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RÉFÉRENTIELDE LA MATURITÉ
DIGITALE2017 L’ADN
DE L’ENTREPRISE
APPRENANTE
JEAN-CHRISTOPHE LALANNE
AIR FRANCE KLM
VIRGINIE FAUVEL
ALLIANZ FRANCE
OUAHCENE
OURAHMOUNE
ALSTOM
AMÉLIE
OUDÉA-CASTERAAXA
FRÉDÉRIC MAZZELLA
BLABLACAR
HERVÉ PARIZOTCARREFOUR FRANCE
MAGALI
NOE
CNP
SERGE
MAGDELEINE
CRÉDIT AGRICOLE TECHNOLOGIES ET SERVICES
CHRISTIAN
BUCHELENEDIS
AUGUSTIN HONORAT ENGIE
LAURENT SOLLYFACEBOOK
ÉDOUARD SAUVAGE GRDF
THOMAS SAUNIER
MALAKOFF MÉDÉRIC
MARI-NOËLLE JÉGO-LAVEISSIÈRE ORANGE
XAVIER HÜRSTEL
PMU
SÉVERIN CABANNES
SOCIÉTÉ GÉNÉRALE
JEAN-PIERRE REMY SOLOCAL GROUP
OLIVIER
ABECASSIS
TF1
YANN
LERICHETRANSDEV
RAPHAËL MOREL UBER FRANCE
CATHERINE
SPINDLERVENTE-PRIVEE
20/06/2017 11:28
Romain ROULLEAU | AccorHotels | Senior Vice President E-Commerce & Digital Services p. 27, 138
Christophe VERLEY | ADEO | Chief Digital Officer p. 11, 20, 28, 37, 91, 119, 126
Emmanuelle SAUDEAU-TURLOTTE | AG2R La Mondiale |
Directrice Digital, Marketing, Relation client et Communication p. 28, 35, 49, 62
Jean-Christophe LALANNE | Air France KLM | EVP CIO Air France & Air France KLM p. 36, 39, 56, 75, 77, 96, 116
Tomasz MOTYL | Alior Bank S. A. | Chief Innovation Officer p. 65, 76
Virginie FAUVEL | Allianz France | Member of the Executive Committee - Digital and Market Management p. 87, 92, 97, 102
Ouahcene OURAHMOUNE | Alstom | Innovation and Business Development Director - Alstom UK & I p. 32, 53, 88, 104, 126
Caroline GAYE | American Express Carte France (Groupe American Express) |
Country Manager / Directeur Général France p.136
Mladen PEJKOVIC | Atlantic Grupa | Senior Executive Director for ICT, Business Developpement
and Corporate Strategy p.138
Olivier GIRARD | Auchan Retail International | Directeur Marketing Client et Data p. 43, 63, 65
Frédéric TARDY | Axa Asia | Chief Marketing, Digital, Data & Customer Officer,
Member of the Executive Committee p. 99, 121
Amélie OUDÉA-CASTERA | Axa | Chief Marketing & Digital Officer p. 118, 120, 139
Frédéric MAZZELLA | BlaBlaCar | Président - Fondateur p. 81, 85, 150
Denis KRAUS | BNP Paribas Personal Finance | Global Head of Digital p. 52, 60
Fabien LE PEN | Bouygues Immobilier | Directeur stratégie et innovation commerciale :
Communication / Marketing opérationnel / Digital p. 38, 60, 146
Thierry LERNON | But International | DG / SVP eCommerce, CRM & cross-canal / CDO p. 23, 37, 47, 51, 56, 102
Bernard COTTIN | Caisse des dépôts | Directeur de la Transformation Numérique p.104, 135, 140
Thierry CLAUDON | Caixa Seguradora | Chief Executive Officer p. 38
Hervé PARIZOT | Carrefour France | Directeur exécutif e-commerce et data clients p. 47, 52, 62, 81
Alberto RICCHIARI | Cattolica Assicurazioni | Chief Innovation Officer p. 50
Thierry CHRIN | Clarins Group | Clarins Group Chief Technical Officer p. 23, 25, 57
Quentin BRIARD | Club Med | Vice President Marketing, FBS (France, Benelux, Switzerland) p. 24, 51, 100, 120
Magali NOÉ | CNP Assurances | Chief Digital Officer - Membre du COMEX p. 38, 63, 99, 102
Hugues LE BRET | Compte-Nickel | Co-fondateur p. 24, 53, 59, 98
Serge MAGDELEINE | Crédit Agricole Technologies et Services | Directeur Général p. 78, 124, 144,
Matthieu TANGUY | Direct Énergie | Chief Digital & Marketing Officer p. 23, 66, 80
François GONCZI | EDF | Directeur Numérique d’EDF Commerce p. 48, 60, 112, 120, 124
Julien BRAULT | EndemolShine | Digital & Diversification Director p. 100, 137
Christian BUCHEL | Enedis | DGA, Chief Digital & International Officer p. 53, 68, 79
Augustin HONORAT | Engie | Directeur du marché des clients particuliers France p. 29, 33
Éric LESTANGUET | Engie | Directeur Solutions pour les Particuliers et les Professionnels p. 113
Stéphane CHARBONNEAU | Europ Assistance | Group EVP, Home & Family Global Business Line p. 78, 101
Laurent SOLLY | Facebook | DG France - Directeur Régional Europe du Sud p. 31, 83, 119, 126
Mathieu GRAS | Fédération Française de Tennis | Directeur Data et Expérience Client / Chief Data Officer p. 22
Guillaume DU GARDIER | Ferrero France | Chief Innovation Officer p. 34, 66
COUV REFERENTIEL 2017.indd 2
François LOVITON | Google | Director Retail p. 75, 81, 89, 137, 140, 146
Édouard SAUVAGE | GRDF | Directeur Général p. 35, 53, 141
Meriem RIADI | Groupama | Chief Digital Officer p. 50, 90
Erick BOURRIOT | Groupe Beaumanoir | Directeur du commerce connecté p. 28, 32, 36, 58, 77, 81, 89
Hervé CONSTANT | GRTGaz | Directeur des Systèmes d'information p. 21, 28, 35, 84, 88
Nicolas SEKKAKI | IBM | Chief Executive Officer p. 105
Valérie BOURBON MALANDAIN | Ipsen | VP IT Digital p. 58, 77, 97, 103, 124
Pierre GAUTHIER | Groupe Macif | Directeur du Digital et des Systèmes d’Information p. 20, 33, 64, 65, 120
Romain LIBERGE | MAIF | Chief Digital Officer p. 135, 147
Thomas SAUNIER | Malakoff Médéric | Directeur Général p. 28, 57, 140, 142
Mari-Noëlle JÉGO-LAVEISSIÈRE | Orange | Innovation, Marketing & Technologies Executive VP p. 137, 140, 141
Erwan GAULTIER | Orange group | Digital Operations & Transformation Senior Leadership -
Execution Model Game Changer p. 20, 25, 47, 93, 114
Xavier HÜRSTEL | PMU | Président-Directeur général p. 75, 81, 138
Anne-Laure MÉRILLON-BROCHARD | PSA Peugeot Citroën | Head of Digital Marketing Peugeot International p. 51, 100
Christophe WAIGNIER | SACEM | Directeur Ressources et Stratégie p. 55, 114, 125
Thomas DE CHARENTENAY | Sanofi Pasteur | Innovation & Business Transformation p. 53, 69, 124
Pascal BROSSET | Schneider Electric | SVP Innovation and CTO p. 32, 48
Paolo ROVERE | SEB | Vice President Marketing p. 23, 31
Sébastien LERY | SFR Group | Chief Marketing Officer p. 78, 95, 146
Séverin CABANNES | Société Générale | Directeur Général Délégué p. 38, 58, 66, 89, 94, 138
Jean-Pierre REMY | SoLocal Group | Chief Executive Officer p. 84, 90, 95, 111, 116
Fernando BIRMAN | Solvay | Head of Digital Office p. 76, 80, 84, 100, 102
Olivier De MENDEZ | Starbucks | Directeur Général France p. 30
Djilali KIES | TDF | Chief Information Officer p. 144, 146
Olivier ABECASSIS | TF1 | Chief Digital Officer p. 101, 139
Jean-Marie LETORT | Thales | VP Cybersecurity Evaluation & Consulting p. 48, 54, 126
Jérôme LE GRAND | The Walt Disney Company France | General Manager Retail & Licensing p. 25
Emmanuel RINALDI | The Walt Disney Company France | Directeur des ressources humaines p. 25
Marc GIGON | Total | Directeur Digital p. 112, 143
Valérie LAUGIER | Total | Vice-President Digital an Innovation for Total Marketing & Services
Yann LERICHE | Transdev | Membre du Comité exécutif et Directeur de la Performance p. 82, 95, 140
Raphaël MOREL | Uber France | Directeur du développement d’Uber France p. 26, 27, 30, 82, 150
Catherine SPINDLER | vente-privee.com | Chief Marketing Officer p. 62, 75, 92, 99
Jean-Christophe LAISSY | Veolia | SVP, Member of the Management Committee,
Global Chief and Information Officer p. 58, 149
Alain STARON | Veolia | Digital SVP, Strategy, Offers and Partnerships p. 29, 58, 97, 143
Odile SZABO | Vestiaire Collective | Chief Marketing Officer p. 34
David KOWNATOR | Vinci Park | Membre du comité de direction & Chief Transformation Officer p. 27
Gilles DE RICHEMOND | Voyages SNCF - VSC Technologies | Chief Executive Officer p. 141
RÉFÉRENTIEL DE LA MATURITÉ
DIGITALE 2017
L’ADN DE L’ENTREPRISE APPRENANTE
REFERENTIEL 2017.indd 1 20/06/2017 00:22
SOM-
MAI-
RE
REFERENTIEL 2017.indd 2 20/06/2017 00:22
CHAPITRE 1 : CUSTOMER CENTRICITY :
LA VOIX DU CLIENT STRUCTURE LA CHAÎNE DE VALEUR p. 14
1.1. Le client partie prenante de la conception des produits & services p. 20
1.2. La culture de l’écoute et du feedback en continu p. 23
1.3. Des relations simplifiées et personnalisées p. 26
1.4. Les opérations et les fonctions supports structurées par la demande p. 35
CHAPITRE 2 : DATA-DRIVEN COMPANY : LES ENTREPRISES EN MARCHE
VERS LE PILOTAGE PAR LA DONNÉE ? p. 40
2.1. Un chantier en cours, des degrés d’avancement très contrastés p. 47
2.2. De premiers résultats spectaculaires p. 51
2.3. La data, un enjeu IT ! p. 55
2.4. Il faut aller plus loin p. 57
2.5. L’urgence à resoudre les enjeux de gouvernance et de propriété de la donnée p. 61
CHAPITRE 3 : OPEN INNOVATION & AGILITÉ : LA CULTURE DE L’INNOVATION
EST UN VRAI MOTEUR DE TRANSFORMATION ! p. 70
3.1. Innovation & digital : les entreprises entrées dans l’âge de raison p. 75
3.2. L’agilité en forte progression, le passage à l’echelle est en vue p. 86
3.3. Relations startups - grands groupes : ni fascination, ni défiance ! p. 97
CHAPITRE 4 : UNE NOUVELLE VAGUE ARRIVE AVEC LES RÉVOLUTIONS À VENIR p. 106
4.1. Comment se préparer pour la prochaine vague de technologies ? p. 111
4.2. Des promesses de compétitivité à tous les niveaux p. 114
CHAPITRE 5 : LES ENJEUX DE GOUVERNANCE AU CŒUR
DE LA CAPACITÉ À SE TRANSFORMER p. 130
5.1. La gouvernance du digital en questions p. 135
5.2. IT-Digital : un équilibre précaire à maîtriser p. 143
CONCLUSION p. 152
GLOSSAIRE p. 154
CONTRIBUTEURS p. 164
INDEX p. 210
S
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INTRO-
DUC-
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Introduction
REFERENTIEL 2017.indd 6 20/06/2017 00:22
Le client et la donnée,
clés d’une expérience réussie
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Introduction
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L’industrialisation digitale et cognitive
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Introduction
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Introduction
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Vers l'entreprise apprenante
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Introduction
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Introduction
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16,5 % Banque-Finance-Assurance
11 % Télécom-Utilities
6,5 %
13 %
FMCG - Luxe
2,5 % Santé-Pharmacie
12 % Médias
4,5 % Tourisme - Hôtellerie - Voyages
Distribution - Commerce
3 %Transport - Logistique
8 %Industrie
19 %Services (aux personnes
& aux entreprises)
4 %Autres (BTP, immobilier,
high tech grand public, etc.)
14 % CEO ou membre du Comex
4 % Supply chain - Achats/Immobilier -
Production/Qualité - Finance
32 %
30 %
Digital - Data digitale - Innovation
Marketing - Communication
10 %Système d'information
4 %Ventes
6 %Autres (RH, stratégie, profils transverses, etc.)
Introduction
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19 % moins de 500 salariés
12 % de 501 à 2 000 salariés
19 % de 2 001 à 10 000 salariés
12 %de 10 001 à 30 000 salariés
38 %plus de 30 000 salariés
Introduction
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CHA-
PITRE
1
REFERENTIEL 2017.indd 14 20/06/2017 00:22
CHAPITRE 1 : CUSTOMER CENTRICITY : LA VOIX DU CLIENT STRUCTURE
LA CHAÎNE DE VALEUR P. 14
1.1. Le client partie prenante de la conception des produits & services p. 20
1.2. La culture de l’écoute et du feedback en continu p. 23
1.3. Des relations simplifiées et personnalisées p. 26
1.3.1. La simplicité structure le parcours et l’offre p. 26
1.3.2. La personnalisation est essentielle, difficile à mettre en œuvre p. 32
1.4. Les opérations et les fonctions supports structurées par la demande p. 35
1.4.1. Des outils et des hommes p. 35
1.4.2. Les process réorientés à partir de l’expérience client p. 38
1
REFERENTIEL 2017.indd 15 20/06/2017 00:22
Arrivée il y a plus de dix ans avec la généralisation
des solutions de CRM, la customer centricity a pris une ampleur
considérable. Le concept était-il un argument marketing
s’adressant aux directions commerciales et relations clients ?
Il est aujourd’hui devenu l’axe majeur de la transformation
des entreprises, et un enjeu vital pour toute organisation
souhaitant tirer le meilleur de la révolution digitale en cours.
1.
CUSTOMER CENTRICITY :
LA VOIX DU CLIENT STRUCTURE
LA CHAÎNE DE VALEUR
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Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur1
1.
CUSTOMER CENTRICITY :
LA VOIX DU CLIENT STRUCTURE LA CHAÎNE DE VALEUR
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Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur 1
Customer centricity : Summary
Réinventer l'expérience client vers les process
Concept • La customer centricity repose sur deux axes à la fois techniques
et culturels :
- Une refonte homogénéisée de l'organisation interne pour optimiser
le parcours client
- Une implication directe (feedbacks) et indirecte (exploitation de data)
des clients.
•
inadaptée.
Outils et
compétences
techniques
• Le customer centric
40 % des entreprises ont un outil de centralisation des données permettant
une vision 360 du client.
• La mesure de le satisfaction varie fortement en fonction de l'industrie :
27 % des entreprises la mesurent sur tout le parcours client en grande
consommation contre 72 % en tourisme.
• Ces data permettent le marketing ciblé (precision advertising)
• Le succès est plus mitigé pour les chatbots (32 % d'avis positifs)
qui nécessitent d'importants investissements pour une qualité de service
• Le développement des adblocks ne génère pas d'inquiétudes chez
les entreprises (33 % ne se prononcent pas) car ils sont contournables
sur les autres canaux de communication.
Communication • va perdurer sur le moyen terme
• 73 % des entreprises n'imaginent d'ailleurs pas abandonner aux pure
players du e-commerce la distribution de leurs produits.
• Elles continuent donc à privilégier leurs plateformes propres aussi bien
de distribution que de communication.
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Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur1
1.1. LE CLIENT PARTIE PRENANTE
DE LA CONCEPTION
DES PRODUITS & SERVICES
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31 %
Structurer
les processus
internes
pour optimiser
le parcours
client
Systématiser
les feedbacks
client
à chaque point
de contact
pour améliorer
votre offre
Associer les
consommateurs
dans nos
processus
d’innovation
Utiliser les
données
clients pour
personnaliser
votre offre
produit
Utiliser les
données clients
pour mieux
cibler
vos campagnes
marketing
42 %
44 %
Digital
Marketing/Communication
Systèmes d’information
21 %
22 %
27 % 26 %
15 %
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13 %
16 %
14 %
8 %
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Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur 1
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Plutôt d’accord Pas d’accord du tout
Plutôt pas d’accordTout à fait d’accord NSP
22 % 44 % 33 %Transport - Logistique
9 % 45 % 45 %Tourisme - Hôtellerie - Voyages
50 % 33 % 17 %Biens de Grande Consommation
32 % 37 % 16 % 16 %Télécom - Utilities
33 % 33 % 33 %Santé - Pharmacie
50 % 30 % 20 %Médias
5 % 37 % 45 % 3Autre
14 % 25 % 36 % 19 % 6 %Banque - Finance - Assurance
4 32 % 44 % 16 % 4Distribution - Commerce
6 % 6 % 56 % 25 % 6 %Industrie
20 % 80 %Luxe
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Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur1
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«  L’IBM Studios Paris accueille des clients depuis
2014pourdes ateliersde co-création centrés sur la notion
d'expérience utilisateur afin d'imaginer, concrétiser et
valoriser leurs initiatives digitales. Nous transformons
les idées innovantes en solutions industrialisables, dont
l’apport de valeur est validé par les utilisateurs dès les
phases amont du projet grâce au maquettage et au pro-
totypage.
La nous permet
de passer de manière agile de l’idée au concept, puis
du concept à des solutions intégrées et déployées dans
l'entreprise par des membres de nos équipes pluridisci-
plinaires (designers, consultants, développeurs, archi-
tectes).
« La Fédération Française de Tennis (FFT) a un focus
fort sur nos fans pour le tournoi de Roland Garros. Pen-
dant 2 jours, nous avons utilisé la méthodologie de design
thinking d'analyse du parcours client et de l'expertise
internationale d'IBM dans le domaine du sport. Ce
workshop de Design Thinking est, de loin, le plus abouti
que j’ai pu faire ! » témoigne
Les capacités d'innovation et de créativité du Studio
peuvent être combinées aux assets d'accélération d'IBM
tels que le Centre International de Solutions Métiers (un
showroom de 600m2 dédié aux solutions par industries)
ou la Scale Zone qui permet d'intégrer les services et
outils de startups aux projets de nos clients. »
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Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur 1
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1.2. LA CULTURE DE L’ÉCOUTE ET
DU FEEDBACK EN CONTINU
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Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur1
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Oui, sur les canaux digitaux uniquement Non, ce n’est pas prévu
Oui sur tous les canaux
Biens de Grande Consommation 18 % 9 % 64 % 9 %
19 % 13 % 38 % 31 %Industrie
40 % 50 % 10 %Médias
24 % 20 % 36 % 20 %Distribution - Commerce
27 % 22 % 46 % 5 %Banque - Finance - Assurance
47 % 26 % 16 % 11 %Télécom - Utilities
45 % 36 % 9 % 9 %Tourisme - Hôtellerie - Voyages
Autre 25 % 18 % 29 % 27 %
Note : 184 répondants, petit échantillon sur le secteur Luxe (5), Santé (3) et Transport (9)
01 -
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Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur1
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1.3. DES RELATIONS SIMPLIFIÉES
ET PERSONNALISÉES
1.3.1. La simplicité structure
le parcours et l’offre
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Vous n’avez pas de définition commune de la customer centricity au sein de l’entreprise
La loi sur l’utilisation des données personnelles vous empêche de connaître les préférences clients
Votre organisation est centrée sur les ventes avant le client
La culture de votre entreprise n’est pas alignée autour des besoins du client
Il vous manque des outils et des plateformes technologiques clés pour gérer les données
Votre expertise est insuffisante en analyse de données
Biens de Grande Consommation
Industrie
Télécom - Utilities
Transport-Logistique
Banque - Finance - Assurance
Tourisme - Hôtellerie - Voyages
Médias
Distribution - Commerce
Santé - Pharmacie
Luxe
30 %
24 %
15 %
23 %
25 %
14 %
17 %
14 %
11 %
28 % 28 % 17 % 11 % 17 %
17 % 28 % 33 % 11 %
26 % 23 % 9 % 11 % 17 %
17 % 33 % 17 % 17 %
27 % 5 % 32 % 23 %
25 % 8 % 8 % 25 % 8 %
20 % 20 % 6 % 20 % 11 %
13 % 27 % 3 23 % 18 %
12 % 27 % 15 % 21 %
11 % 17 % 7 % 25 % 11 %
Note : 186 répondants, petit échantillon sur le secteur Luxe (5), Santé (3) et Transport (9)
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Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur 1
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Le e-commerce représente entre 10 et 30% des
ventes de biens de consommation, tous marchés
confondus. Les exceptions telles que le marché du
Luxe s'expliquent essentiellement par un déficit
d'offre qui n’incite pas à l’e-commerce direct, et
a permis l’émergence d'importants portails mul-
timarques aux modèles économiques variés tels
que Net A Porter, Ventes privées ou Farfetch.
