Le Codéveloppement Professionnel développe l'intelligence collectiveCarole VANDEN BULCK
Une approche de formation innovante qui mise sur le groupe et sur les interactions entre les participants pour : Améliorer sa pratique professionnelle.
Co DéVeloppement Multifonctionnel TransversalMarinagora
Le co-développement permet à des pairs, des professionnels ou des collègues de différents secteurs de communiquer ensemble pour générer de la valeur ajoutée de leurs interventions. Ensemble, ils apprennent des autres, rendorcent leurs positions et collaborent avec efficience.
Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de formation qui mise sur le groupe et sur les interactions des participants pour favoriser et améliorer la pratique professionnelle.
Formation M2i - Manager en situation de télétravail : enjeux et pistes pour r...M2i Formation
Les entreprises sont en permanence en compétition pour attirer de nouveaux talents et les fidéliser, et cherchent à réduire leurs coûts de structure : le télétravail a rapidement constitué une solution adaptée à ces enjeux.
Néanmoins, même si l’actualité tend à généraliser les situations de télétravail, la culture managériale française et les collaborateurs éprouvent des difficultés d’adaptation. Comment trouver les ressources d’un encadrement efficient ?
Objectif : cerner les impacts du management à distance sur la relation managériale et construire les outils d’une collaboration efficace
Points abordés :
- Une organisation en constante évolution
- Télétravail et home office : ressemblances et différences
- Les impacts du télétravail sur la relation managériale
- Risques identifiés et solutions
- Expériences d’entreprise gagnantes
Une formation animée par notre expert Cédric Barrey
Le Codéveloppement Professionnel développe l'intelligence collectiveCarole VANDEN BULCK
Une approche de formation innovante qui mise sur le groupe et sur les interactions entre les participants pour : Améliorer sa pratique professionnelle.
Co DéVeloppement Multifonctionnel TransversalMarinagora
Le co-développement permet à des pairs, des professionnels ou des collègues de différents secteurs de communiquer ensemble pour générer de la valeur ajoutée de leurs interventions. Ensemble, ils apprennent des autres, rendorcent leurs positions et collaborent avec efficience.
Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de formation qui mise sur le groupe et sur les interactions des participants pour favoriser et améliorer la pratique professionnelle.
Formation M2i - Manager en situation de télétravail : enjeux et pistes pour r...M2i Formation
Les entreprises sont en permanence en compétition pour attirer de nouveaux talents et les fidéliser, et cherchent à réduire leurs coûts de structure : le télétravail a rapidement constitué une solution adaptée à ces enjeux.
Néanmoins, même si l’actualité tend à généraliser les situations de télétravail, la culture managériale française et les collaborateurs éprouvent des difficultés d’adaptation. Comment trouver les ressources d’un encadrement efficient ?
Objectif : cerner les impacts du management à distance sur la relation managériale et construire les outils d’une collaboration efficace
Points abordés :
- Une organisation en constante évolution
- Télétravail et home office : ressemblances et différences
- Les impacts du télétravail sur la relation managériale
- Risques identifiés et solutions
- Expériences d’entreprise gagnantes
Une formation animée par notre expert Cédric Barrey
Conduite du changement dans un projet portail 2.0PhilippeC
Présentation IteXium des "Facteurs clés de succès pour gérer le changement dans un projet portail 2.0" lors de la table ronde sur le portail 2.0 au Salon Intranet et Travail Collaboratif (12/05/2009)
Co DéVeloppement Multifonctionnel TransversalMarinagora
Vous voulez partager vos savoir-faire avec vos collègues d\’autres départements, ou d\’autres professionnels? Le groupe de co-développement est une méthode performante et rentable !
FIDLY MOPA - L'accompagnement de ses équipes au changement - 15 et 16 oct 2015MONA
Dans l’industrie touristique et les organismes locaux de tourisme, organisation, méthodes de travail et gouvernance évoluent rapidement. Le plus grand danger lorsque l’on fait/mène ces projets d’évolution est de ne pas accompagner les acteurs à bien vivre ces changements. C’est un point d’attention essentiel notamment pour tout regroupement d’offices de tourisme.
Formateur : Jean-Pierre Conduché, Fidly Conseil http://fidly-conseil.fr/
Workshop de découverte des évolutions vers le Management 3.0. PaperJam Business Club, 13 Janvier 2014.
Ici, Management 3.0 est à comprendre au sens large à pas uniquement lié au seul organisation de développement informatique (agile).
Petit-déjeuner OCTO - Management 3.0, au-delà du buzz wordOCTO Technology
89%
C’est la proportion de collaborateurs européens se déclarant désengagés ou activement désengagés au sein de leur entreprise (source Etude Gallup, State of the global Workplace Oct 2014).
Une étude de février 2015 de la Harvard Business Review révèle que les dirigeants et les managers ont un impact proche de 70 % sur l’engagement ou le désengagement des collaborateurs.
Sans surprise, il y a bien un lien direct entre management et engagement des collaborateurs.
En clair, la clé du plaisir et de la motivation des collaborateurs au travail réside dans la capacité des managers et dirigeants à faire évoluer leur pratique du management.
Dans le cadre de notre petit déjeuner, nous vous proposerons de répondre à 3 questions :
Pourquoi changer la version de notre logiciel de management ?
L’héritage du taylorisme est périmé. Le travail lui-même s’est profondément transformé (moins répétitif, plus créatif) et les employés ont changé de visage. Dès 2020, les “Digital Natives” seront majoritaires dans les entreprises. N’est-il pas temps de repenser nos modes de management ?
Quelles sont les 3 clés du management 3.0 ?
En explorant de manière ludique les moteurs de la motivation de chacun au travail, nous mettrons en évidence les axes de changement nécessaires dans nos pratiques de management.
Comment démarrer ?
Sur la base de retours d’expériences, nous vous donnerons des pistes d’actions très concrètes à expérimenter dès demain.
