Thèse Laureline Pouteau - Evolution des stratégies marketing des laboratoires pharmaceutiques face à l'émergence des génériques sur le marché de ville en France

UNIVERSITÉ PARIS XI

UNITÉ DE FORMATION ET DE RECHERCHE

« FACULTÉ DE PHARMACIE DE CHÂTENAY MALABRY »

ANNÉE : 2010 N° 162/2008

THÈSE

présentée

À L’UNITÉ DE FORMATION ET DE RECHERCHE

« FACULTÉ DE PHARMACIE DE CHATENAY MALABRY »

de L’UNIVERSITÉ PARIS-SUD 11

Pour l’obtention du Diplôme d’État de

DOCTEUR EN PHARMACIE

Nom : POUTEAU Laureline

Titre de la thèse :

EVOLUTION DES STRATEGIES MARKETING DES LABORATOIRES
PHARMACEUTIQUES FACE A L’EMERGENCE DES GENERIQUES SUR LE
MARCHE DE VILLE EN FRANCE

Soutenue le 5 juillet 2010

JURY :

Président : Professeur Fallet
Membre : Monsieur Dabti
Membre : Monsieur Bonnaud

EVOLUTION DES STRATEGIES MARKETING DES LABORATOIRES PHARMACEUTIQUES
FACE A L’EMERGENCE DES GENERIQUES SUR LE MARCHE DE VILLE EN FRANCE

UNIVERSITÉ PARIS XI

UNITÉ DE FORMATION ET DE RECHERCHE

« FACULTÉ DE PHARMACIE DE CHÂTENAY MALABRY »

ANNÉE : 2010 N° 162/2008

THÈSE

présentée

À L’UNITÉ DE FORMATION ET DE RECHERCHE

« FACULTÉ DE PHARMACIE DE CHATENAY MALABRY »

de L’UNIVERSITÉ PARIS-SUD 11

Pour l’obtention du Diplôme d’État de

DOCTEUR EN PHARMACIE

Nom : POUTEAU Laureline

Titre de la thèse :

EVOLUTION DES STRATEGIES MARKETING DES LABORATOIRES
PHARMACEUTIQUES FACE A L’EMERGENCE DES GENERIQUES SUR LE
MARCHE DE VILLE EN FRANCE

Soutenue le 5 juillet 2010

JURY :

Président : Professeur Fallet
Membre : Monsieur Dabti
Membre : Monsieur Bonnaud

1


Remerciements

Je tiens à remercier en tout premier lieu les membres de mon jury ;

Professeur Fallet,

Merci de m’avoir fait l’honneur d’accepter la présidence de mon jury.
Je tenais à vous remercier pour votre enseignement au cours de mes années de
pharmacie et plus particulièrement durant votre master. Vous m’avez toujours
poussée et cru en moi ; pour cela je vous remercie.

Monsieur Dabti,

Merci d’avoir pris en charge mon travail. Tu m’as énormément aidée, non
seulement sur cette thèse, mais sur mon développement professionnel. J’ai appris
beaucoup de choses à tes côtés et j’espère pouvoir retravailler avec toi très
prochainement.

Monsieur Bonnaud,

Merci d’avoir accepté de participer à mon jury de thèse. Je tiens à te remercier
énormément de ton implication dans mon travail, mais surtout de la confiance que tu
as eue en moi pour me permettre d’intégrer ton entreprise.

A mes parents,

Papa, maman, vous m’avez accompagnée tout au long de ma vie, soutenue et
supportée dans les bons et mauvais moments. Vous avez fait de moi ce que je suis
aujourd’hui. J’espère être toujours digne de ce que vous m’avez enseigné et vous
rendre fiers.

A mes amis de la faculté de pharmacie,

Merci à vous tous d’avoir été là durant toutes mes études. Nous avons
partagé tellement de bons moments ensemble. Une pensée particulière pour les
membres de l’association sportive grâce à qui j’ai pu vivre pleinement mes années
étudiantes.

A Laura,

Je sais que tu aurais été très heureuse d’être présente aujourd’hui tout
comme j’aurais souhaité que tu sois là. J’espère te rendre fière, où que tu sois.

A mes proches,

Merci à tous d’avoir été à mes côtés ; de près, de loin, mais toujours là.
Les amis, c’est la famille que l’on se choisit ; j’ai la chance d’avoir une très belle et
grande famille.

2


Table des matières
ABREVIATIONS......................................................................................................... 5
I. INTRODUCTION ................................................................................................. 6
II. LE MARCHE DES GENERIQUES EN FRANCE ................................................ 8
A. LE MARCHE DES GENERIQUES EN CHIFFRE ............................................................ 8
B. LES LABORATOIRES GENERIQUEURS ET LEURS STRATEGIES ................................... 9

III. IMPACT DE LA GENERIFICATION D’UN MEDICAMENT POUR LES
LABORATOIRES DE PRINCEPS ............................................................................ 12
A. COUT DE RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT D’UN MEDICAMENT POUR UN
LABORATOIRE .......................................................................................................... 12
B. ENJEUX ECONOMIQUES POUR LE LABORATOIRE ................................................... 15
C. IMPACT CHIFFRE DE LA GENERIFICATION ............................................................. 17

IV. STRATEGIES MARKETING MISES EN PLACE PAR LES LABORATOIRES
INNOVANTS............................................................................................................. 19
A. STRATEGIES MARKETING LOCALES/PRODUIT ....................................................... 19
1. Dépôt de brevets : « patent cluster ».......................................................... 19
2. Recours en justice ...................................................................................... 21
3. Accords avec génériqueurs ........................................................................ 22
4. Diversification de gammes ......................................................................... 25
a. Nouvelles formulations galéniques ......................................................... 26
b. Les médicaments « me-too ».................................................................. 27
c. Associations de molécules...................................................................... 30
d. Nouvelles indications .............................................................................. 32
e. Nouveaux dosages ................................................................................. 34
f. Passage en médicaments d’automédication ........................................... 35
5. Alignements des prix .................................................................................. 37
B. STRATEGIES MARKETING LABORATOIRE/GLOBALES .............................................. 41
1. Dénigrement des génériques ..................................................................... 41
2. Nouveaux accords ...................................................................................... 43
3. Relancer l’innovation .................................................................................. 45
4. Extension de compétences ........................................................................ 48
a. Devenir son propre génériqueur ............................................................. 48
b. Diversification des domaines de compétences ....................................... 52
5. Spécialisation et recentrage ....................................................................... 55
6. Le cas des biotechnologies ........................................................................ 56
3


V. EVALUATION DES STRATEGIES DES LABORATOIRES
PHARMACEUTIQUES ............................................................................................. 61
VI. CONCLUSION .................................................................................................. 65
VII. BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................. 67

4


Abréviations

Afssaps : Agence française de sécurité sanitaire des produits de santé
AMM : Autorisation de Mise sur le Marché
acBUS : accord de Bon Usage de Soins
ASMR : Amélioration du Service Médical Rendu
CCP : Certificat Complémentaire de Protection
CDC : Caisse des Dépôts et Consignations
CEPS : Comité Economique des Produits de Santé
CPI : Code de la Propriété Intellectuelle
CRM: Center for Medicines Research
CRO: Contract Research Organisations
CSP : Code de la Santé Publique
CTD : Common Technical Document
DGCCRF : Direction Générale de la Concurrence, de la Consommation et de la
Répression des Fraudes
DGS : Direction Générale de la Santé
DTP : Direct To Pharmacy
DSS : Direction de la Sécurité Sociale
DCI : Dénomination Commune Internationale
HAS : Haute Autorité de Santé
EMEA : European Medecine Agency
FSI : Fonds Stratégique d’Investissement
INPI : Institut National de la Propriété Industrielle
LFSS : Loi de Financement de la Sécurité Sociale
OEB: Office Européen des Brevets
OTC: Over The Counter
PDM : Part De Marché
PFHT : Prix Fabricant Hors Taxe
PLFSS : Projet de Loi de Financement de la Sécurité Sociale
PTTC : Prix Toutes Taxes Comprises
SMR : Service Médical Rendu
TFR : Tarif Forfaitaire de Responsabilité
UNCAM : Union Nationale des Caisses d’Assurance Maladie

5


I. Introduction

L’industrie pharmaceutique est une industrie florissante. Le marché mondial
de cette industrie a représenté en 2008 quelques 713 milliards de dollars de chiffre
d’affaires mondial et plus de 47 milliards d’euros en France. Elle est l’une des rares
industries à connaître une croissance notable. En 2008, le chiffre d’affaires des
médicaments en ville en France s’est élevé à 21 milliards d’euros (en prix fabricant
hors taxe), soit +1,9% par rapport à 2007 (1).

Cependant, l’industrie pharmaceutique est confrontée depuis les années 1990 à de
profondes mutations qui impactent directement son environnement économique.
Nous nous intéresserons ici plus particulièrement à deux d’entre elles qui ont conduit
à un remaniement des stratégies marketing des laboratoires :
- La prise de conscience dans les pays industrialisés de la nécessaire limitation des
budgets de santé.
- La perte de la protection de nombreux brevets de médicaments et notamment des
« blockbusters » (médicament représentant un chiffre d’affaires mondial supérieur à
1 milliard de dollars).
Ces deux facteurs ont conduit à l’apparition d’un nouveau modèle sur le marché
français, le modèle générique.
Le travail présenté ici a pour objectif de déterminer comment l’émergence des
génériques en France a conditionné le remaniement des stratégies des laboratoires
pharmaceutiques innovants.

Dans ce but, nous rappellerons tout d’abord le développement du médicament
générique en France. L’analyse nous conduira à déterminer l’impact de la
générification sur les produits princeps et de manière générale, sur les laboratoires
les commercialisant.
Nous examinerons ensuite les différentes stratégies mises en place par les
laboratoires pharmaceutiques afin de lutter contre la menace générique.
Cette partie portera sur les deux grands types de stratégies développées par les
firmes : les stratégies locales/produit dont l’objectif est de maintenir le chiffre
d’affaires d’un médicament donné et les stratégies globales/laboratoires pour la
préservation globale du chiffre d’affaires de l’entreprise.

6


L’évaluation de ces stratégies nous permettra de déterminer leur réussite
conformément aux axes stratégiques majeurs des laboratoires.
Nous conclurons sur le devenir des laboratoires pharmaceutiques de princeps face à
un secteur de plus en plus concurrencé et contrôlé.

7


II. Le marché des génériques en France

A. Le marché des génériques en chiffre

Le marché des génériques atteint aujourd'hui les 3,6 milliards d'euros et le
taux de substitution avoisine 75 % en moyenne en France (à fin août 2009).
Le marché des génériques a plus que triplé en 10 ans et actuellement une boite sur
4 vendues en France est un médicament générique (2).

Figure 1 : Evolution du marché des génériques en France 1999-2008

Pourcentage des génériques dans le répertoire

100,0

80,0

60,0
En valeur
40,0
En volume
20,0

0,0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Grâce aux génériques, l'Assurance maladie a économisé 5,5 milliards d'euros entre
2000 et 2009. Pour la seule année 2009, le générique a permis plus de 1 milliard
d'euros d'économies à l'Assurance maladie (3).

8


Selon Hubert Olivier, P-DG de Ratiopharm, après une année 2009 en progression de
12 %, soit un chiffre d’affaires de 2,4 milliards d’euros PFHT, 2010 devrait être une
année record pour les génériques. De nombreuses échéances brevetaires sont
attendues, notamment 14 molécules, représentant globalement un chiffre d’affaires
de 1,6 milliard d’euros (soit un marché générique potentiel d’environ 800 millions
d’euros) avec quelques DCI majeures comme la lercanidipine (Zanidip ®), le losartan
(Cozaar®) et le nébivolol (Temerit®). Rappelons que l’objectif de substitution pour
2010 est de 80 % (4).

B. Les laboratoires génériqueurs et leurs stratégies

Actuellement le marché français des génériques est détenu par quatre grands
laboratoires : Mylan, Biogaran, Sandoz et Teva.
Mylan reste à l’heure actuelle le numéro 1 français avec 28,1% de part de marché et
des ventes représentant 522 millions d’euros. Biogaran se place en deuxième
position avec 21,6% de part de marché et 448 millions d’euros de chiffre d’affaires en
2007, Teva classics est troisième, 9,7% de part de marché et 259 millions d’euros de
ventes en 2007 et, Sandoz quatrième avec 9,6% de PDM et 198 millions d’euros en
2010 (5).