Malgré tout le e-commerce en est encore à l'ère
de l’émancipation, avec une expérience en ligne
globalement pauvre : contenu peu inspirationnel,
cheminement peu fluide, informations et revues
clients partielles, bugs d’affichage, … Cet état de
fait bénéficie à ceux qui ont dépassé le premier
stade de maturité, tel Amazon.
Mais même pour le géant du e-commerce, l'expé-
rience en ligne se réduit trop souvent à une vente
catalogue en ligne et à des pages affichant des
dizaines de photos à plat. C'est l'une des raisons
pour lesquelles les marques de Luxe ont hésité à
se lancer dans le e-commerce qui, en l’état, ne re-
flète pas l’expérience de vente complexe et riche
propre au secteur. Ceci va changer.
D'une part la maturité croissante des acteurs
e-commerce va limiter sensiblement les anoma-
lies de l'expérience en ligne. D'autre part les nou-
velles technologies vont enrichir le e-commerce
pour le faire passer à l'état de l'art du commerce :
meilleure intégration des ventes offline et online
- par exemple avec le recours aux bots pour huma-
niser et personnaliser l’expérience de e-commerce
– et l’utilisation d’un contenu augmenté (photos
dynamiques, vidéos, social) adossé à une gestion
approfondie des données émotionnelles.
Ainsi, le merchandising en ligne va enfin se dé-
velopper. Le e-commerce n'en est qu'à ses débuts.
Gageons qu'il évoluera très rapidement. Et défiera
de plus en plus le commerce en magasin.
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Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur1
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Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur 1
 
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Oui
sur tous
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Oui,
sur les
canaux
digitaux
uniquement
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21 %
35 %
17 %
Note : 184 répondants
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Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur1
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Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur 1
 
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Tout à fait
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16 %
40 %
33 %
7 %
Industrie
Tourisme - Hôtellerie - Voyages
Moyenne tous secteurs confondus
Note : 184 répondants
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Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur1
 
 
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1.3.2. La personnalisation est
essentielle, difficile à mettre en œuvre
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Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur 1
 
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Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur1
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Note : 183 répondants
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Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur 1
1.4. LES OPÉRATIONS ET
LES FONCTIONS SUPPORTS
STRUCTURÉES PAR LA DEMANDE
1.4.1. Des outils et des hommes
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Il vous manque des outils
et des plateformes technologiques clés
pour gérer les données
48 %
La culture de votre entreprise
n’est pas alignée
autour des besoins du client
47 %
Votre organisation est centrée
sur les ventes avant le client 45 %
Vous n’avez pas de définition
commune de la customer centricity
au sein de l’entreprise
38 %
Votre expertise est insuffisante
en analyse de données 33 %
La loi sur l’utilisation des données
personnelles vous empêche de connaître
les préférences clients
9 %
Note : 186 répondants
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Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur1
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Structurer
les processus
internes pour
optimiser
le parcours
client
Systématiser
les feedbacks
client à
chaque point
de contact
pour améliorer
votre offre
Associer les
consommateurs
dans nos
processus
d’innovation
Utiliser les
données clients
pour
personnaliser
votre offre
produit
Utiliser les
données clients
pour mieux
cibler vos
campagnes
marketing
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26 %
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12 %
11 %
Télécom - Utilities
Moyenne
Biens de Grande Consommation
Tourisme - Hôtellerie - Voyages
Note : 185 répondants
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Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur 1
 
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Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur1
1.4.2. Les process réorientés à partir
de l’expérience client
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Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur 1
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Les nouveaux entrants, les grandes licornes du digital
ont établi de nouveaux standard de l'expérience client,
en en faisant une clé de leur réussite et un socle de leur
business model. L'extension de la mobilité, la révolution
des usages des consommateurs et usagers ont amplifié
cette révolution pour créer un nouveau paradigme de
l'expérience client basé sur l'accessibilité, la fluidité, la
simplicité et la transparence. Ce changement de cadre
et des attentes des consommateurs entraine un mouve-
ment irréversible de réinvention de l'expérience client
dans tous les secteurs et les industries.
La refonte de l'expérience client est
D'une part vis-à-
vis de l'extérieur, elle matérialise de façon visible vers
ses clients, les nouvelles offres et services, les nouveaux
modes d'interaction, les nouveaux parcours et processus
de gestion et fournit ainsi l'image visible de la transfor-
mation. Mais la refonte de l'expérience client est aussi
le socle de la transformation interne de chaque société,
sa mise en œuvre requiert une customer centricity plus
forte qu'auparavant, un recours aux data pour mieux
comprendre et capter les attentes des clients, une ou-
verture vers l'extérieur pour identifier des écosystèmes
ou des technologies qui pourrait accélérer, des équipes
multidisciplinaires s'appuyant sur des approches agile,
de nouvelles façons de faire des projets et travailler en-
semble. Enfin, la refonte de l'expérience client entraine
inéluctablement des changements dans le modèle opé-
rationnel, des évolutions fortes de l'organisation dans
chaque société pour que cette expérience client nou-
velle, réinventée passe d'un mode prototype à un fonc-
tionnement courant, cœur de l'activité et vrai levier de
différenciation.
La refonte de l'expérience client est le moment de vérité
de la transformation digitale.
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CHA-
PITRE
2
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CHAPITRE 2 : DATA-DRIVEN COMPANY : LES ENTREPRISES EN MARCHE
VERS LE PILOTAGE PAR LA DONNÉE ? P. 40
2.1. Un chantier en cours, des degrés d’avancement très contrastés p. 47
2.2. De premiers résultats spectaculaires p. 51
2.2.1. La data au service du relationnel et de la personnalisation p. 51
2.2.2. Sécurité, maintenance : le passage du mode réactif au mode proactif p. 53
2.2.3. La protection de la donnée, plus vitale que jamais p. 54
2.3. La data, un enjeu IT ! p. 55
2.3.1. Les solutions pour traiter un volume exponentiel de données p. 55
2.3.2. Les avantages d’une démarche progressive : la méthode BUT p. 56
2.4. Il faut aller plus loin p. 57
2.4.1. Il ne suffit pas de collecter les données, mais de bien s’en servir… p. 57
2.4.2. … Et tendre vers l’itération p. 57
2.4.3. Les enjeux de créativité et d’inventivité sont encore très forts p. 58
2.4.4. Vers la data en temps réel p. 58
2.4.5. La donnée n’est rien si elle n’est pas bien restituée p. 60
2.4. L’urgence à resoudre les enjeux de gouvernance et
de propriété de la donnée p. 61
2.5.1. Le Chief Data Officer, parti pour rester ? p. 62
2.5.2. Données personnelles : le risque de sanctions aggravé p. 63
2.5.3. Faut-il externaliser la gestion de la donnée ? p. 66
2.5.4. Clarifier la question de la propriété pour pouvoir enfin accélérer p. 68
2
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Un chemin important a été parcouru depuis le début de
la décennie et la vague du big data : les entreprises sont entrées
de leur activité par la donnée. Le passage à l’action se fait
de façon très pragmatique, par les cas d’usage et par l’échange
de bonnes pratiques. Les projets engagés, même les plus
un bel aperçu des potentiels de la data-driven company.
2.
DATA-DRIVEN COMPANY :
LES ENTREPRISES EN MARCHE VERS
LE PILOTAGE PAR LA DONNÉE ?
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Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ?2
2.
DATA-DRIVEN COMPANY : LES ENTREPRISES EN MARCHE
VERS LE PILOTAGE PAR LA DONNÉE ?
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Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ? 2
Data-driven company : Summary
Exploiter le potentiel de la data
Perception
des données
client
• L'utilisation de la data est désormais universelle : 86% des entreprises
considèrent qu'il est normal d'exploiter les données client
•
des secteurs : 65% des entreprises de santé seraient prêtes à payer
pour les obtenir contre 13% dans le secteur du luxe
Compétences
techniques
et obstacles
• Outre les compétences techniques indispensables pour les entreprises
est la culture de l'entreprise qui doit devenir data-driven
• Emergence de l'open data: 82% des entreprises voient l'open data comme
à collaborer avec des communautés externes
• Une nouvelle réglementation en vigueur à partir de 2018 : norme GDPR
de sécurisation des données. Cela changera les contraintes d'utilisation
(53% et 48% respectivement d'opinions défavorables)
Valorisation
des données
• 91% des entreprises ont adopté une stratégie de valorisation ou
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Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ?2
Data-driven company
Exploitation
des données
86% des entreprises considèrent qu'il est normal d'exploiter
les données clients
Réglementation 53% des établissement bancaires et 48% des entreprises de santé
s'inquiètent de la mise en vigueur des nouvelles normes GDPR
Open data 82% des entreprises voient l'open data comme
une opportunité forte
Nouveaux business
models
91% des entreprises adoptent de nouveaux business models
PRIORITÉ MAJEUREPRIORITÉ MINEURE
Améliorer
la qualité
des
données
3.11
Mettre en
place
des outils
de traitement
et de
stockage
de données
2.98
Développer
des
connaissances
métier
et de culture
de données
de l’entreprise
3.05
Acquérir
des compétences
reliées
à la gestion
de données
2.94
2 43
Note : 535 répondants
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Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ? 2
2.1. UN CHANTIER EN COURS,
DES DEGRÉS D’AVANCEMENT
TRÈS CONTRASTÉS
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Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ?2
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d’outils
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de la direction
générale
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2 3
Note : 476 répondants
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Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ? 2
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Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ?2
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Le rythme d’intégration des données aux opé-
rations s’accélère. Il y a dix ans, une seule des
dix entreprises ayant la plus forte capitalisation
boursière en 2017 était bâtie sur les données :
Microsoft. Aujourd’hui, elles sont six : Microsoft,
Apple, Alphabet, Amazon, Facebook et Alibaba.
Ce dynamisme a une raison. Les entreprises fon-
dées sur les données réduisent les gaspillages
et améliorent leurs performances au-delà des
niveaux historiques. Utiliser des données actua-
lisées et les plus fines possibles dans les ventes,
le marketing, la logistique, la fabrication et la
R&D peut améliorer l’excédent brut d’exploitation
(EBITDA) de 20 à 30 pourcents.
Toutefois, les initiatives de transformation à partir
des données sont trop souvent des échecs, minées
par des projets pluriannuels, centralisés et extrê-
mement couteux de refonte des systèmes.
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Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ? 2
2.2. DE PREMIERS RÉSULTATS
SPECTACULAIRES
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2.2.1. La data au service du relationnel
et de la personnalisation
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Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ? 2
2.2.2. Sécurité, maintenance :
le passage du mode réactif au mode
proactif
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Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ?2
2.2.3. La protection de la donnée,
plus vitale que jamais
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Un meilleur moyen existe : une approche de trans-
formation agile, gérable et centrée sur les résul-
tats. D’après notre expérience, les transformations
à partir des données ne peuvent réussir que si
elles sont efficaces en coût, incrémentales et du-
rables. Le BCG a développé une approche qui
débute par des efforts rapides de digitalisation à
petite échelle, amorçant une dynamique de trans-
formation plus générale et dégageant les capacités
de financement pour les phases futures. Dans les
deuxième et troisième phases de transformation,
les entreprises fiabilisent leur feuille de route en
se fondant sur les acquis de leurs premiers succès,
tout en industrialisant les données et l’analytique,
et en construisant une nouvelle organisation fon-
dée sur les données.
Ce processus incrémental est plus rapide, moins
coûteux et plus susceptible de réussir qu’une re-
fonte totale du système. Nous avons vu des entre-
prises produire de 15 à 20 pourcents du potentiel
d’une transformation complète à partir des don-
nées, en six à neuf mois. Il n’y a donc aucune ex-
cuse pour attendre, car il existe un moyen plus
sûr et fiable de construire un avenir fondé sur les
données.
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Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ? 2
2.3. LA DATA, UN ENJEU IT !
2.3.1. Les solutions pour traiter
un volume exponentiel de données
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Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ?2
2.3.2. Les avantages d’une démarche
progressive : la méthode BUT
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Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ? 2
2.4. IL FAUT ALLER PLUS LOIN
2.4.1. Il ne suffit pas de collecter
les données, mais de bien s’en servir…
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2.4.2. … Et tendre vers l’itération
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Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ?2
2.4.3. Les enjeux de créativité
et d’inventivité sont encore très forts
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2.4.4. Vers la data en temps réel
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Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ? 2
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Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ?2
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2.4.5. La donnée n’est rien
si elle n’est pas bien restituée
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Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ? 2
2.5. L’URGENCE À RESOUDRE
LES ENJEUX DE GOUVERNANCE
ET DE PROPRIÉTÉ DE LA DONNÉE
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Oui Non, ce
n’est pas
prévu
Non, mais
c’est en cours
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50,5 %
40,2 %
7,2 %
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Note : 517 répondants
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Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ?2
2.5.1. Le Chief Data Officer,
parti pour rester ?
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Depuis quelques années, le big data et l’Analytique révo-
lutionnent le monde dans lequel nous vivons et le marke-
ting n’y échappe pas.
L’approche marketing centrée sur le produit ou les ser-
vices rendus laisse sa place à une approche centrée sur
le client. Dans un contexte BtoB, le discours s’adapte à
un individu selon sa fonction et lesecteur d’activité de
son organisation. En BtoC, le ciblage est encore plus
personnalisé, et se nourrit d’informations telles que les
données météo ou en provenance des réseaux sociaux.
L’explosion de la data représente une vraie opportunité
pour le marketing lui permettant d’avoir une approche
personnalisée pour séduire le bon interlocuteur, au bon
moment, au bon endroit.
Aujourd’hui, il est possible d’analyser des data non struc-
turés jusqu’alors inexploitables.
D’ailleurs, c’est la capacité d’une entreprise à analyser
toutes les data qui déterminentson avantage concurren-
tiel.
Les bénéfices d’une stratégie basée sur l’exploitation
maximale de la data sont nombreux :
• Améliorer l’expérience client grâce à un ciblage plus
précis
• Mesurer l’impact en temps réel et permettre d’ajuster si
nécessaire
• Assister la prise de décision grâce à la data-visualisa-
tion, etc.
Les compétences des équipes Marketing doivent s’adap-
ter et évoluer vers une expertise Digitale et les méthodes
de travail doivent intégrer des approches collaboratives
"transverses", qui sont source d’innovation.
La montée en compétences combinée à une approche
type design thinking peut aboutir à l’émergence de ser-
vices additionnels innovants, une sorte de data-thinking.
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2.5.2. Données personnelles : le risque
de sanctions aggravé
Tout à fait
d’accord
Plutôt pas
d’accord
Plutôt
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Pas d’accord
du tout
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39 %
47 %
7 %
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Note : 534 répondants
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Tout à fait
d’accord
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Note : 534 répondants
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2.5.3. Faut-il externaliser la gestion
de la donnée ?
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10
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Pas d’accord
du tout
18 %
Plutôt
d’accord
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18 %
Santé
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Moyenne
Plutôt pas
d’accord
36 %
Tout à fait
d’accord
5 %
Note : 533 répondants
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Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ?2
2.5.4. Clarifier la question de
la propriété pour pouvoir enfin accélérer
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e  Tout à fait
d’accord
Plutôt pas
d’accord
Plutôt
d’accord
Pas d’accord
du tout
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Note : 532 répondants
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Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ? 2
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Nous l’avons
déjà fait
Nous ne
l’avons pas fait,
et n’envisageons
pas de le faire
Nous ne
l’avons pas fait, mais
nous envisageons
de le faire
26,3 %
37,3 %
36,4 %
Note : 517 répondants
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CHA-
PITRE
3
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CHAPITRE 3 : OPEN INNOVATION & AGILITÉ : LA CULTURE DE L’INNOVATION
EST UN VRAI MOTEUR DE TRANSFORMATION ! P. 70
3.1. Innovation & digital : les entreprises entrées dans l’âge de raison p. 75
3.1.1. De la transformation digitale à la maturité dans un monde digital p. 75
3.1.2. Une sélection plus minutieuse des projets p. 76
3.1.3. Un effort fourni sur la réduction du time-to-market p. 78
3.1.4. Les entreprises prêtes à accélérer mais bridées par les limites de la communication mobile ? p. 81
3.1.5. Une entrée dans la culture du changement permanent p. 81
3.1.6. Comment croître sans perdre sa culture et sa vitesse ? p. 83
3.1.7. Un effort de formation colossal p. 84
3.2. L’agilité en forte progression, le passage à l’echelle est en vue p. 86
3.2.1. Les entreprises continuent de se former p. 87
3.2.2. Les recettes pour passer à l’échelle p. 89
3.2.3. Les effets induits de l’agilité p. 96
3.3. Relations startups - grands groupes : ni fascination, ni défiance ! p. 97
3.3.1. Après la défiance, des relations normalisées p. 97
3.3.2. Un vecteur essentiel de transformation p. 99
3.3.3. Des approches très variées p. 100
3.3.4. Une entité dédiée pour gérer la relation ? p. 103
3
REFERENTIEL 2017.indd 71 20/06/2017 00:22
Transformer est un travail de conviction avant tout,
qu'il s'agisse d’industrialiser les modes de travail agiles ou
bien de faire vivre une gouvernance de l’innovation.
de ce qui a pu être réalisé dans le passé dans l’organisation.
Dans ce contexte, les dynamiques d’academy et d’agilité sont
de formidables moteurs d’accélération. L’open innovation,
également, devient un prérequis absolu au fur et à mesure
que se resserrent les liens entre les grands groupes, les fonds
d’investissements, les startups et, au global, tout l’écosystème
de l’innovation.
3.
OPEN INNOVATION & AGILITÉ :
LA CULTURE DE L’INNOVATION EST
UN VRAI MOTEUR DE TRANSFORMATION !
REFERENTIEL 2017.indd 72 20/06/2017 00:22
N !
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Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation !3
3.
OPEN INNOVATION & AGILITÉ : LA CULTURE DE L’INNOVATION
EST UN VRAI MOTEUR DE TRANSFORMATION !
Changer la culture : Summary
Innovation et agilité
L'open
innovation
comme priorité
• 82% de membres du top management voient l'open innovation
des collaborateurs
• 66% des collaborateurs des entreprises sont témoins de pratiques
de la démarche d'open innovation
• Une équipe dédiée et proche du centre de décision est considérée comme
le meilleur moyen de réussir dans l'open innovation
• 34% voient l'open innovation comme un moyen d'accélérer
de s'affirmer comme offensif en générant de nouveaux business models
L'agilité
comme nouvelle
manière
de travailler
• À peine 54% des employés interrogés considèrent l'agilité comme bien
comprise par la direction de leur entreprise
• Seuls 37% des employés interrogés considèrent que l'agilité est largement
utilisée dans leur entreprise
• Bien que vu par plus de 85% des personnes interrogées comme
rigide et
manque d'outils nécessaires
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Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation ! 3
. 
3.1. INNOVATION & DIGITAL :
LES ENTREPRISES ENTRÉES DANS
L’ÂGE DE RAISON
3.1.1. De la transformation digitale
à la maturité dans un monde digital
« 
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3.1.2. Une sélection plus minutieuse
des projets
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ff
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ffi
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Tout à fait
d’accord
Plutôt pas
d’accord
Plutôt
d’accord
Pas d’accord
du tout
NSP
31 %
40 %
51 %
10 %
20 %
24 %
9 %
1 %
6 %
7 %
Employés
Top managem
Note : 509 répondants (vue collaborateurs), 134 répondants (vue CEO ou Comex)
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3.1.3.Un effort fourni sur la réduction
du time-to-market
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« 
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« 
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« 
 
ff
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Tout à fait
d’accord
Plutôt pas
d’accord
Plutôt
d’accord
Pas d’accord
du tout
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8 %
27 %
40 %
22 %
2 %
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Note : 304 répondants (Digital/Marketing/Ventes)
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0
10
20
30
40
Tourisme - Hotellerie
Télécom - Utilities
Moyenne
Faire
de la veille
concurrentielle
sur les
nouvelles
tendances
Être offensif
en générant
de nouvelles
idées de
Business
Model
Faire
de la
communication
pour renforcer
votre image
corporate
d’innovateur
Acquérir
de nouvelles
compétences
en capturant
des nouveaux
entrants
potentiellement
concurrents
le temps
go-to-market
des
innovations
34 %
32 %
9 %
16 %
13 %
24 %
Note : 1 005 répondants
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La révolution technologique que nous vivons est inégalée
par son ampleur et sa vitesse. Elle est exponentielle.