Ce petit-déjeuner s’adresse à tous ceux qui sont en quête d’un management innovant et efficient :
Aux managers, qui s’interrogent sur leur rôle et leurs façons de faire au quotidien,
Aux collaborateurs, qui ont envie de souffler à l’oreille de leurs managers qu’ils ont besoin d’une autre relation,
Aux directions des ressources humaines, qui souhaitent impulser une dynamique de changement et redonner le sourire aux managers.
La posture de l’agiliste peut souvent se révéler inconfortable, mis en difficulté par les paradoxes inhérents au monde de l’entreprise. Quand il est de plus isolé, en mission dans une entreprise cliente, le quotidien peut se charger de beaucoup de stress.
珞 Pour se préserver, améliorer sa capacité à influer, apprendre des difficultés, enrichir ses options, améliorer son geste, apporter davantage de valeurs à ses clients, la supervision apparait incontournable.
Lors de cet événement, je présenterai la supervision, ses bénéfices, des exemples, des dispositifs en laissant de la place aux questions/réponses…
Après le management 1.0, orienté ‘Command & Control’ puis le management 2.0, plus orienté vers la connexion et la collaboration au sein des équipes, le terme Management 3.0 fait son apparition et peut être défini comme la compréhension et la prise en compte qu’une organisation est un système complexe et adaptatif. Et donc d’appliquer un management le plus agile possible.
A l'occasion du Congrès du Management de Projet qui s'est tenu les 3 et 4 avril 2013 à l'Université de Lausanne, Jean-Pierre Rey Prof. à la HES-SO Valais-Wallis a présenté les principes qui sous-tendent ce type de management, les liens avec la méthodologie agile de gestion de projets et proposé quelques réflexions au sujet de ses opportunités et impacts possibles dans l’entreprise.
L'agilité c'est aussi pour le CODIR par Céline Stauder et Damien ThouveninGoood!
Quel est le fonctionnement de Goood!, comment fonctionne la synergie entre les associés, les ouvrages qui nous ont inspiré, le rôle du CODIR, les difficultés dans un monde agile, les solutions expérimentées
Webinaire supervision des agilistes : c'est la rentrée ! (2021-09-07)Christophe Keromen
❓ Pourquoi se faire superviser quand on est agiliste ?
❓ Quel format choisir ? Individuel, collectif, séminaire ?
❓ Comment ça se passe ?
❓ Qu'en disent les participants ?
Un webinaire de rentrée pour répondre à ces questions, présenter mes offres de supervision et partager des témoignages…
✴️ L'événement à ne pas rater pour renforcer sa posture d'accompagnant au-delà des formations initiales.
Présentation des groupes de supervision collective en approche systémique, du séminaire sur l'identité du coach agile (24-25-26 sept.)…
杖 Quel que soit votre niveau, votre ancienneté, votre expérience, il est normal de rencontrer des problèmes, important de développer sa capacité d'y réfléchir et fructueux de disposer pour cela d'une écoute à la fois challengeante et bienveillante, dans un cadre sécurisé et de confiance…
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité : le manager par Damien ThouveninGoood!
Comprendre le problème fondamental du manager dans un milieu agile, redéfinir les contours du manager et lui redonner son positionnement fondamental, quelques exemples de dysfonctionnements de management et les solutions apportées pour y répondre.
La mobilisation des équipes de projets pour sortir gagnant de la crisePMI-Montréal
Le contexte de la pandémie de la COVID-19 et les bouleversements qui l’entourent sont anxiogènes et sources de stress pour les équipes de projets. En effet, une inquiétude généralisée se fait ressentir face à une menace réelle qui peut mettre en péril non seulement le bien-être des équipes de projets, mais également la survie des projets. De plus, ce contexte a obligé les organisations à revoir quotidiennement leurs façons de faire, en instaurant des mesures telles que télétravail, la distanciation physique et le réaménagement des milieux de travail. Or, l’ampleur et la rapidité de ces changements engendrent de l’anxiété, un sentiment d’isolement et de perte d’efficacité, une peur constante de perdre son emploi, pour n’en citer que ceux-là, et nécessitent donc de garder son équipe de projets mobilisée et productive.
Il est donc primordial pour le bien-être des équipes de projets et pour le succès des projets que les organisations créent un environnement favorable à la mobilisation et développent des stratégies pour agir sur la mobilisation de leurs employés. Ceci, afin que ces derniers puissent démontrer des comportements discrétionnaires de mobilisation porteurs de grande valeur ajoutée au succès des projets
Le but de cette conférence est donc de mettre en évidence l’importance de la mobilisation des équipes de projets et de proposer des stratégies et des leviers de mobilisation.
Changer le management de façon durable. Faire fonctionner l'intelligence collective dans l'entreprise. Faire émerger les talents. Le bien-être de l'entreprise avec la contribution de tous pour dégager davantage de plus-values et d'innovations
Changer le management de façon durable. Faire fonctionner l'intelligence collective dans l'entreprise. Faire émerger les talents. Le bien-être de l'entreprise avec la contribution de tous pour dégager davantage de plus-values et d'innovations.
Conduite du changement dans un projet portail 2.0PhilippeC
Présentation IteXium des "Facteurs clés de succès pour gérer le changement dans un projet portail 2.0" lors de la table ronde sur le portail 2.0 au Salon Intranet et Travail Collaboratif (12/05/2009)
Co DéVeloppement Multifonctionnel TransversalMarinagora
Vous voulez partager vos savoir-faire avec vos collègues d\’autres départements, ou d\’autres professionnels? Le groupe de co-développement est une méthode performante et rentable !
FIDLY MOPA - L'accompagnement de ses équipes au changement - 15 et 16 oct 2015MONA
Dans l’industrie touristique et les organismes locaux de tourisme, organisation, méthodes de travail et gouvernance évoluent rapidement. Le plus grand danger lorsque l’on fait/mène ces projets d’évolution est de ne pas accompagner les acteurs à bien vivre ces changements. C’est un point d’attention essentiel notamment pour tout regroupement d’offices de tourisme.
