Management de l'innovation

Conduite de projets innovants
Contribution au changement

• Les bases à connaître
• Intégration dans un modèle de
management

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Fonctionner en projet


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La nébuleuse de l'Innovation

• L'Innovation, la Créativité, le Changement sont les outils qui nous permettent de
préserver le compétitivité de nos entreprises
– Ces trois mots ont un résumé : évoluer

• Décrire ces notions n'est pas toujours simple…
– Emergence d'experts
– Théorisation
– Apparition de millefeuilles organisationnels
– Complexification des organisations…

• Passer aux actes est encore plus difficile
– Arbitrage entre court, moyen et long terme complexe en temps de crise
– Quelle méthode pour évoluer, changer sans tout casser … ?


La nébuleuse de l'Innovation

• Innover, créer, changer,… c'est toujours du travail !!
– Quelle différence de fond entre innover et contrôler une machine par exemple ?
– Un besoin, un travail, la satisfaction de ce besoin

• Travailler, c'est agir, conduire des actions
– Les actions devraient idéalement être dans le Plan d'Actions Général de l'Entreprise
– Travailler, c'est créer de la Valeur

• Parfois, des actions doivent être coordonnées sur une
même thématique : le projet

• Pour bien se dérouler, un projet doit avoir un chemin balisé
: le processus


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Le projet : clé de voûte de l'Innovation

• Selon l'AFNOR, un projet est :
– "Un système complexe d'intervenants, de moyens et d'actions constitué pour apporter
une réponse à une demande élaborée pour satisfaire au besoin d'un maître d'ouvrage;
le projet implique un objet physique ou intellectuel, des actions à entreprendre avec des
ressources données."

• Cette définition met en place un des éléments fondateurs du projet : la relation de
client à fournisseur.
– C'est le maître d'ouvrage qui indique le but à atteindre, pas le chef de projet.
– Le délai et le niveau de qualité à atteindre : ce sont des données d'entrée du projet
comme le but à atteindre.
– Les moyens à mettre en œuvre sont idéalement le fruit de la négociation entre le chef
de projet et le maître d'ouvrage.
• C'est le degré de liberté du chef de projet
• Attention, dans les entreprises, c'est assez peu le cas…
• Attention au "0 degré de liberté"…



• Conséquence # 1 : le chef de projet est un prestataire de solutions
– Il part d'un cahier des charges
– Il agit dans le cadre de son mandat
– Il alerte au plus tôt si le projet ne peut raisonnablement pas aboutir
• notion d'analyse de risques projet

• Conséquence # 2 : c'est le "reste du monde" qui tire l'innovation !
– L'innovation est principalement tirée par les besoins nouveaux des clients…
• Produits nouveaux
• Contraintes économiques
• Besoins non exprimés

– … mais aussi par des évolutions du biotope
• Contraintes environnementales
• Contraintes sociales
• Contexte macro économiques
• …

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• Conséquence # 3 : dans l'entreprise, c'est le marketing qui est la principale source
d'innovation
– Le marketing est le représentant du marché…
– … et donc du client.
– La prise en compte des contraintes du biotope peut relever du marketing

• Conséquence #4 : les secteurs de R&D concrétisent l'innovation
– En apportant des solutions techniques…
– … économiquement viables…
– … répondant au cahier des charges de l'innovation



Le processus de
gestion des projets innovants


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Le PDCA, toujours imité, jamais égalé

• Il existe une trame universelle de comportement en entreprise. Elle s'applique
aussi à la conduite de projet.
– Le cycle de la conduite de projet est décrit par la roue de Deming : PDCA
• P : Plan
• D : Do
• C : Check
• A : Act (Re Act)

– Conduire un projet c'est A P
• Respecter le coût négocié,
• Mesurer l'avancement du projet pour alerter en
temps voulu en cas d'écart par rapport aux C D
objectifs.
• Atteindre les objectifs fixés,
• Faire la preuve de cette atteinte via la production
des livrables attendus,


Le PDCA, toujours imité, jamais égalé

• La gestion de projets innovants va s'appuyer sur cette méthode…à chaque étape du
projet
1. P : planifier 4. A : Act, réagir
• Poser le sujet • Définir les actions correctives
• Définir la situation de départ avec un • Mettre en œuvre les actions
(des) indicateur(s) et l'objectif à correctives
atteindre • Vérifier qu'elles atteignent leurs
• Définir les moyens objectifs

2. D : Do, faire 3. C : Check, vérifier
• Identifier les solutions • Mesurer l'impact de la solution à l'aide
• Choisir une solution de l'indicateur
• La mettre en œuvre • Documenter, pérenniser la solution


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Fiabiliser en structurant des rendez-vous

• Les projets innovants ont une spécificité forte : on n'est pas certain d'aboutir

• Plus c'est incertain, plus il faut baliser : notion de jalon et livrable
– Jalons : points de passage obligatoires
– Livrables : éléments tangibles pour passer le jalon
– Des instances autorisent le passage des jalons
– A priori, on peut arrêter un projet à chacun de ces jalons

Instance de décision
incluant le maître
d'ouvrage
livrables

jalon


Le processus de gestion de projets innovants

• Le processus met en évidence les étapes, les jalons, les livrables et les instances
de décisions
– Dans une PME, la décision est toujours prise au sein du comité de direction, voire par la
direction seule. On peut cependant mettre en place un comité projets chargé de la
gestion des gros projets de l'entreprise
– Les étapes, les jalons et les livrables sont synthétisés ci-dessous.