Il est donc impératif de s’éduquer en continu pour être à
jour des innovations disponibles à tous les niveaux de l’en-
treprise, notamment au niveau de la Direction Générale
qui se doit de fixer l’équilibre entre innovation (disruption)
et expérience cumulée (stabilité). L’accompagnement du
changement pour les collaborateurs est de ce fait un enjeu
majeur pour embrasser cette révolution, avec des nouvelles
méthodes de travail essentiellement autour de l’agile, mais
aussi une évaluation à long terme des compétences pour
s’assurer de leur adéquation avec les besoins futurs de l’en-
treprise.
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Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation ! 3
3.1.5. Une entrée dans la culture
du changement permanent
« 
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« 
 
fi
ff
 
3.1.4. Les entreprises prêtes à accélérer
mais bridées par les limites
de la communication mobile ?
« 
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0
1
2
3
Santé - Pharmacie
Biens de Grande Consommation
Moyenne
4
Manque
de compétences
Cloisonnement
IT et métiers
Manque
de sponsor
de la direction
générale
Culture
trop rigide
Manque
d’outils
nécessaires
2,3
2,5 2,5
2,6 2,6
Note : 1 088 répondants toutes fonctions confondues dont 304 issus des fonctions Digital/Marketing/Ventes
et 148 répondants issus du Top Management
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3.1.6. Comment croître sans perdre
sa culture et sa vitesse ?ff
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3.1.7. Un effort de formation colossal
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Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation !3
3.2. L’AGILITÉ EN FORTE
PROGRESSION, LE PASSAGE
À L’ECHELLE EST EN VUE
ff
Distribution - Commerce
Santé - Pharmacie
Moyenne
Est un levier
majeur
de la transformation
digitale et
une priorité
pour nous
N’est pas
un levier majeur
de la
transformation
digitale et
n’est pas faite
pour nous
87 %
13 %
Note : 304 répondants
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3.2.1.Les entreprises continuent
de se former
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« 
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16 %
38 %
30 %
12 %
4 %
Tout à fait
d’accord
Plutôt pas
d’accord
Plutôt
d’accord
Pas d’accord
du tout
NSP
4 %
13 %
39 %
37 %
7 %
Tout à fait
d’accord
Plutôt pas
d’accord
Plutôt
d’accord
Pas d’accord
du tout
NSP
Télécom - Utilities
Luxe
Moyenne
Note : 304 répondants (fonctions Digital/Marketing/Ventes)
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Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation !3
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Note : 644 répondants, toutes fonctions confondues (sauf top management)
19 %
9 %
42 %
39 %
8 % 9 %
26 %
44 %
19 %
2 %1 %
42 %
28 %
9 %
2 %
Tout à fait
d’accord
Plutôt pas
d’accord
Plutôt
d’accord
Pas d’accord
du tout
NSP Tout à fait
d’accord
Plutôt pas
d’accord
Plutôt
d’accord
Pas d’accord
du tout
NSP Tout à fait
d’accord
Plutôt pas
d’accord
Plutôt
d’accord
Pas d’accord
du tout
NSP
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Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation ! 3
3.2.2. Les recettes pour passer à l’échelle
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Quelle que soit leur industrie, les entreprises peinent à ré-
aliser leur digitalisation car elles buttent sur trois dimen-
sions : la rapidité, l’effet d'échelle et la transversalité.
Cependant, le digital est un impératif pour chacun d'eux :
la plupart des dirigeants ont inscrit le digital dans leurs
priorités stratégiques, la fonction de Chief Digital Officer
est maintenant très répandue et on estime que le digital
contribuera à une croissance de 2,1% du PIB des entreprises
européennes.
Pour répondre à ce nouvel impératif digital, le BCG a déve-
loppé une nouvelle approche : le BOT, pour Build Operate
Transfer.
La montée en compétence de nos clients est au cœur de ce
nouveau modèle ; il leur permet de se forger des compé-
tences pour piloter et maîtriser leur transformation digitale.
Ce modèle a deux principaux objectifs :
1) Construire une compétence digitale en recrutant, for-
mant et fidélisant les meilleurs spécialistes du digital
2) Accélérer et capter la valeur ajoutée liée au digital grâce
à l'exécution rapide de projets digitaux, menés par ces
mêmes spécialistes du digital
Le principe central de BOT est de développer le savoir-faire
de nos clients afin de leur permettre de maitriser leur trans-
formation digitale. La transformation digitale est un enjeu
trop crucial pour le sous-traiter à des fournisseurs externes
Dans cette perspective, nous collaborons avec nos clients
pour :
1) Construire un Centre Digital qui leur permettra de se for-
ger une taille critique de compétences en interne afin de
mener à bien leur changement digital
2) Exploiter ce centre en partenariat avec notre client pour
atteindre rapidement des standards élevés (digital aca-
demy, formations certifiantes)
3) Restituer ce centre à nos clients, lorsqu'ils sont en me-
sure de maîtriser leur transformation digitale de façon
pérenne et autonome.
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12 % 11 % 13 %
88 % 89 % 87 %
L’absence totale
de règles,
les équipes
ont uniquement
des objectifs de résultats
Un processus
très organique
avec des rôles et
des responsabilités
particulières
Autres employés
Digital - Marketing - Ventes
Top Management
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Note : 304 répondants pour Digital/Marketing/Ventes, 640 répondants pour
Autres employés , 148 répondants pour top management
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Transport - Logistique
Santé-Pharmacie
Moyenne
Est perçu comme
un programme
d’entreprise
touchant toutes
les fonctions,
y compris
les fonctions support
(ex. finance, achats)
Est perçu comme
un programme
managérial
touchant
tous les projets,
au-delà de l’IT
Permet
d’améliorer
l’exécution
des projets IT
43 %
33 %
24 %
0
80
70
60
50
40
30
20
10
Note : 304 répondants
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3.2.3. Les effets induits de l’agilité
r 
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3.3. RELATIONS STARTUPS -
GRANDS GROUPES :
NI FASCINATION, NI DÉFIANCE !
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3.3.1. Après la défiance, des relations
normalisées
« 
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Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation ! 3
3.3.2. Un vecteur essentiel
de transformation
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3.3.3. Des approches très variées
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Création
d’un incubateur
interne de startups
Acquisition de startup(s) Événements
de co-création
avec des
communautés externes
(ex. Hackathon)
27 %
42 %
39 %
42 %
54 %
66 %
0
80
70
90
60
50
40
30
20
10
Moyenne Biens de Grande Consommation
Moyenne Telecom - Utilities
Réponses Top management
Réponses collaborateurs
01 -
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3.3.4.Une entité dédiée pour gérer
la relation ?
ffice ff
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« 
HAUTEMENT PRIORITAIREFAIBLEMENT PRIORITAIRE
Transformer
la culture
de l’entreprise
3.3
Avoir une équipe
proche du centre,
en proximité
avec les métiers
2.2
Former les équipes
afin qu’elles puissent
travailler avec
des partenaires externes
2.5
Développer
une structure
autonome dans
l’organisation dédiée
2.1
2 43
Note : 163 répondants
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Une des particularités de l'ère digitale
est le nivellement par le haut des at-
tentes clients, qui jugent désormais toutes les industries
à l'aune des meilleures applications mobiles – à savoir
des expériences innovantes, intégrées, ergonomiques,
personnalisées et sans cesse renouvelées.
Pour relever ces défis, nombre d'entreprises sont à la
recherche de l'agilité, aussi bien pour les processus mé-
tier que les systèmes d'information… Mais que signifie
réellement ce terme tant galvaudé, surtout lorsqu’on le
pense à l'échelle de toute une organisation ?
Être Agile ne se limite pas à suivre simplement une mé-
thodologie de gestion de projet, type Scrum ou SAFe.
Plus fondamentalement il s'agit d'adopter une démarche
produit itérative, apportant le maximum de valeur en se
confrontant au plus vite à ses clients.
Pour ce faire, il faut oser restructurer son organisation
en petites équipes pluridisciplinaires, ayant toutes les
compétences nécessaires pour créer et maintenir ces
produits, tout en restant réactives. Ce qui implique de
nouvelles organisations et processus, notamment RH.
Il faut ensuite pouvoir piloter ces équipes par la valeur,
et non plus seulement par les coûts, ce qui implique une
nouvelle gouvernance et plus encore la création d'un rôle
essentiel – celui du Product Owner – qui est pleinement
responsabilisé pour réaliser ces arbitrages.
Enfin le système d'information doit évoluer pour per-
mettre les livraisons incrémentales, en se modularisant
et en adaptant des pratiques de type DevOps.
En somme, c'est tout "l'operating system" de l'entreprise
qui doit changer pour être réellement Agile. Plusieurs
grandes firmes s'y sont attelées avec succès en adoptant
une approche itérative – démarrant avec des pilotes puis
transformant des portefeuilles digitaux avant de pas-
ser à des directions puis l'entreprise toute entière. Mais
également en ayant dès le début une vision complète du
changement allant bien au-delà de la technique.
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Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation ! 3
REFERENTIEL 2017.indd 105 20/06/2017 00:22
CHA-
PITRE
4
REFERENTIEL 2017.indd 106 20/06/2017 00:22
4CHAPITRE 4 : UNE NOUVELLE VAGUE ARRIVE AVEC LES RÉVOLUTIONS À VENIR P. 106
4.1. Comment se préparer pour la prochaine vague de technologies ? p. 111
4.1.1. La vague actuelle est un palier à passer p. 111
4.1.2. Une approche pragmatique et business avant tout p. 112
4.2. Des promesses de compétitivité à tous les niveaux p. 114
4.2.1. Intelligence artificielle et cognitive : une révolution majeure à portée de main p. 114
4.2.2. Les chatbots, et les enjeux du conversationnel p. 118
4.2.3. Blockchain : des pistes variées, et un véritable cas de création de valeur ! p. 121
4.2.4. Réalité augmentée et réalité virtuelle :
une révolution de la même ampleur que celle du mobile ? p. 126
REFERENTIEL 2017.indd 107 20/06/2017 00:22
La révolution industrielle en cours a ceci de passionnant
qu’elle est un prélude à celles qui vont suivre. Les progrès
exponentiels réalisés dans l’exploitation de data,
dans le domaine du machine learning et de l’intelligence
profonds encore que ceux auxquels sont confrontées
les entreprises aujourd’hui.
La plupart des entreprises digèrent à peine la première
révolution digitale, et elles devraient déjà se retransformer ?
4.
UNE NOUVELLE VAGUE ARRIVE
AVEC LES RÉVOLUTIONS À VENIR
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Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir4
4.
UNE NOUVELLE VAGUE ARRIVE AVEC LES RÉVOLUTIONS À VENIR
Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir :
Le big data
pour tous
• 82% des décideurs seront directement impactés par le big data
dans les 12 mois à venir
• Seuls 2% ne perçoivent aucun impact
• L’analyse prédictive – voire prescriptive – qui en découle est devenue
une réalité tangible : 71% des décideurs sont impactés
L’intelligence
pilier de
l’entreprise
customer centric
• 66 % des directions générales et Comex y voient un impact direct pour
• Les secteurs de la Banque – Finance – Assurances et des Télécoms &
Utilities sont les plus impactés : c’est ce qu’assurent 63%
de leurs décideurs
La Blockchain
et l’IoT
pour certains
• Le secteur de la Banque – Finance – Assurances est de loin le plus impacté
par la Blockchain : 45% de ses décideurs sont directement impactés
• La révolution est à venir : 46% de ces mêmes décideurs des services
financiers ne sont pas encore impactés mais souhaitent étudier le sujet
• L’IoT trouve principalement des applications dans l’Industrie
(71% d’impactés) et dans les Télécoms – Utilities (77%)
REFERENTIEL 2017.indd 110 20/06/2017 00:22
Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir 4
4.1. COMMENT SE PRÉPARER
POUR LA PROCHAINE VAGUE
DE TECHNOLOGIES ?
4.1.1. La vague actuelle est un palier
à passer
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REFERENTIEL 2017.indd 111 20/06/2017 00:22
Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir4
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4.1.2. Une approche pragmatique
et business avant tout
fi
ff
ff
N'impactera pas
mais méritera d'être étudié
Sera directement
impactant
Ne sera pas
du tout impactant
Analyse prédictive - prescriptive
Développements agiles
Cognitif et Intelligence artificielle
Impression 3D
82 %
71 %
68 %
54 %
50 %
25 %
16 %
11 % 32 % 57 %
74 %22 %4
40 % 44 %
47 % 28 %
38 % 12 %
35 % 11 %
27 % 5 %
23 % 6 %
16 % 2Big data
Internet of Things
Blockchain
Robotique
Exo-squelette
Note : 808 répondants. Profils : CDO, CEO, Directions Support
REFERENTIEL 2017.indd 112 20/06/2017 00:22
Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir 4
fl
ff
Les capacités de calcul, de collecte et de circula-
tion des données atteindront d’ici quelques années
un niveau pallier qui permettra à l’intelligence
artificielle de se développer de façon supra-ex-
ponentielle, que ce soit dans l’optimisation de la
productivité locale (voiture autonome, robot d’in-
vestissement, diagnostic médical, etc.) ou dans le
management des systèmes complexes (trafic rou-
tier, production agricole, allocation de ressources
dans tous les domaines, etc.). De l’ordre de 50%
des emplois seront affectés à horizon 15 ans, et les
gains de productivité ne recréeront probablement
pas autant d’emplois. Les activités impactées en
premier seront certainement les transports, le
manufacturing, la santé, la finance et la relation
client.
Il ne faut pas avoir peur de l’intelligence artifi-
cielle qui est porteuse de progrès (meilleure mé-
decine, routes plus sures, diminution de la pénibi-
lité du travail, etc.) ; il faut en revanche se préparer
en urgence pour la transformation profonde que
l’IA aura sur notre société. La notion de travail,
d’utilité individuelle, d’intelligence même devra
être repensée.
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Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir4
ff
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4.2. DES PROMESSES
DE COMPÉTITIVITÉ À TOUS
LES NIVEAUX
4.2.1. Intelligence artificielle
et cognitive : une révolution majeure
à portée de main
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Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir 4
L’intelligence artificielle, ou “4e
révolution indus-
trielle” est celle de l’expertise et du savoir, où
l’intelligence augmentée de l’humain, par l’assis-
tance de systèmes cognitifs, lui permet de créer
plus de valeur, en prenant des décisions plus ar-
gumentées et mesurées, et non plus seulement
fondées sur des habitudes et des process. L’utili-
sation des systèmes cognitifs contribue à rendre
à l’humain sa “vraie” place, et ainsi se concentrer
sur les tâches à valeur ajoutée, pour lesquelles son
expertise, son jugement et sa capacité de prise de
décision éclairée sont différenciantes. En cela, elle
libère et valorise les hommes et les femmes dans
leur travail au quotidien.
Au contact en permanence avec des utilisateurs
et dialoguant avec eux en langage naturel, les sys-
tèmes cognitifs apprennent et développent leur
expertise au fil du temps, devenant de plus en plus
générateurs de valeur pour leurs utilisateurs.
Il est ainsi possible de gagner un temps précieux,
partager des expertises à travers le monde sans
délai et accéder à des capacités d’analyses éprou-
vées et justifiées dans de très nombreux secteurs
industriels.
Apprendre à travailler “avec” de tels systèmes est
un élément clé de l’industrialisation et de la né-
cessaire adoption de ces nouvelles solutions. Ce
n'est qu'à cette condition que nous obtiendrons
le meilleur de cette révolution. Cela suppose une
conduite du changement, un accompagnement
humain et une adaptation des méthodes de travail
pour accompagner certaines mutations des em-
plois.
Néanmoins, il n'y a pas de plateforme cognitive
sans plateforme de l'internet des objets tant ces
deux mondes sont liés. Il est donc crucial d'appor-
ter des services cognitifs flexibles, souples et por-
tables au sein d'objets qui seront autant d'applica-
tions différentes et innovantes.
Enfin, d'un point de vue éthique et afin d'assurer
une transparence maximale, IBM fait partie de
l’Alliance Partnership on Artificial Intelligence to
Benefit People and Society mise en place à l’au-
tomne 2016 par Amazon, Facebook, Google, IBM
et Microsoft pour instaurer des bonnes pratiques,
à laquelle vient de s'associer Apple. Cette Alliance
fait partie intégrante de notre démarche et philo-
sophie.
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54 %
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Point de vue des CEO
Moyenne
Point de vue des Directions support
Point de vue des CDO
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Télécom - Utilities
Moyenne
Banque – Finance - Assurances
Distribution - Commerce
Industrie
FMCG – Luxe
54 %
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é » d
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Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir4
4.2.2. Les chatbots, et les enjeux
du conversationnel
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Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir 4
4.2.3. Blockchain : des pistes variées, et
un véritable cas de création de valeur !
La Blockchain est une technologie de rupture qui
va révolutionner les process de demain. Les sec-
teurs Banque – Finance – Assurance, contraints
par des obligations réglementaires importantes
(comme le KYC : Know Your Customer), ont rapi-
dement pris conscience des avantages liés à cette
technologie. Le Crédit Mutuel Arkéa, par exemple,
l’a adopté pour simplifier les démarches admi-
nistratives clients et pour faciliter le partage des
données entre les différentes filiales du groupe.
La Blockchain assure la mise en commun d’in-
formations critiques de manière transparente et
sécurisée. Les données partagées sont traçables
et infalsifiables. L’instauration de tels systèmes
permet de réduire significativement les coûts et
le temps de traitement de nombreux processus.
La Blockchain peut apporter des bénéfices à bien
d’autres secteurs d’activité : supply chain indus-
triel, logistique, suivi de la chaine d’approvision-
nement, produits de luxe. Par exemple, un premier
pilote de traçabilité alimentaire sur Blockchain
devrait bientôt voir le jour : IBM et Walmart ont
signés un partenariat pour améliorer la traçabilité
du porc chinois.
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Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir4
Si le bitcoin reste le seul exemple d'application de
la Blockchain à grande échelle, le développement
de cette technologie laisse penser qu'une nou-
velle étape de la révolution digitale se prépare.
Plus de 2500 brevets ont déjà été déposés sur la
Blockchain et 1,4 milliards de dollars ont été in-
vestis dans les startups Blockchain entre 2013 et
2016.
Tous les secteurs d’activité sont concernés, bien
au-delà du secteur financier qui a fourni les pre-
miers cas d'usage, avec comme exemples mar-
quants :
• La traçabilité : afin de limiter la fraude sur la
qua1ité et la nature des produits alimentaires
tout au long de la chaîne alimentaire
• La sécurité : pour protéger la paternité, la pro-
priété et l'authenticité d'une œuvre dans la
Blockchain
• L'économie du partage  : pour échanger direc-
tement, sans tiers de confiance, de l'électricité
entre voisins producteurs-consommateurs, à
l’échelle d’un quartier intelligent.
Si les défis pour un déploiement à grande échelle
de cette technologie restent nombreux (qu'ils
soient technologiques, réglementaires ou finan-
ciers), les entreprises doivent commencer à tra-
vailler aux cas d'usage dans leurs secteurs, en lien
avec l'écosystème d'innovation.
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47 %
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Banque – Finance - Assurances
Moyenne
Industrie
Santé - Pharmacie
25 %
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5 
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4.2.4. Réalité augmentée et réalité
virtuelle : une révolution de la même
ampleur que celle du mobile ?
fi
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Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir 4
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Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir4
Big Data Analyse prédictive -
prescriptive
Internet of Things
Cognitif et
Intelligence artificielle
Impression 3DRobotique
Développements agiles
Blockchain
59 %
65 %
71 %
45 %
63 % 63 %
30 %
46 % 44 %
53 %
39 %
33 %
57 %
12 %
28 %
45 %
14 % 12 %
15 %
23 %
70 %
76 %
67 %
61 % 59 %
74 %
20 %
23 %
8 % 9 %
3 %
9 %
7 %
2 %
16 %14 %
2 %
0 %
77 %
38 % 39 % 40 %
27 %
34 %
69 %
75 %
54 %
82 %
65 %
82 %
90 %
85 %
73 %
84 %
89 %89 %
Télécom – Utilities
Industrie
Banques – Finance – Assurances
FMCG – Luxe
Distribution – Commerce
Médias
Tourisme – Hôtellerie
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Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir 4
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Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer5
CHA-
PITRE
5
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CHAPITRE 5 : LES ENJEUX DE GOUVERNANCE AU CŒUR
DE LA CAPACITÉ À SE TRANSFORMER P. 130
5.1. La gouvernance du digital en questions p. 135
5.1.1. Le digital est la responsabilité de tous p. 135
5.1.2. L’avenir du Chief Digital Officer passe par le business p. 137
5.1.3. L’implication impérative du top management p. 140
5.2. IT-Digital : un équilibre précaire à maîtriser p. 143
5
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Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer5
Nous l’avons vu, les bouleversements de la révolution digitale
imposent aux entreprises d’organiser leur transformation
permanente. L’enjeu pour elles est non seulement de tirer parti
de la vague en cours, mais également de se préparer
aux révolutions technologiques à venir tout en maintenant
les infrastructures existantes. Se pose alors la question de
savoir qui pilote cette transformation, avec quel mandat,
et avec quels moyens. La vitesse d’adaptation des entreprises
management à embarquer l’ensemble des équipes sur la bonne
voie, un enjeu de taille quand les collaborateurs se comptent
en dizaines, voire en centaines de milliers. D’autant que
la transformation à mener est par nature transverse – le digital
irrigue tous les niveaux de l'entreprise, dans des organisations
marquées par des structures en silos.