Formateur : Jean-Pierre Conduché, Fidly Conseil http://fidly-conseil.fr/
Workshop de découverte des évolutions vers le Management 3.0. PaperJam Business Club, 13 Janvier 2014.
Ici, Management 3.0 est à comprendre au sens large à pas uniquement lié au seul organisation de développement informatique (agile).
Petit-déjeuner OCTO - Management 3.0, au-delà du buzz wordOCTO Technology
89%
C’est la proportion de collaborateurs européens se déclarant désengagés ou activement désengagés au sein de leur entreprise (source Etude Gallup, State of the global Workplace Oct 2014).
Une étude de février 2015 de la Harvard Business Review révèle que les dirigeants et les managers ont un impact proche de 70 % sur l’engagement ou le désengagement des collaborateurs.
Sans surprise, il y a bien un lien direct entre management et engagement des collaborateurs.
En clair, la clé du plaisir et de la motivation des collaborateurs au travail réside dans la capacité des managers et dirigeants à faire évoluer leur pratique du management.
Dans le cadre de notre petit déjeuner, nous vous proposerons de répondre à 3 questions :
Pourquoi changer la version de notre logiciel de management ?
L’héritage du taylorisme est périmé. Le travail lui-même s’est profondément transformé (moins répétitif, plus créatif) et les employés ont changé de visage. Dès 2020, les “Digital Natives” seront majoritaires dans les entreprises. N’est-il pas temps de repenser nos modes de management ?
Quelles sont les 3 clés du management 3.0 ?
En explorant de manière ludique les moteurs de la motivation de chacun au travail, nous mettrons en évidence les axes de changement nécessaires dans nos pratiques de management.
Comment démarrer ?
Sur la base de retours d’expériences, nous vous donnerons des pistes d’actions très concrètes à expérimenter dès demain.
Ce petit-déjeuner s’adresse à tous ceux qui sont en quête d’un management innovant et efficient :
Aux managers, qui s’interrogent sur leur rôle et leurs façons de faire au quotidien,
Aux collaborateurs, qui ont envie de souffler à l’oreille de leurs managers qu’ils ont besoin d’une autre relation,
Aux directions des ressources humaines, qui souhaitent impulser une dynamique de changement et redonner le sourire aux managers.
La posture de l’agiliste peut souvent se révéler inconfortable, mis en difficulté par les paradoxes inhérents au monde de l’entreprise. Quand il est de plus isolé, en mission dans une entreprise cliente, le quotidien peut se charger de beaucoup de stress.
珞 Pour se préserver, améliorer sa capacité à influer, apprendre des difficultés, enrichir ses options, améliorer son geste, apporter davantage de valeurs à ses clients, la supervision apparait incontournable.
Lors de cet événement, je présenterai la supervision, ses bénéfices, des exemples, des dispositifs en laissant de la place aux questions/réponses…
Après le management 1.0, orienté ‘Command & Control’ puis le management 2.0, plus orienté vers la connexion et la collaboration au sein des équipes, le terme Management 3.0 fait son apparition et peut être défini comme la compréhension et la prise en compte qu’une organisation est un système complexe et adaptatif. Et donc d’appliquer un management le plus agile possible.
A l'occasion du Congrès du Management de Projet qui s'est tenu les 3 et 4 avril 2013 à l'Université de Lausanne, Jean-Pierre Rey Prof. à la HES-SO Valais-Wallis a présenté les principes qui sous-tendent ce type de management, les liens avec la méthodologie agile de gestion de projets et proposé quelques réflexions au sujet de ses opportunités et impacts possibles dans l’entreprise.
L'agilité c'est aussi pour le CODIR par Céline Stauder et Damien ThouveninGoood!
Quel est le fonctionnement de Goood!, comment fonctionne la synergie entre les associés, les ouvrages qui nous ont inspiré, le rôle du CODIR, les difficultés dans un monde agile, les solutions expérimentées
Webinaire supervision des agilistes : c'est la rentrée ! (2021-09-07)Christophe Keromen
❓ Pourquoi se faire superviser quand on est agiliste ?
❓ Quel format choisir ? Individuel, collectif, séminaire ?
❓ Comment ça se passe ?
❓ Qu'en disent les participants ?
Un webinaire de rentrée pour répondre à ces questions, présenter mes offres de supervision et partager des témoignages…
✴️ L'événement à ne pas rater pour renforcer sa posture d'accompagnant au-delà des formations initiales.
Présentation des groupes de supervision collective en approche systémique, du séminaire sur l'identité du coach agile (24-25-26 sept.)…
杖 Quel que soit votre niveau, votre ancienneté, votre expérience, il est normal de rencontrer des problèmes, important de développer sa capacité d'y réfléchir et fructueux de disposer pour cela d'une écoute à la fois challengeante et bienveillante, dans un cadre sécurisé et de confiance…
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité : le manager par Damien ThouveninGoood!
Comprendre le problème fondamental du manager dans un milieu agile, redéfinir les contours du manager et lui redonner son positionnement fondamental, quelques exemples de dysfonctionnements de management et les solutions apportées pour y répondre.
La mobilisation des équipes de projets pour sortir gagnant de la crisePMI-Montréal
Le contexte de la pandémie de la COVID-19 et les bouleversements qui l’entourent sont anxiogènes et sources de stress pour les équipes de projets. En effet, une inquiétude généralisée se fait ressentir face à une menace réelle qui peut mettre en péril non seulement le bien-être des équipes de projets, mais également la survie des projets. De plus, ce contexte a obligé les organisations à revoir quotidiennement leurs façons de faire, en instaurant des mesures telles que télétravail, la distanciation physique et le réaménagement des milieux de travail. Or, l’ampleur et la rapidité de ces changements engendrent de l’anxiété, un sentiment d’isolement et de perte d’efficacité, une peur constante de perdre son emploi, pour n’en citer que ceux-là, et nécessitent donc de garder son équipe de projets mobilisée et productive.