X0 X2 X3 X4 X5 X6

Pré projet Conception Prototypage Industrialisation Production


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Minimiser le coût d'un échec
• Plus le projet est avancé et plus le coût d'un échec augmente.
• Plus le projet est avancé et moins on a de degré de liberté sur la conduite du projet.

Degré de liberté
Coût d'un échec
X5

X4

X3
X2
X0
Temps

L'instance de décision

• Dans les PME, l'instance de décision s'apparente au comité de direction.
– Un projet innovant rentre dans un cadre stratégique du ressort de la direction
– Un tel projet nécessite une allocation de ressources transversale
– Le comité de direction est l'endroit désigné de prise de décisions

• Constitution du comité projets
– Le directeur
– Le responsable de production
– Le responsable maintenance
– Le responsable technique
– Le responsable qualité

• Mission de l'instance de décision
– Autoriser les passages de jalons en validant les livrables
– Manager le plan projets global
– Allouer les ressources


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Lancement du préprojet

• Le projet démarre toujours sur une idée formalisée
– Les techniques de créativité sont utilisées pour générer les idées
– Les idées sont formalisées et validées formellement par le comité projet
– Le comité projet autorise formellement le lancement du préprojet

• Document à valider
– L'idée formalisée sous forme de fiche Idée par exemple
• Objectifs, enjeux, marchés visés,…

• Document à produire
– La lettre de mission au chef de projet


Le préprojet : définir le projet

• Le préprojet est une étape de définition
– Peu de ressources doivent être engagées dans cette étapes relativement courte en
durée
– Ils 'agit dans cette étape de définir la faisabilité technique du projet et sa faisabilité
économique

• Données d'entrée
– La lettre de mission
• Objectifs, enjeux, marchés visés, planning visé…

• Données de sortie (à valider en X2 par le comité projet)
– Le cahier des charges fonctionnel
– Le cahier des charges technique
– Le business plan version 1
– Les solutions techniques alternatives
– Le planning prévisionnel des jalons et livrables
– L'analyse de risques projets remise à jour
– L'équipe projet

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La conception : choisir le solutions

• La conception est la phase où on fait les choix techniques
– C'est la phase critique du projet innovant
– Si on sort positivement de cette phase, on estime que le projet doit aller à son terme
– C'est essentiellement une phase de bureau d'études

– Les livrables issus de X2
• Cahier des charges techniques, business plan version 1, équipe projet, analyse de risque
projet

– Les plans de la machine spéciale (le cas échéant)
– Le dossier de conception
– L'analyse de risque projet remise à jour


Le prototypage : valider les choix techniques

• Le prototypage est l'étape où on valide les choix techniques faits
– C'est essentiellement une étape de "Check" avant d'engager l'industrialisation
– Elle doit être conduite avec soin car une erreur non détectée ici coûtera chère en
industrialisation

• Le dossier de conception

– Les modules critiques d'une machine spéciale (le cas échéant)
– Le prototype d'avant série (le cas échéant)
– L'analyse de risque projet remise à jour
– Le planning d'industrialisation


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L'industrialisation: concrétiser

• L'industrialisation concrétise le travail réalisé jusque là
– Les erreurs commises et non identifiées seront vues à cette étape… Elles coûteront
chères.
– Les essais de recettes, de pré séries, de mise en œuvre en clientèle doivent être
planifiés et validés quant à leurs résultats
– Cette étape va consister à valider tous les choix faits

• Dossier de conception, les modifications apportées après l'étape de prototypage

– Les résultats des essais de mise en service, des essais en clientèle
– Le dossier d'homologation sécurité produits / process
– L'analyse de risques projet remise à jour
– Les gammes de fabrication visées
– Le business plan version 2
– Le dossier de promotion, commercialisation

La production : valoriser

• La production est l'étape où on concrétise le business plan
– S'il persistait des erreurs à cette étape, alors c'est l'image même de votre entreprise qui
sera écornée : non qualité perçue, campagne de rappel, démarches judiciaires,…
– Le coût d'un échec peut être fatal pour l'entreprise.

