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Tanger 27 avril 2007 Contrôle Interne  Et Gouvernance Locale Au Service d’une  Mobilisation Efficace Des Ressources Locales Salah BENYOUSSEF
Introduction En 2004, les CL ont mobilisé près de  17  milliards de dirhams; Elles ont laissé au Trésor  12  milliards de dirhams de  disponibilités budgétaires  sous forme de crédits d’équipement : programmés mais non encore engagés ; engagés mais non encore mandatés ; libres d’emploi
Introduction (suite) Elles ont dégagé un taux appréciable d’épargne brute atteignant  46%  ; Elles sont endettées à hauteur de 8% seulement, le plafond étant 40% en théorie et 32% en pratique ; Elles ont donc un  potentiel d’endettement  de  16  milliards de dirhams.
Introduction (suite) Résultats   paradoxaux  qui laissent penser que le monde local ne se rend pas des  potentialités en dormance  qu’il peut mobiliser; A côté de ces  potentialités , d’autres subsistent encore : le potentiel fiscal et le stock des créances publiques locales en instance de recouvrement.
Introduction (suite et fin) Une  mobilisation efficace  des ressources locales suppose : Un  contrôle interne  exercé directement par les ordonnateurs sur les procédures mises en place aux points névralgiques de la chaîne de production des biens et services publics locaux; Une  gouvernance locale  faisant la promotion de la fourniture de ces biens et services publics. Ce papier essaiera de voir comment  articuler  contrôle interne et gouvernance locale pour favoriser une mobilisation efficace des ressources locales.
Gouvernance Locale Pour Pierre Calame, la Gouvernance  englobe l’ensemble des pouvoirs législatif, exécutif et judiciaire, l’administration, le gouvernement, le parlement, les tribunaux, les  Collectivités locales , l’administration d’Etat, le système des Nations Unies…  Il définit aussi la Gouvernance comme la capacité des sociétés humaines à se doter de systèmes de représentation, d’institutions, de processus, de corps sociaux pour  se gérer elles-mêmes .
Gouvernance (suite) Ce n’est pas un  effet de mode passager  auquel aurait succombé notre pays. Les sociétés industrialisées ont découvert la gouvernance avant nous, parce qu’elles ont été confrontées à une  crise de gouvernabilité  induite par la complexification croissante des modes de fonctionnement de leurs sociétés.
Gouvernance (suite) La gouvernance peut être lue comme la  mise en réseaux  de tous les acteurs pour un co-partage des responsabilités en vue de la prise de décisions emportant leur adhésion. La gouvernance qui se déclinait au départ au niveau national, a fini par migrer vers le  niveau territorial  où l’on commence à parler de gouvernance urbaine et de gouvernance locale.
Gouvernance (suite et fin) La gouvernance territoriale convoque pour sa matérialisation, les  trois dimensions  suivantes : La participation ; Le partenariat ; La performance. Si la planification ne peut se concevoir sans la  participation  de la population, ni se construire sans le  partenariat  avec les autres acteurs, la  performance  dans la fourniture de prestations de services à la population a par contre besoin d’être adossée sur les ressorts internes de l’entité territoriale.
Contrôle Interne Trop longtemps assimilé à ‘vérification’, le mot contrôle signifie en fait ‘ maîtrise ’, d’après Alain-Gérard Cohen, comme on dirait d’un footballeur qui contrôlerait le ballon dans le terrain en vue de marque un but.  Apparu dans le secteur  privé , le contrôle interne est en train d’être  appliqué  au secteur  public , administratif notamment.
Contrôle Interne (suite) Ici encore, ce n’est pas un effet de mode auquel va de nouveau succomber notre pays, mais une véritable  révolution culturelle  à laquelle on assiste dans les sociétés industrialisées.  Que va  provoquer  cette révolution culturelle au niveau de l’Etat et des  Collectivités locales  ?
Contrôle Interne (suite) Elle va certainement induire une  modernisation  des méthodes de gestion de la chose publique et forcer le  passage à une culture de résultat .  Il faut voir dans le contrôle interne, un ensemble de moyens de toute nature qui sont mis en place au service des ordonnateurs et sous-ordonnateurs pour leur permettre de  réaliser  au mieux leurs  objectifs  et de  limiter  au mieux leurs  risques .
Contrôle Interne (suite) Les ordonnateurs sont ainsi incités à  apprécier le  coût  de leurs actions par rapport au  résultat   à chaque instant, à l’aide de procédures internes. C’est une  nouvelle culture de l’ écrit  qui n’a aucun rapport avec les instruction et circulaires. Ce sont des  procédures internes  qu’il faut mettre en place pour décrire  qui fait quoi, comment et pourquoi , afin de permettre le contrôle interne.