Afin d’être référencé à l’officine, les laboratoires génériques doivent proposer la plus
large gamme de génériques. Ainsi, dès qu’une molécule perd son brevet, quasiment
tous les laboratoires lancent leur copie. Nous remarquons d’ailleurs qu’en France, les
laboratoires de génériques en tête sont ceux qui disposent d’un large portefeuille
produits.

9


L’offre des laboratoires génériqueurs pour 2007

MERCK GENERIQUES 148
BIOGARAN FRANCE 117
SANDOZ 135
TEVA CLASSICS + IVAX 133
WINTHROP 83
RATIOPHARM 102
EG LABO 114
ARROW 105
RANBAXY 99
QUALIMED 89
ZYDUS 61
BOUCHARA-RECORDATI 16
ALMUS 31
ALTER 38
0 20 40 60 80 100 120 140
Nombre de molécules 160

Source: GERS data – Pharmaceutiques (Sept. 2007) – Smart Pharma Consulting external interviews

Ainsi tous les médicaments des laboratoires peuvent être génériqués. Cependant,
nous assistons à une plus grande mise œuvre des opérations de générification lors
que le médicament s’avère être un blockbuster. En effet, ces produits représentent
d’énormes parts de marché et un chiffre d’affaires important. De plus les autorités de
santé, devant le poids des dépenses favorisent et incitent la substitution de ces
médicaments. On observe ainsi qu’à l’échéance brevetaire de ces molécules, tous
les laboratoires génériques proposent leur copie et la substitution est rapidement
réalisée. Les molécules ainsi visées appartiennent majoritairement aux grands
groupes pharmaceutiques mondiaux tels que Pfizer, sanofi-aventis, Astra-zeneca,
GlaxoSmithKline, Merck…

Exemples de médicaments dits « blockbusters » et leur laboratoire :
Molécules Laboratoire Echéance brevetaire Chiffre d’affaire
monde (France) 2001
Zocor simvastatine Msd chibret Mai 2005 2,5 Md$ (334,5 md’€)
Mopral Oméprazole Astra zeneca Mai 2001 6,14Md$ (524,6md’€)
Tahor Atorvastatine Pfizer 2011 13,5Md$ (334,5md’€)
Stilnox Zolpidem Sanofi-aventis Octobre 2006 2,1Md$
Augmentin Amox/ac. GlaxoSmithKline Décembre 2002 2,2Md$
Clavulanique
Glucophage Metformine Merck Avril 2002 100md’€
Prozac Fluoxétine Lilly Janvier 2001 2,62Md$

10


Si quasiment tous les médicaments en perte d’exclusivité peuvent être donc
génériqués, les laboratoires innovants se sont surtout attelés à protéger leurs
médicaments « blockbusters », générant pour certains de 20 à 30% du chiffre
d’affaires du laboratoire.
Nous retiendrons ici 10 grands laboratoires touchés majoritairement par l’arrivée des
génériques sur le marché français et analyserons les stratégies mises en place pour
freiner l’impact des génériques sur leur chiffre d’affaires.

11


III. Impact de la générification d’un médicament pour les laboratoires de
princeps

A. Coût de recherche et développement d’un médicament pour un
laboratoire

Le cycle de recherche et développement d’un médicament est un processus
long, complexe et coûteux. Pour rappel, les étapes de développement de ce produit
de santé sont : la recherche exploratoire, les tests précliniques et la recherche
clinique. Ces étapes durent environ 12 ans.
On estime qu’à l’heure actuelle les coûts de recherche et développement d’un
médicament s’élèvent à plus de 800 millions d’euros, ce qui représente en termes de
dépense, entre 17% et 40% du chiffre d’affaires total de l’entreprise innovante.
Ces dépenses ont considérablement augmenté en 30 ans. On estime une
augmentation des coûts de plus de 1600%.

+1600%

Plusieurs facteurs sont à l’origine de ces augmentations constantes.
Tout d’abord, une évolution des pratiques de recherche, que ce soit en termes
d’innovation thérapeutique qu’en innovation technologique : en dix ans,
l’investissement nécessaire à la mise au point d’une nouvelle entité moléculaire a
doublé. La chimie combinatoire et le criblage à haut débit ont représenté plus de la
moitié des dépenses que les entreprises ont consacrées à la recherche « amont »

12


selon une étude du CMR (Center for Medicines Research International) auprès des
dix-sept premières entreprises de ce secteur (6)
L’émergence des biotechnologies a aussi favorisé un accroissement des coûts :
besoins en connaissances, savoir-faire et intensité technologique nécessaires au
développement de nouvelles molécules.
Ces évolutions ont donc directement contribué à augmenter très fortement les coûts
de R&D

Au-delà des investissements technologiques, le coût de la recherche clinique n’a
cessé de croître afin de satisfaire au mieux aux exigences des autorités de santé. Le
Tufts Center estime désormais que le coût moyen d’un patient en essai clinique
s’établirait à 7 000 dollars (6).
De plus, afin d’éliminer au maximum les incertitudes sur les effets indésirables
potentiels des nouveaux médicaments, les échantillons de population testés sont
souvent de plus en plus larges. L’essai vaccinal mené en 2006 en Thaïlande sur le
sida ne concernait pas moins de 16 000 personnes.
Ainsi, les essais cliniques seuls, hors frais d’enregistrement et autres aspects
réglementaires, représentent en moyenne 42% du coût de la recherche et
développement sur un médicament, selon le CMR. Et cette part n’a cessé
d’augmenter.

13


Les coûts de développement d’un médicament sont donc fortement élevés.
L’investissement de recherche mondiale des entreprises du médicament était estimé
en 2003 à environ 60 milliards d’euros. En France, cette industrie a investi environ
3,4 milliards d’euros, soit un budget supérieur à celui de la construction aéronautique
et spatiale. De plus, cette recherche est financée sur fonds propres à 99,7% alors
que plus de 13,5% de la recherche aéronautique proviennent de financements
publics (6).

Le cycle de financement de la R&D des laboratoires

Le temps nécessaire à la genèse d’un médicament mobilise d’importants capitaux
sur une longue période pour un résultat éminemment aléatoire. En effet, Pfizer en
décembre 2006 qui a du interrompre le développement du torcetrapib, un
anticholestérolémiant après avoir déjà investi plus de 800 millions de dollars. Sanofi-
aventis a annoncé aussi en avril 2009 l’arrêt de développement du saredutant,
pourtant en phase III des essais cliniques.
De plus, sur les médicaments mis sur le marché, peu d’entre eux généreront par la
suite des gains suffisants susceptibles de couvrir la totalité des coûts de recherche :
on estime qu’une molécule sur sept environ dégage un résultat qui assure un retour
sur l’investissement. Il avait été prévu qu’Acomplia® de sanofi-aventis réalise plus de
2 milliards de dollars de chiffre d’affaires mondial. Non seulement le médicament n’a

14


pas atteint ces objectifs mais son retrait du marché français a coûté au laboratoire
français plus de 50 millions d’euros (7).
L’amortissement financier de ces travaux ne se conçoit aujourd’hui que sur le plan
mondial. Et même les plus grands efforts de rationalisation qui se dessinent depuis
quelques années ne peuvent gommer l’incertitude liée à tout travail de recherche.

B. Enjeux économiques pour le laboratoire

Lorsque le médicament est finalement mis sur le marché, le laboratoire espère
donc un retour sur investissement. Le rendement d’un médicament, comme
beaucoup de produits commercialisés, va avoir lieu durant la phase de maturité. On
distingue ainsi quatre phases de vie du médicament une fois sa mise sur le marché.

Une phase de lancement, qui coûte chère pour le laboratoire. Ce dernier se doit de
faire connaitre son produit et les coûts engagés pour la promotion sont importants. À
ce stade les ventes connaissent une progression lente. Les bénéfices sont encore
incertains car les coûts de lancement sont élevés, les coûts de recherche ne sont
pas amortis et le nombre de clients est faible. Cette étape dure environs deux ans.

Vient ensuite la phase de croissance. Elle est marquée par une forte accélération du
taux de progression des ventes. Les coûts de promotion restent encore élevés mais
on peut commencer à envisager des bénéfices. L'entreprise se doit d’utiliser
l'expérience acquise pour améliorer son produit de façon à garder un avantage
marginal. Cette phase dure entre 3 et 5 ans.

La phase de maturité est la phase essentielle pour le laboratoire. Le taux de
progression des ventes se ralentit mais la rentabilité du produit devient très élevée.
En effet, les coûts de recherche et développement sont amortis, les besoins
financiers sont faibles et le produit a du succès. La phase de maturité peut durer de 5
à 10 ans selon le médicament.

Puis survient la phase de déclin où les ventes ainsi que la rentabilité déclinent.
On représente schématiquement ces différentes étapes de la façon suivante :
années en abscisses et volume de vente en ordonnée (Figure 1)

15


Figure 1 : Evolution de la rentabilité d’un médicament en fonction du temps

2 ans 3 à 5 ans 5 à 10 ans Fin de vie du médicament

Pour le laboratoire, la phase de maturité est donc la phase la plus rentable de la
commercialisation. Cependant, l’échéance brevetaire qui signe l’arrivée des
génériques apparaît généralement pendant cette phase de maturité. Le retour sur
investissement doit être réalisé le plus tôt possible pour palier ce phénomène.

Généralement le dossier d’AMM est disponible avant la chute du brevet. Les
laboratoires de génériques se procurent alors ces dossiers afin de pouvoir
commencer la fabrication du médicament et déclencher toutes les procédures telles
que l’inscription sur le répertoire des génériques, l’obtention du prix, l’inscription sur
la liste des médicaments remboursables ou l’agrément aux collectivités…Ainsi, à la

16


date exacte de la perte d’exclusivité de marché, les génériques concurrents sont
disponibles en pharmacie.

C. Impact chiffré de la générification

Comme nous l’avons vu précédemment, les taux actuels de substitution sont
de l’ordre de 72%. Cela signifie qu’à la chute de son brevet, le médicament inscrit sur
la liste des médicaments substituables présentera à terme un déclin de son chiffre
d’affaires de plus de 70%.

17


Le cas de l’oméprazole, commercialisé par AstraZeneca sous le nom de Mopral ® est
emblématique. Ce produit princeps, soumis en avril 2004 à la concurrence de 12
produits génériques, a vu ses ventes unitaires chuter de 50%, en à peine trois mois
(Figure 2). Ce phénomène sans précédant s’explique notamment par l’importance de
la couverture médiatique dont à fait l’objet la perte du brevet de Mopral ® qui était à
l’époque la première marque en chiffre d’affaires du marché pharmaceutique français
(8).

La générification de ce médicament a occasionné une perte de plus de 20 millions
d’euros en France pour le 5ème laboratoire pharmaceutique mondial.
Si le cas du Mopral ® à l’époque est notable, désormais la pénétration des génériques
se fait de plus en plus agressive. La où nous observions une chute de 65% en un an
en 2004, il faut dorénavant s’attendre à une diminution de la part de marché du
princeps de 80% environ en moins de 3 mois (Figure 3).

Figure 3 : Pourcentage de pénétration des génériques à patex

On estime qu’à l’expiration du brevet de leur médicament phare, les grands
laboratoires vont perdre entre 14 et 41% de leur chiffre d’affaires (9).

Ces modifications brutales ont amené les laboratoires innovants à repenser leurs
stratégies marketing dans le but de freiner l’impact de la générification de leur
médicament.
Deux grandes stratégies se distinguent. Nous pourrons analyser une stratégie
produit/locale, qui consiste à protéger le médicament en particulier.

18


Dans ce cas, les stratégies sont développées en fonction des produits touchés.
Nous observerons aussi une stratégie laboratoire/globale, visant un remaniement du
marketing global, impactant directement les orientations stratégiques des
laboratoires.

IV. Stratégies marketing mises en place par les laboratoires innovants

Nous nous intéressons tout d’abord aux stratégies ayant pour but la sauvegarde du
chiffre d’affaires propre aux médicaments, les stratégies à courte visée, locales.

A. Stratégies marketing locales/produit

1. Dépôt de brevets : « patent cluster »

Les brevets pharmaceutiques occupent une position clé pour les entreprises.
Ces derniers sont des titres de propriété industrielle qui confèrent à leurs titulaires
une exclusivité commerciale temporaire et territorialement limitée en contrepartie de
la divulgation au public de l’innovation. Les brevets ont une durée limitée à 20 ans
(10).
Ils permettent donc aux laboratoires pharmaceutiques de recouper leurs
investissements et d’être récompensés pour leurs efforts d’innovation.
Le délai de 20 ans est destiné à assurer un retour sur investissement en recherche et
développement satisfaisant pour le laboratoire du médicament princeps.
Le brevet est devenu une véritable arme face aux génériqueurs puisque ceux-ci ne
peuvent débuter leur phase de promotion et de commercialisation qu’à son
échéance.
A partir de ce constat, les laboratoires de princeps ont développé tout un arsenal de
stratégies pour contrer ce nouvel entrant ou tout au moins ralentir son arrivée sur le
marché.