• Les résultats issus de l'industrialisation
• Les gammes de fabrication standardisées
• Le dossier de promotion / commercialisation

– Le tableau de suivi commercial de l'innovation
– Le tableau de suivi industriel de l'innovation


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Eléments constituant le dossier projet

• La commande du client, du maître d'œuvre
– En audit de projets, on constate que les projets qui ne marchent pas sont les projets
pour lesquels la demande du client n'est pas claire.
– Attention, très souvent en entreprise, le chef de projet n'est pas au contact du client. Il
peut être en contact avec l'ingénieur commercial qui a la charge de ce client. Pour le
projet, la demande du client est traduite par la demande de travail de l'ingénieur
commercial.
• Si un client peut prendre du temps pour mettre au point une demande claire, c'est beaucoup
plus rarement le cas avec un client interne.
• Le rôle du chef de projet est dans tous les cas d'exiger que cette demande soit claire,
précise, non ambiguë et chiffrable en terme d'atteinte d'objectifs. Il faut une validation du
client.

• Le cahier des charges fonctionnel
– C'est la traduction fonctionnelle du besoin du client. Cette étape est critique car elle va
conditionner la qualité du cahier des charges techniques.
– Attention, le cahier des charges fonctionnel s'appuie sur les besoins exprimés et non
exprimés par le client.
• Notion d'implicite et d'explicite
• Il faut valider le cahier des charges fonctionnels avec le client.


• Le cahier des charges technique
– C'est la traduction technique du cahier des charges fonctionnel. La qualité de ce cahier
des charges va conditionner la pertinence du planning.
– Ce cahier des charges n'a pas, sauf demande express, à être porté à la connaissance
du client.

• La liste des livrables et jalons
– Jalons = étapes, livrables = preuve que l'on peut passer l'étape.
– La liste intègre de façon exhaustive les jalons, les livrables avec les dates de passage,
les instances en charge de valider les livrables.
– Gardez à l'esprit que les livrables, c'est ce qui va retourner chez le client. Sans livrables,
il ne vous paiera pas.

• Le planning prévisionnel
– Inclut la charge des personnes du groupe
– Dans l'entreprise, il peut arriver que des personnes collaborent transversalement sur de
nombreux projets. Leur engagement global peut être supérieur à 100% ! Ce n'est pas
pérenne !


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• L'équipe projet
– Pour bien construire une équipe projet en entreprise, il faut s'assurer de la disponibilité
des personnes auprès de la hiérarchie directe des membres de l'équipe.
– Idéalement, tous les membres de l'équipe signe la lettre d'engagement à atteindre les
objectifs du projet.

• L'analyse de risques projet
– C'est l'analyses des causes qui pourrait conduire le projet à ne pas atteindre les
résultats visés.
– L'analyse se fait sur les axes organisation, technique et commercial.
– On cote pour chaque cause la gravité et la probabilité d'apparition de la cause. On traite
au travers d'un plan d'actions les causes dont l'impact (gravité x probabilité
d'occurrence) est supérieur à un seuil fixé d'avance.
• Par ex : G = 3 (sur 4 maxi), P=4 (sur 4 maxi), I = G x P = 12 dans le plan d'actions car on
traite toutes les causes dont l'impact est supérieur ou égal à 6.
– L'analyse des risques projet est un outil de pilotage du projet et non pas un produit du
projet.



• Le business plan ou plan d'affaire
– C'est un document qui reprend la description du produit, le besoin client satisfait grâce à
ce produit, les enjeux, les coûts, les notions de retour sur investissement et qui décrit la
chaîne de processus qui vous permettra de livrer le produit.
– Le business plan intègre une analyse de la concurrence et fait état des solutions
alternatives (Make or Buy, technologies concurrentes,…)

• Le dossier de conception
– C'est un dossier technique d'ingénierie. Il décrit tous les aspects du développement
technique de votre produit.
– Attention, ce dossier de conception doit permettre à d'autres équipes de s'approprier
votre projet pour une pré industrialisation puis une industrialisation. Il faut donc qu'il soit
très précis et circonstancié.


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• Le dossier de pré et d'industrialisation
– On décrit ici la chaîne logistique de production du produit. Cette notion fonctionne aussi
dans les services !
– On met au point les modes opératoires, la politique de contrôle qualité du produit, les
règles de livraison,…

• Le dossier de commercialisation
– C'est la partie tournée vers le client.
– Les essais en clientèle doivent être listés, analysés et gérés.
– Ce dossier peut être du ressort de l'interlocuteur qui vous relait chez le client.

• Le dossier de clôture
– Il fait état des points clés de déroulement du projet. Il n'a pas d'autres vocations que de
faire progresser les processus de managements des projets de votre entreprise.


Pour compléter : mes coordonnées

Joël Marsal
Allia-Tech Ingénierie
Manager Général

: 28, rue Jules Lagneau 57000 Metz
: 06 87 20 30 58
: joel.marsal@allia-tech.fr


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Pour compléter : des coordonnées

Pour des partenaires R&D
Iseetech
Mireille Mateu
: contact@iseetech.fr
: 03 87 37 57 91
Pour des idées ou rechercher des partenaires
Icube Forum ELN – 18 avril 17h30
contact@entreprendre-lorraine-nord.eu
Pour évaluer un projet de R&D
CCI – CCI Map
Cédric Lebossé – Johan Claire
: clebosse@moselle.cci.fr / jclaire@moselle.cci.fr
: 03 87 52 94 39


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