Contrôle Interne (suite) Les procédures internes portent donc sur l’ ensemble  des  systèmes  mobilisés par l’équipe managériale, à savoir les systèmes budgétaire et comptable, les systèmes d’émission et de recouvrement, les systèmes d’engagement et de mandatement, le système de gestion des restes à réaliser de recettes et de dépenses, etc… Quant à l’ audit interne  qui est une activité indépendante, située à l’intérieur de la gestion, elle est chargée périodiquement et systématiquement de  valider  et d’ améliorer  les systèmes de gestion et de contrôle décrits ci-dessus, afin d’ évaluer  les résultats de la gestion.
Contrôle Interne (suite et fin) L’auditeur interne a la charge de  dérouler une opération  selon ses différentes phases de façon à bien établir si tous les  risques  sont contrôlés et si tous les  objectifs  fixés par l’équipe managériale, peuvent être  atteints . Il s’agit d’objectifs très  concrets  et  opérationnels .
Mobilisation Efficace Pour ne prendre que la fenêtre ‘mobilisation des ressources’, afin que la mobilisation soit efficace, l’ordonnateur est appelé à poser des  balises  au niveau des  poins névralgiques  de la chaîne de production du bien ou service collectif, en posant les  objectifs opérationnels  suivants : Combien de titres de recettes je peux émettre ; Combien de restes à émettre je peux éviter ; Combien d’anciens restes à recouvrer je peux mobiliser ; Combien de nouveaux restes à recouvrer je peux éviter ; Combien de crédits programmés je peux engager ;
Mobilisation Efficace (suite) Autres objectifs opérationnels : Combien de restes à engager je peux réaffecter ; Combien de crédits engagés je peux mandater ; Combien de restes à mandater je peux éviter ; Quel niveau de trésorerie je peux tolérer ; Que niveau d’endettement je peux accepter ; Quel taux d’épargne je peux dégager pour lever l’emprunt et financer mon programme d’investissement  …
Mobilisation Efficace (suite et fin) A ce contrôle et à cet audit devenus internes, s’ajoute bien entendu le  contrôle externe  qui ne peut disparaître car la lutte contre les fraudes organisées fait partie de la  sécurité  des deniers publics dont il faut assurer la mission, à côté des missions de  conformité  aux bonnes pratiques et d’ efficacité  dans la mobilisation des ressources, confiées aux ordonnateurs afin d’atteindre les résultats pour lesquels la population les a mandatés.

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Gouvernance Locale

  • 1. Tanger 27 avril 2007 Contrôle Interne Et Gouvernance Locale Au Service d’une Mobilisation Efficace Des Ressources Locales Salah BENYOUSSEF
  • 2. Introduction En 2004, les CL ont mobilisé près de 17 milliards de dirhams; Elles ont laissé au Trésor 12 milliards de dirhams de disponibilités budgétaires sous forme de crédits d’équipement : programmés mais non encore engagés ; engagés mais non encore mandatés ; libres d’emploi
  • 3. Introduction (suite) Elles ont dégagé un taux appréciable d’épargne brute atteignant 46% ; Elles sont endettées à hauteur de 8% seulement, le plafond étant 40% en théorie et 32% en pratique ; Elles ont donc un potentiel d’endettement de 16 milliards de dirhams.
  • 4. Introduction (suite) Résultats paradoxaux qui laissent penser que le monde local ne se rend pas des potentialités en dormance qu’il peut mobiliser; A côté de ces potentialités , d’autres subsistent encore : le potentiel fiscal et le stock des créances publiques locales en instance de recouvrement.
  • 5. Introduction (suite et fin) Une mobilisation efficace des ressources locales suppose : Un contrôle interne exercé directement par les ordonnateurs sur les procédures mises en place aux points névralgiques de la chaîne de production des biens et services publics locaux; Une gouvernance locale faisant la promotion de la fourniture de ces biens et services publics. Ce papier essaiera de voir comment articuler contrôle interne et gouvernance locale pour favoriser une mobilisation efficace des ressources locales.
  • 6. Gouvernance Locale Pour Pierre Calame, la Gouvernance englobe l’ensemble des pouvoirs législatif, exécutif et judiciaire, l’administration, le gouvernement, le parlement, les tribunaux, les Collectivités locales , l’administration d’Etat, le système des Nations Unies… Il définit aussi la Gouvernance comme la capacité des sociétés humaines à se doter de systèmes de représentation, d’institutions, de processus, de corps sociaux pour se gérer elles-mêmes .
  • 7. Gouvernance (suite) Ce n’est pas un effet de mode passager auquel aurait succombé notre pays. Les sociétés industrialisées ont découvert la gouvernance avant nous, parce qu’elles ont été confrontées à une crise de gouvernabilité induite par la complexification croissante des modes de fonctionnement de leurs sociétés.