En effet, pour accroître la protection, le laboratoire peut déposer, après la découverte
de la molécule, de nombreux brevets de tout type : brevet sur la molécule, sur ses
différentes structures chimiques, sur le mode de synthèse, sur la forme, sur les
méthodes de traitement, sur les indications, sur le procédé de fabrication, les

19


métabolites actifs, etc. On peut dénombrer ainsi plus de 1000 brevets pour un seul
médicament.
La multiplicité des brevets, ainsi que leur échelonnement dans le temps, permettent
au laboratoire de rendre plus complexe l’identification des brevets valides par les
producteurs potentiels de génériques et ainsi d’allonger la période d’exclusivité
couverte. Cette stratégie de « grappe de brevets » ou « patent clusters » est
fortement utilisée, notamment pour les médicaments appelés « blockbusters », c'est-
à-dire dégageant plus d’un milliard de chiffre d’affaires monde.

Généralement la multiplication du nombre de brevet s’observe peu avant que la
molécule ne tombe dans le domaine public. Cette stratégie permet non seulement
d’augmenter la confusion sur la durée de validité des brevets mais aussi de pouvoir
attaquer les laboratoires génériqueurs pour violation de brevets ou pour défaut de
bioéquivalence afin de gagner le temps de la procédure (11).
Pour exemple, le laboratoire GlaxoSmithKline a déposé quatre nouveaux brevets
pour Augmentin® en 2000, deux ans avant l’expiration des premiers brevets et le
laboratoire sanofi-aventis a protégé son anti coagulant Lovenox® par plus de 120
brevets (12).

Les laboratoires pharmaceutiques peuvent aussi user des Certificats
Complémentaires de Protection (CCP). Les CCP sont nés du besoin de compenser
les longs délais de développement d’un médicament, en accordant une exclusivité
de marché prolongée. Aux États-Unis, la loi Hatch-Waxman a institué en 1984 un tel
certificat, qui prolonge de 5 ans la durée du brevet à compter de son expiration. Au
niveau européen, les CCP ont également été introduits en 1993 et allongent
l’exclusivité de marché pour une durée maximale de 5 ans, la durée totale de
l’exclusivité commerciale ne pouvant pas excéder 15 ans à compter de la première
AMM. L’enjeu économique de cette protection complémentaire est important dans la
mesure où le monopole commercial est prorogé lorsque le marché atteint sa taille
maximale : ainsi, 80% des ventes du Prozac au Royaume-Uni entre 1990 et 2000 ont
été enregistrées après l’expiration du brevet en 1995, c’est à-dire au cours des 5 ans
couverts par le CCP (13).

20


2. Recours en justice

Si les brevets récompensent et protègent l’innovation des laboratoires
pharmaceutiques face à leurs concurrents, ils deviennent donc une véritable arme
envers les génériqueurs.
S’appuyant sur le droit de la propriété intellectuelle, il est légitime de faire exécuter
les droits découlant des brevets par les juridictions ; c’est le moyen de s’assurer que
les brevets sont respectés.
Cependant, ces recours en justice, sous couvert du respect de l’innovation, ont
surtout pour objectif d’ajouter des obstacles à l’entrée des génériques sur le marché
Ces recours basés sur le respect de la propriété intellectuelle sont devenus de
nouvelles armes pour les laboratoires innovants.

On observe à l’échéance de validité d’un brevet un nombre croissant de recours en
justice. Selon le rapport préliminaire de l’enquête sectorielle dans le domaine
pharmaceutique, entre 2000 et 2007, au sein de l’union européenne, les entreprises
innovantes et les entreprises génériques étaient impliquées dans au moins 1300
contacts et différends liés aux brevets et concernant le lancement de produits
génériques.
Ce nombre de litiges en matière de brevets a augmenté d’un facteur quatre entre
2000 et 2007. De plus l'enquête confirme que le taux d'opposition devant l'OEB
(office européen des brevets) est constamment plus élevé dans le secteur
pharmaceutique qu'il ne l'est dans tous les autres secteurs (11).

Dans la grande majorité des cas, il s’agit de recours initiés par les laboratoires
innovants. Cependant lorsqu'une décision finale de justice a été rendue, les
entreprises de génériques l'ont emporté le plus souvent (dans 62% des cas).
Les laboratoires GlaxoSmithKline et Lilly ont ainsi été débouté lors du procès pour
violation des brevets, respectivement pour Paxil ® et Prozac®.
Ces médicaments représentaient alors pour les laboratoires des chiffres d’affaires
mondiaux supérieurs à 2 milliards de dollars, d’où leur farouche volonté de ralentir, si
ce n’était de stopper l’entrée des génériques sur le marché mondial (11).

21


La durée totale du litige sur le brevet varie considérablement entre les Etat Membres
avec une durée moyenne de 2,8 années, retardant d’autant d’années la mise sur le
marché du médicament générique.
Aux États Unis cette manœuvre était d’autant plus avantageuse pour les laboratoires
que la commercialisation du générique incriminé était suspendue durant toute la
durée du procès.
Ainsi, de nombreux laboratoires ont été accusés d’abuser des recours pour leur
caractère suspensif. Un aménagement de cette disposition a d’ailleurs été proposé et
les laboratoires sont désormais condamnés à verser aux plaignants des sommes
conséquentes pour compenser les pertes financières subies à cause du retard de la
mise sur le marché.
Désormais, les laboratoires préfèrent s’accorder sur des règlements à l’amiable ;
entre 2000 et Juin 2008 plus de 200 règlements amiables couvrant 49 médicaments
ont été conclus (11) .

3. Accords avec génériqueurs

Ainsi, plutôt que de recourir à des actions en justice, des laboratoires ont
préféré intervenir de manière indirecte en s’alliant avec l’ « ennemi ». Certains
laboratoires ont alors cédé des AMM bis de leurs produits princeps ou accordé des
licences commerciales à des génériqueurs.
Une AMM bis est octroyée par le titulaire de l’AMM qui autorise un tiers à utiliser ses
dossiers techniques pour permettre l’exploitation de la même spécialité sous une
marque différente (procédure prévue à l’article R 5121-29 2° a du CSP).

Le laboratoire Lilly a ainsi passé un accord en 2001 avec RPG (filiale du groupe
Aventis) concernant son antidépresseur Prozac ® (fluoxétine). La même année
GlaxoSmithKline (GSK) a adopté une stratégie identique en accordant une version
générique de son antibiotique Augmentin ® (amoxicilline/acide clavulanique) aux
laboratoires RPG et Biogaran (filiale du groupe Servier) puis, l’année suivante, à
GNR (filiale de Novartis).

L’intérêt de tels accords pour les deux partis en présence repose sur les éléments
suivants : le génériqueur bénéficie en règle générale d’un droit de pré-entrée

22


l’autorisant à commercialiser son générique entre 1 et 5 mois avant l’expiration du
brevet du princeps. Cette période d’exclusivité ou de semi-exclusivité, si plusieurs
licences ont été accordées, lui confère un avantage vis-à-vis des autres génériqueurs
qui ne pourront rentrer sur le marché qu’une fois le princeps tombé dans le domaine
public. En contrepartie, le génériqueur sera lié par un contrat de fabrication
l’obligeant à s’approvisionner en principe actif et en produit fini auprès du laboratoire
princeps avec qui il a signé un accord de partenariat.

Pour attirer les génériqueurs, les coûts d’achat des produits finis proposés par le
laboratoire princeps ne doivent pas différer de plus de 10 à 20 points de pourcentage
par rapport aux prix proposés par les façonniers sur le marché (8).

Ces accords, signés pour une durée de trois à cinq ans, sont généralement
renouvelés à condition que le laboratoire princeps accepte de réduire le différentiel
de prix qui le sépare de ceux pratiqués sur le marché. Si pendant la période de pré-
entrée le laboratoire princeps subit un manque à gagner du fait de la cannibalisation
exercée par le ou les génériques cédés ou licenciés, en revanche, une fois les autres
génériqueurs sur le marché, il générera des profits directement liés aux unités
vendues à son ou ses partenaires dans le cadre du contrat de fourniture signé
(Figure 4).

23


Au cours des dix dernières années, une douzaine seulement de molécules en
France a fait l’objet de tels accords. Au-delà de leur faible inclinaison à collaborer
avec « l’ennemi génériqueur », nombre de dirigeants de laboratoires innovants
estiment avoir des difficultés à évaluer les bénéfices économiques associés à de
telles opérations. L’analyse d’études de cas permet d’apporter quelques éléments de
réponses (Figure 5).

Ainsi, la cession d’une AMM bis de Prozac ® à RPG s’est traduite pour Lilly par un «
payback » d’une durée de près de 34 mois et par un profit, exprimé en marge brute,
proche de 0,5 million d’euros au bout de 4 ans. Quant aux accords passés par GSK
avec RPG, Biogaran et GNR, pour les versions génériques d’Augmentin ®, le « pack-
back » est estimé à 33 mois et les profits à 11 millions d’euros. Dans le cas de
l’autogénérique zolpidem commercialisé par Winthrop, le manque à gagner induit par
la cannibalisation du Stilnox® au cours des 5 mois de pré-entrée accordés par sanofi-
aventis a été compensé au bout de 2 ans. Les périodes de « payback » semblent
relativement longues et la variabilité estimée des niveaux de profits dégagés
importante (8).

Une analyse de ces exemples laisse apparaître que les bénéfices économiques
générés par la cession ou l’exploitation d’AMM bis à des génériqueurs sont fortement
conditionnés par :
• La « perméabilité » des molécules aux génériques.
• La durée de la période d’exclusivité ou de semi-exclusivité accordée.

24


• La capacité du laboratoire princeps à approvisionner une part élevée des volumes
de produits génériques commercialisés, dans le cadre de contrats de fabrication (8).

Ainsi la stratégie qui consiste à offrir une AMM bis à l’ensemble des génériqueurs
paraît plus particulièrement pertinente pour les produits princeps qui réalisent des
chiffres d’affaires élevés et dont l’érosion des ventes, suite à la pénétration
générique, s’annonce à la fois rapide et importante comme cela a été observé sur
des produits tels que Mopral®, Zocor® ou Zoloft®…
Les laboratoires princeps doivent analyser rigoureusement et anticiper les bénéfices
d’une telle association avec les génériqueurs.

Ce type de partenariats illustre une fois de plus la capacité des laboratoires
pharmaceutiques à collaborer avec leurs « amis – ennemis » et dans ce cas
particulier, ni aux dépends des patients, ni aux dépends des payeurs. Seuls les
développeurs de dossiers génériques et leurs façonniers y trouveront à redire.

Ainsi, comme nous l’avons vu, cette manœuvre peut s’avérer payante mais dans un
nombre restreint de cas et sous couvert d’une évaluation stricte du marché.
Cette dernière ne permet pas de combler le manque à gagner généré par la
générification et n’apporte qu’une maigre satisfaction pour les laboratoires innovants.

4. Diversification de gammes

L’objectif de la diversification de la gamme est de mettre au point des
modifications sur des médicaments déjà existants, afin de pouvoir déposer des
nouveaux brevets et donc de détourner une partie de la prescription du marché
généricable vers un segment de marché protégé, donc non accessible aux
génériques.
De plus, les laboratoires de princeps vont pouvoir utiliser leur force de vente pour
promouvoir ces nouveaux produits sur le marché, au détriment de ceux éminemment
génériqués. Les laboratoires n’ont en effet aucun intérêt commercial à allouer des
dépenses de promotion à des médicaments qui seront majoritairement substitués par
un générique à l’officine. En orientant la communication de leurs délégués sur la
nouveauté, ils vont pouvoir bénéficier de l’effet structure propre à la consommation

25


pharmaceutique française. Cette structure a la particularité de se déformer au profit
des produits les plus chers, ou nouveaux ; ce qui signifie que même sans aucun
accroissement du prix unitaire des spécialités pharmaceutiques ni des quantités
consommées, le prix moyen de l’ensemble s’élève (14).
Les médecins, par la pression de visite seront enclins à prescrire les nouveaux
médicaments et les laboratoires espèrent ainsi récupérer le chiffre d’affaires de leur
produit.

a. Nouvelles formulations galéniques

Une modification de la formulation galénique d’un médicament peut être considérée
comme une innovation et donc bénéficier d’un nouveau brevet.
Généralement, la modification est réalisée sur un médicament dégageant un fort
chiffre d’affaires pour le laboratoire et dont l’échéance brevétaire est proche.
Les remaniements sont généralement minimes et en général ces « nouveaux »
médicaments apparaissent sur le marché entre 1 an et 6 mois avant l’échéance
brevetaire du médicament de référence.