5.
LES ENJEUX DE GOUVERNANCE
AU CŒUR DE LA CAPACITÉ
À SE TRANSFORMER
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Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer5
5.
LES ENJEUX DE GOUVERNANCE AU CŒUR
DE LA CAPACITÉ À SE TRANSFORMER
Les enjeux de gouvernance : Summary
Devenir Digital Ready
L’IT nouvelle
génération
entre deux feux
• Les architectures IT évoluent pour adopter des modèles centrés sur la donnée
• Car tous les systèmes d’information doivent désormais être au service du digital
•
du run
complexe
Un enjeu plus
global
de reskilling
• Le constat est aujourd’hui partagé que le digital doit être l’affaire de tous
• Les plus avancés ont répondu à cet impératif en engageant un reskilling massif
de leur core business
• Ce reskilling
sortie de son silo métier
Le Digital ne doit
plus être séparé
du reste
•
pas seulement par simple refonte de la gouvernance : ils doivent être animés
•
le CDO reste avant tout l’animateur de la transformation digitale
• C’est la Direction Générale qui en est le véritable moteur ; toutes les Directions
devant s’en réclamer les dépositaires
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Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer 5
5.1. LA GOUVERNANCE
DU DIGITAL EN QUESTIONS
5.1.1. Le digital est la responsabilité
de tous
ff
ff
ff
ffi
Directions support
Profils CDO
Moyenne
72 %
68 %
80 %
63 % 65 %
72 % 73 %
75 %
84 %
7 %7 % 7 %
Outil
de gestion
de projets
Réseau social
d’entreprise
Chat interne Autre
Note : 669 répondant . Profils : 472 CDO, 197 directions support
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Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer5
ff
s 
l 
FREIN MAJEURFREIN MINEUR
2 3
Manque
de formation
à l’utilité de l’outil
2.42
Les équipes
ne voient pas
l’utilité de cet outil
2.45
Manque
de sponsor
du top management
2.33
2.93
FREIN MAJEURFREIN MINEUR
2 3
Les équipes
ne voient
pas l’utilité
de cet outil
2.49
Manque
de sponsor
du top management
2.56
Manque
de formation
à l’utilité de l’outil
2.29
Manque
d’animation
de l’outil
Manque
d’animation
de l’outil
2.74
fi
fi
Note : 346 répondant . Profils : 165 CDO, 181 directions support
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Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer 5
5.1.2.L’avenir du Chief Digital Officer
passe par le business
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Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer5
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ffic
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1 % d
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39 %
17 %
33 %
11 %
Un Chief Digital
Officer est
en place
au niveau
du Groupe
Les deux
options
conviennent
AutreLe digital
est géré en filiale
Note : 245 répondants
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Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer 5
ff ff
ffi
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O :
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45 %
29 %
26 % À disparaître,
étant une fonction
temporaire pour
transformer l'entreprise
À partager
des compétences
rares aux
entités locales
À administrer
en direct
des plateformes
digitales
ffic
Note : 751 répondants. Profils : 90 CEO, 155 CDO, 506 directions support
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Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer5
5.1.3. L’implication impérative
du top management
ff
ffic
ff
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Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer 5
ff
ff
« 
s 
Réussir son industrialisation digitale passe par
une approche de gouvernance structurée et un ac-
compagnement au changement focalisé sur l'évo-
lution de la culture et des compétences en interne
de l'entreprise.
En particulier, 3 défis sont à relever dans cette dé-
marche :
1. Savoir attirer les talents du digital avec des
approches de recrutement différenciantes,
capables de donner envie aux experts du digital
de choisir des entreprises traditionnelles plu-
tôt que des start-ups ou leaders technologiques
(Apple, Google, Amazon, etc.)
2. Faire évoluer les réservoirs de ressources, IT
mais également Marketing, vers les domaines
d'expertise souhaités ; ces talents en interne qui
vont voir leur job évoluer à vitesse grand V avec
l'intelligence artificielle et le digital doivent
suivre des programmes d'upskilling et reskilling
pour aborder les défis de demain avec les sa-
voir-faire et méthodes adaptés
3. Mettre en œuvre les usines digitales néces-
saires à la réalisation des projets à court terme
nécessaires à la transformation digitale ; les 2
premiers défis mettront, dans le meilleur des
cas, 9 à 18 mois à se mettre en œuvre. Dans l'at-
tente, les Factories seront là pour accompagner
le changement et préparer l'entreprise à réussir
dans ce monde digital en pleine évolution
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ffic
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0 
64 %
48 %
41 %
35 %
22 %
15 %
Data scientist UX Designer Architect/
IT digital
Innovation/
Resident
advisor
UI DeveloperGestion
de projets
en mode agile
Note : 96 répondants
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Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer 5
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e 
5.2. IT-DIGITAL : UN ÉQUILIBRE
PRÉCAIRE À MAÎTRISER
 
30 %
44 %
18 %
4 % 4 %
28 % 28 % 29 %
13 %
2 %
Tout à fait
d’accord
Plutôt pas
d’accord
Plutôt
d’accord
Pas d’accord
du tout
NSP Tout à fait
d’accord
Plutôt pas
d’accord
Plutôt
d’accord
Pas d’accord
du tout
NSP
Note : 145 répondants (profils IT)
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Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer5
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Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer 5
Renforcer la sécurité
de nos systèmes
Optimiser les réseaux Acquérir de
nouvelles compétences
47 %
24 %
52 %
10 %
27 %
46 %
13 %
14 %14 %
35 %
7 %
11 %
Prioritaire
Priorité absolue
Pas encore prioritaire
NSP
Migrer un maximum
d'applications dans le Cloud
Réduire le budget IT Intégrer les systèmes
Legacy IT
11 %
10 %
38 %
30 %
10 %
34 %
20 %
36 %
Recourir davantage
à l'Open Source
7 %
34 %
35 %
24 %
Optimiser le shadow IT
2 %
23 %
27 %
48 %
22 %
37 %
35 %
17 %
Note : 174 répondants (profils IT)
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Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer5
 
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Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer 5
La partie technologique du digital a d’abord été
périphérique, notamment basée sur des sites in-
ternet plus ou moins transactionnels. Aujourd’hui,
tout le système d’information doit être au service
de la transformation digitale. C’est-à-dire être
en mesure de tirer profit des nouvelles capacités
technologiques (Blockchain, IoT, réalité augmen-
tée, intelligence artificielle), mais aussi rendre
possible de nouveaux modèles d’affaire en par-
tageant les données ou en exposant des services
de l’entreprise éventuellement combinés avec des
tiers externes. Enfin, l’agilité et la réduction du
temps de mise en place de solutions sont au cœur
d’une nouvelle façon de fabriquer du software .
Pour réussir une telle mutation, les métiers de l’IT,
et notamment étude et production, réalisent des
cycles courts de mise en production passant de 12
à 18 mois, à quelques jours entre chaque nouvelle
version de software, les métiers sont plus forte-
ment responsabilisés et partie prenante de façon
continue sur les choix des services. Ainsi les en-
treprises se transforment et développent leur ca-
pacité à réaliser du software seule garantie pour
protéger leurs CA actuel et marge future.
« N T »
ff
ffi
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Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer5
La transformation digitale continue à s'opérer, à
tous les niveaux de l'entreprise, et les sous-jacents
technologiques doivent s'adapter pour y contribuer.
Les architectures IT évoluent pour adopter des
modèles centrés sur la donnée, en permettant à
l'ensemble des systèmes d'accéder de manière
unifiée aux informations jadis stockées en silo
dans les systèmes traditionnels. Les logiques mé-
tiers sont pensées sous forme de micro-services,
dont la modularité et la réutilisabilité permettent
de composer de façon réactive de nouvelles appli-
cations. Enfin les systèmes traditionnels (legacy)
s'ouvrent pour autoriser l'accès ciblé à leurs ser-
vices cœur, permettant de tirer profit de systèmes
robustes tout en conservant l'agilité des services
bâtis en dehors.
Ces évolutions procurent plus d'agilité dans la
manière de penser les applicatifs de demain, et la
logique de micro-services permet une intégration
simplifiée dans le patrimoine : les méthodes et
l'outillage DevOps tirent profit de ces évolutions
pour permettre une intégration continue et des
mises en production simplifiées. Aujourd'hui, ces
techniques ont permis chez les acteurs les plus
avancés de réduire de 90% les délais de déploie-
ment des applicatifs compatibles.
e fi
71 %
24 %
8 %
2 %
Avoir
un one-speed
plus proche
des métiers
et plus agile
NSP Avoir un IT
100 % externalisé
Avoir un IT
two-speed
(différence
entre les systèmes
front et back)
Note : 167 répondants (profils IT)
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Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer 5
REFERENTIEL 2017.indd 149 20/06/2017 00:22
Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer5
Le CIO se trouve aujourd'hui dans une situation
inconfortable et tiraillé par une double injonction
contradictoire.
D'un côté, ses équipes doivent maintenir les appli-
cations et services existants.
De l'autre, les métiers et la direction générale lui
parlent de transformation numérique, Industrie
4.0, agilité, Internet, Uber & BlaBlaCar, time-to-
market, Apps et Smartphone.
Quelle est alors sa priorité ? Comment ne pas se
perdre dans l'existant ? Comment répondre au
nouveau paradigme sans délaisser ses bases ?
Comment être agent de transformation et mener la
course en tête pour ne pas être dépassé, donc rem-
placé ?
En considérant ces évolutions et les nouveaux
services, on constate qu'elles complémentent plus
qu'elles ne remplacent les services existants. Pour
être pérennes et fiables, les nouveaux services
doivent être fondés sur des fondations solides sur
lesquelles seront bâtis les services numériques de
l'entreprise.
Le rôle du CIO est alors d’être à la fois celui qui as-
sure un service opérationnel au quotidien fiable et
optimisé et celui qui bâtit les fondations pour les
nouveaux services. Celui qui bâtit une architecture
ouverte, orientée sur la donnée et la création de va-
leur en assurant le quotidien.
Le défi du CIO est de gérer ces deux pôles à égalité
et avec la même qualité, bien qu’ils n’évoluent pas
à la même vitesse, avec des time-to-market très dif-
férents, et des exigences de sécurité et de création
de valeur fortes.
Dans ce contexte, le CIO doit offrir de nouveaux
défis et évolutions de carrière à ses équipes mais ne
pas hésiter à recruter du sang neuf pour apporter
les bonnes compétences. Il se doit aussi de déve-
lopper un écosystème de partenaires stratégiques
avec lesquels il pourra bâtir des services de qualité.
Le CIO digital est donc celui qui saura aussi mener
la transformation digitale de son organisation et de
ses équipes.
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Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer 5
fi
Deux constats s’imposent aujourd’hui :
• La révolution digitale continue sa progression ex-
ponentielle pour gagner l’ensemble des secteurs
et des activités. Les innovations de l’Industrie 4.0
contribuent par exemple à faire rentrer les activi-
tés manufacturières classiques dans une nouvelle
ère.
• Au-delà de quelques exemples emblématiques, la
disruption reste toutefois rare. Nous assistons sur-
tout à une augmentation de l’intensité concurren-
tielle avec des acteurs historiques qui organisent
– souvent efficacement – la riposte.
Dans ce contexte, l’heure pour les grands groupes
n’est plus à l’expérimentation mais à une réponse
ambitieuse, structurée autour de quatre axes :
• La mise à jour de la business, en redéfi-
nissant la nature de l’avantage concurrentiel dans
le contexte du digital. Ce peut être par exemple
l’accès privilégié à la donnée pour les groupes dis-
posant de larges bases installées.
• La digitalisation à marche forcée des
pour maintenir la compétitivité. L’associa-
tion des robotics et de l’intelligence artificielle
semble par exemple prometteuse dans les acti-
vités de traitement (banques, fonctions support,
etc.).
• L’exploration systématique des
–engérantrigoureusement
un portefeuille d’initiatives dans une logique de
Venture Capital.
• La transformation en profondeur de
et des (notam-
ment avec le déploiement à l’échelle de méthodes
agiles), la montée en puissance des
, le déploiement de nouvelles
solutions et la mise à niveau de
, et enfin, la structuration d’un
.
REFERENTIEL 2017.indd 151 20/06/2017 00:22
CON-
CLU-
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Referentiel 2017 de la transformation digitale

  • 1. RÉFÉRENTIELDE LA MATURITÉ DIGITALE2017 L’ADN DE L’ENTREPRISE APPRENANTE
  • 2. JEAN-CHRISTOPHE LALANNE AIR FRANCE KLM VIRGINIE FAUVEL ALLIANZ FRANCE OUAHCENE OURAHMOUNE ALSTOM AMÉLIE OUDÉA-CASTERAAXA FRÉDÉRIC MAZZELLA BLABLACAR HERVÉ PARIZOTCARREFOUR FRANCE MAGALI NOE CNP SERGE MAGDELEINE CRÉDIT AGRICOLE TECHNOLOGIES ET SERVICES CHRISTIAN BUCHELENEDIS AUGUSTIN HONORAT ENGIE LAURENT SOLLYFACEBOOK ÉDOUARD SAUVAGE GRDF THOMAS SAUNIER MALAKOFF MÉDÉRIC MARI-NOËLLE JÉGO-LAVEISSIÈRE ORANGE XAVIER HÜRSTEL PMU SÉVERIN CABANNES SOCIÉTÉ GÉNÉRALE JEAN-PIERRE REMY SOLOCAL GROUP OLIVIER ABECASSIS TF1 YANN LERICHETRANSDEV RAPHAËL MOREL UBER FRANCE CATHERINE SPINDLERVENTE-PRIVEE 20/06/2017 11:28
  • 3. Romain ROULLEAU | AccorHotels | Senior Vice President E-Commerce & Digital Services p. 27, 138 Christophe VERLEY | ADEO | Chief Digital Officer p. 11, 20, 28, 37, 91, 119, 126 Emmanuelle SAUDEAU-TURLOTTE | AG2R La Mondiale | Directrice Digital, Marketing, Relation client et Communication p. 28, 35, 49, 62 Jean-Christophe LALANNE | Air France KLM | EVP CIO Air France & Air France KLM p. 36, 39, 56, 75, 77, 96, 116 Tomasz MOTYL | Alior Bank S. A. | Chief Innovation Officer p. 65, 76 Virginie FAUVEL | Allianz France | Member of the Executive Committee - Digital and Market Management p. 87, 92, 97, 102 Ouahcene OURAHMOUNE | Alstom | Innovation and Business Development Director - Alstom UK & I p. 32, 53, 88, 104, 126 Caroline GAYE | American Express Carte France (Groupe American Express) | Country Manager / Directeur Général France p.136 Mladen PEJKOVIC | Atlantic Grupa | Senior Executive Director for ICT, Business Developpement and Corporate Strategy p.138 Olivier GIRARD | Auchan Retail International | Directeur Marketing Client et Data p. 43, 63, 65 Frédéric TARDY | Axa Asia | Chief Marketing, Digital, Data & Customer Officer, Member of the Executive Committee p. 99, 121 Amélie OUDÉA-CASTERA | Axa | Chief Marketing & Digital Officer p. 118, 120, 139 Frédéric MAZZELLA | BlaBlaCar | Président - Fondateur p. 81, 85, 150 Denis KRAUS | BNP Paribas Personal Finance | Global Head of Digital p. 52, 60 Fabien LE PEN | Bouygues Immobilier | Directeur stratégie et innovation commerciale : Communication / Marketing opérationnel / Digital p. 38, 60, 146 Thierry LERNON | But International | DG / SVP eCommerce, CRM & cross-canal / CDO p. 23, 37, 47, 51, 56, 102 Bernard COTTIN | Caisse des dépôts | Directeur de la Transformation Numérique p.104, 135, 140 Thierry CLAUDON | Caixa Seguradora | Chief Executive Officer p. 38 Hervé PARIZOT | Carrefour France | Directeur exécutif e-commerce et data clients p. 47, 52, 62, 81 Alberto RICCHIARI | Cattolica Assicurazioni | Chief Innovation Officer p. 50 Thierry CHRIN | Clarins Group | Clarins Group Chief Technical Officer p. 23, 25, 57 Quentin BRIARD | Club Med | Vice President Marketing, FBS (France, Benelux, Switzerland) p. 24, 51, 100, 120 Magali NOÉ | CNP Assurances | Chief Digital Officer - Membre du COMEX p. 38, 63, 99, 102 Hugues LE BRET | Compte-Nickel | Co-fondateur p. 24, 53, 59, 98 Serge MAGDELEINE | Crédit Agricole Technologies et Services | Directeur Général p. 78, 124, 144, Matthieu TANGUY | Direct Énergie | Chief Digital & Marketing Officer p. 23, 66, 80 François GONCZI | EDF | Directeur Numérique d’EDF Commerce p. 48, 60, 112, 120, 124 Julien BRAULT | EndemolShine | Digital & Diversification Director p. 100, 137 Christian BUCHEL | Enedis | DGA, Chief Digital & International Officer p. 53, 68, 79 Augustin HONORAT | Engie | Directeur du marché des clients particuliers France p. 29, 33 Éric LESTANGUET | Engie | Directeur Solutions pour les Particuliers et les Professionnels p. 113 Stéphane CHARBONNEAU | Europ Assistance | Group EVP, Home & Family Global Business Line p. 78, 101 Laurent SOLLY | Facebook | DG France - Directeur Régional Europe du Sud p. 31, 83, 119, 126 Mathieu GRAS | Fédération Française de Tennis | Directeur Data et Expérience Client / Chief Data Officer p. 22 Guillaume DU GARDIER | Ferrero France | Chief Innovation Officer p. 34, 66 COUV REFERENTIEL 2017.indd 2
  • 4. François LOVITON | Google | Director Retail p. 75, 81, 89, 137, 140, 146 Édouard SAUVAGE | GRDF | Directeur Général p. 35, 53, 141 Meriem RIADI | Groupama | Chief Digital Officer p. 50, 90 Erick BOURRIOT | Groupe Beaumanoir | Directeur du commerce connecté p. 28, 32, 36, 58, 77, 81, 89 Hervé CONSTANT | GRTGaz | Directeur des Systèmes d'information p. 21, 28, 35, 84, 88 Nicolas SEKKAKI | IBM | Chief Executive Officer p. 105 Valérie BOURBON MALANDAIN | Ipsen | VP IT Digital p. 58, 77, 97, 103, 124 Pierre GAUTHIER | Groupe Macif | Directeur du Digital et des Systèmes d’Information p. 20, 33, 64, 65, 120 Romain LIBERGE | MAIF | Chief Digital Officer p. 135, 147 Thomas SAUNIER | Malakoff Médéric | Directeur Général p. 28, 57, 140, 142 Mari-Noëlle JÉGO-LAVEISSIÈRE | Orange | Innovation, Marketing & Technologies Executive VP p. 137, 140, 141 Erwan GAULTIER | Orange group | Digital Operations & Transformation Senior Leadership - Execution Model Game Changer p. 20, 25, 47, 93, 114 Xavier HÜRSTEL | PMU | Président-Directeur général p. 75, 81, 138 Anne-Laure MÉRILLON-BROCHARD | PSA Peugeot Citroën | Head of Digital Marketing Peugeot International p. 51, 100 Christophe WAIGNIER | SACEM | Directeur Ressources et Stratégie p. 55, 114, 125 Thomas DE CHARENTENAY | Sanofi Pasteur | Innovation & Business Transformation p. 53, 69, 124 Pascal BROSSET | Schneider Electric | SVP Innovation and CTO p. 32, 48 Paolo ROVERE | SEB | Vice President Marketing p. 23, 31 Sébastien LERY | SFR Group | Chief Marketing Officer p. 78, 95, 146 Séverin CABANNES | Société Générale | Directeur Général Délégué p. 38, 58, 66, 89, 94, 138 Jean-Pierre REMY | SoLocal Group | Chief Executive Officer p. 84, 90, 95, 111, 116 Fernando BIRMAN | Solvay | Head of Digital Office p. 76, 80, 84, 100, 102 Olivier De MENDEZ | Starbucks | Directeur Général France p. 30 Djilali KIES | TDF | Chief Information Officer p. 144, 146 Olivier ABECASSIS | TF1 | Chief Digital Officer p. 101, 139 Jean-Marie LETORT | Thales | VP Cybersecurity Evaluation & Consulting p. 48, 54, 126 Jérôme LE GRAND | The Walt Disney Company France | General Manager Retail & Licensing p. 25 Emmanuel RINALDI | The Walt Disney Company France | Directeur des ressources humaines p. 25 Marc GIGON | Total | Directeur Digital p. 112, 143 Valérie LAUGIER | Total | Vice-President Digital an Innovation for Total Marketing & Services Yann LERICHE | Transdev | Membre du Comité exécutif et Directeur de la Performance p. 82, 95, 140 Raphaël MOREL | Uber France | Directeur du développement d’Uber France p. 26, 27, 30, 82, 150 Catherine SPINDLER | vente-privee.com | Chief Marketing Officer p. 62, 75, 92, 99 Jean-Christophe LAISSY | Veolia | SVP, Member of the Management Committee, Global Chief and Information Officer p. 58, 149 Alain STARON | Veolia | Digital SVP, Strategy, Offers and Partnerships p. 29, 58, 97, 143 Odile SZABO | Vestiaire Collective | Chief Marketing Officer p. 34 David KOWNATOR | Vinci Park | Membre du comité de direction & Chief Transformation Officer p. 27 Gilles DE RICHEMOND | Voyages SNCF - VSC Technologies | Chief Executive Officer p. 141