  • 8. Gouvernance (suite) La gouvernance peut être lue comme la mise en réseaux de tous les acteurs pour un co-partage des responsabilités en vue de la prise de décisions emportant leur adhésion. La gouvernance qui se déclinait au départ au niveau national, a fini par migrer vers le niveau territorial où l’on commence à parler de gouvernance urbaine et de gouvernance locale.
  • 9. Gouvernance (suite et fin) La gouvernance territoriale convoque pour sa matérialisation, les trois dimensions suivantes : La participation ; Le partenariat ; La performance. Si la planification ne peut se concevoir sans la participation de la population, ni se construire sans le partenariat avec les autres acteurs, la performance dans la fourniture de prestations de services à la population a par contre besoin d’être adossée sur les ressorts internes de l’entité territoriale.
  • 10. Contrôle Interne Trop longtemps assimilé à ‘vérification’, le mot contrôle signifie en fait ‘ maîtrise ’, d’après Alain-Gérard Cohen, comme on dirait d’un footballeur qui contrôlerait le ballon dans le terrain en vue de marque un but. Apparu dans le secteur privé , le contrôle interne est en train d’être appliqué au secteur public , administratif notamment.
  • 11. Contrôle Interne (suite) Ici encore, ce n’est pas un effet de mode auquel va de nouveau succomber notre pays, mais une véritable révolution culturelle à laquelle on assiste dans les sociétés industrialisées. Que va provoquer cette révolution culturelle au niveau de l’Etat et des Collectivités locales  ?
  • 12. Contrôle Interne (suite) Elle va certainement induire une modernisation des méthodes de gestion de la chose publique et forcer le passage à une culture de résultat . Il faut voir dans le contrôle interne, un ensemble de moyens de toute nature qui sont mis en place au service des ordonnateurs et sous-ordonnateurs pour leur permettre de réaliser au mieux leurs objectifs et de limiter au mieux leurs risques .
  • 13. Contrôle Interne (suite) Les ordonnateurs sont ainsi incités à apprécier le coût de leurs actions par rapport au résultat à chaque instant, à l’aide de procédures internes. C’est une nouvelle culture de l’ écrit qui n’a aucun rapport avec les instruction et circulaires. Ce sont des procédures internes qu’il faut mettre en place pour décrire qui fait quoi, comment et pourquoi , afin de permettre le contrôle interne.
  • 14. Contrôle Interne (suite) Les procédures internes portent donc sur l’ ensemble des systèmes mobilisés par l’équipe managériale, à savoir les systèmes budgétaire et comptable, les systèmes d’émission et de recouvrement, les systèmes d’engagement et de mandatement, le système de gestion des restes à réaliser de recettes et de dépenses, etc… Quant à l’ audit interne qui est une activité indépendante, située à l’intérieur de la gestion, elle est chargée périodiquement et systématiquement de valider et d’ améliorer les systèmes de gestion et de contrôle décrits ci-dessus, afin d’ évaluer les résultats de la gestion.
  • 15. Contrôle Interne (suite et fin) L’auditeur interne a la charge de dérouler une opération selon ses différentes phases de façon à bien établir si tous les risques sont contrôlés et si tous les objectifs fixés par l’équipe managériale, peuvent être atteints . Il s’agit d’objectifs très concrets et opérationnels .
  • 16. Mobilisation Efficace Pour ne prendre que la fenêtre ‘mobilisation des ressources’, afin que la mobilisation soit efficace, l’ordonnateur est appelé à poser des balises au niveau des poins névralgiques de la chaîne de production du bien ou service collectif, en posant les objectifs opérationnels suivants : Combien de titres de recettes je peux émettre ; Combien de restes à émettre je peux éviter ; Combien d’anciens restes à recouvrer je peux mobiliser ; Combien de nouveaux restes à recouvrer je peux éviter ; Combien de crédits programmés je peux engager ;
  • 17. Mobilisation Efficace (suite) Autres objectifs opérationnels : Combien de restes à engager je peux réaffecter ; Combien de crédits engagés je peux mandater ; Combien de restes à mandater je peux éviter ; Quel niveau de trésorerie je peux tolérer ; Que niveau d’endettement je peux accepter ; Quel taux d’épargne je peux dégager pour lever l’emprunt et financer mon programme d’investissement …
  • 18. Mobilisation Efficace (suite et fin) A ce contrôle et à cet audit devenus internes, s’ajoute bien entendu le contrôle externe qui ne peut disparaître car la lutte contre les fraudes organisées fait partie de la sécurité des deniers publics dont il faut assurer la mission, à côté des missions de conformité aux bonnes pratiques et d’ efficacité dans la mobilisation des ressources, confiées aux ordonnateurs afin d’atteindre les résultats pour lesquels la population les a mandatés.