Le laboratoire Lilly a ainsi adapté son Prozac® en Prozac® dispersible en 1997, soit
peu avant la chute du brevet de Prozac ®, espérant ainsi supplanter l’ancienne
formulation.
De même, le laboratoire GlaxoSmithKline, désireux de protéger son antiparkinsonien
a développé un nouveau système permettant une libération prolongée de la
molécule. Les données sur le ropinirol étaient disponibles, cependant le système
Géomatrix®, permettant une libération prolongée sur 24 heures, était breveté.
Un travail a été réalisé au niveau du marketing et de la force de vente dédiée, afin de
faire switcher les prescripteurs vers la nouvelle forme.
Ce travail a été en parti récompensé puisqu’environ la moitié des parts de marché de
ReQuip® IR (libération immédiate) ont pu être réattribué au ReQuip ® LP. L’évolution,
après 6 mois de mise sur le marché, a gagné 2,2 points de part de marché.

Dans le développement de nouvelles formulations nous pouvons nous tourner vers
les nouveaux modes d’administration qui peuvent aussi bénéficier d’un nouveau
brevet.

26


Le deuxième laboratoire mondial, GlaxoSmithKline, a mis sur le marché Augmentin ®
sous forme de poudre pour suspension buvable et sous forme de comprimé alors
que ce médicament n’était alors disponible que par voie intraveineuse.
Ces nouvelles formes d’administration ont été mises sur le marché environ 10 ans
après la première mise sur le marché de cette gamme d’antibiotique (13).

Ainsi, en n’apportant que de légères modifications à un produit déjà existant, le coût
est minime, comparé à ce qu’aurait coûté le développement d’un tout nouveau
médicament et les laboratoires pharmaceutiques s’offrent une bonne plus value tout
en contrant les génériques.
Cependant cette stratégie a été mise à mal par la loi de financement de la sécurité
sociale de 2006.
En effet, au 1er janvier 2006, toutes les molécules inscrites au répertoire des
génériques ont subi une baisse de prix de 13%. Ainsi, concernant le ropinirol ou la
fluoxétine, la baisse de prix a aussi été appliquée à la nouvelle formulation brevetée
puisque la molécule, elle, ne l’était plus.
Compte tenu des efforts de recherche, de développement et de commercialisation
mis en place par les laboratoires, on est en droit de se demander si cette stratégie a
été fructueuse.
Considérant le chiffre d’affaires, il est certain que malgré les déports de prescriptions
vers la nouveauté, les sommes engagées et la baisse arbitraire du prix ont mis à mal
cette stratégie.
Une analyse plus fine nécessite de considérer la stratégie marketing globale du
laboratoire. En effet, la sauvegarde du chiffre d’affaires n’est pas seulement le
leitmotiv de la lutte « anti-générique ». Cela peut être de continuer à être présent sur
une pathologie, ou auprès d’une certaine cible de médecins.

b. Les médicaments « me-too »

Les médicaments « me-too » sont ainsi appelés car il s’agit de médicaments très
proches du médicament initial.

27


Généralement, ces médicaments ne présentent que des modifications mineures
dans leur composition ; il peut s’agir d’esters, d’isomères, de métabolites actifs ou
autres dérivés de la molécule originale.
Ces médicaments « me-too » ne sont pas considérés comme des médicaments
génériques et l’octroi de leur AMM est conditionné par le dépôt d’un dossier d’AMM
complet. Ils subissent le même circuit de validation. Ils partagent néanmoins le même
mode d’action et les mêmes indications que le produit dont ils sont chimiquement
proches.
Dans certains cas, le nouveau produit présente une plus grande efficacité ou une
plus grande tolérance, rendant l’ancien médicament « obsolète ». Mais dans la
grande majorité des cas, l’amélioration du service médical rendu n’est que minime et
ne sert qu’à détourner les prescriptions des médicaments génériqués vers les
nouveaux arrivants.

Pour exemple, nous pouvons encore citer le cas du Mopral ® d’Astra Zeneca, dont le
principe actif est l’oméprazole. Le laboratoire a développé son énantiomère et obtenu
de l’esomeprazole, commercialisé en France sous le nom d’Inexium ®.
La commercialisation d’Inexium® a eu lieu en 2002, soit 2 ans avant la générification
du Mopral®.
La stratégie marketing mise en place à l’époque a été très bien menée et consistait
donc à favoriser le switch chez les prescripteurs. En effet la force de vente du
laboratoire incitait les médecins à porter leur choix sur la nouveauté Inexium®, au
détriment du Mopral ® afin de récupérer les prescriptions en vue de la générification
future (15).

Même si en 2004, à la chute du brevet de Mopral®, la substitution a bien été réalisée
en pharmacie, il était déjà trop tard pour une bonne part des prescriptions qui avaient
été déportées 2 ans plus tôt vers Inexium®.
Le laboratoire a ainsi réalisé une belle opération qui lui a permis de conserver près
des trois quarts du marché qu’il avait dans cette indication. Actuellement, Inexium ®
est en 4ème place des produits vendus en pharmacie, en chiffre d’affaires en France,
en 15ème place en quantité en 2008 et représente au niveau mondial un chiffre
d’affaires de 5,2 milliards de dollars en 2009 (16).

28


Ici figure 6, nous remarquons bien le travail de switch réalisé par le laboratoire Astra
Zeneca. (Données monde mais schéma identique à l’évolution au sein du marché
français).

Figure 6 : Evolution des ventes de Mopral ® et Inexium® - Monde

Nous retrouvons le même cas de figure pour la cétirizine commercialisée sous le
nom de Zyrtec® par les laboratoires UCB pharma.
Un énantiomère, la lévocétirizine commercialisée sous le nom de Xyzall® en France,
a été développé en 2003 pour palier la générification du Zyrtec ® prévue pour 2002.
Ainsi, les ventes pour le laboratoire se sont compensées entre les deux spécialités
(Figure 7).

Figure 7 : Evolution du nombre de jours de traitement de cétirizine et lévocétirizine

29


En France, la commission de transparence a évalué l’amélioration du service médical
rendu (ASMR) pour ces molécules. Elle a attribué à Inexium® une ASMR de niveau
IV soit une amélioration mineure et à Xyzall ® une ASMR de niveau V, soit aucune
amélioration.
Dans la négociation avec le Comité économique des produits de santé (CEPS), ces
produits ont logiquement obtenu des prix égaux ou inférieurs à ceux des molécules
originales. Cependant les laboratoires ont utilisé cet argument supplémentaire pour
promouvoir leur prescription et barrer la route aux génériques, en empêchant toute
forme de substitution (13).

Cette stratégie est une des plus payantes pour les laboratoires. Il faut bien sûr
pondérer les coûts de développement et de commercialisation qu’a engendrée la
mise sur le marché de ces « me-too ». Dans l’exemple présenté, le switch Mopral ®
vers Inexium® a promu la nouveauté du laboratoire Astra Zeneca au rang de
blockbuster mondial. Cette réussite a largement permis d’absorber les coûts de mise
sur le marché.

Au regard de la stratégie chez nos confrères européens, nous constatons que les
laboratoires peuvent adopter une attitude encore plus agressives dans ces cas de
figures envers les génériques.
En Allemagne, le laboratoire Astra Zeneca a ainsi poussé le développement de son
nouveau médicament en retirant du marché toutes les formes de sa spécialité
Mopral® pour ne conserver qu’Inexium® (12).

c. Associations de molécules

Dans la même veine de contournement, nous assistons à l’arrivée de nombreux
médicaments résultant de l’association de molécules déjà existantes et utilisées
seules.
La mise au point d’association fixe permet aux laboratoires de déposer de nouveaux
brevets sur des médicaments appelés « combo ».
Ces médicaments sont généralement issus de deux molécules dont la chute du
brevet est imminente ou déjà faite, comme le Glucovance ® qui est composé de
metformine et de glibenclamide.

30


Cette nouvelle formulation, commercialisée en 2004 n’a pas réussi à compenser les
pertes dues à la pénétration des génériques sur les différentes formes du
Glucophage®, notamment du à son bas prix. (Figure 8)

Figure 8 Evolution des ventes de GLUCOVANCE– France

Nous retrouvons chez plusieurs laboratoires cette stratégie d’association de
molécules, comme Inegy® des laboratoires MSD, qui est une association de
simvastatine et d’ézétimibe ou encore Competact ® des laboratoires Takeda,
association de metformine et de pioglitazone.

Ces molécules pourraient présenter un intérêt tant au niveau de la santé publique
que des économies de santé.
En effet, les associations de molécules, dans certains cas, peuvent améliorer la prise
en charge de certaines pathologies, en favorisant l’observance. De plus, du fait d’une
ASMR moindre, le prix est adapté en conséquence et ces combos peuvent parfois
revenir au même coût qu’un traitement « classique » par deux médicaments
distincts.
Cependant, les laboratoires ont développé ces « nouveaux » médicaments en très
grand nombre, créant une confusion et parfois une réticence de la part des
prescripteurs qui ne les voient que pour ce qu’ils sont, des armes de contournement
des génériques.

31


d. Nouvelles indications

Breveter une nouvelle indication va permettre aux laboratoire de bénéficier d’un an
d’exclusivité supplémentaire, cité par l’article 14.11 du règlement (CE) no 726/2004
du Parlement européen et du Conseil du 31 mars 2004 : « les médicaments à usage
humain […] bénéficient […] d’une période de protection des données d’une durée de
huit ans et d’une période de protection de la mise sur le marché d’une durée de dix
ans portée à 11 ans au maximum si le titulaire de l’autorisation de mise sur le marché
obtient pendant les huit premières années de ladite période de dix ans une
autorisation pour une ou plusieurs indications thérapeutiques nouvelles qui sont
jugées […] apporter un bénéfice clinique important par rapport aux thérapies
existantes ».
Ainsi, des études sont généralement menées sur un médicament même après sa
mise sur le marché dans le but de découvrir de nouvelles indications qui
permettraient d’allonger la période de protection des données (10).

Peu avant la chute du brevet de leur produit phare dans la dépression, Effexor ®
(venlafaxine), les laboratoires Wyeth ont breveté deux nouvelles indications :
« Anxiété généralisée, évoluant depuis au moins 6 mois » et « Trouble panique avec
ou sans agoraphobie », protégées par des droits de propriétés intellectuelles.
Ces deux indications étaient donc protégées de la générification, cependant, cette
stratégie n’a pas été payante. En effet, le 7 décembre 2008, à la chute du brevet,
lorsque des patients se présentaient avec une ordonnance d’Effexor ® en pharmacie,
il n’était pas mentionné pour quelle indication ce dernier était prescrit. Devant une
telle ordonnance, le pharmacien ne pouvait s’enquérir systématiquement du motif de
la prescription et a donc substituer Effexor® au profit de la venlafaxine. Ainsi, en un
mois, le laboratoire a perdu plus de 50% de part de marché, malgré sa stratégie
(Figure 9).

32


Figure 9 : Evolution des ventes d’Effexor à la chute du brevet

Gers Ville
PM Unités Ville Mensuel
PRINCEPS AVEC GENERIQUES
N06A5 - ANTIDEPRES.INHIB.RECAPT.SERO.NORADRE

80,0%

70,0%

60,0%

50,0%

40,0%

30,0% EFFEXOR; 31,0%

20,0%
CYMBALTA; 17,4%
VENLAFAXINE MYLAN; 14,5%
10,0% VENLAFAXINE BIOGARAN; 10,0%
IXEL; 7,0%
VENLAFAXINE WINTHROP; 3,9%
0,0%

2009/Jan

2009/Feb
2008/Nov

2008/Dec

CYM B A LTA EFFEXOR IXEL VENLA FA XINE A LM US
VENLA FA XINE A LTER VENLA FA XINE A LWINOR VENLA FA XINE A RROW VENLA FA XINE B IOGA RA N
VENLA FA XINE EG VENLA FA XINE M YLA N VENLA FA XINE QUA LIM ED VENLA FA XINE RA TIOP HA RM
VENLA FA XINE SA NDOZ VENLA FA XINE TEVA VENLA FA XINE WINTHROP VENLA FA XINE WYETH

Les extensions d’indication se révèlent être plus judicieuses lorsqu’il s’agit
d’indication pédiatrique.
Selon la résolution législative du Parlement européen relative à la position commune
du Conseil en vue de l'adoption du règlement du Parlement européen et du Conseil
relatif aux médicaments à usage pédiatrique, modifiant le règlement (CEE) n°
1768/92, la directive 2001/20/CE, la directive 2001/83/CE et le règlement (CE) n°
726/2004 (15763/3/2005 – C6-0087/2006 – 2004/0217(COD)) il est prévu un
allongement de six mois supplémentaires pour toute la gamme d’un produit lorsque
celui-ci obtient une indication pédiatrique pour l’une de ses présentations.