  • 5. RÉFÉRENTIEL DE LA MATURITÉ DIGITALE 2017 L’ADN DE L’ENTREPRISE APPRENANTE REFERENTIEL 2017.indd 1 20/06/2017 00:22
  • 7. CHAPITRE 1 : CUSTOMER CENTRICITY : LA VOIX DU CLIENT STRUCTURE LA CHAÎNE DE VALEUR p. 14 1.1. Le client partie prenante de la conception des produits & services p. 20 1.2. La culture de l’écoute et du feedback en continu p. 23 1.3. Des relations simplifiées et personnalisées p. 26 1.4. Les opérations et les fonctions supports structurées par la demande p. 35 CHAPITRE 2 : DATA-DRIVEN COMPANY : LES ENTREPRISES EN MARCHE VERS LE PILOTAGE PAR LA DONNÉE ? p. 40 2.1. Un chantier en cours, des degrés d’avancement très contrastés p. 47 2.2. De premiers résultats spectaculaires p. 51 2.3. La data, un enjeu IT ! p. 55 2.4. Il faut aller plus loin p. 57 2.5. L’urgence à resoudre les enjeux de gouvernance et de propriété de la donnée p. 61 CHAPITRE 3 : OPEN INNOVATION & AGILITÉ : LA CULTURE DE L’INNOVATION EST UN VRAI MOTEUR DE TRANSFORMATION ! p. 70 3.1. Innovation & digital : les entreprises entrées dans l’âge de raison p. 75 3.2. L’agilité en forte progression, le passage à l’echelle est en vue p. 86 3.3. Relations startups - grands groupes : ni fascination, ni défiance ! p. 97 CHAPITRE 4 : UNE NOUVELLE VAGUE ARRIVE AVEC LES RÉVOLUTIONS À VENIR p. 106 4.1. Comment se préparer pour la prochaine vague de technologies ? p. 111 4.2. Des promesses de compétitivité à tous les niveaux p. 114 CHAPITRE 5 : LES ENJEUX DE GOUVERNANCE AU CŒUR DE LA CAPACITÉ À SE TRANSFORMER p. 130 5.1. La gouvernance du digital en questions p. 135 5.2. IT-Digital : un équilibre précaire à maîtriser p. 143 CONCLUSION p. 152 GLOSSAIRE p. 154 CONTRIBUTEURS p. 164 INDEX p. 210 S REFERENTIEL 2017.indd 3 20/06/2017 00:22
  • 11. Le client et la donnée, clés d’une expérience réussie fl ffic fi fi fi fi “ ” “ ” “ ” fi ff fi Introduction REFERENTIEL 2017.indd 7 20/06/2017 00:22
  • 12. L’industrialisation digitale et cognitive fi fi fi ffic fi fi fi fi ff fi Introduction REFERENTIEL 2017.indd 8 20/06/2017 00:22
  • 16. fi 16,5 % Banque-Finance-Assurance 11 % Télécom-Utilities 6,5 % 13 % FMCG - Luxe 2,5 % Santé-Pharmacie 12 % Médias 4,5 % Tourisme - Hôtellerie - Voyages Distribution - Commerce 3 %Transport - Logistique 8 %Industrie 19 %Services (aux personnes & aux entreprises) 4 %Autres (BTP, immobilier, high tech grand public, etc.) 14 % CEO ou membre du Comex 4 % Supply chain - Achats/Immobilier - Production/Qualité - Finance 32 % 30 % Digital - Data digitale - Innovation Marketing - Communication 10 %Système d'information 4 %Ventes 6 %Autres (RH, stratégie, profils transverses, etc.) Introduction REFERENTIEL 2017.indd 12 20/06/2017 00:22
  • 17. fi fi fi fiq fi ff 19 % moins de 500 salariés 12 % de 501 à 2 000 salariés 19 % de 2 001 à 10 000 salariés 12 %de 10 001 à 30 000 salariés 38 %plus de 30 000 salariés Introduction REFERENTIEL 2017.indd 13 20/06/2017 00:22
  • 19. CHAPITRE 1 : CUSTOMER CENTRICITY : LA VOIX DU CLIENT STRUCTURE LA CHAÎNE DE VALEUR P. 14 1.1. Le client partie prenante de la conception des produits & services p. 20 1.2. La culture de l’écoute et du feedback en continu p. 23 1.3. Des relations simplifiées et personnalisées p. 26 1.3.1. La simplicité structure le parcours et l’offre p. 26 1.3.2. La personnalisation est essentielle, difficile à mettre en œuvre p. 32 1.4. Les opérations et les fonctions supports structurées par la demande p. 35 1.4.1. Des outils et des hommes p. 35 1.4.2. Les process réorientés à partir de l’expérience client p. 38 1 REFERENTIEL 2017.indd 15 20/06/2017 00:22
  • 20. Arrivée il y a plus de dix ans avec la généralisation des solutions de CRM, la customer centricity a pris une ampleur considérable. Le concept était-il un argument marketing s’adressant aux directions commerciales et relations clients ? Il est aujourd’hui devenu l’axe majeur de la transformation des entreprises, et un enjeu vital pour toute organisation souhaitant tirer le meilleur de la révolution digitale en cours. 1. CUSTOMER CENTRICITY : LA VOIX DU CLIENT STRUCTURE LA CHAÎNE DE VALEUR REFERENTIEL 2017.indd 16 20/06/2017 00:22
  • 21. REFERENTIEL 2017.indd 17 20/06/2017 00:22
  • 22. Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur1 1. CUSTOMER CENTRICITY : LA VOIX DU CLIENT STRUCTURE LA CHAÎNE DE VALEUR ffic é  fi e  ff REFERENTIEL 2017.indd 18 20/06/2017 00:22
  • 23. Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur 1 Customer centricity : Summary Réinventer l'expérience client vers les process Concept • La customer centricity repose sur deux axes à la fois techniques et culturels : - Une refonte homogénéisée de l'organisation interne pour optimiser le parcours client - Une implication directe (feedbacks) et indirecte (exploitation de data) des clients. • inadaptée. Outils et compétences techniques • Le customer centric 40 % des entreprises ont un outil de centralisation des données permettant une vision 360 du client. • La mesure de le satisfaction varie fortement en fonction de l'industrie : 27 % des entreprises la mesurent sur tout le parcours client en grande consommation contre 72 % en tourisme. • Ces data permettent le marketing ciblé (precision advertising) • Le succès est plus mitigé pour les chatbots (32 % d'avis positifs) qui nécessitent d'importants investissements pour une qualité de service • Le développement des adblocks ne génère pas d'inquiétudes chez les entreprises (33 % ne se prononcent pas) car ils sont contournables sur les autres canaux de communication. Communication • va perdurer sur le moyen terme • 73 % des entreprises n'imaginent d'ailleurs pas abandonner aux pure players du e-commerce la distribution de leurs produits. • Elles continuent donc à privilégier leurs plateformes propres aussi bien de distribution que de communication. REFERENTIEL 2017.indd 19 20/06/2017 00:22
  • 24. Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur1 1.1. LE CLIENT PARTIE PRENANTE DE LA CONCEPTION DES PRODUITS & SERVICES ff ff ff e  «  s  ff fi . » ffi fi e  «  s  F  «  fi l  e  31 % Structurer les processus internes pour optimiser le parcours client Systématiser les feedbacks client à chaque point de contact pour améliorer votre offre Associer les consommateurs dans nos processus d’innovation Utiliser les données clients pour personnaliser votre offre produit Utiliser les données clients pour mieux cibler vos campagnes marketing 42 % 44 % Digital Marketing/Communication Systèmes d’information 21 % 22 % 27 % 26 % 15 % 9 % 8 % 13 % 16 % 14 % 8 % 5 % REFERENTIEL 2017.indd 20 20/06/2017 00:22
  • 25. Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur 1 s    é  . » I  «  fi   ff ffl Plutôt d’accord Pas d’accord du tout Plutôt pas d’accordTout à fait d’accord NSP 22 % 44 % 33 %Transport - Logistique 9 % 45 % 45 %Tourisme - Hôtellerie - Voyages 50 % 33 % 17 %Biens de Grande Consommation 32 % 37 % 16 % 16 %Télécom - Utilities 33 % 33 % 33 %Santé - Pharmacie 50 % 30 % 20 %Médias 5 % 37 % 45 % 3Autre 14 % 25 % 36 % 19 % 6 %Banque - Finance - Assurance 4 32 % 44 % 16 % 4Distribution - Commerce 6 % 6 % 56 % 25 % 6 %Industrie 20 % 80 %Luxe REFERENTIEL 2017.indd 21 20/06/2017 00:22
  • 26. Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur1 éfi «  L’IBM Studios Paris accueille des clients depuis 2014pourdes ateliersde co-création centrés sur la notion d'expérience utilisateur afin d'imaginer, concrétiser et valoriser leurs initiatives digitales. Nous transformons les idées innovantes en solutions industrialisables, dont l’apport de valeur est validé par les utilisateurs dès les phases amont du projet grâce au maquettage et au pro- totypage. La nous permet de passer de manière agile de l’idée au concept, puis du concept à des solutions intégrées et déployées dans l'entreprise par des membres de nos équipes pluridisci- plinaires (designers, consultants, développeurs, archi- tectes). « La Fédération Française de Tennis (FFT) a un focus fort sur nos fans pour le tournoi de Roland Garros. Pen- dant 2 jours, nous avons utilisé la méthodologie de design thinking d'analyse du parcours client et de l'expertise internationale d'IBM dans le domaine du sport. Ce workshop de Design Thinking est, de loin, le plus abouti que j’ai pu faire ! » témoigne Les capacités d'innovation et de créativité du Studio peuvent être combinées aux assets d'accélération d'IBM tels que le Centre International de Solutions Métiers (un showroom de 600m2 dédié aux solutions par industries) ou la Scale Zone qui permet d'intégrer les services et outils de startups aux projets de nos clients. » REFERENTIEL 2017.indd 22 20/06/2017 00:22
  • 27. Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur 1 «    ffi fi fi B  «  s  1.2. LA CULTURE DE L’ÉCOUTE ET DU FEEDBACK EN CONTINU ffi s  «  fi ff ffi .  fi «  ffi t      REFERENTIEL 2017.indd 23 20/06/2017 00:22
  • 28. Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur1 «  s  s    ffi s  «  u  Oui, sur les canaux digitaux uniquement Non, ce n’est pas prévu Oui sur tous les canaux Biens de Grande Consommation 18 % 9 % 64 % 9 % 19 % 13 % 38 % 31 %Industrie 40 % 50 % 10 %Médias 24 % 20 % 36 % 20 %Distribution - Commerce 27 % 22 % 46 % 5 %Banque - Finance - Assurance 47 % 26 % 16 % 11 %Télécom - Utilities 45 % 36 % 9 % 9 %Tourisme - Hôtellerie - Voyages Autre 25 % 18 % 29 % 27 % Note : 184 répondants, petit échantillon sur le secteur Luxe (5), Santé (3) et Transport (9) 01 - REFERENTIEL 2017.indd 24 20/06/2017 00:22
  • 29. Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur 1   t  fi s  .  fi e  fi «  ff   e  fi ffi REFERENTIEL 2017.indd 25 20/06/2017 00:22
  • 30. Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur1 ff   «  ff 1.3. DES RELATIONS SIMPLIFIÉES ET PERSONNALISÉES 1.3.1. La simplicité structure le parcours et l’offre fi Vous n’avez pas de définition commune de la customer centricity au sein de l’entreprise La loi sur l’utilisation des données personnelles vous empêche de connaître les préférences clients Votre organisation est centrée sur les ventes avant le client La culture de votre entreprise n’est pas alignée autour des besoins du client Il vous manque des outils et des plateformes technologiques clés pour gérer les données Votre expertise est insuffisante en analyse de données Biens de Grande Consommation Industrie Télécom - Utilities Transport-Logistique Banque - Finance - Assurance Tourisme - Hôtellerie - Voyages Médias Distribution - Commerce Santé - Pharmacie Luxe 30 % 24 % 15 % 23 % 25 % 14 % 17 % 14 % 11 % 28 % 28 % 17 % 11 % 17 % 17 % 28 % 33 % 11 % 26 % 23 % 9 % 11 % 17 % 17 % 33 % 17 % 17 % 27 % 5 % 32 % 23 % 25 % 8 % 8 % 25 % 8 % 20 % 20 % 6 % 20 % 11 % 13 % 27 % 3 23 % 18 % 12 % 27 % 15 % 21 % 11 % 17 % 7 % 25 % 11 % Note : 186 répondants, petit échantillon sur le secteur Luxe (5), Santé (3) et Transport (9) fi REFERENTIEL 2017.indd 26 20/06/2017 00:22
  • 31. Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur 1 e  fl . » ff «  ff   Le e-commerce représente entre 10 et 30% des ventes de biens de consommation, tous marchés confondus. Les exceptions telles que le marché du Luxe s'expliquent essentiellement par un déficit d'offre qui n’incite pas à l’e-commerce direct, et a permis l’émergence d'importants portails mul- timarques aux modèles économiques variés tels que Net A Porter, Ventes privées ou Farfetch. Malgré tout le e-commerce en est encore à l'ère de l’émancipation, avec une expérience en ligne globalement pauvre : contenu peu inspirationnel, cheminement peu fluide, informations et revues clients partielles, bugs d’affichage, … Cet état de fait bénéficie à ceux qui ont dépassé le premier stade de maturité, tel Amazon. Mais même pour le géant du e-commerce, l'expé- rience en ligne se réduit trop souvent à une vente catalogue en ligne et à des pages affichant des dizaines de photos à plat. C'est l'une des raisons pour lesquelles les marques de Luxe ont hésité à se lancer dans le e-commerce qui, en l’état, ne re- flète pas l’expérience de vente complexe et riche propre au secteur. Ceci va changer. D'une part la maturité croissante des acteurs e-commerce va limiter sensiblement les anoma- lies de l'expérience en ligne. D'autre part les nou- velles technologies vont enrichir le e-commerce pour le faire passer à l'état de l'art du commerce : meilleure intégration des ventes offline et online - par exemple avec le recours aux bots pour huma- niser et personnaliser l’expérience de e-commerce – et l’utilisation d’un contenu augmenté (photos dynamiques, vidéos, social) adossé à une gestion approfondie des données émotionnelles. Ainsi, le merchandising en ligne va enfin se dé- velopper. Le e-commerce n'en est qu'à ses débuts. Gageons qu'il évoluera très rapidement. Et défiera de plus en plus le commerce en magasin. REFERENTIEL 2017.indd 27 20/06/2017 00:22
  • 32. Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur1 ff «  fi s » «  .  ff fi ffi fl   ffic fi e  fi   fi me  «  ff fi fi .  ff fi ff   t  …  fi REFERENTIEL 2017.indd 28 20/06/2017 00:22
  • 33. Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur 1   s  fi ff   ff l !  ff ff ff e    .  ff fi ffic Oui sur tous les canaux Non, mais c’est Oui, sur les canaux digitaux uniquement Non, ce n’est pas prévu 27 % 21 % 35 % 17 % Note : 184 répondants me : 7 n : 2 REFERENTIEL 2017.indd 29 20/06/2017 00:22
  • 34. Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur1 ff ff ff   ff e  ff .  flo fi ff fi fi fl fi fi REFERENTIEL 2017.indd 30 20/06/2017 00:22
  • 35. Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur 1   r   L e  .  ff ff fi   e    e    .  ff NSP Pas d’accord du tout Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Tout à fait d’accord 4 % 0 10 20 30 40 50 16 % 40 % 33 % 7 % Industrie Tourisme - Hôtellerie - Voyages Moyenne tous secteurs confondus Note : 184 répondants REFERENTIEL 2017.indd 31 20/06/2017 00:22
  • 36. Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur1     .  ff 1.3.2. La personnalisation est essentielle, difficile à mettre en œuvre fi ff ff   .  ffic   e fi ffi e : ffi fi p REFERENTIEL 2017.indd 32 20/06/2017 00:22
  • 37. Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur 1   .  «  ff ff .  ff   ff e  «  ff Z  ff     ff ff r  s : REFERENTIEL 2017.indd 33 20/06/2017 00:22
  • 38. Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur1  À é  fi fi ff ff   e  .  Tout à fait d’accord Plutôt d’accord Plutôt pas d’accord Pas d’accord du tout NSP 2 % 33 % 31 % 7 % 29 % Note : 183 répondants s : effi REFERENTIEL 2017.indd 34 20/06/2017 00:22
  • 39. Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur 1 1.4. LES OPÉRATIONS ET LES FONCTIONS SUPPORTS STRUCTURÉES PAR LA DEMANDE 1.4.1. Des outils et des hommes e  5  ff   e  .  ff Il vous manque des outils et des plateformes technologiques clés pour gérer les données 48 % La culture de votre entreprise n’est pas alignée autour des besoins du client 47 % Votre organisation est centrée sur les ventes avant le client 45 % Vous n’avez pas de définition commune de la customer centricity au sein de l’entreprise 38 % Votre expertise est insuffisante en analyse de données 33 % La loi sur l’utilisation des données personnelles vous empêche de connaître les préférences clients 9 % Note : 186 répondants fi é : REFERENTIEL 2017.indd 35 20/06/2017 00:22
  • 40. Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur1 ff   .    ,  fi y    fi t  ff fi s : p x : c fi ff Structurer les processus internes pour optimiser le parcours client Systématiser les feedbacks client à chaque point de contact pour améliorer votre offre Associer les consommateurs dans nos processus d’innovation Utiliser les données clients pour personnaliser votre offre produit Utiliser les données clients pour mieux cibler vos campagnes marketing 29 % 0 10 20 30 40 50 26 % 22 % 12 % 11 % Télécom - Utilities Moyenne Biens de Grande Consommation Tourisme - Hôtellerie - Voyages Note : 185 répondants fi REFERENTIEL 2017.indd 36 20/06/2017 00:22
  • 41. Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur 1   ff e  ffi   ff ,    ffic .  é  ff e : ffl REFERENTIEL 2017.indd 37 20/06/2017 00:22
  • 42. Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur1 1.4.2. Les process réorientés à partir de l’expérience client s    !  «  ff fi ?  fi   fi n  e    fi e !  fi ,  e  «  n    t  e  REFERENTIEL 2017.indd 38 20/06/2017 00:22
  • 43. Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur 1 e  fi     e  «  Les nouveaux entrants, les grandes licornes du digital ont établi de nouveaux standard de l'expérience client, en en faisant une clé de leur réussite et un socle de leur business model. L'extension de la mobilité, la révolution des usages des consommateurs et usagers ont amplifié cette révolution pour créer un nouveau paradigme de l'expérience client basé sur l'accessibilité, la fluidité, la simplicité et la transparence. Ce changement de cadre et des attentes des consommateurs entraine un mouve- ment irréversible de réinvention de l'expérience client dans tous les secteurs et les industries. La refonte de l'expérience client est D'une part vis-à- vis de l'extérieur, elle matérialise de façon visible vers ses clients, les nouvelles offres et services, les nouveaux modes d'interaction, les nouveaux parcours et processus de gestion et fournit ainsi l'image visible de la transfor- mation. Mais la refonte de l'expérience client est aussi le socle de la transformation interne de chaque société, sa mise en œuvre requiert une customer centricity plus forte qu'auparavant, un recours aux data pour mieux comprendre et capter les attentes des clients, une ou- verture vers l'extérieur pour identifier des écosystèmes ou des technologies qui pourrait accélérer, des équipes multidisciplinaires s'appuyant sur des approches agile, de nouvelles façons de faire des projets et travailler en- semble. Enfin, la refonte de l'expérience client entraine inéluctablement des changements dans le modèle opé- rationnel, des évolutions fortes de l'organisation dans chaque société pour que cette expérience client nou- velle, réinventée passe d'un mode prototype à un fonc- tionnement courant, cœur de l'activité et vrai levier de différenciation. La refonte de l'expérience client est le moment de vérité de la transformation digitale. REFERENTIEL 2017.indd 39 20/06/2017 00:22
  • 45. CHAPITRE 2 : DATA-DRIVEN COMPANY : LES ENTREPRISES EN MARCHE VERS LE PILOTAGE PAR LA DONNÉE ? P. 40 2.1. Un chantier en cours, des degrés d’avancement très contrastés p. 47 2.2. De premiers résultats spectaculaires p. 51 2.2.1. La data au service du relationnel et de la personnalisation p. 51 2.2.2. Sécurité, maintenance : le passage du mode réactif au mode proactif p. 53 2.2.3. La protection de la donnée, plus vitale que jamais p. 54 2.3. La data, un enjeu IT ! p. 55 2.3.1. Les solutions pour traiter un volume exponentiel de données p. 55 2.3.2. Les avantages d’une démarche progressive : la méthode BUT p. 56 2.4. Il faut aller plus loin p. 57 2.4.1. Il ne suffit pas de collecter les données, mais de bien s’en servir… p. 57 2.4.2. … Et tendre vers l’itération p. 57 2.4.3. Les enjeux de créativité et d’inventivité sont encore très forts p. 58 2.4.4. Vers la data en temps réel p. 58 2.4.5. La donnée n’est rien si elle n’est pas bien restituée p. 60 2.4. L’urgence à resoudre les enjeux de gouvernance et de propriété de la donnée p. 61 2.5.1. Le Chief Data Officer, parti pour rester ? p. 62 2.5.2. Données personnelles : le risque de sanctions aggravé p. 63 2.5.3. Faut-il externaliser la gestion de la donnée ? p. 66 2.5.4. Clarifier la question de la propriété pour pouvoir enfin accélérer p. 68 2 REFERENTIEL 2017.indd 41 20/06/2017 00:22