Il est donc primordial pour le bien-être des équipes de projets et pour le succès des projets que les organisations créent un environnement favorable à la mobilisation et développent des stratégies pour agir sur la mobilisation de leurs employés. Ceci, afin que ces derniers puissent démontrer des comportements discrétionnaires de mobilisation porteurs de grande valeur ajoutée au succès des projets
Le but de cette conférence est donc de mettre en évidence l’importance de la mobilisation des équipes de projets et de proposer des stratégies et des leviers de mobilisation.
Changer le management de façon durable. Faire fonctionner l'intelligence collective dans l'entreprise. Faire émerger les talents. Le bien-être de l'entreprise avec la contribution de tous pour dégager davantage de plus-values et d'innovations
Changer le management de façon durable. Faire fonctionner l'intelligence collective dans l'entreprise. Faire émerger les talents. Le bien-être de l'entreprise avec la contribution de tous pour dégager davantage de plus-values et d'innovations.
Un programme de formation au coaching dans le but de devenir coach professionnel certifié (coach d’affaires, coach de gestion, coach de transition de carrière, coach de développement personnel et professionnel, coach d’équipe et de groupe…), qui est accrédité par l’International Coach Federation (ICF), permet l’accès aux reconnaissances professionnelles de l’ICF, comporte un bloc de supervision pouvant atteindre 10 heures, par des coachs-mentors PCC ou MCC, repose sur une approche axée sur la pratique active et les jeux de rôles...
QUEL BENEFICE A MAINTENIR L’INVESTISSEMENT FORMATION ?Impakteo
La préparation des budgets 2016 exige de trancher : doit-on sanctuariser l’investissement formation des années antérieures, le développer, ou le supprimer, dans une logique d’optimisation financière ? Présenté par Caroline Maujonnet
2015 - Mon 4x4 agile : bien commencer sa "transformation agile"Emilie Esposito
Cette présentation a été réalisée en 2015, sous forme de webinaire.
L’agilité, c’est un des buzz-words de la décennie. De nombreuses sociétés de conseil se positionnent sur ce créneau et forment en masse leurs consultants pour répondre à la demande grandissante.
De plus en plus d’entreprises entament leur transformation agile. Faute d’un accompagnement pertinent, elles se perdent en chemin et la transformation n’est pas pérenne. Au fil des expériences, Emilie a appris à faire émerger l’agilité des équipes autrement. Elle vous partage son expérience pour guider vos premiers pas sur le chemin agile.
Le travail est l'un des piliers sur lequel repose l'équilibre. Un équilibre social mais également un équilibre psychologique.
Il arrive que cet équilibre soit perturbé par du stress, des difficultés relationnelles, un manque de motivation ou tout autre facteur qui rend chaque journée plus difficile à affronter.
Contacter moi : liliane@clavelpardo.com et ensemble nous construirons une solution pérenne.
Performance durable et Mieux Vivre au travail - TOPACUERDO
Matinale de découverte des Techniques
d'Optimisation du Potentiel TOP; les bénéfices de la préparation mentale adaptées aux décideurs; un parcours dédié pour équilibrer sa recherche de performance et son bien vivre au travail; les Techniques d’Optimisation du Potentiel TOP® ont été développées depuis les années 90 par le Dr Edith Perrault-Pierre pour améliorer la préparation mentale et la récupération des opérationnels (pilotes de chasse, pompiers, contrôleurs aériens…) et des sportifs de haut niveau.
ALTASYS Conseil accompagne les collaborateurs dans l’amélioration de leurs compétences et dans la mise en pratique des actions élaborées au cours du projet d’amélioration
Il est également possible de faire intervenir ALTASYS Conseil exclusivement sur des modules de formation intra-entreprise, sans pour autant entamer une démarche de conseil
Coopérer, tendance 7 du cahier de tendances C-CampusErwan Hernot
Passer d'une organisation hiérarchique à une organisation collaborative. C'est l'une des clés des entreprises qui réussiront dorénavant. Quelques pistes pour une bonne collaboration dans l'entreprise. Un article de Sandrine Nogues de C-Campus.
Toulouse Business School - Catalogue formationSantos Muriel
1. Définir et comprendre le changement : la notion de transition
2. Les différentes phases du changement
3. Les types de changement :
- Le changement de processus
- Le changement de structure
4. Les approches du changement :
- L’approche conservatrice
- L’approche du changement centrée sur les structures et la technologie
- L’approche centrée sur les personnes
- L’approche décisionnelle
5. Les résistances au changement :
- L’aspect psychologique
- L’aspect psychosociologique
- La résistance au changement et le pouvoir
6. La gestion du changement :
- La démarche
- Les stratégies possibles
- Les principes et comportements à adopter
7. La communication sur le changement :
- Etre concret
- Avancer étapes par étapes
- Impliquer les managers
- Installer une communication de proximité
8. Les conditions de réussite
catalogues de formations sur l'accompagnement de la performance, comment bien vivre sa fonction de manager, évaluer la performance de manière collecive, libérer l'entreprise !
Séminaire Facilitation et Posture FacilitateurFormapart
3 jours pour mieux appréhender la facilitation d'ateliers collaboratifs et la posture de facilitateur.
La facilitation repose certes sur des méthodes collaboratives et engageantes, mais cela reste insuffisant pour maintenir le groupe dans une dynamique constructive centré sur le bon objectif, quoi qu'il arrive ...
3 jours où l'on pose toutes les bases du métier de facilitateur et de la facilitation.
Séminaire de formation proposé par la société Formapart. Tarifs et inscription :
http://www.formapart.fr/professionalisation/facilitation-posture-de-facilitateur/
Cycle de Formation Théâtrale 2024 / 2025Billy DEYLORD
Pour la Saison 2024 / 2025, l'association « Le Bateau Ivre » propose un Cycle de formation théâtrale pour particuliers amateurs et professionnels des arts de la scène enfants, adolescents et adultes à l'Espace Saint-Jean de Melun (77). 108 heures de formation, d’octobre 2024 à juin 2025, à travers trois cours hebdomadaires (« Pierrot ou la science de la Scène », « Montage de spectacles », « Le Mime et son Répertoire ») et un stage annuel « Tournez dans un film de cinéma muet ».