« Dans le cas des produits pour lesquels des données pédiatriques doivent être
présentées, si toutes les mesures figurant dans le plan d'investigation pédiatrique
approuvé sont réalisées, si le produit est autorisé dans tous les États membres et si
des données pertinentes sur les résultats des études sont incluses dans les
informations relatives au produit, une récompense devrait être accordée sous la
forme d'une prorogation de six mois du certificat complémentaire de protection
instauré par le règlement (CEE) n° 1768/92 du Conseil »

33


En 2001, le laboratoire Pfizer a obtenu une extension d'indication pour son
médicament Neurontin® avec “traitement des épilepsies partielles chez l'enfant de 3
à 12 ans en association à un autre traitement antiépileptique”, soit une nouvelle
indication pédiatrique la même année que la chute du brevet.
Le Neurontin® étant commercialisé sous les formes 100, 300, 400 mg (pour
lesquelles il a obtenu l’extension d’indication) et 600 et 800 mg, toute la gamme a
bénéficié de cette prolongation.
Dans ce type de cas de figure, l’extension d’indication peut donc être une bonne
stratégie pour les laboratoires qui retardent l’arrivée des génériques et bénéficient
donc de mois voire d’années de rentes supplémentaires.
Cependant, afin de contrer ces stratégies de contournement des génériques,
plusieurs modifications de la législation ont été récemment apportées. En 2002,
création, de l’autorisation de mise sur le marché globale (AMM globale) qui vise à
empêcher l’obtention d’une protection supplémentaire en cas d’extension de gamme
des médicaments princeps. « Toutes les autorisations mentionnées au présent
article sont considérées comme faisant partie d'une même autorisation de mise sur le
marché globale, notamment aux fins de l'application du c du 2° de l'article R. 5121-
29 » (17)

e. Nouveaux dosages

La stratégie de développer un nouveau dosage permet de dégager un sursis pour la
molécule génériquée.
En effet, cette stratégie va permettre un déport des prescriptions vers la nouveauté et
gagner du temps contre les génériqueurs qui, au vu d’un nouveau dosage, devront
relancer des dépôts de dossier.

Nous pouvons ici citer l’exemple du Glucophage ® dont la molécule la metformine
était tombée dans le domaine public.
Jusqu’à lors seuls les dosages de 500 et 850 mg étaient disponibles pour les
patients diabétiques.
Le laboratoire Merck-Lipha Santé a alors mis sur le marché une forme dosée à
1000mg.

34


Ce nouveau dosage leur a permis d’augmenter leurs ventes de plus de 64% avant
que les génériques de cette nouvelle forme ne pénètrent le marché français (Figure
10).

Figure 10 : Evolution des ventes de Glucophage® -France

Cette stratégie peu coûteuse a donc permis de déporter les prescriptions et de
générer un bon chiffre d’affaires pour le laboratoire.

f. Passage en médicaments d’automédication

Le passage en médicaments d’automédication, ou switch OTC est également une
stratégie utilisée. La réglementation européenne favorise même cette stratégie.
En effet, la directive 2004/24/CE alloue aux firmes pharmaceutiques une année de
protection supplémentaire lorsque ces dernières changent le statut de l’un de ses
médicaments "de prescription" en médicament "d'automédication" (alias "over the
counter" (OTC)).

Ainsi certains laboratoires, plutôt que de se voir imposer une échéance, demandent
la reclassification avant terme afin d'assurer pleinement le relancement des produits
en version OTC.

35


L’année d’exclusivité supplémentaire leur permet de développer leur stratégie de
communication à destination du grand public. La possibilité pour le laboratoire de
communiquer auprès du grand public sur la marque d’origine va lui permettre de
capitaliser sur l’héritage de son statut de produit de prescription
En « switchant » un médicament, un laboratoire sait qu'il devra investir dans un
soutien publicitaire et promotionnel renforcé. En contrepartie, il sera libre de fixer le
prix de vente. Cas d'école : Actifed®, que Pfizer a choisi de faire passer en OTC avec
succès et force d’achat d'espace.

De même pour le Zyrtec® des laboratoires UCB pharma. Ces derniers ont conservé
leur « me-too » Xyzal® sur le marché des prescriptions et poussé le Zyrtec ® en OTC,
sous le nom de Zyrtecset®.
Cette manœuvre leur a permis de jouer sur deux tableaux, en switchant donc chez
les médecins le Zyrtec® vers Xyzall® et auprès du grand public de Zyrtec® vers
ZyrtecSet®.
Le switch OTC avec un nom très proche du princeps leur a permis de conserver
l’affect à la marque que pouvaient avoir les consommateurs et de la renforcer, voir la
créer en utilisant la promotion directement auprès du grand public.
Cependant cette stratégie a ses limites. En effet, malgré un prix plus élevé en OTC,
les ventes restent bien en deçà de celles sur prescriptions.

Le marché de l’automédication en 2008

De plus, la démarche est moins aisée pour les industriels non rôdés à la gestion B to
C des marques. Contrairement aux les laboratoires nantis de départements ou
divisions OTC, comme Pfizer, sanofi-aventis ou Pierre Fabre, UCB pharma ne

36


disposait pas de cette expertise. Les ventes du ZyrtecSet quoique honorables pour
un médicament OTC n’ont pas réussi à combler le manque à gagner (Figure 11).

Figure 11 : Evolution des ventes de cétirizine et de lévocétirizine -France

Enfin, les molécules candidates au switch sont peu nombreuses du fait des critères
imposés par l’Afssaps. Les médicaments d’automédication sont prévus et conçus
pour être utilisés sans l'intervention d'un médecin, pour le traitement symptomatique
de pathologies bénignes facilement diagnosticables par le patient, mais ne
dispensant pas du recours à un avis médical si les troubles persistent. Les
substances entrant dans la composition d'un médicament d'automédication doivent
donc présenter certaines caractéristiques garantissant son utilisation en toute
sécurité:
 substance depuis longtemps sur le marché, n'ayant pas entraîné d'effets
secondaires fréquents ou graves,
 substance dont la dose efficace est très inférieure à la dose toxique,
 substance interférant peu avec d'autres médicaments (18).
Le choix est donc restreint pour les laboratoires qui souhaitent réaliser ce switch.

Il est à noter que grâce à la stratégie de diversification de la gamme, les laboratoires
pharmaceutiques vont pouvoir « utiliser » leur force de vente. Comme cité
précédemment, il n’y a aucun intérêt commercial à continuer la promotion d’un
médicament génériqué. Ainsi, lorsque de nombreuses molécules du portefeuille

37


produits ne sont plus brevetées, une grande partie de la force de vente n’a plus de
médicaments à promouvoir. Cette dernière peut alors faire les frais de licenciements
massifs comme ceux observés en 2008 et 2009. Une diversification de la gamme
permet donc dans ce cas de réallouer les nouveaux produits aux délégués et de
conserver les effectifs.

5. Alignements des prix

Un autre moyen pour contourner la fuite des parts de marché à l’officine a été
pour les laboratoires princeps d’aligner leur prix à celui du médicament générique.
En effet, lorsque le droit de substitution a été accordé aux pharmaciens d’officine, la
condition de la substitution (article L. 162-17 CSS) était que la « délivrance de la
spécialité ne doit pas entraîner une dépense supplémentaire pour l’assurance
maladie supérieure à la dépense qu’aurait entraînée la délivrance de la spécialité
générique la plus chère du même groupe. »

Au vu de cette condition, la spécialité de référence peut donc être délivrée aux
patients à partir de l’instant où son prix est égal ou inférieur à celui du médicament
générique.
Représentant une baisse de 55% pour le laboratoire princeps, cette politique s’est
avérée pertinente lorsque la demande était sensible au prix, notamment lors de
l’application de TFR et lors de l’apparition de la mesure « générique contre tiers
payant » (12).
Les laboratoires innovants ont alors entrepris de diminuer leur prix afin d’atteindre
ceux des médicaments génériques. Cette diminution a entrainé une perte de 55% de
chiffre d’affaires mais cette mesure a été calculée et a permis aux laboratoires la
pratiquant de conserver une part de leur marché et de garder l’avantage acquis par
la marque.
On observe ainsi que l’alignement des prix a ralenti la pénétration des génériques.
Le taux de substitution s’élevait environ à 71% pour les spécialités qui n’avaient pas
changé leur prix alors que pour les spécialités qui s’étaient alignées, leur taux de
substitution atteignait à peine 45% (Figure 12).

38


Figure 12 : Pénétration des génériques des princeps ayant ou non alignés leur prix
Pénétration des génériques (en % d’unités)

100%
Princeps sans
80% 70% 71% alignement de prix

60% 47% Var. = +/- 26 pts. Var. = +/- 26 pts.

40% Priceps ayant
44% 45% alignés leur prix
(20)
20%

0%
W 36 W 37 W 38 W 39 W 40 W 41 W 42 W 43 W 44 W 45 W 46 W 47 W 48
Sept Oct. Nov.
2003

Cette manœuvre a permis aux laboratoires ayant aligné leur prix de maintenir ainsi
une part de marché sur leur médicament stable.
En effet, la sécurité sociale ne s’intéresse, dans le calcul du taux de substitution,
qu’aux médicaments dont le prix facial est plus élevé que celui du générique. Le taux
de substitution réalisé par une officine ne prend pas en compte les princeps qui ont
aligné leur prix. Ainsi, c’est aux laboratoires de négocier directement avec les
titulaires pour obtenir une sortie de leurs produits au détriment des génériques.

Figure 12-1
Princeps ayant aligné leur prix

39


Figure 12-2
Princeps n’ayant pas aligné leur prix

Cependant, cet effort consentit par les laboratoires dans le but de conserver une part
de marché ne s’est pas avéré sur le long terme une stratégie suffisante pour limiter la
pénétration des génériques. Les pertes engendrées par une diminution du prix facial
ont convaincus les laboratoires à se tourner vers d’autres stratégies vis-à-vis de ce
concurrent que rien ne semble arrêter.

Les stratégies locales/produit peuvent se mettre en place durant toute la vie du
médicament. Cependant dans la lutte anti-générique, on observe que ces stratégies
restent temporellement concentrées à l’échéance brevetaire.

 Le dépôt incrémental de brevets peut avoir lieu tout au long de la vie du
médicament, même après la commercialisation, grâce aux études de phase IV.
Cependant, en pratique, on observe un accroissement de ces dépôts à mesure

40


que l’échéance du brevet primaire arrive, afin de créer la confusion chez les
génériqueurs
 Comme vu précédemment, les accords passés avec les génériqueurs ont lieu de
3 à 5 ans avant l’échéance brevetaire.
 La diversification de la gamme peut s’effectuer à divers moments du
développement du médicament (R&D, commercialisation). Elle permet d’obtenir
des années d’exclusivité supplémentaires. Dans la lutte anti-générique, les
nouveaux médicaments font généralement leur apparition dans les 2 ans
précédant l’échéance brevetaire. En effet, si la nouveauté est commercialisée trop
tôt, il y a un risque de cannibalisation interne. En revanche, le produit doit être
lancé assez longtemps avant la générification afin de les équipes marketing aient
le temps de promouvoir le switch auprès des prescripteurs.
Dans l’idéal, la diversification de gamme s’effectue un ou deux avant la chute du
brevet, cependant, compte tenu de la réglementation, il n’est pas rare de voir ce type
de médicament apparaître après que la générification ait eue lieu.
 Le recours en justice a lieu à la chute du brevet lorsque les génériqueurs s’en
emparent pour développer leur générique.
 L’alignement des prix ne se met également en place que lorsque le concurrent
générique est sur le marché et que la demande est sensible au prix. Cette
stratégie peut être mise en place la première année de générification ou l’année
n+1.

Toutes ces manœuvres visent en grande partie la protection du chiffre d’affaires
propre au médicament concerné. Cependant, ces méthodes restent à un niveau
microscopique et ne peuvent pas être pérennes. Devant la menace générique de
plus en plus présente, les laboratoires ont du envisager un refondement de leur
stratégie marketing, beaucoup plus globale, intégrant les caractéristiques d’un
marché toujours en évolution où le renouveau est indispensable pour la pérennité de
l’entreprise.
Nous avons alors assisté au déploiement de nouvelles stratégies, beaucoup plus
globales, engageant les laboratoires innovants dans la prévention de leur chiffre
d’affaires propre.

