomie 2. Les effets de (bonne) surprise, comme l’aspect pratico- 16pratique des échanges et des enseignements, stimulent 2. l’attrait pour la méthode 3. L’hyperpersonnalisation est vécue comme un moment 19unique de formation qui motive l’engagement de tous 4. La découverte de la mise en pratique du sens collectif 4. et du travail collaboratif pousse à la coopération 5. Le lien salle-terrain qui caractérise la méthode est vécu 5. comme un acte de formation opérationnelle à plus-value 5. car il aboutit à des réalisations concrètes sur le terrain 6. Il y a un sentiment de revalorisation de son rôle 6. et de gratitude qu’on s’intéresse vraiment à soi 7. La continuité des travaux est un élément de satisfaction 7. supplémentaire LE TRANSFERT DE LA METHODE 1. Elle s’effectue durant le cycle de Co-Formaction® 1. avec une co-animation continue pour appropriation 1. de la méthode et de ses techniques 2. Un coaching de soutien est réalisé durant la période 2. et lors de la phase de suivi jusqu’à autonomisation
  • 22. 1/2Annexe 2 Activateur de capital humain La mise en œuvre productive
  • 23. Activateur de capital humain 2/2 L’ORGANISATION 1. Pour obtenir des résultats tangibles, 5 à 7 rencontres 1. sont à programmer suivant les cas 2. Le format classique de chaque rencontre est d’une demi- 2. journée ; le format d’une journée est possible 3. Chaque séance impliquant un « client » est d’une durée 22moyenne de 1h30 ; avec un format de rencontre d’une 22demi-journée, on fait donc passer 2 « clients » 4. La durée des intersessions est de 3 à 5 semaines, 3. afin de laisser un temps suffisant pour la mise en œuvre 5. des plans d’action des « clients » et des idées opération- 5. nelles que les « consultants » ont retiré des partages5. 5. La durée des débriefings varie de 45’ à 1h00 ; 2. dans ce dernier cas, il y a souvent co-élaboration 2. d’un plan correctif ou d’approfondissement qui explique 7. que l’investissement temps est plus important 6. Le mix présentiel-distenciel est réalisable en cours 8. de cycle pour les entreprises équipées de systèmes 8. de visioconférence ou de Skype entreprise 7. L’évaluation s’effectue avec un « bilan de session » 9. (mesure des satisfactions) et avec un « bilan des 7. performances » (mesure des acquis et des résultats) 8. Les critères d’évaluation des performances sont déter- 8. minés dans chaque plan d’action individuel LES PREREQUIS PARTICIPANTS 1. Il n’y a pas de prérequis particuliers - en matière 2. de savoir, de savoir faire, de savoir faire faire ou de 1. savoir être - pour pouvoir travailler efficacement durant 2. une Co-Formaction® 2. La seule contrainte est l’engagement de respecter 7. le planning adopté au départ par l’ensemble de l’équipe, 4. sauf cas de « force majeure » 3. Les participants sont des « pairs » dans une démarche 17de Co-Formaction® ; aucune personne ne doit donc être 5. le hiérarchique de l’un ou de plusieurs d’entre eux LES PREREQUIS HIERARCHIE 1. La hiérarchie est dans un comportement de confiance 5. vis-à-vis de ses collaborateurs 2. Elle est dans la supervision et non le contrôle 3. Elle s’implique via les résultats observables sur le terrain 4. Elle est, d’abord, dans l’encouragement et la félicitation 4. pour vitaminer les énergies 5. Elle est ouverte à l’échange avec son/ses collaborateurs 5. et peut se positionner en conseiller (sur le mode 5. coaching de Whitemore)
  • 24. 1/2Annexe 3 Activateur de capital humain Les freins concernant la méthode
  • 25. Activateur de capital humain 2/2  LES FREINS DE PRINCIPE On peut s’interroger longtemps sur l’efficacité d’une nou- velle méthode, surtout quand on n’en a pas l’expérience. Il est vrai que la nouveauté qui nécessite des changements d’habitudes et de comportements est souvent perturbante dans un premier temps. Parfois, on peut reconnaître les intérêts et les avantages de la méthode, mais penser que l’entreprise n’est pas prête. Dans les faits, les salariés sont eux fortement demandeurs de ce genre de travail en formation et de cette forme contemporaine de responsabilisation et de considération. Un moyen pour se faire une opinion est, alors, de réaliser une séance de « découverte » dans l’entreprise. C’est la preuve par les faits.  LES FREINS DES PARTICIPANTS Certains imaginent que les salariés peuvent avoir telle ou telle réaction négative ou des réticences à s’exprimer. Dans les faits, le style du travail proposé et ses effets sur le terrain provoquent l’unanimité. Rares sont ceux qui ne veulent pas travailler et apprendre dans la bienveillance et l’efficacité pragmatique.  LES FREINS DE LA HIERARCHIE Dans la réalité, c’est le vrai problème de la réussite de la méthode. Par exemple, une hiérarchie qui ne parvient pas à faire confiance sans contrôle ou qui s’immisce dans les travaux de ses salariés est source de dysfonctionnements. De même, le refus de la confidentialité dans les échanges est préjudiciable. Plus généralement, une hiérarchie fonctionnant sur un mode « autocratique » peu participatif et peu penché vers la félici- tation ou l’encouragement, n’est pas propice à l’exercice de la Co-Formaction® . Sauf, si elle décide d’évoluer vers un mode de gouvernance davantage centré sur le dévelop- pement du potentiel humain au service de la performance dans l’entreprise .  LES FREINS DES PREFERENCES Dans le cadre du développement humain des compétences, on peut préférer d’autres approches. Dans la mesure où vous obtenez les transformations atten- dues, il n’y a pas à changer pour changer. Par contre, si les résultats opérationnels ne sont pas au rendez-vous, il serait bon un jour de s’interroger.