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 12-06-24BenotGeorges3
Les informations et évènements agricoles en province du Luxembourg et en Wallonie susceptibles de vous intéresser et diffusés par le SPW Agriculture, Direction de la Recherche et du Développement, Service extérieur de Libramont.
Le fichier :
Les newsletters : https://agriculture.wallonie.be/home/recherche-developpement/acteurs-du-developpement-et-de-la-vulgarisation/les-services-exterieurs-de-la-direction-de-la-recherche-et-du-developpement/newsletters-des-services-exterieurs-de-la-vulgarisation/newsletters-du-se-de-libramont.html
Bonne lecture et bienvenue aux activités proposées.
#Agriculture #Wallonie #Newsletter #Recherche #Développement #Vulgarisation #Evènement #Information #Formation #Innovation #Législation #PAC #SPW #ServicepublicdeWallonie
Conseils pour Les Jeunes | Conseils de La Vie| Conseil de La JeunesseOscar Smith
Besoin des conseils pour les Jeunes ? Le document suivant est plein des conseils de la Vie ! C’est vraiment un document conseil de la jeunesse que tout jeune devrait consulter.
Voir version video:
➡https://youtu.be/7ED4uTW0x1I
Sur la chaine:👇
👉https://youtube.com/@kbgestiondeprojets
Aimeriez-vous donc…
-réussir quand on est jeune ?
-avoir de meilleurs conseils pour réussir jeune ?
- qu’on vous offre des conseils de la vie ?
Ce document est une ressource qui met en évidence deux obstacles qui empêchent les jeunes de mener une vie épanouie : l'inaction et le pessimisme.
1) Découvrez comment l'inaction, c'est-à-dire le fait de ne pas agir ou d'agir alors qu'on le devrait ou qu'on est censé le faire, est un obstacle à une vie épanouie ;
> Comment l'inaction affecte-t-elle l'avenir du jeune ? Que devraient plutôt faire les jeunes pour se racheter et récupérer ce qui leur appartient ? A découvrir dans le document ;
2) Le pessimisme, c'est douter de tout ! Les jeunes doutent que la génération plus âgée ne soit jamais orientée vers la bonne volonté. Les jeunes se sentent toujours mal à l'aise face à la ruse et la volonté politique de la génération plus âgée ! Cet état de doute extrême empêche les jeunes de découvrir les opportunités offertes par les politiques et les dispositifs en faveur de la jeunesse. Voulez-vous en savoir plus sur ces opportunités que la plupart des jeunes ne découvrent pas à cause de leur pessimisme ? Consultez cette ressource gratuite et profitez-en !
En rapport avec les " conseils pour les jeunes, " cette ressource peut aussi aider les internautes cherchant :
➡les conseils pratiques pour les jeunes
➡conseils pour réussir
➡jeune investisseur conseil
➡comment investir son argent quand on est jeune
➡conseils d'écriture jeunes auteurs
➡conseils pour les jeunes auteurs
➡comment aller vers les jeunes
➡conseil des jeunes citoyens
➡les conseils municipaux des jeunes
➡conseils municipaux des jeunes
➡conseil des jeunes en mairie
➡qui sont les jeunes
➡projet pour les jeunes
➡conseil des jeunes paris
➡infos pour les jeunes
➡conseils pour les jeunes
➡Quels sont les bienfaits de la jeunesse ?
➡Quels sont les 3 qualités de la jeunesse ?
➡Comment gérer les problèmes des adolescents ?
➡les conseils de jeunes
➡guide de conseils de jeunes
Formation M2i - Onboarding réussi - les clés pour intégrer efficacement vos n...M2i Formation
Améliorez l'intégration de vos nouveaux collaborateurs grâce à notre formation flash sur l'onboarding. Découvrez des stratégies éprouvées et des outils pratiques pour transformer l'intégration en une expérience fluide et efficace, et faire de chaque nouvelle recrue un atout pour vos équipes.
Les points abordés lors de la formation :
- Les fondamentaux d'un onboarding réussi
- Les outils et stratégies pour un onboarding efficace
- L'engagement et la culture d'entreprise
- L'onboarding continu et l'amélioration continue
Formation offerte animée à distance avec notre expert Eric Collin
2. 2Qualification de la méthode
Le savoir-faire du faire agir
qui donne envie à chacun
de travailler en se formant et de se former en travaillant,
dans un esprit collaboratif,
pour progresser au fur et à mesure
dans le sens de la performance et de l’innovation.
Marque, logo et méthode déposés à l’INPI par FENICE
Activateur de capital humain
3. 3Historique flash
méthode
du
Co-Dévelop-
pement
(Payette,
Champagne),
et du Coaching
(Gallwey)
formation
priorisant l’action
et les résultats :
transformation des
comportements,
atteinte des
objectifs
réseaux
apprenants
(Argyris, Senge),
travail
collaboratif
(Schael),
sports d’équipes
pros (rugby,
hand, foot,…)
Activateur de capital humain
4. 4Quelle est la finalité ?
Le bien-être de l’entreprise
au niveau des résultats et des innovations
par le développement
des compétences,
de la motivation,
et de l’implication des salariés,
et notamment des managers
Activateur de capital humain
5. 5En quoi cela consiste ?
Une formation sur-mesure pour chaque participant
sur SES problématiques ou SES projets.
qui intègre
- ses missions spécifiques
- ses objectifs opérationnels
- son environnement(1)
- sa personnalité
- ses motivations et ses freins
Chaque participant est considéré comme
- un « client »
- un praticien
- une personne unique
(1) Equipe, hiérarchie, ambiance, contraintes de la fonction,…
Activateur de capital humain
6. 6Quel est le fonctionnement ?