41


B. Stratégies marketing laboratoire/globales

1. Dénigrement des génériques

Plutôt que de se concentrer sur la défense d’un produit à la fois, certains
laboratoires ont axés leur communication sur un dénigrement total des médicaments
génériques auprès de nombreux interlocuteurs.

Le rapport préliminaire de l’enquête sectorielle dans le domaine pharmaceutique
indique que les entreprises innovantes interviennent auprès des autorités nationales
dans un nombre important de cas, notamment lorsque les entreprises génériques ont
demandé des autorisations de prix et de remboursements pour leurs médicaments.

Les laboratoires de princeps ont fait valoir dans leurs interventions que les produits
génériques étaient moins surs, moins efficaces et/ou de moindre bonne qualité (11).
Les interventions et les litiges émanant des entreprises innovantes interférent dans
les procédures administratives concernant les médicaments génériques et peuvent
conduire à retarder l'entrée des génériques sur le marché.
En relation avec l'échantillon examiné en profondeur par l’enquête, il apparaît que les
autorisations de mise sur le marché ont été accordées quatre mois plus tard en
moyenne dans les cas où une intervention a eu lieu. Les laboratoires de princeps
réalisent ainsi d'importants revenus additionnels grâce à de telles pratiques (11).

Les laboratoires adoptent aussi la stratégie du dénigrement auprès des
professionnels de santé, tels que les médecins ou les pharmaciens.
Profitant des rapports de pharmacovigilance émis en 2007, où ont été rapporté une
cinquantaine de cas de crises d’épilepsie chez des patients ayant pris l’équivalent
générique de leur traitement habituel, les laboratoires ont en fait leur chou gras,
remettant sur le devant de la scène la question de la bioéquivalence.
Leurs discours portent sur ce point et donc sur la façon dont les génériques sont
évalués avant l’obtention d’une AMM, à la variabilité des excipients – susceptible
d’entraîner des allergies – et à la différence de galénique, qui pourrait suffire à
modifier leur biodisponibilité.

42


Ces actions menées ont eu pour objectif de faire mentionner par le médecin la
mention « non substituable » sur l’ordonnance, coupant ainsi l’herbe sous le pied aux
pharmaciens.
Les laboratoires innovants ont l’avantage de disposer d’une force de vente qui est un
véritable allié dans ce combat.

Des actions similaires ont été menées auprès de ces pharmaciens d’officine, afin
d’empêcher la pénétration des génériques sur un marché. Ces derniers, eux aussi
sensibles aux données de bioéquivalences se sont montrés réfractaires à la
substitution dans de nombreuses pathologies, telles que l’épilepsie ou encore la
maladie de Parkinson.
On notera l’affaire Arrow contre Schering où ce dernier a été accusé de profiter de sa
position dominante sur le marché des substituts aux opiacés en « dénigrant le
générique » et en « modifiant les conditions de commercialisation du Subutex® de
manière à procurer aux pharmaciens d'officine des avantages visant à empêcher le
développement de son générique »
Le Conseil de la concurrence a ordonné en 2007 au laboratoire Schering Plough,
soupçonné de pratiques anticoncurrentielles à l'égard d'un générique de son
médicament Subutex®, d'informer les médecins et les pharmaciens sur l'équivalence
des produits princeps et des génériques.
Dans un communiqué, le Conseil "enjoint au laboratoire Schering de publier à ses
frais dans Le quotidien du médecin et Le moniteur du pharmacien un texte rappelant,
d'une part, la bioéquivalence des génériques ayant obtenu une autorisation de mise
sur le marché, et, d'autre part, leur possible substitution par les pharmaciens dès lors
qu'ils sont inscrits au répertoire des génériques".
Le Conseil a justifié la mesure conservatoire par le fait que les pratiques de
dénigrement dénoncées sont "susceptibles de produire des effets prolongés", en
particulier sur "le degré de confiance vis-à-vis du ou des génériques concurrents du
Subutex®" (19).

Ces manœuvres de dénigrement n’ont pu être exploitées que dans les prémices de
l’arrivée des génériques. Le déploiement des campagnes de communication du
gouvernement sur les génériques ainsi que la surveillance accrue de ces stratégies
ont stoppé très rapidement les tentatives des laboratoires.

43


2. Nouveaux accords

Une nouvelle stratégie des laboratoires remet à l’honneur la distribution dans
leur marketing mix. L’avènement du modèle Direct-to-Pharmacy (DTP) renverse les
pouvoirs de négociation. Ainsi les laboratoires innovants se mettent à utiliser les
mêmes armes que les génériqueurs, à savoir, de vendre en direct aux pharmacies
d’officine.
Cette manœuvre permet aux laboratoires d’avoir un contact plus direct avec les
pharmaciens et surtout de pouvoir réaliser de conditions commerciales qu’un circuit
ordinaire via un grossiste répartiteur ne permet pas.
L’avantage de cette technique est qu’elle permet de réaliser une « pression des
stocks en pharmacie ». En effet, dans la négociation de la vente directe, les ventes
se font en grande quantité. Cela permet à l’acheteur de négocier de meilleures
conditions de ventes et au vendeur d’écouler son stock, et de garantir une pression.
Le but étant ici de faire vendre aux pharmaciens le produit dont ils disposeront le
plus en réserve, soit le princeps.
Selon certains, ce modèle pourrait au final réduire la concurrence au niveau de la
vente en gros et rendre éventuellement plus difficile l’entrée de plus petites
entreprises de génériques sur le marché.
Cette stratégie est cependant difficile à manier et n’a été concluante que dans
quelques cas.
Une des premières failles de cette stratégie est que génériqueurs et laboratoires
princeps ne jouent pas selon les mêmes règles pour la distribution en gros.
En effet, adoptée par les parlementaires en décembre 2007, la loi Châtel autorise le
distributeur à retrancher de son prix d’achat la totalité des marges arrière perçues.
« Les remises, ristournes et avantages commerciaux et financiers assimilés, y
compris les rémunérations de services (…) consentis par tous les fournisseurs des
officines en spécialités pharmaceutiques, ne peuvent excéder par année civile et par
ligne de produits 2,5 % du prix fabricant hors taxes (…). Ce plafond est porté à 17 %
pour les spécialités génériques (…) ainsi que pour les spécialités non génériques
soumises à un tarif forfaitaire de responsabilité »
De même « sur les achats directs, un nouvel arrêté de marge admet le principe
d’acheter au prix fabricant, c’est-à-dire la possibilité d’obtenir tout ou partie des
9,93% de la marge du grossiste répartiteur. »

44


Ainsi les laboratoires pharmaceutiques innovants ne pourront offrir des remises sur
leurs médicaments qu’à hauteur de 38,53%, contrairement aux génériqueurs qui
pourront être plus compétitifs sur la base de 53% (calculs pour un médicament dont
le prix est inférieur à 22,90€).

Les laboratoires MSD Chibret et Astra Zeneca ont tenté de réaliser des ventes
directes auprès des pharmaciens d’officine sur les produits phares de l’époque, soit
Mopral® et Zocor®. Malgré la pression des stocks réalisée, cette dernière n’a pas
suffit (Figure 13).
Figure 13 : Pénétration de Mopral ® en vente direct vs génériques

Pour bénéficier au mieux de ces nouveaux accords, il faut généralement pouvoir agir
sur plusieurs tableaux. Le laboratoire sanofi-aventis peut se permettre de plus
grandes négociations avec les différents acteurs grâce à sa grande diversité.
Sa filière de génériques Winthrop ainsi que son très grand nombre de médicaments
OTC lui permettent d’être un acteur incontournable dans le paysage de l’officine.
Le laboratoire peut en effet négocier des rabais en contre partie d’une présence de
ses produits OTC ou génériques.

45


3. Relancer l’innovation

Comme toute industrie, il est primordial pour l’industrie pharmaceutique de se
renouveler et de continuer à générer des profits. Le renouvellement passe par
l’innovation et le développement de nouveaux médicaments.
Ces enjeux sont d’autant plus importants que l’arrivée des génériques ne leur permet
plus de capitaliser sur leurs blockbusters, comme nous l’avons vu.
Nous assistons alors à un accroissement des molécules dans les pipelines des
laboratoires innovants.
Avec la perte de brevet de Tahor ® (atorvastatin) d’ici 2012, premier médicament
vendu dans le monde, le groupe Pfizer entend lancer quatre produits par an à partir
de 2011. Le leader mondial de la pharmacie a consacré 7,5 milliards de dollars à sa
R&D en 2007, soit près de 17 % de ses ventes, en ligne avec 2006. Une centaine de
molécules sont en développement clinique. Le groupe veut multiplier par trois le
nombre de ses projets en phase III pour arriver à 15 en 2009 et mettre sur le marché
quatre produits par an issus de sa recherche interne à partir de 2011. Pfizer affiche
en outre son ambition dans les biothérapies, veut construire un business vaccins et
devenir leader en oncologie (le groupe a notamment trois produits en phase III et
quatre en phase II).

Le suisse Novartis, face à des pertes de brevets importantes à partir de 2011,
notamment Diovan® (valsartan) en 2012, devrait enregistrer 15 nouvelles molécules
entre 2008 et 2010. Le groupe a consacré 5,1 milliards de dollars à sa R&D, soit 21

46


% de ses ventes pharmaceutiques. La hausse de 19 % du budget R&D s’explique
par l’arrivée en phase de développement final de plusieurs produits. Novartis devrait
enregistrer onze nouvelles molécules en 2009/2010. Parmi les nouvelles molécules
les plus avancées et les plus prometteuses : fingolimod, un immunomodulateur oral
dans la sclérose en plaque. A cela s’ajoutent des extensions sur des produits
existants.

Le groupe sanofi-aventis présente 30 soumissions potentielles d’ici début 2011 pour
faire face à la tombée dans le domaine public de brevets importants à partir de 2010.
Ambitions élevées avec 30 soumissions potentielles avant fin 2010 et
l’enregistrement de deux produits par an à horizon 2014/2015. En outre, le groupe
veut accroître le nombre de ses produits de biotechnologie.

Astra Zeneca entend déposer jusqu’à trois AMM en 2008 et lancer deux produits par
an à partir de 2010. Le groupe souhaite en outre avoir 25 % de projets concernant
des produits biologiques en phase III à partir de 2010.

En décembre 2007, lors d’un « R&D day », Lilly a affiché ses ambitions : lancer six
nouveaux produits entre 2008 et 2011. Après 2011, le groupe souhaite lancer deux
nouvelles molécules par an, et même trois à partir de 2014. Le pipeline de Lilly
comporte une quarantaine de nouvelles molécules, auxquelles viennent s’ajouter 35
extensions d’indication. Fin 2011, ce pipeline devrait avoir été renouvelé et contenir
au moins 10 nouveaux produits en phase III. Parmi les nouvelles molécules les plus
avancées et les plus prometteuses, enzastaurin, inhibiteur oral PKC en cancérologie,
arzoxifèle, successeur d’Evista dans l’ostéoporose (20).

47


Cependant, malgré ces avancées annoncées par les laboratoires, les experts restent
septiques. Aucun grand blockbuster n’est attendu dans les prochaines années.
Pourtant les dépenses en recherche et développement ont explosé : 40 milliards de
dollars en 2004, un montant quadruplé en l’espace de dix ans. Un chiffre qu’il
convient de rapporter au nombre de nouveaux médicaments ayant obtenu une
autorisation de mise sur le marché. Une trentaine seulement sur le marché américain
en 2003 et 2004, alors que dans les années 1990 le nombre de nouveaux
médicaments lancés dépassait largement la quarantaine. Par exemple, Pfizer, dont
la R & D a doublé en l’espace de dix ans, n’a pas commercialisé de nouveau
blockbuster depuis le Viagra en 1998. Sans compter le nombre de médicaments
retirés du marché ou les molécules abandonnées à un stade de développement
avancé.
La communauté médicale s’accorde sur le fait que l’on ne pourra pas « faire
beaucoup mieux que ce qui est déjà sur le marché ou que les changements seront si
minimes et si peu fondamentaux qu’il ne faut pas consacrer trop de ressources à ce
type de recherche ». Ainsi, même l’Acomplia de Sanofi-Aventis, qui possédait toutes
les caractéristiques d’un blockbuster de masse a échoué dans cette ambition (21)
Malgré tous les relais de croissances annoncés par les laboratoires, un remaniement
des domaines de compétences s’avère incontournable chez certains laboratoires
pour pérenniser la rentabilité et continuer la lutte « anti-générique ».