  • 46. Un chemin important a été parcouru depuis le début de la décennie et la vague du big data : les entreprises sont entrées de leur activité par la donnée. Le passage à l’action se fait de façon très pragmatique, par les cas d’usage et par l’échange de bonnes pratiques. Les projets engagés, même les plus un bel aperçu des potentiels de la data-driven company. 2. DATA-DRIVEN COMPANY : LES ENTREPRISES EN MARCHE VERS LE PILOTAGE PAR LA DONNÉE ? REFERENTIEL 2017.indd 42 20/06/2017 00:22
  • 47. REFERENTIEL 2017.indd 43 20/06/2017 00:22
  • 48. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ?2 2. DATA-DRIVEN COMPANY : LES ENTREPRISES EN MARCHE VERS LE PILOTAGE PAR LA DONNÉE ? ff ff ff fi fi e  REFERENTIEL 2017.indd 44 20/06/2017 00:22
  • 49. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ? 2 Data-driven company : Summary Exploiter le potentiel de la data Perception des données client • L'utilisation de la data est désormais universelle : 86% des entreprises considèrent qu'il est normal d'exploiter les données client • des secteurs : 65% des entreprises de santé seraient prêtes à payer pour les obtenir contre 13% dans le secteur du luxe Compétences techniques et obstacles • Outre les compétences techniques indispensables pour les entreprises est la culture de l'entreprise qui doit devenir data-driven • Emergence de l'open data: 82% des entreprises voient l'open data comme à collaborer avec des communautés externes • Une nouvelle réglementation en vigueur à partir de 2018 : norme GDPR de sécurisation des données. Cela changera les contraintes d'utilisation (53% et 48% respectivement d'opinions défavorables) Valorisation des données • 91% des entreprises ont adopté une stratégie de valorisation ou REFERENTIEL 2017.indd 45 20/06/2017 00:22
  • 50. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ?2 Data-driven company Exploitation des données 86% des entreprises considèrent qu'il est normal d'exploiter les données clients Réglementation 53% des établissement bancaires et 48% des entreprises de santé s'inquiètent de la mise en vigueur des nouvelles normes GDPR Open data 82% des entreprises voient l'open data comme une opportunité forte Nouveaux business models 91% des entreprises adoptent de nouveaux business models PRIORITÉ MAJEUREPRIORITÉ MINEURE Améliorer la qualité des données 3.11 Mettre en place des outils de traitement et de stockage de données 2.98 Développer des connaissances métier et de culture de données de l’entreprise 3.05 Acquérir des compétences reliées à la gestion de données 2.94 2 43 Note : 535 répondants REFERENTIEL 2017.indd 46 20/06/2017 00:22
  • 51. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ? 2 2.1. UN CHANTIER EN COURS, DES DEGRÉS D’AVANCEMENT TRÈS CONTRASTÉS fi ff fi fi   r » ff «  ffi ff ff ff !  fi l  fi fi BM  «  .  REFERENTIEL 2017.indd 47 20/06/2017 00:22
  • 52. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ?2 «  a  .  s   L .  s  ff «  ffi ff !  s  «  .  Manque d’outils nécessaires Manque de compétences Manque de sponsor de la direction générale FREIN MAJEURFREIN MINEUR 2.12 2.01 1.89 2 3 Note : 476 répondants REFERENTIEL 2017.indd 48 20/06/2017 00:22
  • 53. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ? 2 ffic ff fi ffic «  t  ffi   fi . » fi ff REFERENTIEL 2017.indd 49 20/06/2017 00:22
  • 54. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ?2 fi «  ffi . » «  fi .  Le rythme d’intégration des données aux opé- rations s’accélère. Il y a dix ans, une seule des dix entreprises ayant la plus forte capitalisation boursière en 2017 était bâtie sur les données : Microsoft. Aujourd’hui, elles sont six : Microsoft, Apple, Alphabet, Amazon, Facebook et Alibaba. Ce dynamisme a une raison. Les entreprises fon- dées sur les données réduisent les gaspillages et améliorent leurs performances au-delà des niveaux historiques. Utiliser des données actua- lisées et les plus fines possibles dans les ventes, le marketing, la logistique, la fabrication et la R&D peut améliorer l’excédent brut d’exploitation (EBITDA) de 20 à 30 pourcents. Toutefois, les initiatives de transformation à partir des données sont trop souvent des échecs, minées par des projets pluriannuels, centralisés et extrê- mement couteux de refonte des systèmes. REFERENTIEL 2017.indd 50 20/06/2017 00:22
  • 55. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ? 2 2.2. DE PREMIERS RÉSULTATS SPECTACULAIRES ffic 2.2.1. La data au service du relationnel et de la personnalisation fi e    ffic ffic fl fi     «  !  ffi fi «  t  REFERENTIEL 2017.indd 51 20/06/2017 00:22
  • 56. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ?2 «  fi   .  REFERENTIEL 2017.indd 52 20/06/2017 00:22
  • 57. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ? 2 2.2.2. Sécurité, maintenance : le passage du mode réactif au mode proactif ffic   «  s » fi «  t  fi «   » ffi ff fi   fi fi i  e  ff fi e ! » REFERENTIEL 2017.indd 53 20/06/2017 00:22
  • 58. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ?2 2.2.3. La protection de la donnée, plus vitale que jamais ff «  é  é  ffic Un meilleur moyen existe : une approche de trans- formation agile, gérable et centrée sur les résul- tats. D’après notre expérience, les transformations à partir des données ne peuvent réussir que si elles sont efficaces en coût, incrémentales et du- rables. Le BCG a développé une approche qui débute par des efforts rapides de digitalisation à petite échelle, amorçant une dynamique de trans- formation plus générale et dégageant les capacités de financement pour les phases futures. Dans les deuxième et troisième phases de transformation, les entreprises fiabilisent leur feuille de route en se fondant sur les acquis de leurs premiers succès, tout en industrialisant les données et l’analytique, et en construisant une nouvelle organisation fon- dée sur les données. Ce processus incrémental est plus rapide, moins coûteux et plus susceptible de réussir qu’une re- fonte totale du système. Nous avons vu des entre- prises produire de 15 à 20 pourcents du potentiel d’une transformation complète à partir des don- nées, en six à neuf mois. Il n’y a donc aucune ex- cuse pour attendre, car il existe un moyen plus sûr et fiable de construire un avenir fondé sur les données. REFERENTIEL 2017.indd 54 20/06/2017 00:22
  • 59. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ? 2 2.3. LA DATA, UN ENJEU IT ! 2.3.1. Les solutions pour traiter un volume exponentiel de données ff ffic fi fi ”  ff ff ff s  ff fi ff s  «  ff i  «  ff fi fi d    fi n  .  ff fi REFERENTIEL 2017.indd 55 20/06/2017 00:22
  • 60. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ?2 2.3.2. Les avantages d’une démarche progressive : la méthode BUT fi «  ffi r  T  «    I  r  s : i REFERENTIEL 2017.indd 56 20/06/2017 00:22
  • 61. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ? 2 2.4. IL FAUT ALLER PLUS LOIN 2.4.1. Il ne suffit pas de collecter les données, mais de bien s’en servir… ff l  fi s  ffic «  ffi fi .  s » 2.4.2. … Et tendre vers l’itération ff ff   «  s  «  fi e  t » fi «  fl !  REFERENTIEL 2017.indd 57 20/06/2017 00:22
  • 62. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ?2 2.4.3. Les enjeux de créativité et d’inventivité sont encore très forts ffic a  ff fi   «  fi ff é  2.4.4. Vers la data en temps réel fi fi fi z  fi s  .  REFERENTIEL 2017.indd 58 20/06/2017 00:22
  • 63. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ? 2 fi ff REFERENTIEL 2017.indd 59 20/06/2017 00:22
  • 64. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ?2 « A N » ff ff «  ffic !  t  2.4.5. La donnée n’est rien si elle n’est pas bien restituée l  «  r  fi REFERENTIEL 2017.indd 60 20/06/2017 00:22
  • 65. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ? 2 2.5. L’URGENCE À RESOUDRE LES ENJEUX DE GOUVERNANCE ET DE PROPRIÉTÉ DE LA DONNÉE fi s  ff fi Oui Non, ce n’est pas prévu Non, mais c’est en cours NSP 50,5 % 40,2 % 7,2 % 2,1 % Note : 517 répondants REFERENTIEL 2017.indd 61 20/06/2017 00:22
  • 66. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ?2 2.5.1. Le Chief Data Officer, parti pour rester ? ffic ffic e  «  ffic s  «  ”  ffic ff s  ffic Depuis quelques années, le big data et l’Analytique révo- lutionnent le monde dans lequel nous vivons et le marke- ting n’y échappe pas. L’approche marketing centrée sur le produit ou les ser- vices rendus laisse sa place à une approche centrée sur le client. Dans un contexte BtoB, le discours s’adapte à un individu selon sa fonction et lesecteur d’activité de son organisation. En BtoC, le ciblage est encore plus personnalisé, et se nourrit d’informations telles que les données météo ou en provenance des réseaux sociaux. L’explosion de la data représente une vraie opportunité pour le marketing lui permettant d’avoir une approche personnalisée pour séduire le bon interlocuteur, au bon moment, au bon endroit. Aujourd’hui, il est possible d’analyser des data non struc- turés jusqu’alors inexploitables. D’ailleurs, c’est la capacité d’une entreprise à analyser toutes les data qui déterminentson avantage concurren- tiel. Les bénéfices d’une stratégie basée sur l’exploitation maximale de la data sont nombreux : • Améliorer l’expérience client grâce à un ciblage plus précis • Mesurer l’impact en temps réel et permettre d’ajuster si nécessaire • Assister la prise de décision grâce à la data-visualisa- tion, etc. Les compétences des équipes Marketing doivent s’adap- ter et évoluer vers une expertise Digitale et les méthodes de travail doivent intégrer des approches collaboratives "transverses", qui sont source d’innovation. La montée en compétences combinée à une approche type design thinking peut aboutir à l’émergence de ser- vices additionnels innovants, une sorte de data-thinking. REFERENTIEL 2017.indd 62 20/06/2017 00:22
  • 67. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ? 2 fi l  «    ff fi «  fi fi fi !  2.5.2. Données personnelles : le risque de sanctions aggravé Tout à fait d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Pas d’accord du tout NSP 39 % 47 % 7 % 2 % 4 % s fi Note : 534 répondants REFERENTIEL 2017.indd 63 20/06/2017 00:22
  • 68. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ?2 fi fi fi fi ff ff ff fi fic fi «  ffi 01 - REFERENTIEL 2017.indd 64 20/06/2017 00:22
  • 69. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ? 2 ffi s  fi Tout à fait d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Pas d’accord du tout NSP 6 % 31 % 47 % 8 % 8 % Note : 534 répondants REFERENTIEL 2017.indd 65 20/06/2017 00:22
  • 70. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ?2 fi «  !  ffice fi 2.5.3. Faut-il externaliser la gestion de la donnée ? ff   fi fi fl t  «  fi   fi fi «  s  !  02 - REFERENTIEL 2017.indd 66 20/06/2017 00:22
  • 71. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ? 2 0 10 20 30 40 50 Pas d’accord du tout 18 % Plutôt d’accord 22 % NSP 18 % Santé Luxe Moyenne Plutôt pas d’accord 36 % Tout à fait d’accord 5 % Note : 533 répondants REFERENTIEL 2017.indd 67 20/06/2017 00:22
  • 72. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ?2 2.5.4. Clarifier la question de la propriété pour pouvoir enfin accélérer fi ff «  fi fi ffi t  «  e  Tout à fait d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Pas d’accord du tout NSP 33 % 48 % 7 % 1 % 10 % ffic Note : 532 répondants REFERENTIEL 2017.indd 68 20/06/2017 00:22
  • 73. Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ? 2 fi t fi Nous l’avons déjà fait Nous ne l’avons pas fait, et n’envisageons pas de le faire Nous ne l’avons pas fait, mais nous envisageons de le faire 26,3 % 37,3 % 36,4 % Note : 517 répondants REFERENTIEL 2017.indd 69 20/06/2017 00:22
  • 75. CHAPITRE 3 : OPEN INNOVATION & AGILITÉ : LA CULTURE DE L’INNOVATION EST UN VRAI MOTEUR DE TRANSFORMATION ! P. 70 3.1. Innovation & digital : les entreprises entrées dans l’âge de raison p. 75 3.1.1. De la transformation digitale à la maturité dans un monde digital p. 75 3.1.2. Une sélection plus minutieuse des projets p. 76 3.1.3. Un effort fourni sur la réduction du time-to-market p. 78 3.1.4. Les entreprises prêtes à accélérer mais bridées par les limites de la communication mobile ? p. 81 3.1.5. Une entrée dans la culture du changement permanent p. 81 3.1.6. Comment croître sans perdre sa culture et sa vitesse ? p. 83 3.1.7. Un effort de formation colossal p. 84 3.2. L’agilité en forte progression, le passage à l’echelle est en vue p. 86 3.2.1. Les entreprises continuent de se former p. 87 3.2.2. Les recettes pour passer à l’échelle p. 89 3.2.3. Les effets induits de l’agilité p. 96 3.3. Relations startups - grands groupes : ni fascination, ni défiance ! p. 97 3.3.1. Après la défiance, des relations normalisées p. 97 3.3.2. Un vecteur essentiel de transformation p. 99 3.3.3. Des approches très variées p. 100 3.3.4. Une entité dédiée pour gérer la relation ? p. 103 3 REFERENTIEL 2017.indd 71 20/06/2017 00:22
  • 76. Transformer est un travail de conviction avant tout, qu'il s'agisse d’industrialiser les modes de travail agiles ou bien de faire vivre une gouvernance de l’innovation. de ce qui a pu être réalisé dans le passé dans l’organisation. Dans ce contexte, les dynamiques d’academy et d’agilité sont de formidables moteurs d’accélération. L’open innovation, également, devient un prérequis absolu au fur et à mesure que se resserrent les liens entre les grands groupes, les fonds d’investissements, les startups et, au global, tout l’écosystème de l’innovation. 3. OPEN INNOVATION & AGILITÉ : LA CULTURE DE L’INNOVATION EST UN VRAI MOTEUR DE TRANSFORMATION ! REFERENTIEL 2017.indd 72 20/06/2017 00:22
  • 77. N ! REFERENTIEL 2017.indd 73 20/06/2017 00:22
  • 78. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation !3 3. OPEN INNOVATION & AGILITÉ : LA CULTURE DE L’INNOVATION EST UN VRAI MOTEUR DE TRANSFORMATION ! Changer la culture : Summary Innovation et agilité L'open innovation comme priorité • 82% de membres du top management voient l'open innovation des collaborateurs • 66% des collaborateurs des entreprises sont témoins de pratiques de la démarche d'open innovation • Une équipe dédiée et proche du centre de décision est considérée comme le meilleur moyen de réussir dans l'open innovation • 34% voient l'open innovation comme un moyen d'accélérer de s'affirmer comme offensif en générant de nouveaux business models L'agilité comme nouvelle manière de travailler • À peine 54% des employés interrogés considèrent l'agilité comme bien comprise par la direction de leur entreprise • Seuls 37% des employés interrogés considèrent que l'agilité est largement utilisée dans leur entreprise • Bien que vu par plus de 85% des personnes interrogées comme rigide et manque d'outils nécessaires REFERENTIEL 2017.indd 74 20/06/2017 00:22
  • 79. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation ! 3 .  3.1. INNOVATION & DIGITAL : LES ENTREPRISES ENTRÉES DANS L’ÂGE DE RAISON 3.1.1. De la transformation digitale à la maturité dans un monde digital «  ffi ?  ff   e  fi ff REFERENTIEL 2017.indd 75 20/06/2017 00:22
  • 80. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation !3 3.1.2. Une sélection plus minutieuse des projets ff ff ff   ffi ffic   ffi fi fi ffi Tout à fait d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Pas d’accord du tout NSP 31 % 40 % 51 % 10 % 20 % 24 % 9 % 1 % 6 % 7 % Employés Top managem Note : 509 répondants (vue collaborateurs), 134 répondants (vue CEO ou Comex) REFERENTIEL 2017.indd 76 20/06/2017 00:22
  • 81. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation ! 3 fi «  t  ff ff .  .  ffi REFERENTIEL 2017.indd 77 20/06/2017 00:22
  • 82. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation !3 3.1.3.Un effort fourni sur la réduction du time-to-market fi «  ff «  fi «    ff fi Tout à fait d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Pas d’accord du tout NSP 8 % 27 % 40 % 22 % 2 % e ? Note : 304 répondants (Digital/Marketing/Ventes) REFERENTIEL 2017.indd 78 20/06/2017 00:22
  • 83. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation ! 3 ffi 0 10 20 30 40 Tourisme - Hotellerie Télécom - Utilities Moyenne Faire de la veille concurrentielle sur les nouvelles tendances Être offensif en générant de nouvelles idées de Business Model Faire de la communication pour renforcer votre image corporate d’innovateur Acquérir de nouvelles compétences en capturant des nouveaux entrants potentiellement concurrents le temps go-to-market des innovations 34 % 32 % 9 % 16 % 13 % 24 % Note : 1 005 répondants REFERENTIEL 2017.indd 79 20/06/2017 00:22
  • 84. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation !3 ff fi fl ffi fl   e ! » «    fi ffi La révolution technologique que nous vivons est inégalée par son ampleur et sa vitesse. Elle est exponentielle. Il est donc impératif de s’éduquer en continu pour être à jour des innovations disponibles à tous les niveaux de l’en- treprise, notamment au niveau de la Direction Générale qui se doit de fixer l’équilibre entre innovation (disruption) et expérience cumulée (stabilité). L’accompagnement du changement pour les collaborateurs est de ce fait un enjeu majeur pour embrasser cette révolution, avec des nouvelles méthodes de travail essentiellement autour de l’agile, mais aussi une évaluation à long terme des compétences pour s’assurer de leur adéquation avec les besoins futurs de l’en- treprise. REFERENTIEL 2017.indd 80 20/06/2017 00:22
  • 85. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation ! 3 3.1.5. Une entrée dans la culture du changement permanent «  s  fi «    fi ff   3.1.4. Les entreprises prêtes à accélérer mais bridées par les limites de la communication mobile ? «    ff fi ffic «  ff u  e ! » fi REFERENTIEL 2017.indd 81 20/06/2017 00:22
  • 86. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation !3   .  me » ff ff 0 1 2 3 Santé - Pharmacie Biens de Grande Consommation Moyenne 4 Manque de compétences Cloisonnement IT et métiers Manque de sponsor de la direction générale Culture trop rigide Manque d’outils nécessaires 2,3 2,5 2,5 2,6 2,6 Note : 1 088 répondants toutes fonctions confondues dont 304 issus des fonctions Digital/Marketing/Ventes et 148 répondants issus du Top Management REFERENTIEL 2017.indd 82 20/06/2017 00:22
  • 87. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation ! 3 3.1.6. Comment croître sans perdre sa culture et sa vitesse ?ff fi REFERENTIEL 2017.indd 83 20/06/2017 00:22
  • 88. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation !3 «  ,  ffi ff «  ffic . » 3.1.7. Un effort de formation colossal ff n  «  ,  «  ff   . » REFERENTIEL 2017.indd 84 20/06/2017 00:22
  • 89. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation ! 3 REFERENTIEL 2017.indd 85 20/06/2017 00:22
  • 90. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation !3 3.2. L’AGILITÉ EN FORTE PROGRESSION, LE PASSAGE À L’ECHELLE EST EN VUE ff Distribution - Commerce Santé - Pharmacie Moyenne Est un levier majeur de la transformation digitale et une priorité pour nous N’est pas un levier majeur de la transformation digitale et n’est pas faite pour nous 87 % 13 % Note : 304 répondants REFERENTIEL 2017.indd 86 20/06/2017 00:22
  • 91. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation ! 3   ffic .  3.2.1.Les entreprises continuent de se former ff ff ffic «  e  ffi 16 % 38 % 30 % 12 % 4 % Tout à fait d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Pas d’accord du tout NSP 4 % 13 % 39 % 37 % 7 % Tout à fait d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Pas d’accord du tout NSP Télécom - Utilities Luxe Moyenne Note : 304 répondants (fonctions Digital/Marketing/Ventes) REFERENTIEL 2017.indd 87 20/06/2017 00:22