Une suite de réunions brèves qui durent 1h30 chacune,
espacées de 3 à 5 semaines, impliquant 5 à 8 personnes.
Chacun soumet ses problématiques/projets
à « l’intelligence collective » du groupe
- avec la supervision
- et l’aide de l’animateur
- avec des règles strictes(1)
- en suivant les 6 étapes
- de la méthode(2)
(1) Bienveillance, empathie, sincérité (parler vrai), partage productif pour tous, solutions opérationnelles pour le « client »
(2) Ni discussion, ni brainstorming, ni simple partage d’expériences
Activateur de capital humain
7. 7Quel est le schéma d’une séance ?
capsules
de
formation
formation
« à la carte »
sur le sujet
soumis par le
client
plan à appli-
quer et qui
sera débriefé
à la séance
suivante
engagement
du « client »
et de tous les
participants
Activateur de capital humain
8. 8Quels sont les formats(1)
?
La réunion
préalable de
« clientélisation »
et de partage
sur ses missions
La formation de
« confortation »
bâtie par les
participants
Les séances de
Co-Formaction®
(1) Séances de Co-Formaction®
+ clientélisation + confortation + transfert
ou séances de Co-Formaction®
+ clientélisation +transfert
(1) ou séances de Co-Formaction®
+ confortation + transfert
ou séances de Co-Formaction®
+ transfert
Transfert du
savoir-faire et
de la méthode
Activateur de capital humain
9. 9Qui est concerné ?
Tous les salariés peuvent bénéficier
de la méthode de la Co-Formaction®
.
Notre savoir-faire concerne
- les managers de direction
- les managers de proximité
- les managers commerciaux
Transfert systématique de la méthode de la Co-Formaction®
pour autonomisation
- au service Formation
- aux animateurs Référents
Activateur de capital humain
10. 10Quel est l’objectif prioritaire ?
Solutionner les problématiques(1) que chacun rencontre dans
son propre environnement, en rapport avec le sujet traité
Avec une dimension Action :
- appliquer son plan d’action
- dans son quotidien
- appliquer les correctifs
- ou renforcements(2)
Avec une dimension Formation :
- apprendre des partages multiples entre tous
- apprendre de l’animateur (capsules & apports)
(1) Ou aider concrètement dans la réalisation d’un projet
(2) Suite aux séances de débriefing avec le groupe
Activateur de capital humain
11. 11Comment se fait l’apprentissage ?
Par les partages lors des séances
Avec les capsules de formation
et les apports lors des fins de séances
Lors des débriefings et correctifs
des plans d’actions de chacun
Par le réseautage solidaire
lors des inter-séances
Avec les applications des plans
en situation de travail
En « travaillant en se formant et en se formant
en travaillant »
Activateur de capital humain
12. La méthode et les 6 étapes, le pilotage par l’animateur
le groupe garant de sa cohésion
Les engagements d’actions de chacun
Les débriefings des actions de chacun
et des plans correctifs réalisés
L’auto-mesure des performances
de chacun suivant ses objectifs
et le choix de ses critères
L’appréciation collective du groupe
face aux efforts et aux résultats
La supervision de la hiérarchie
12Quel est le dispositif de contrôle ?
Activateur de capital humain
13. 13Quelles sont les réactions des acteurs(1)
?
« Ce qui est traité ici, c’est
utile tout de suite pour nous »
« Jamais je n’aurais pu
trouver tout ça
toute seule »
« L’autre surprise c’est qu’on apprend
aussi comme consultant »
« On se sent
vraiment soutenu »
« Ca pousse à agir
et on a envie de voir
ce que ça donne »
« Je suis sidéré de tout
ce qu’on a fait avec
mon équipe »
(1) Citations typiques de participants lors des cycles de Co-formaction®
.
Activateur de capital humain
14. 1. La résolution des problèmes soumis,
1. la bonification des projets
2. Les taux de pratiques (90 à 100%)
3. Les progrès des personnes
3. dans leurs animations
3. d’équipes au quotidien(1)
4. Les apprentissages généraux :
4. meilleure écoute, plus d’intérêt vers l’autre,
4. plus de sens collectif, plus de sens des résultats concrets,…
14Quels sont les gains ?
(1) Cas des managers.
Activateur de capital humain
15. 15Quel sont les effets par rebond(1)
?
La revitalisation du management
La création d’une cohésion
dans les équipes et d’un esprit
collaboratif
Une progression du sens
de la performance
et de l’innovation
L’ancrage du changement
des comportements
Le gain de productivité de chacun
(1) Ces effets peuvent eux-mêmes devenir les objectifs d’une Co-formaction®
.
Activateur de capital humain
16. 16Quels sont les sujets de formation ?
Un projet de l’entreprise
ou d’un service
Une problématique
interne spécifique
Un sujet « catalogue » (exemple
ci-contre pour les managers)
Une approche globale
de la fonction et des missions
de chacun
1. Le management de la relation
2. La motivation des équipes et des personnes
3. L’animation des équipes commerciales
4. Développer la cohésion et l’esprit coopératif
5. La dimension monitorat et tutorat du manager
6. L’animation des équipes à distance
7. Mener des entretiens constructifs
8. Animer des réunions attractives et productives
9. Animer des partages d’expériences à plus-value
10. La maîtrise de son temps et de son organisation
11. Savoir se vendre et vendre ses idées
12. Le pilotage du changement dans son équipe
13. La résolution des situations difficiles
14. Le management de la mutation numérique
15. Le management du stress
16. Les postures et techniques du « leader coach »
« L’animation des équipes à la conquête des Associations tutélaires
dans le cadre de la règlementation sur l’ACS »
Cas concret d’une Mutuelle dans le secteur des assurances de personnes
Activateur de capital humain
17. 17Vos contacts
Co-Directeurs FENICE
Jean-Marc Lacôte
06 81 65 61 99
jmlacote@feniceconsulting.fr
Eric Mazoyer
06 33 97 93 24
emazoyer@feniceconsulting.fr
FENICE
SIRET 400 191 250 00069 APE 8559A
PARIS/LYON/MONTPELLIER
Enregistrement formation
11 75 49683 75
Organisme exonéré de TVA
au titre de l’article 261.4.4° du CGI
Activateur de capital humain
19. Activateur de capital humain
2/4LA METHODE
1. L’acceptation préalable de la méthode est aisée
1. au regard de ses règles et de ses résultats
2. La méthode est facilitatrice : elle est structurée,
2. facile à comprendre, à accepter et à « jouer »
3. Les règles fondamentales de Bienveillance et de
22Confidentialité garantissent le bon fonctionnement
22du groupe et le poussent à être vite actif
4. L’animateur est garant du respect de la procédure
3. et prend aussi le rôle de « consultant »
5. La mise en œuvre de « l’intelligence collective » au
5. service de chacun, ainsi que la dynamique de groupe 5.