Nous allons assister alors à deux grands types de stratégies. Certains laboratoires
vont développer et élargie leurs domaines d’action tandis que d’autres vont se diriger
vers l’hyperspécialisation. Nous verrons dans ces stratégies la part particulière des
biotechnologies.

4. Extension de compétences

a. Devenir son propre génériqueur

Une des stratégies offensives des laboratoires innovants a été de contrer les
génériqueurs sur leur terrain.

48


Pour se faire, ils ont développé leurs propres gammes de génériques, soit en
fusionnant avec un laboratoire de générique comme Pfizer, soit en développant sa
propre filiale comme sanofi-aventis avec Winthrop, ou Servier avec Biogaran.
Il s’agit d’une stratégie assez rentable puisque les génériques fabriqués le sont sur
les mêmes chaines de fabrication que les princeps. Seul le packaging est à modifier.
Cette stratégie permet aux laboratoires d’être présents sur les deux tableaux. La
commercialisation du princeps a toujours lieu et les parts de marché perdues par la
substitution peuvent être récupérées par leurs propres génériques.
Nous observons ici l’exemple de sanofi-aventis qui a développé sa gamme de
génériques Winthrop.
Lors de la chute du brevet de Stilnox®, un hypnotique représentant près de 22
millions d’euros en 2003, en France, le laboratoire a commercialisé Zolpidem
Winthrop.
Cette mesure leur a permis de conserver plus de 80% de chiffre d’affaires la
première année de générification et plus de 60% la seconde (Figure 14).

Figure 14 : Pourcentage de ventes de Stilnox® et de son autogénérique Wintrop vs
autres génériques

Cette stratégie a été facilitée par l’entrée des génériques Winthrop avant la chute du
brevet. S’agissant du même titulaire d’AMM, cette opération est autorisée.
Ainsi, l’autogénérique zolpidem a été commercialisé 5 mois avant l’arrivée des
génériques. Si pendant la période de pré-entrée le laboratoire princeps a subit un
manque à gagner du fait de la cannibalisation exercée par le générique. En

49


revanche, une fois les autres génériqueurs sur le marché, il a généré des profits
directement liés aux unités vendues et le manque à gagner a été compensé au bout
de 2 ans (8).
Les périodes de « payback » semblent relativement longues et la variabilité estimée
des niveaux de profits dégagés importante (Figure 15).

Cette initiative n’était à l’origine mise en place que pour récupérer les parts de
marchés perdues par la générification, mais les laboratoires ont pu y tirer parti en
bénéficiant de leur notoriété et en se revendiquant donc de l’appellation
« autogénérique ».
De fait d’une certaine réticence de la part du grand public envers les génériques, les
autogénériques ont pu se targuer des mêmes propriétés que les médicaments
princeps. Cette communication a eu un bon impact chez les pharmaciens d’officine,
qui face à la crainte de leurs patients se devaient de les rassurer en leur proposant
des produits à l’identique des princeps.
Ainsi, actuellement, le laboratoire sanofi-aventis communique sur son auto-générique
de Plavix. En effet, si la molécule clopidogrel tombe dans le domaine public en 2011,
le sel qui lui est associé est breveté jusqu’en 2013 (22).
Les principaux génériqueurs proposent à l’heure actuelle différents sels, comme le
bésilate de clopidogrel ou le chlrohydrate de clopidogrel alors que Winthrop
communique sur son générique identique contenant du clopidogrel hydrogénosulfate.

Cette stratégie « d’auto-générique » leur a permis de bien s’implanter en officine et
désormais les filiales génériques des grands groupes pharmaceutiques proposent
quasiment tous les génériques (même ceux dont ils ne sont pas titulaires du

50


princeps). En effet, cette stratégie n’est payante que si le laboratoire développe une
gamme complète de génériques pour les pharmaciens. Le laboratoire Wyeth, à la
chute du brevet d’Effexor a tenté de promouvoir son autogénérique. Cependant, à
l’officine, les pharmaciens ne peuvent pas référencer tous les génériqueurs et
commandent à ceux présentant un large éventail de produits.
En France, sur les 5 premiers génériqueurs, 4 sont ceux issus d’une industrie
pharmaceutique innovante :
- Mylan (Merck génériques) était la filiale générique du groupe allemand Merck
KGaA (racheté en 2007 par l’américain Mylan)
- Biogaran est la filiale générique du laboratoire français Servier
- Sandoz est la division générique du laboratoire suisse Novartis
- Winthrop est la filiale générique du groupe français sanofi-aventis
Ils représentent à eux quatre, près de 70% du marché générique français.

Nous avons pu aussi assister à des retournements de stratégie. En effet, le géant
américain Pfizer avait toujours déclaré être opposé à l’idée de développer une filiale
générique. En mars 2009 cependant, Pfizer a mis à disposition des auto-génériques
de 7 de ses médicaments dont le brevet est tombé dans le domaine public. A ceux-ci
viennent s’ajouter le rachat des droits de 39 génériques aux Etats-Unis et 20 en
Europe, dont 11 en France à Aurobindo, un groupe indien.

51


Selon leur communiqué du 3 mars 2009, « Pfizer a élaboré cette offre globale pour
prendre en compte les contraintes économiques du système de soins et s’inscrire
pleinement dans son rôle de partenaire de santé responsable, créant ainsi les
conditions nécessaires à la reconnaissance de l’innovation à sa juste valeur » (23).
Cette stratégie a, en grande partie, été élaborée afin de compenser la perte de
chiffre d'affaires due à la perte du brevet du Tahor ®, qui va amputer de 80% les
ventes générées par ce médicament en une seule année, soit plus de 450 millions
d'euros.

L’avantage de disposer d’une gamme de génériques permet notamment à certains
laboratoires de pratiquer des négociations à l’officine.
On dénombrerait quelques pratiques où le pharmacien se verrait offrir des remises
importantes en contrepartie d’un référencement de la gamme générique.
Des négociations pourraient aller jusqu’à des remises supérieures à celles autorisées
pour peu que le pharmacien n’accepte de substituer que par la filiale générique du
laboratoire. Les chiffres et conditions de substitution à l’officine seraient exigés pour
appliquer ces remises.
Ces pratiques seraient bien sûr illégales dans les faits mais pourraient permettre aux
laboratoires de conserver un chiffre d’affaires sur le médicament génériqué.

b. Diversification des domaines de compétences

i. Le marché du médicament remboursé

En plus du développement d’une gamme de génériques, certains laboratoires ont
complétés leur diversification notamment par l’élargissement de l’expertise médicale.
Ainsi, certains laboratoires jusqu’alors absents dans des aires thérapeutiques vont
s’y développer par souci de rentabilité.
Le laboratoire Novartis a longtemps été spécialisé dans les produits innovants
comme les médicaments d’oncologie, d’hématologie, d’immunologie…Cependant, à
partir de 2001 il s’est orienté vers l’hypertension artérielle essentielle avec le Tareg
puis le Cotareg. En 2007, le marché de la diabétologie s’ouvre à Novartis avec son
premier médicament dans cette indication Galvus, suivi d’Eucréas (24).
Ces deux aires thérapeutiques étaient jusqu’alors inexploitées par le laboratoire mais
représente une population cible bien plus importante.

52


Le même schéma s’observe chez sanofi-aventis qui se développe en oncologie ou
en neurologie, domaines où le laboratoire français est novice.
Ces big pharma fondent leur stratégie sur leur présence dans toutes les classes
thérapeutiques porteuses et privilégient donc des médicaments « de masse »
prescrits par les généralistes.
La difficulté de ce type de stratégie était pour les laboratoires, de s’implanter sur un
marché sans posséder de légitimité. Pour pallier ce fait, bons nombres d’entres eux
se sont alors lancés dans des mouvements de fusions/acquisitions, notamment avec
des laboratoires de biotechnologies.
A commencer par le plus important sanofi-aventis qui confirme son retour dans le
monde des biotechnologies avec le rachat en octobre 2009 de Fovea
Pharmaceuticals. En 2006, acquisition de Chiron (vaccins) par Novartis et de Serono
par Merck KGaA ; en 2007, acquisition de MedImmune (biotechs et vaccins) par
AstraZeneca ; et en 2008, rachat de Ventana (diagnostics), de Speedel par Novartis,
d’Acambis (vaccins) par Sanofi Pasteur, d’ImClone par BMS (25).

Ces opérations ont pu être réalisées grâce au Fonds Stratégiques d’Investissement
(FSI). En effet, présenté comme « stratégique pour l’industrie française » (on
dénombre au moins 400 entreprises de biotechnologie en France), le FSI a annoncé
la création d’un Fonds « Biotech » consacré aux sciences du vivant, doté de 140
M€. Ce fonds visait clairement à redynamiser le secteur et à pallier les problèmes de
financement. Initiée par les pouvoirs publics aux besoins en fonds propres
d'entreprises porteuses de croissance et de compétitivité pour l'économie française,
le FSI a donc bien senti l’importance des biotechnologies dans le développement du
chiffre d’affaires des entreprises pharmaceutiques (26).

53


ii. Le marché de l’officine

La diversification des compétences passe aussi par le développement du marché de
l’officine. Par exemple, sanofi-aventis, Novartis et GSK ont développé des filiales
« officine » au sein de leur laboratoire.
Novartis Santé Familiale et GSK Santé Grand Public sont mêmes des divisions
indépendantes des laboratoires. Ces filiales développent les produits disponibles en
OTC, en vente libre à l’officine et même disponibles en grande distribution, comme
les produits d’hygiène buccale type Sensodyne.
Actuellement, GlaxoSmithKline Santé Grand Public est le n°5 du segment de la
médication familiale (sevrage tabagique, voies respiratoires…). Novartis Santé
Familiale dégage un chiffre d’affaires de 82,5 millions d’euros en 2007.
La mise en place du libre accès à l’officine a bouleversé aussi l’organisation de
sanofi-aventis qui a décidé d’augmenter son offre à l’officine. La section officine du
laboratoire s’est agrandie et de nombreux services ont été dédiés à cette BU afin de
développer encore plus les offres de médicaments disponibles en libre accès.
Dans sa volonté de diversifier ses compétences et d’accroitre son chiffre d’affaires, le
laboratoire français s’est aussi tourné vers un domaine affilié au médical, comme les
compléments alimentaires. Le 21 décembre 2009, sanofi-aventis acquiert la société
Laboratoire Oenobiol, le leader français des compléments alimentaires consacrés à
la santé-beauté.
« L’acquisition du Laboratoire Oenobiol, qui vient compléter et renforcer notre
présence sur le marché français, s’inscrit parfaitement dans la stratégie de sanofi-
aventis de devenir un leader global et diversifié de la santé », a déclaré Nicolas
Cartier, Directeur Général de sanofi-aventis France (27). La stratégie globale de
sanofi-aventis vise alors à atteindre une croissance durable grâce aux médicaments
en vente libre (« OTC ») et aux marques grand public.

Le développement à l’officine d’un laboratoire représente plusieurs enjeux dans la
lutte anti-générique. Il s’agit d’un marché qui reste peu ouvert à la concurrence des
génériques. En effet, même si un laboratoire générique peut proposer ses gammes,
dans ce type de marché, le consommateur est décisionnaire. L’affect à la marque est
déterminant et les laboratoires peuvent en tirer fort profit pour développer leur chiffre
d’affaires.

54


5. Spécialisation et recentrage

A l’inverse de ces stratégies de diversification, d’autres laboratoires ont décidé
de recentrer leurs domaines d’expertise sur un nombre réduit d’aires thérapeutiques
(28).
Au début des années 2000, on a assisté à une forte spécialisation des firmes sur
certaines classes thérapeutiques ou sur certaines étapes du processus de
production, en particulier la recherche et développement. Le groupe AstraZeneca
illustre bien ce processus. Son recentrage sur les médicaments princeps l’a amené à
céder les activités ne faisant pas partie de son cœur de métier (la division de
spécialité et les produits anesthésiques dentaires). Le groupe est aujourd’hui
spécialisé sur certaines classes thérapeutiques porteuses telles que les
cardiovasculaires, le système nerveux central, la pneumologie et les anticancéreux.
La firme danoise Lundbeck a, quant à elle, réduit ses domaines de compétences à
la neurologie et psychiatrie. De même, le laboratoire Janssen Cilag se consacre à
l’antalgie, l’hématologie, la psychiatrie et l’infectiologie.
Ces firmes spécialisées adoptent des stratégies de niche : elles choisissent des
classes thérapeutiques dans lesquelles les big pharma sont peu présentes, pour
lesquelles il existe un grand nombre de besoins insatisfaits et qui touchent une
population plus réduite.
Afin de rester dans la course de l’hyperspécialisation, les laboratoires n’hésitent pas
non plus à acquérir des sociétés de biotechnologie. Le suisse Roche a très tôt fait le
pari des produits de spécialités, à savoir dès le début des années 1990 avec
l’acquisition de Genentech (29). Il a été suivi par quasiment tous les acteurs de
l’industrie pharmaceutique.