  • 92. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation !3 «  s  fi   Note : 644 répondants, toutes fonctions confondues (sauf top management) 19 % 9 % 42 % 39 % 8 % 9 % 26 % 44 % 19 % 2 %1 % 42 % 28 % 9 % 2 % Tout à fait d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Pas d’accord du tout NSP Tout à fait d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Pas d’accord du tout NSP Tout à fait d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Pas d’accord du tout NSP REFERENTIEL 2017.indd 88 20/06/2017 00:22
  • 93. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation ! 3 3.2.2. Les recettes pour passer à l’échelle fi ffic   s  «  ff ffic   fi fi ffic n  ff fi   fi é  REFERENTIEL 2017.indd 89 20/06/2017 00:22
  • 94. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation !3 «  «  ff ff me  . » fi «  ffic ffi fi Quelle que soit leur industrie, les entreprises peinent à ré- aliser leur digitalisation car elles buttent sur trois dimen- sions : la rapidité, l’effet d'échelle et la transversalité. Cependant, le digital est un impératif pour chacun d'eux : la plupart des dirigeants ont inscrit le digital dans leurs priorités stratégiques, la fonction de Chief Digital Officer est maintenant très répandue et on estime que le digital contribuera à une croissance de 2,1% du PIB des entreprises européennes. Pour répondre à ce nouvel impératif digital, le BCG a déve- loppé une nouvelle approche : le BOT, pour Build Operate Transfer. La montée en compétence de nos clients est au cœur de ce nouveau modèle ; il leur permet de se forger des compé- tences pour piloter et maîtriser leur transformation digitale. Ce modèle a deux principaux objectifs : 1) Construire une compétence digitale en recrutant, for- mant et fidélisant les meilleurs spécialistes du digital 2) Accélérer et capter la valeur ajoutée liée au digital grâce à l'exécution rapide de projets digitaux, menés par ces mêmes spécialistes du digital Le principe central de BOT est de développer le savoir-faire de nos clients afin de leur permettre de maitriser leur trans- formation digitale. La transformation digitale est un enjeu trop crucial pour le sous-traiter à des fournisseurs externes Dans cette perspective, nous collaborons avec nos clients pour : 1) Construire un Centre Digital qui leur permettra de se for- ger une taille critique de compétences en interne afin de mener à bien leur changement digital 2) Exploiter ce centre en partenariat avec notre client pour atteindre rapidement des standards élevés (digital aca- demy, formations certifiantes) 3) Restituer ce centre à nos clients, lorsqu'ils sont en me- sure de maîtriser leur transformation digitale de façon pérenne et autonome. REFERENTIEL 2017.indd 90 20/06/2017 00:22
  • 95. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation ! 3 12 % 11 % 13 % 88 % 89 % 87 % L’absence totale de règles, les équipes ont uniquement des objectifs de résultats Un processus très organique avec des rôles et des responsabilités particulières Autres employés Digital - Marketing - Ventes Top Management ff «  ffi e fi l  Note : 304 répondants pour Digital/Marketing/Ventes, 640 répondants pour Autres employés , 148 répondants pour top management REFERENTIEL 2017.indd 91 20/06/2017 00:22
  • 96. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation !3 fi «    ffi ffic fi ffé REFERENTIEL 2017.indd 92 20/06/2017 00:22
  • 97. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation ! 3 ff «  e  «  é  Transport - Logistique Santé-Pharmacie Moyenne Est perçu comme un programme d’entreprise touchant toutes les fonctions, y compris les fonctions support (ex. finance, achats) Est perçu comme un programme managérial touchant tous les projets, au-delà de l’IT Permet d’améliorer l’exécution des projets IT 43 % 33 % 24 % 0 80 70 60 50 40 30 20 10 Note : 304 répondants REFERENTIEL 2017.indd 93 20/06/2017 00:22
  • 98. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation !3 REFERENTIEL 2017.indd 94 20/06/2017 00:22
  • 99. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation ! 3 «  e  fi   fi .  ff   fi r  ffi «  fiq ff ”  ffic REFERENTIEL 2017.indd 95 20/06/2017 00:22
  • 100. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation !3 3.2.3. Les effets induits de l’agilité r  e  e  REFERENTIEL 2017.indd 96 20/06/2017 00:22
  • 101. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation ! 3 3.3. RELATIONS STARTUPS - GRANDS GROUPES : NI FASCINATION, NI DÉFIANCE ! «  .  fi fi 3.3.1. Après la défiance, des relations normalisées «  g  «  n  «  r  ff fi fi fi REFERENTIEL 2017.indd 97 20/06/2017 00:22
  • 102. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation !3 REFERENTIEL 2017.indd 98 20/06/2017 00:22
  • 103. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation ! 3 3.3.2. Un vecteur essentiel de transformation ffi «  fi ffi s » ffic   REFERENTIEL 2017.indd 99 20/06/2017 00:22
  • 104. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation !3 3.3.3. Des approches très variées ff   u  ff fi fi «  ff x ! » ff ff REFERENTIEL 2017.indd 100 20/06/2017 00:22
  • 105. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation ! 3 .  fi «    «  p » ff «  s  fi «  Création d’un incubateur interne de startups Acquisition de startup(s) Événements de co-création avec des communautés externes (ex. Hackathon) 27 % 42 % 39 % 42 % 54 % 66 % 0 80 70 90 60 50 40 30 20 10 Moyenne Biens de Grande Consommation Moyenne Telecom - Utilities Réponses Top management Réponses collaborateurs 01 - REFERENTIEL 2017.indd 101 20/06/2017 00:22
  • 106. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation !3 ffi     .  «  …  ffic fi ff fi   ff   ffic REFERENTIEL 2017.indd 102 20/06/2017 00:22
  • 107. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation ! 3 e  fi «  !  3.3.4.Une entité dédiée pour gérer la relation ? ffice ff fi ff «  HAUTEMENT PRIORITAIREFAIBLEMENT PRIORITAIRE Transformer la culture de l’entreprise 3.3 Avoir une équipe proche du centre, en proximité avec les métiers 2.2 Former les équipes afin qu’elles puissent travailler avec des partenaires externes 2.5 Développer une structure autonome dans l’organisation dédiée 2.1 2 43 Note : 163 répondants REFERENTIEL 2017.indd 103 20/06/2017 00:22
  • 108. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation !3 ffic . » «  s  «  fi fi Une des particularités de l'ère digitale est le nivellement par le haut des at- tentes clients, qui jugent désormais toutes les industries à l'aune des meilleures applications mobiles – à savoir des expériences innovantes, intégrées, ergonomiques, personnalisées et sans cesse renouvelées. Pour relever ces défis, nombre d'entreprises sont à la recherche de l'agilité, aussi bien pour les processus mé- tier que les systèmes d'information… Mais que signifie réellement ce terme tant galvaudé, surtout lorsqu’on le pense à l'échelle de toute une organisation ? Être Agile ne se limite pas à suivre simplement une mé- thodologie de gestion de projet, type Scrum ou SAFe. Plus fondamentalement il s'agit d'adopter une démarche produit itérative, apportant le maximum de valeur en se confrontant au plus vite à ses clients. Pour ce faire, il faut oser restructurer son organisation en petites équipes pluridisciplinaires, ayant toutes les compétences nécessaires pour créer et maintenir ces produits, tout en restant réactives. Ce qui implique de nouvelles organisations et processus, notamment RH. Il faut ensuite pouvoir piloter ces équipes par la valeur, et non plus seulement par les coûts, ce qui implique une nouvelle gouvernance et plus encore la création d'un rôle essentiel – celui du Product Owner – qui est pleinement responsabilisé pour réaliser ces arbitrages. Enfin le système d'information doit évoluer pour per- mettre les livraisons incrémentales, en se modularisant et en adaptant des pratiques de type DevOps. En somme, c'est tout "l'operating system" de l'entreprise qui doit changer pour être réellement Agile. Plusieurs grandes firmes s'y sont attelées avec succès en adoptant une approche itérative – démarrant avec des pilotes puis transformant des portefeuilles digitaux avant de pas- ser à des directions puis l'entreprise toute entière. Mais également en ayant dès le début une vision complète du changement allant bien au-delà de la technique. REFERENTIEL 2017.indd 104 20/06/2017 00:22
  • 109. Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation ! 3 REFERENTIEL 2017.indd 105 20/06/2017 00:22
  • 111. 4CHAPITRE 4 : UNE NOUVELLE VAGUE ARRIVE AVEC LES RÉVOLUTIONS À VENIR P. 106 4.1. Comment se préparer pour la prochaine vague de technologies ? p. 111 4.1.1. La vague actuelle est un palier à passer p. 111 4.1.2. Une approche pragmatique et business avant tout p. 112 4.2. Des promesses de compétitivité à tous les niveaux p. 114 4.2.1. Intelligence artificielle et cognitive : une révolution majeure à portée de main p. 114 4.2.2. Les chatbots, et les enjeux du conversationnel p. 118 4.2.3. Blockchain : des pistes variées, et un véritable cas de création de valeur ! p. 121 4.2.4. Réalité augmentée et réalité virtuelle : une révolution de la même ampleur que celle du mobile ? p. 126 REFERENTIEL 2017.indd 107 20/06/2017 00:22
  • 112. La révolution industrielle en cours a ceci de passionnant qu’elle est un prélude à celles qui vont suivre. Les progrès exponentiels réalisés dans l’exploitation de data, dans le domaine du machine learning et de l’intelligence profonds encore que ceux auxquels sont confrontées les entreprises aujourd’hui. La plupart des entreprises digèrent à peine la première révolution digitale, et elles devraient déjà se retransformer ? 4. UNE NOUVELLE VAGUE ARRIVE AVEC LES RÉVOLUTIONS À VENIR REFERENTIEL 2017.indd 108 20/06/2017 00:22
  • 113. REFERENTIEL 2017.indd 109 20/06/2017 00:22
  • 114. Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir4 4. UNE NOUVELLE VAGUE ARRIVE AVEC LES RÉVOLUTIONS À VENIR Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir : Le big data pour tous • 82% des décideurs seront directement impactés par le big data dans les 12 mois à venir • Seuls 2% ne perçoivent aucun impact • L’analyse prédictive – voire prescriptive – qui en découle est devenue une réalité tangible : 71% des décideurs sont impactés L’intelligence pilier de l’entreprise customer centric • 66 % des directions générales et Comex y voient un impact direct pour • Les secteurs de la Banque – Finance – Assurances et des Télécoms & Utilities sont les plus impactés : c’est ce qu’assurent 63% de leurs décideurs La Blockchain et l’IoT pour certains • Le secteur de la Banque – Finance – Assurances est de loin le plus impacté par la Blockchain : 45% de ses décideurs sont directement impactés • La révolution est à venir : 46% de ces mêmes décideurs des services financiers ne sont pas encore impactés mais souhaitent étudier le sujet • L’IoT trouve principalement des applications dans l’Industrie (71% d’impactés) et dans les Télécoms – Utilities (77%) REFERENTIEL 2017.indd 110 20/06/2017 00:22
  • 115. Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir 4 4.1. COMMENT SE PRÉPARER POUR LA PROCHAINE VAGUE DE TECHNOLOGIES ? 4.1.1. La vague actuelle est un palier à passer b  ff fi ffl fi fi REFERENTIEL 2017.indd 111 20/06/2017 00:22
  • 116. Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir4 fi ff ff fi 4.1.2. Une approche pragmatique et business avant tout fi ff ff N'impactera pas mais méritera d'être étudié Sera directement impactant Ne sera pas du tout impactant Analyse prédictive - prescriptive Développements agiles Cognitif et Intelligence artificielle Impression 3D 82 % 71 % 68 % 54 % 50 % 25 % 16 % 11 % 32 % 57 % 74 %22 %4 40 % 44 % 47 % 28 % 38 % 12 % 35 % 11 % 27 % 5 % 23 % 6 % 16 % 2Big data Internet of Things Blockchain Robotique Exo-squelette Note : 808 répondants. Profils : CDO, CEO, Directions Support REFERENTIEL 2017.indd 112 20/06/2017 00:22
  • 117. Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir 4 fl ff Les capacités de calcul, de collecte et de circula- tion des données atteindront d’ici quelques années un niveau pallier qui permettra à l’intelligence artificielle de se développer de façon supra-ex- ponentielle, que ce soit dans l’optimisation de la productivité locale (voiture autonome, robot d’in- vestissement, diagnostic médical, etc.) ou dans le management des systèmes complexes (trafic rou- tier, production agricole, allocation de ressources dans tous les domaines, etc.). De l’ordre de 50% des emplois seront affectés à horizon 15 ans, et les gains de productivité ne recréeront probablement pas autant d’emplois. Les activités impactées en premier seront certainement les transports, le manufacturing, la santé, la finance et la relation client. Il ne faut pas avoir peur de l’intelligence artifi- cielle qui est porteuse de progrès (meilleure mé- decine, routes plus sures, diminution de la pénibi- lité du travail, etc.) ; il faut en revanche se préparer en urgence pour la transformation profonde que l’IA aura sur notre société. La notion de travail, d’utilité individuelle, d’intelligence même devra être repensée. REFERENTIEL 2017.indd 113 20/06/2017 00:22
  • 118. Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir4 ff fi ffic fi 4.2. DES PROMESSES DE COMPÉTITIVITÉ À TOUS LES NIVEAUX 4.2.1. Intelligence artificielle et cognitive : une révolution majeure à portée de main fi fi fi fi s  fi REFERENTIEL 2017.indd 114 20/06/2017 00:22
  • 119. Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir 4 L’intelligence artificielle, ou “4e révolution indus- trielle” est celle de l’expertise et du savoir, où l’intelligence augmentée de l’humain, par l’assis- tance de systèmes cognitifs, lui permet de créer plus de valeur, en prenant des décisions plus ar- gumentées et mesurées, et non plus seulement fondées sur des habitudes et des process. L’utili- sation des systèmes cognitifs contribue à rendre à l’humain sa “vraie” place, et ainsi se concentrer sur les tâches à valeur ajoutée, pour lesquelles son expertise, son jugement et sa capacité de prise de décision éclairée sont différenciantes. En cela, elle libère et valorise les hommes et les femmes dans leur travail au quotidien. Au contact en permanence avec des utilisateurs et dialoguant avec eux en langage naturel, les sys- tèmes cognitifs apprennent et développent leur expertise au fil du temps, devenant de plus en plus générateurs de valeur pour leurs utilisateurs. Il est ainsi possible de gagner un temps précieux, partager des expertises à travers le monde sans délai et accéder à des capacités d’analyses éprou- vées et justifiées dans de très nombreux secteurs industriels. Apprendre à travailler “avec” de tels systèmes est un élément clé de l’industrialisation et de la né- cessaire adoption de ces nouvelles solutions. Ce n'est qu'à cette condition que nous obtiendrons le meilleur de cette révolution. Cela suppose une conduite du changement, un accompagnement humain et une adaptation des méthodes de travail pour accompagner certaines mutations des em- plois. Néanmoins, il n'y a pas de plateforme cognitive sans plateforme de l'internet des objets tant ces deux mondes sont liés. Il est donc crucial d'appor- ter des services cognitifs flexibles, souples et por- tables au sein d'objets qui seront autant d'applica- tions différentes et innovantes. Enfin, d'un point de vue éthique et afin d'assurer une transparence maximale, IBM fait partie de l’Alliance Partnership on Artificial Intelligence to Benefit People and Society mise en place à l’au- tomne 2016 par Amazon, Facebook, Google, IBM et Microsoft pour instaurer des bonnes pratiques, à laquelle vient de s'associer Apple. Cette Alliance fait partie intégrante de notre démarche et philo- sophie. REFERENTIEL 2017.indd 115 20/06/2017 00:22
  • 120. Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir4 fi ff fi ff ff ff fi fi «  s : . » REFERENTIEL 2017.indd 116 20/06/2017 00:22
  • 121. Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir 4 54 % 0 10 20 30 40 50 Point de vue des CEO Moyenne Point de vue des Directions support Point de vue des CDO 60 70 Télécom - Utilities Moyenne Banque – Finance - Assurances Distribution - Commerce Industrie FMCG – Luxe 54 % 0 10 20 30 40 50 60 70 fi a « d é » d REFERENTIEL 2017.indd 117 20/06/2017 00:22
  • 122. Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir4 4.2.2. Les chatbots, et les enjeux du conversationnel ff ffi fi s fi fi fi ff REFERENTIEL 2017.indd 118 20/06/2017 00:22
  • 123. Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir 4 ffic fi fi ffi ff REFERENTIEL 2017.indd 119 20/06/2017 00:22
  • 124. Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir4 ffic fi ff ffi fi fi ffi REFERENTIEL 2017.indd 120 20/06/2017 00:22
  • 125. Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir 4 4.2.3. Blockchain : des pistes variées, et un véritable cas de création de valeur ! La Blockchain est une technologie de rupture qui va révolutionner les process de demain. Les sec- teurs Banque – Finance – Assurance, contraints par des obligations réglementaires importantes (comme le KYC : Know Your Customer), ont rapi- dement pris conscience des avantages liés à cette technologie. Le Crédit Mutuel Arkéa, par exemple, l’a adopté pour simplifier les démarches admi- nistratives clients et pour faciliter le partage des données entre les différentes filiales du groupe. La Blockchain assure la mise en commun d’in- formations critiques de manière transparente et sécurisée. Les données partagées sont traçables et infalsifiables. L’instauration de tels systèmes permet de réduire significativement les coûts et le temps de traitement de nombreux processus. La Blockchain peut apporter des bénéfices à bien d’autres secteurs d’activité : supply chain indus- triel, logistique, suivi de la chaine d’approvision- nement, produits de luxe. Par exemple, un premier pilote de traçabilité alimentaire sur Blockchain devrait bientôt voir le jour : IBM et Walmart ont signés un partenariat pour améliorer la traçabilité du porc chinois. REFERENTIEL 2017.indd 121 20/06/2017 00:22
  • 126. Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir4 Si le bitcoin reste le seul exemple d'application de la Blockchain à grande échelle, le développement de cette technologie laisse penser qu'une nou- velle étape de la révolution digitale se prépare. Plus de 2500 brevets ont déjà été déposés sur la Blockchain et 1,4 milliards de dollars ont été in- vestis dans les startups Blockchain entre 2013 et 2016. Tous les secteurs d’activité sont concernés, bien au-delà du secteur financier qui a fourni les pre- miers cas d'usage, avec comme exemples mar- quants : • La traçabilité : afin de limiter la fraude sur la qua1ité et la nature des produits alimentaires tout au long de la chaîne alimentaire • La sécurité : pour protéger la paternité, la pro- priété et l'authenticité d'une œuvre dans la Blockchain • L'économie du partage  : pour échanger direc- tement, sans tiers de confiance, de l'électricité entre voisins producteurs-consommateurs, à l’échelle d’un quartier intelligent. Si les défis pour un déploiement à grande échelle de cette technologie restent nombreux (qu'ils soient technologiques, réglementaires ou finan- ciers), les entreprises doivent commencer à tra- vailler aux cas d'usage dans leurs secteurs, en lien avec l'écosystème d'innovation. s fi REFERENTIEL 2017.indd 122 20/06/2017 00:22
  • 127. Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir 4 47 % 0 10 20 30 40 50 60 70 Banque – Finance - Assurances Moyenne Industrie Santé - Pharmacie 25 % 0 10 20 30 40 50 60 70 a « d é » REFERENTIEL 2017.indd 123 20/06/2017 00:22