5.inhérente à la méthode, sont deux moteurs de réussite
6. Dès la première séance, tous peuvent déjà mesurer
2. les impacts de la méthode au niveau du solutionnement
2. des problématiques et de la bonification des projets
7. Le fonctionnement sous mode DPO est récurrent,
35avec priorisation des objectifs atteignables pour créer
35une dynamique de succès stimulante
8. La méthode est un des outils les plus efficaces à intégrer
8. dans un système de « réseaux apprenants », en matière
8. formation et de changement des comportements
9. Le partage entre praticiens fabrique des savoirs qu’on ne
9. peut obtenir autrement
L’APPRENTISSAGE
1. L’assimilation est progressive et se fait dans la durée,
2. et non pas en « one shot », pour qu’elle s’installe
1. réellement dans les pratiques (réf Maxwell, Lally)
2. La formation pour et dans l’action favorise
2. les passages à l’acte quasi-systématiques
3. L’ancrage des nouveaux comportements se réalise
7. mieux et plus durablement en situation de travail
4. L’apprentissage en salle se fait par les partages,
4. les capsules de formation, les apports de fin de séances
4. et les séquences de débriefing
5. Les capsules de formation et les apports sont directement
17reliés au sujet et au métier; le format bref et en mode
5. de type renforcement accélère l’assimilation
6. En situation réelle, l’apprentissage se fait par l’application
5. et le réseautage de soutien du groupe
7. Le « travailler en se formant et se former en travaillant »
7. devient un geste habituel d’auto-formation en fin de cycle
8. Les « consultants » s’enrichissent en permanence
14et apprennent les uns des autres
9. Les personnes en position de « client » bénéficient des
9. apports de tous les praticiens et de l’animateur
20. Activateur de capital humain
3/4L’HYPERPERSONNALISATION
1. On s’intéresse à chacun dans son rôle de praticien,
5. dans son environnement de travail, dans son style
5. de manager qui a une personnalité propre, etc.
2. Il y a forte valorisation du fait que chacun est considéré
16comme une personne à la contribution « unique »
2. et est traité comme un « client » à satisfaire
3. Le solutionnement par les partages est riche d’idées
19et est personnalisé pour le « client » qui ne pourrait être
19autant alimenté en sur-mesure s’il était seul
4. Il n’est pas demandé aux « consultants » de bonnes solu-
4. tions en soi, mais des idées utilisables par le « client »
5. Chacun est soutenu par tous et par l’animateur
5. durant ses sessions en tant que « client »
LA MOTIVATION (voir aussi les autres chapitres)
1. Elle est consécutive du fait de l’hyperpersonnalisation
2. Les plans d’actions qui sont l’aboutissement de la contri-
15bution de tous (et non de vœux réalisés seuls), stimulent
2. l’envie de tester sur le terrain
3. Il y a un « engagement de reconnaissance » qui incite
3. à faire de la part du « client »
4. Les réussites des applications sur le terrain renforcent
4. la motivation des participants
APRES PLUSIEURS SEANCES
1. Les résultats concrets sur le terrain prouvent
1. la qualité de la méthode et du travail des participants
2. Après plusieurs séances et les premiers cas de réussite,
9. l’envie de tester se mue en motivation à faire
3. Le sentiment d’appartenance qui s’installe dans le
10groupe favorise la dynamique de la coopération
10et de l’engagement
4. Les séances de débriefing sont un apprentissage,
18un soutien et une relance de l’énergie du « client »
5. Les séances de débriefing génèrent une forte attente
19qui en démultiplie les intérêts
6. La création d’un réseautage entre les inter-séances
20permet de poursuivre l’apprentissage entre pairs
20et renforce la solidarité
7. Vers la fin du cycle, certains des participants sont entrés
8. dans le savoir Apprendre à Apprendre (réf Taddei)
8. La hiérarchie est invitée à témoigner devant le groupe
8. des progrès constatés, à féliciter et encourager, pour
8. prouver son attachement aux travaux en cours
21. Activateur de capital humain
4/4
AUTRES EFFETS CONSTATES
1. Le mode opératoire de la Co-Formaction®
stimule
1. les capacités d’innovation et permet la maîtrise du
1. changement dans la zone d’autonomie de chacun
2. Il y a un développement de la cohésion d’équipe et une
2. solidarisation avec l’application de la méthode
3. La Co-Formaction®
est un limitateur du stress au travail
4. du fait de la libre parole, de la résolution des probléma-
3. tiques et de la mise en pratique du travail collaboratif
OPTION REUNION DE « CLIENTELISATION »
Pendant une demi-journée, les participants découvrent
- avec un cas concret - la richesse de leurs missions, la portée
concrètes des partages et de la créativité collective. C’est une
mise en appétence avant les séances de Co-Formaction®
.
C’est aussi la base d’un Référentiel des Missions opérationnel.
OPTION FORMATION DE « CONFORTATION »
Le module est bâti par les participants, sous le contrôle de
l’animateur, de la hiérarchie et du service Formation. Elle est
un renforcement et un approfondissement des acquis,
ainsi que la préparation de l’après formation
pour installer durablement l’habitude de la
performance collective.
LA REACTION DES PARTICIPANTS
1. La méthode est vécue comme responsabilisante
1. car les praticiens travaillent en autonomie
2. Les effets de (bonne) surprise, comme l’aspect pratico-
16pratique des échanges et des enseignements, stimulent
2. l’attrait pour la méthode
3. L’hyperpersonnalisation est vécue comme un moment
19unique de formation qui motive l’engagement de tous
4. La découverte de la mise en pratique du sens collectif
4. et du travail collaboratif pousse à la coopération
5. Le lien salle-terrain qui caractérise la méthode est vécu
5. comme un acte de formation opérationnelle à plus-value
5. car il aboutit à des réalisations concrètes sur le terrain
6. Il y a un sentiment de revalorisation de son rôle
6. et de gratitude qu’on s’intéresse vraiment à soi
7. La continuité des travaux est un élément de satisfaction
7. supplémentaire
LE TRANSFERT DE LA METHODE
1. Elle s’effectue durant le cycle de Co-Formaction®
1. avec une co-animation continue pour appropriation
1. de la méthode et de ses techniques
2. Un coaching de soutien est réalisé durant la période
2. et lors de la phase de suivi jusqu’à autonomisation
23. Activateur de capital humain
2/2
L’ORGANISATION
1. Pour obtenir des résultats tangibles, 5 à 7 rencontres
1. sont à programmer suivant les cas
2. Le format classique de chaque rencontre est d’une demi-
2. journée ; le format d’une journée est possible
3. Chaque séance impliquant un « client » est d’une durée
22moyenne de 1h30 ; avec un format de rencontre d’une
22demi-journée, on fait donc passer 2 « clients »
4. La durée des intersessions est de 3 à 5 semaines,
3. afin de laisser un temps suffisant pour la mise en œuvre
5. des plans d’action des « clients » et des idées opération-
5. nelles que les « consultants » ont retiré des partages5.
5. La durée des débriefings varie de 45’ à 1h00 ;
2. dans ce dernier cas, il y a souvent co-élaboration
2. d’un plan correctif ou d’approfondissement qui explique
7. que l’investissement temps est plus important
6. Le mix présentiel-distenciel est réalisable en cours
8. de cycle pour les entreprises équipées de systèmes
8. de visioconférence ou de Skype entreprise
7. L’évaluation s’effectue avec un « bilan de session »
9. (mesure des satisfactions) et avec un « bilan des
7. performances » (mesure des acquis et des résultats)
8. Les critères d’évaluation des performances sont déter-
8. minés dans chaque plan d’action individuel
LES PREREQUIS PARTICIPANTS
1. Il n’y a pas de prérequis particuliers - en matière
2. de savoir, de savoir faire, de savoir faire faire ou de
1. savoir être - pour pouvoir travailler efficacement durant
2. une Co-Formaction®
2. La seule contrainte est l’engagement de respecter
7. le planning adopté au départ par l’ensemble de l’équipe,
4. sauf cas de « force majeure »
3. Les participants sont des « pairs » dans une démarche
17de Co-Formaction®
; aucune personne ne doit donc être
5. le hiérarchique de l’un ou de plusieurs d’entre eux
LES PREREQUIS HIERARCHIE
1. La hiérarchie est dans un comportement de confiance
5. vis-à-vis de ses collaborateurs
2. Elle est dans la supervision et non le contrôle
3. Elle s’implique via les résultats observables sur le terrain
4. Elle est, d’abord, dans l’encouragement et la félicitation
4. pour vitaminer les énergies
5. Elle est ouverte à l’échange avec son/ses collaborateurs
5. et peut se positionner en conseiller (sur le mode
5. coaching de Whitemore)
25. Activateur de capital humain
2/2
LES FREINS DE PRINCIPE
On peut s’interroger longtemps sur l’efficacité d’une nou-
velle méthode, surtout quand on n’en a pas l’expérience.
Il est vrai que la nouveauté qui nécessite des changements
d’habitudes et de comportements est souvent perturbante
dans un premier temps.
Parfois, on peut reconnaître les intérêts et les avantages
de la méthode, mais penser que l’entreprise n’est pas prête.
Dans les faits, les salariés sont eux fortement demandeurs
de ce genre de travail en formation et de cette forme
contemporaine de responsabilisation et de considération.
Un moyen pour se faire une opinion est, alors, de réaliser
une séance de « découverte » dans l’entreprise. C’est la
preuve par les faits.
LES FREINS DES PARTICIPANTS
Certains imaginent que les salariés peuvent avoir telle ou
telle réaction négative ou des réticences à s’exprimer.
Dans les faits, le style du travail proposé et ses effets sur
le terrain provoquent l’unanimité.
Rares sont ceux qui ne veulent pas travailler et apprendre
dans la bienveillance et l’efficacité pragmatique.
LES FREINS DE LA HIERARCHIE
Dans la réalité, c’est le vrai problème de la réussite de
la méthode. Par exemple, une hiérarchie qui ne parvient pas
à faire confiance sans contrôle ou qui s’immisce dans les
travaux de ses salariés est source de dysfonctionnements.
De même, le refus de la confidentialité dans les échanges est
préjudiciable.
Plus généralement, une hiérarchie fonctionnant sur un mode
« autocratique » peu participatif et peu penché vers la félici-
tation ou l’encouragement, n’est pas propice à l’exercice
de la Co-Formaction®
. Sauf, si elle décide d’évoluer vers
un mode de gouvernance davantage centré sur le dévelop-
pement du potentiel humain au service de la performance
dans l’entreprise .
LES FREINS DES PREFERENCES
Dans le cadre du développement humain des compétences,
on peut préférer d’autres approches.
Dans la mesure où vous obtenez les transformations atten-
dues, il n’y a pas à changer pour changer. Par contre, si les
résultats opérationnels ne sont pas au rendez-vous,
il serait bon un jour de s’interroger.