  • 128. Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir4 fi fi fi REFERENTIEL 2017.indd 124 20/06/2017 00:22
  • 129. Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir 4 5  REFERENTIEL 2017.indd 125 20/06/2017 00:22
  • 130. Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir4 fi ffi fi fi ff «  h  4.2.4. Réalité augmentée et réalité virtuelle : une révolution de la même ampleur que celle du mobile ? fi REFERENTIEL 2017.indd 126 20/06/2017 00:22
  • 131. Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir 4 REFERENTIEL 2017.indd 127 20/06/2017 00:22
  • 132. Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir4 Big Data Analyse prédictive - prescriptive Internet of Things Cognitif et Intelligence artificielle Impression 3DRobotique Développements agiles Blockchain 59 % 65 % 71 % 45 % 63 % 63 % 30 % 46 % 44 % 53 % 39 % 33 % 57 % 12 % 28 % 45 % 14 % 12 % 15 % 23 % 70 % 76 % 67 % 61 % 59 % 74 % 20 % 23 % 8 % 9 % 3 % 9 % 7 % 2 % 16 %14 % 2 % 0 % 77 % 38 % 39 % 40 % 27 % 34 % 69 % 75 % 54 % 82 % 65 % 82 % 90 % 85 % 73 % 84 % 89 %89 % Télécom – Utilities Industrie Banques – Finance – Assurances FMCG – Luxe Distribution – Commerce Médias Tourisme – Hôtellerie REFERENTIEL 2017.indd 128 20/06/2017 00:22
  • 133. Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir 4 s fi REFERENTIEL 2017.indd 129 20/06/2017 00:22
  • 134. Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer5 CHA- PITRE 5 REFERENTIEL 2017.indd 130 20/06/2017 00:22
  • 135. CHAPITRE 5 : LES ENJEUX DE GOUVERNANCE AU CŒUR DE LA CAPACITÉ À SE TRANSFORMER P. 130 5.1. La gouvernance du digital en questions p. 135 5.1.1. Le digital est la responsabilité de tous p. 135 5.1.2. L’avenir du Chief Digital Officer passe par le business p. 137 5.1.3. L’implication impérative du top management p. 140 5.2. IT-Digital : un équilibre précaire à maîtriser p. 143 5 REFERENTIEL 2017.indd 131 20/06/2017 00:22
  • 136. Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer5 Nous l’avons vu, les bouleversements de la révolution digitale imposent aux entreprises d’organiser leur transformation permanente. L’enjeu pour elles est non seulement de tirer parti de la vague en cours, mais également de se préparer aux révolutions technologiques à venir tout en maintenant les infrastructures existantes. Se pose alors la question de savoir qui pilote cette transformation, avec quel mandat, et avec quels moyens. La vitesse d’adaptation des entreprises management à embarquer l’ensemble des équipes sur la bonne voie, un enjeu de taille quand les collaborateurs se comptent en dizaines, voire en centaines de milliers. D’autant que la transformation à mener est par nature transverse – le digital irrigue tous les niveaux de l'entreprise, dans des organisations marquées par des structures en silos. 5. LES ENJEUX DE GOUVERNANCE AU CŒUR DE LA CAPACITÉ À SE TRANSFORMER REFERENTIEL 2017.indd 132 20/06/2017 00:22
  • 137. REFERENTIEL 2017.indd 133 20/06/2017 00:22
  • 138. Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer5 5. LES ENJEUX DE GOUVERNANCE AU CŒUR DE LA CAPACITÉ À SE TRANSFORMER Les enjeux de gouvernance : Summary Devenir Digital Ready L’IT nouvelle génération entre deux feux • Les architectures IT évoluent pour adopter des modèles centrés sur la donnée • Car tous les systèmes d’information doivent désormais être au service du digital • du run complexe Un enjeu plus global de reskilling • Le constat est aujourd’hui partagé que le digital doit être l’affaire de tous • Les plus avancés ont répondu à cet impératif en engageant un reskilling massif de leur core business • Ce reskilling sortie de son silo métier Le Digital ne doit plus être séparé du reste • pas seulement par simple refonte de la gouvernance : ils doivent être animés • le CDO reste avant tout l’animateur de la transformation digitale • C’est la Direction Générale qui en est le véritable moteur ; toutes les Directions devant s’en réclamer les dépositaires REFERENTIEL 2017.indd 134 20/06/2017 00:22
  • 139. Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer 5 5.1. LA GOUVERNANCE DU DIGITAL EN QUESTIONS 5.1.1. Le digital est la responsabilité de tous ff ff ff ffi Directions support Profils CDO Moyenne 72 % 68 % 80 % 63 % 65 % 72 % 73 % 75 % 84 % 7 %7 % 7 % Outil de gestion de projets Réseau social d’entreprise Chat interne Autre Note : 669 répondant . Profils : 472 CDO, 197 directions support REFERENTIEL 2017.indd 135 20/06/2017 00:22
  • 140. Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer5 ff s  l  FREIN MAJEURFREIN MINEUR 2 3 Manque de formation à l’utilité de l’outil 2.42 Les équipes ne voient pas l’utilité de cet outil 2.45 Manque de sponsor du top management 2.33 2.93 FREIN MAJEURFREIN MINEUR 2 3 Les équipes ne voient pas l’utilité de cet outil 2.49 Manque de sponsor du top management 2.56 Manque de formation à l’utilité de l’outil 2.29 Manque d’animation de l’outil Manque d’animation de l’outil 2.74 fi fi Note : 346 répondant . Profils : 165 CDO, 181 directions support REFERENTIEL 2017.indd 136 20/06/2017 00:22
  • 141. Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer 5 5.1.2.L’avenir du Chief Digital Officer passe par le business fi ff fica ff ff ffic ffi fi ff e ; l e : REFERENTIEL 2017.indd 137 20/06/2017 00:22
  • 142. Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer5 fl ffic ffi   ffic e fi n fi 1 % d ff 39 % 17 % 33 % 11 % Un Chief Digital Officer est en place au niveau du Groupe Les deux options conviennent AutreLe digital est géré en filiale Note : 245 répondants REFERENTIEL 2017.indd 138 20/06/2017 00:22
  • 143. Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer 5 ff ff ffi ffic s « b ffice » r O : e fi 45 % 29 % 26 % À disparaître, étant une fonction temporaire pour transformer l'entreprise À partager des compétences rares aux entités locales À administrer en direct des plateformes digitales ffic Note : 751 répondants. Profils : 90 CEO, 155 CDO, 506 directions support REFERENTIEL 2017.indd 139 20/06/2017 00:22
  • 144. Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer5 5.1.3. L’implication impérative du top management ff ffic ff REFERENTIEL 2017.indd 140 20/06/2017 00:22
  • 145. Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer 5 ff ff «  s  Réussir son industrialisation digitale passe par une approche de gouvernance structurée et un ac- compagnement au changement focalisé sur l'évo- lution de la culture et des compétences en interne de l'entreprise. En particulier, 3 défis sont à relever dans cette dé- marche : 1. Savoir attirer les talents du digital avec des approches de recrutement différenciantes, capables de donner envie aux experts du digital de choisir des entreprises traditionnelles plu- tôt que des start-ups ou leaders technologiques (Apple, Google, Amazon, etc.) 2. Faire évoluer les réservoirs de ressources, IT mais également Marketing, vers les domaines d'expertise souhaités ; ces talents en interne qui vont voir leur job évoluer à vitesse grand V avec l'intelligence artificielle et le digital doivent suivre des programmes d'upskilling et reskilling pour aborder les défis de demain avec les sa- voir-faire et méthodes adaptés 3. Mettre en œuvre les usines digitales néces- saires à la réalisation des projets à court terme nécessaires à la transformation digitale ; les 2 premiers défis mettront, dans le meilleur des cas, 9 à 18 mois à se mettre en œuvre. Dans l'at- tente, les Factories seront là pour accompagner le changement et préparer l'entreprise à réussir dans ce monde digital en pleine évolution REFERENTIEL 2017.indd 141 20/06/2017 00:22
  • 146. Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer5 ffic fi ff M 0  64 % 48 % 41 % 35 % 22 % 15 % Data scientist UX Designer Architect/ IT digital Innovation/ Resident advisor UI DeveloperGestion de projets en mode agile Note : 96 répondants fi fi REFERENTIEL 2017.indd 142 20/06/2017 00:22
  • 147. Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer 5 e  fl ffic ff e  5.2. IT-DIGITAL : UN ÉQUILIBRE PRÉCAIRE À MAÎTRISER   30 % 44 % 18 % 4 % 4 % 28 % 28 % 29 % 13 % 2 % Tout à fait d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Pas d’accord du tout NSP Tout à fait d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Pas d’accord du tout NSP Note : 145 répondants (profils IT) REFERENTIEL 2017.indd 143 20/06/2017 00:22
  • 148. Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer5 REFERENTIEL 2017.indd 144 20/06/2017 00:22
  • 149. Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer 5 Renforcer la sécurité de nos systèmes Optimiser les réseaux Acquérir de nouvelles compétences 47 % 24 % 52 % 10 % 27 % 46 % 13 % 14 %14 % 35 % 7 % 11 % Prioritaire Priorité absolue Pas encore prioritaire NSP Migrer un maximum d'applications dans le Cloud Réduire le budget IT Intégrer les systèmes Legacy IT 11 % 10 % 38 % 30 % 10 % 34 % 20 % 36 % Recourir davantage à l'Open Source 7 % 34 % 35 % 24 % Optimiser le shadow IT 2 % 23 % 27 % 48 % 22 % 37 % 35 % 17 % Note : 174 répondants (profils IT) REFERENTIEL 2017.indd 145 20/06/2017 00:22
  • 150. Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer5   I  fi s  « p e » u e « p e » REFERENTIEL 2017.indd 146 20/06/2017 00:22
  • 151. Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer 5 La partie technologique du digital a d’abord été périphérique, notamment basée sur des sites in- ternet plus ou moins transactionnels. Aujourd’hui, tout le système d’information doit être au service de la transformation digitale. C’est-à-dire être en mesure de tirer profit des nouvelles capacités technologiques (Blockchain, IoT, réalité augmen- tée, intelligence artificielle), mais aussi rendre possible de nouveaux modèles d’affaire en par- tageant les données ou en exposant des services de l’entreprise éventuellement combinés avec des tiers externes. Enfin, l’agilité et la réduction du temps de mise en place de solutions sont au cœur d’une nouvelle façon de fabriquer du software . Pour réussir une telle mutation, les métiers de l’IT, et notamment étude et production, réalisent des cycles courts de mise en production passant de 12 à 18 mois, à quelques jours entre chaque nouvelle version de software, les métiers sont plus forte- ment responsabilisés et partie prenante de façon continue sur les choix des services. Ainsi les en- treprises se transforment et développent leur ca- pacité à réaliser du software seule garantie pour protéger leurs CA actuel et marge future. « N T » ff ffi REFERENTIEL 2017.indd 147 20/06/2017 00:22
  • 152. Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer5 La transformation digitale continue à s'opérer, à tous les niveaux de l'entreprise, et les sous-jacents technologiques doivent s'adapter pour y contribuer. Les architectures IT évoluent pour adopter des modèles centrés sur la donnée, en permettant à l'ensemble des systèmes d'accéder de manière unifiée aux informations jadis stockées en silo dans les systèmes traditionnels. Les logiques mé- tiers sont pensées sous forme de micro-services, dont la modularité et la réutilisabilité permettent de composer de façon réactive de nouvelles appli- cations. Enfin les systèmes traditionnels (legacy) s'ouvrent pour autoriser l'accès ciblé à leurs ser- vices cœur, permettant de tirer profit de systèmes robustes tout en conservant l'agilité des services bâtis en dehors. Ces évolutions procurent plus d'agilité dans la manière de penser les applicatifs de demain, et la logique de micro-services permet une intégration simplifiée dans le patrimoine : les méthodes et l'outillage DevOps tirent profit de ces évolutions pour permettre une intégration continue et des mises en production simplifiées. Aujourd'hui, ces techniques ont permis chez les acteurs les plus avancés de réduire de 90% les délais de déploie- ment des applicatifs compatibles. e fi 71 % 24 % 8 % 2 % Avoir un one-speed plus proche des métiers et plus agile NSP Avoir un IT 100 % externalisé Avoir un IT two-speed (différence entre les systèmes front et back) Note : 167 répondants (profils IT) REFERENTIEL 2017.indd 148 20/06/2017 00:22
  • 153. Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer 5 REFERENTIEL 2017.indd 149 20/06/2017 00:22
  • 154. Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer5 Le CIO se trouve aujourd'hui dans une situation inconfortable et tiraillé par une double injonction contradictoire. D'un côté, ses équipes doivent maintenir les appli- cations et services existants. De l'autre, les métiers et la direction générale lui parlent de transformation numérique, Industrie 4.0, agilité, Internet, Uber & BlaBlaCar, time-to- market, Apps et Smartphone. Quelle est alors sa priorité ? Comment ne pas se perdre dans l'existant ? Comment répondre au nouveau paradigme sans délaisser ses bases ? Comment être agent de transformation et mener la course en tête pour ne pas être dépassé, donc rem- placé ? En considérant ces évolutions et les nouveaux services, on constate qu'elles complémentent plus qu'elles ne remplacent les services existants. Pour être pérennes et fiables, les nouveaux services doivent être fondés sur des fondations solides sur lesquelles seront bâtis les services numériques de l'entreprise. Le rôle du CIO est alors d’être à la fois celui qui as- sure un service opérationnel au quotidien fiable et optimisé et celui qui bâtit les fondations pour les nouveaux services. Celui qui bâtit une architecture ouverte, orientée sur la donnée et la création de va- leur en assurant le quotidien. Le défi du CIO est de gérer ces deux pôles à égalité et avec la même qualité, bien qu’ils n’évoluent pas à la même vitesse, avec des time-to-market très dif- férents, et des exigences de sécurité et de création de valeur fortes. Dans ce contexte, le CIO doit offrir de nouveaux défis et évolutions de carrière à ses équipes mais ne pas hésiter à recruter du sang neuf pour apporter les bonnes compétences. Il se doit aussi de déve- lopper un écosystème de partenaires stratégiques avec lesquels il pourra bâtir des services de qualité. Le CIO digital est donc celui qui saura aussi mener la transformation digitale de son organisation et de ses équipes. REFERENTIEL 2017.indd 150 20/06/2017 00:22
  • 155. Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer 5 fi Deux constats s’imposent aujourd’hui : • La révolution digitale continue sa progression ex- ponentielle pour gagner l’ensemble des secteurs et des activités. Les innovations de l’Industrie 4.0 contribuent par exemple à faire rentrer les activi- tés manufacturières classiques dans une nouvelle ère. • Au-delà de quelques exemples emblématiques, la disruption reste toutefois rare. Nous assistons sur- tout à une augmentation de l’intensité concurren- tielle avec des acteurs historiques qui organisent – souvent efficacement – la riposte. Dans ce contexte, l’heure pour les grands groupes n’est plus à l’expérimentation mais à une réponse ambitieuse, structurée autour de quatre axes : • La mise à jour de la business, en redéfi- nissant la nature de l’avantage concurrentiel dans le contexte du digital. Ce peut être par exemple l’accès privilégié à la donnée pour les groupes dis- posant de larges bases installées. • La digitalisation à marche forcée des pour maintenir la compétitivité. L’associa- tion des robotics et de l’intelligence artificielle semble par exemple prometteuse dans les acti- vités de traitement (banques, fonctions support, etc.). • L’exploration systématique des –engérantrigoureusement un portefeuille d’initiatives dans une logique de Venture Capital. • La transformation en profondeur de et des (notam- ment avec le déploiement à l’échelle de méthodes agiles), la montée en puissance des , le déploiement de nouvelles solutions et la mise à niveau de , et enfin, la structuration d’un . REFERENTIEL 2017.indd 151 20/06/2017 00:22
  • 163. Glossaire fi s fi s fi REFERENTIEL 2017.indd 159 20/06/2017 00:22
  • 200. s : s  e : fl t  s  fi Partenaires ENTR ETIENS AVEC DIRECTEURS MARKETING R É F É R E N T I E L M A R K E T I N G TRANSFORMATIONDIGITALE 2016 AU-DELÀ DESPROJETS PILOTES ONDIGITAL E2016-AU-DELÀ DESPROJETS PILOTES Fn F SYNTHÈSEDE LESBÉNÉFICESDUCOLLABORATIF LES BÉNÉFICES DU COLLABORATIF SYNTHÈSE DES ATELIERS 2016 07/06/2016 13:51 SOCIAL SELLING SYNTHÈSE DES ATELIERS 2016 SYNT HÈSE DES ATEL IERS -2016 LEPRÉDICT IFAUSERVICE DUMAR KETING LE PRÉDICTIFAU SERVICE DU MARKETING SYNTHÈSE DES ATELIERS 2016 2 SYNTHÈ SEDESATELIER S-2016 DIGITA LBANKING DIGITAL BANKING SYNTHÈSE DES ATELIERS 2016 05/01/201 7 12:4 REFERENTIEL 2017.indd 196 20/06/2017 00:22
  • 201. ff fi fi s : s  s : s  g : ff G : R : Partenaires 1 L I V R E B L A N C internetDES OBJETS30 PROJETS CONC RETS LIVREBLANCINTERNETDESOBJETS2015 16/06/15 11:08 INNOVATION & OPEN INNOVATION Résultats du baromètre REFERENTIEL 2017.indd 197 20/06/2017 00:22
  • 202. Ces bouleversements ont incité tous les dirigeants à se poser de nouvelles questions cruciales pour l'avenir de leur organisation : Le BCG aide les dirigeants à identifier les meilleures opportunités pour permettre à leur organisation de se transformer et de créer de la valeur. Il les accompagne dans leurs projets de : • Stratégies de digitalisation (innovation disruptive / digitalisation du cœur business) • Transformation agile à l'échelle : Direction des Systèmes d'Information (agile, DevOps, architecture digitale) et métiers (agile, data driven, customer journey) • Stratégies multicanales "customer-centric" • De-risking de grands programmes • Création de centres de compétences digitales afin d'accélérer la transformation Bcgperspectives.com est le portail éditorial du BCG donnant accès aux réflexions et concepts les plus innovants de nos experts en matière de stratégie et de management. De nombreux dirigeants, universitaires et leaders d'opinions y livrent également leur vision sur THE BOSTON CONSULTING GROUP Le BCG, leader mondial du conseil en stratégie d'entreprise, aide ses clients de tous les secteurs partout dans le monde à identifier les meilleures opportunités de développement, à améliorer leur performance et à faire évoluer leurs activités. Le BCG leur apporte sa vision de la dynamique des entreprises et des marchés ainsi que son expertise afin de les accompagner pour développer un avantage concurrentiel durable, des organisations plus performantes et des résultats pérennes. fi La technologie change profondément la donne dans tous les secteurs. Elle est désormais intégrée à un nombre toujours plus grand de produits et services, et elle est devenue un élément indispensable pour la performance des processus internes et des services fournis par les entreprises. Les comportements des consommateurs quant à eux ont profondément évolué partout dans le monde. Connectés, mieux informés et plus exigeants, ils attendent un service fluide de bout en bout. De nouveaux outils parviennent à mieux capter et analyser leurs parcours sur tous les canaux. Partenaires REFERENTIEL 2017.indd 198 20/06/2017 00:22
  • 203. des enjeux d'actualité. Le portail offre un accès illimité à presque cinquante ans de réflexions du BCG, depuis l'ère de Bruce Henderson, fondateur du BCG et l'un des architectes du conseil en management moderne. Tous ces contenus - vidéos, podcasts, commentaires et rapports - sont accessibles via PC ou Mac, smartphone, iPad, Facebook, Twitter et LinkedIn. ff • Fondé en 1963 • Présence dans 48 pays • 85 bureaux dans le monde • 13 000 collaborateurs dans le monde • 500 collaborateurs à Paris • Au 3e rang du classement Fortune des 100 meilleures entreprises où travailler Plus d'informations sur http://www.bcg.fr/ Partenaires REFERENTIEL 2017.indd 199 20/06/2017 00:22
  • 208. ff L’INDUSTRIALISATION DIGITALE ET COGNITIVE AUTOUR DU CLIENT ET DE LA DONNÉE : BIENVENUE DANS L’ENTREPRISE APPRENANTE fi ff fi Partenaires REFERENTIEL 2017.indd 204 20/06/2017 00:22
  • 209. ff VOUS, AVEC IBM ff fi ff ff ff Partenaires REFERENTIEL 2017.indd 205 20/06/2017 00:22