On assiste alors à une course aux « blockbusters de niche ». Avec la multiplicité des
médicaments disponibles notamment dans certaines classes thérapeutiques
(cardiovasculaire entre autres), le ticket d’entrée devient très élevé pour apporter une
innovation. Les entreprises axées sur l'innovation moléculaire se trouvent dans la
position optimale. "La part des traitement des spécialités parmi les blockbusters est
passée de 25% en 2000 à près de 50% en 2006 en volume et 45% en valeur", note
Bionest dans son étude réalisée en septembre 2008. "L'oncologie connaît
actuellement un taux de croissance en valeur supérieur à la moyenne du marché

55


(20,5% contre 6,5% en 2006)", note Bionest. Le vieillissement de la population et
l'augmentation du nombre de cancers, permet ainsi aux laboratoires de miser sur des
blockbusters de niche. A l'exemple de Roche et son Herceptin (anti cancéreux) dont
les ventes dépassent 5 milliards de dollars dans le monde (30).
Les blockbusters de niche représentent plusieurs avantages pour les laboratoires.
Avec le recentrage, ils deviennent « experts » dans leurs domaines thérapeutiques et
la recherche est facilitée. Les régulateurs apportent un soutien plus important à ces
molécules qui ont un mécanisme d’action nouveau et qui traitent de maladies graves
et invalidantes. Les coûts de marketing sont moindres étant donné que les firmes ne
s’adressent qu’à des spécialistes de ville ou hospitaliers (soit un nombre beaucoup
plus réduit de cibles)
De plus, ces médicaments s’adressent à des populations beaucoup moins
importantes que celles de l’hypertension ou du diabète par exemple. Les accords
prix/volume sont facilités pour le laboratoire et lui permettent d’obtenir un prix bien
plus élevé que ceux généralement accordés pour des médicaments « de masse ».
Cependant cette stratégie n’est viable que si peu de laboratoires d’y engouffrent.
Devant la multiplicité des blockbusters de niche, il est inévitable que les autorités de
santé vont réévaluer tôt ou tard les prix octroyés. En effet, si l’offre de médicaments
sur le marché français vient à être majoritairement détenue par des produits coûteux,
difficilement généricable, les organismes payeurs en viendront à diminuer leurs coûts
au même titre que des médicaments « de masse ».
On peut aisément imaginer que ces médicaments qui jusqu’à présent présentent de
nombreux atouts pour les laboratoires viendront aussi à subir le même sort, de
baisse de prix et générification massive.

6. Le cas des biotechnologies

Que ce soit dans le cadre de l’élargissement des compétences ou celui de
l’hyperspécialisation, quasiment tous les laboratoires se sont donc intéressés aux
biotechnologies.
Depuis une vingtaine d’années les biothérapies ont révolutionné la prise en charge
de pathologies lourdes et invalidantes non prises en charge jusqu’alors. Ils
représentent 40% des ASMRs de niveau I. On assiste à une croissance des
biothérapies en volume significative (1 médicament autorisé en 1984, 15 en 1994 et

56


200 médicaments prévus en 2010). Un « blockbuster » sur cinq est issu de la
biotechnologie. En France, les biotechnologies représentent 12% du budget des
médicaments remboursés et 80% des prescriptions hospitalières (31).
Les tableaux ci-dessous décrivent l’ensemble des aires thérapeutiques concernées
par ces médicaments.

Classification pharmacologique des 107 biomédicaments issus du génie génétique,
commercialisés en France (fin mars 2008)

Axes thérapeutiques ciblés par les biomédicaments issus du génie génétique
commercialisés en France

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Comme nous l’avons vu pour les firmes pharmaceutiques, l’arrivée des
biotechnologies leur permet de développer leurs domaines de compétence, de
conquérir de nouveaux marchés, et de développer leur compétitivité.
Les médicaments issus des biotechnologies leur apportent aussi une facette de plus
dans la lutte anti-génériques. En effet, ces médicaments sont généralement plus
difficiles à génériquer.
A cela coexistent deux raisons. La première est que le développement du
médicament issu de biotechnologie relève de processus complexes.

Selon l’article L5121-1 du code de la santé publique, numéro 14 on appelle
médicament biologique, tout médicament dont la substance active est produite à
partir d'une source biologique ou en est extraite et dont la caractérisation et la
détermination de la qualité nécessitent une combinaison d'essais physiques,
chimiques et biologiques ainsi que la connaissance de son procédé de fabrication et
de son contrôle.
L’origine est donc biologique et peut faire référence aux protéines thérapeutiques
obtenues par un procédé biotechnologique, au sein d’organismes vivants
procaryotes (levures, bactéries) ou eucaryotes (cellules de mammifères), excluant
ainsi les produits biologiques naturels d’extraction.
L’obtention de ces molécules est donc particulièrement ardue. Ainsi, il n’est pas rare
que même lorsque le brevet d’une de ces molécules prend fin, les laboratoires
génériques soient dans l’incapacité de reproduire le médicament du fait de procédés
de fabrication trop complexes.
Ainsi, le Lovenox® de sanofi-aventis dont le brevet sera échu en 2012 n’a toujours
pas réussi à être copié par les laboratoires génériques.

La seconde raison vient du fait que la spécificité des médicaments biotechnologiques
ne permet pas de classer leurs « copies » en tant que génériques étant donné les
enjeux d’efficacité et de sécurité. Les copies sont qualifiées de médicaments «
biosimilaires ». Le biosimilaire présente les mêmes caractéristiques que le « princeps
» (principe actif, propriétés physico-chimiques, propriétés biologiques, forme
pharmaceutique).

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Comparativement aux génériques classiques, le développement et la fabrication des
bioimilaires sont donc beaucoup plus dispendieux en temps et en argent, et
nécessitent un savoir-faire de haute technologie.
Comme on le voit sur la figure, le coût total de développement d’un biosimilaire,
allant jusqu’à 100 millions d’euros, peut être de 50 à 100 fois supérieur au coût d’un
générique classique. La durée d’un projet, de six à neuf ans, est de deux à trois fois
plus longue (32).

Contrairement aux substances chimiques, les biosimilaires ne peuvent être autorisés
que par le biais d’une procédure centralisée via l’EMEA, l’Agence Européenne des
Médicaments (European Medicines Agency). Evalués sur la base de cette procédure,
ils doivent répondre à des cahiers des charges spécifiques élaborés au cas par cas
par l’EMEA. Ceux-ci portent sur la qualité pré-clinique et clinique et indiquent
comment établir scientifiquement la similarité entre la substance et un médicament
innovateur. Ces lignes directrices sont rédigées après que les industriels aient
demandé un avis scientifique auprès de l’agence européenne pour un biosimilaire
donné.

Au coût important de développement d’un biosimilaire pour un laboratoire générique,
s’ajoute une réglementation française stricte.
Tel qu’il est défini à l’article 5121-1, 15 du code de la santé publique, le médicament
biologique similaire, est un médicament biologique de même composition qualitative
et quantitative en substance active et de même forme pharmaceutique qu'un
médicament biologique de référence mais qui ne remplit pas les conditions prévues
au a du 5° du présent article pour être regardé comme une spécialité générique en
raison de différences liées notamment à la variabilité de la matière première ou aux
procédés de fabrication et nécessitant que soient produites des données précliniques
et cliniques supplémentaires dans des conditions déterminées par voie
réglementaire.

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Le biosimilaire n’est pas considéré comme un générique, de ce fait le pharmacien n’a
pas le droit de substitution et c’est au médecin d’agir sur la prescription en y
indiquant - ou non - le biosimilaire.

Ces caractéristiques sont autant de contraintes qui peuvent freiner l’entrée des
génériqueurs sur ce marché.
De plus, du fait du service médical rendu et de la complexité des techniques
utilisées, le prix obtenu pour les spécialités de biotechnologie est généralement
beaucoup plus élevé que celui des médicaments issus de la chimie comme Humira®,
du laboratoire Abbott, un médicament indiqué dans la polyarthrite rhumatoïde qui
coute 1137,06 € pour un mois de traitement.
Cependant au même titre que les blockbusters de niche, devant l’affluence des
médicaments coûteux issus de la biotechnologie les autorités de santé vont être
amenés à réévaluer tôt ou tard les prix octroyés.

Nous avons pu dénombrer un grand nombre de stratégies mises en place par les
laboratoires dans leur lutte « anti-génériques ». Nous tenterons désormais de définir
la pertinence de ces stratégies mises en œuvre et de synthétiser quels en ont été les
effets.

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V. Evaluation des stratégies des laboratoires pharmaceutiques

Il est difficile d’évaluer la réussite d’une stratégie de lutte contre les génériques tant
les critères d’évaluation sont vastes. Le succès ou non, va dépendre des attentes et
conditions des laboratoires engagés dans cette lutte. Il peut s’agir d’enjeux
essentiellement économiques, ou de présence, de visibilité, d’image, de
diversification… Ces données sont propres aux laboratoires et restent pour la plupart
confidentielles. Afin de tenter de déterminer le succès ou non des stratégies, nous
allons prendre comme référentiel le chiffre d’affaires du médicament.

Considérant qu’en moyenne, un princeps est substitué à hauteur de 50% la première
année et 70% l’année n+1, nous jugerons les stratégies « appropriées » lorsque le
produit princeps conservera au moins 70% de part de marché et donc de son chiffre
d’affaires, la première année et 50% à l’année n+1 (33).

Cependant, à ces résultats il convient de pondérer les coûts engagés, que ce soit en
R&D, commercialisation, promotion, procès…Ainsi ces stratégies n’ont généralement
pas été suffisantes pour la sauvegarde du chiffre d’affaires d’un seul médicament et
n’ont pas prouvé leur efficacité dans la lutte « anti-génériques ».

61


Devant la faible rentabilité de ces stratégies engagées, il n’a d’ailleurs pas été rare
d’assister à une multiplication de plusieurs stratégies pour un même médicament.
Pour exemple, le laboratoire Pfizer a ainsi à la fois déposé plusieurs brevets sur son
antiépileptique Neurontin®, eu recours à différents procès contre les génériqueurs,
bénéficié d’extension d’indications, notamment avec l’indication pédiatrique et
commercialisé un « me-too », le Lyrica®, issu d’une molécule dérivée de la
gabapentine, soit la prégabaline. Et les exemples de ce type sont nombreux (12).

De plus, ces stratégies de contournement ont été identifiées par les Autorités de
Santé. Désormais, les laboratoires se heurtent à de nouvelles dispositions
réglementaires, réduisant considérablement leur champ de manœuvre.

Pour la quasi-totalité des firmes pharmaceutiques, la réponse à l’émergence des
génériques a été une réorganisation de la structure de l’entreprise.
Comme nous l’avons vu, les « big pharmas » se sont lancées dans la diversification
des compétences, poussée pour certaines, à l’extrême. Pour ces firmes comme
Pfizer, sanofi-aventis, GlaxoSmithKline ou encore Novartis, l’ère n’est plus à
l’industrie du médicament mais au développement d’une industrie de santé. La lutte
contre les génériques a accéléré leur diversification, que ce soit en termes de choix
thérapeutique ou en innovation des services.

62


On peut supposer ces stratégies payantes, notamment pour le laboratoire sanofi-
aventis, leader à l'échelle de l'Europe, qui fit 7,8 milliards d'euros de bénéfices en
2009 - la palme d'or du CAC 40 devant Total (34).

Pour les laboratoires dont la stratégie a été le recentrage des domaines d’expertise,
la question reste ouverte. En effet, comme précédemment évoqué, il est à prévoir
que les produits de niche, qui jusqu’à lors font le succès de ces laboratoires, risquent
de subir des baisses de prix et de susciter l’attrait des laboratoires génériques.
Le risque de déconvenue est non négligeable et ces laboratoires seront
éventuellement amenés à repenser leur stratégie à moyen terme.

63


64


VI. Conclusion

Depuis les années 90, l’industrie pharmaceutique a subi de nombreuses et
profondes mutations. L’une des plus marquantes a été notamment l’émergence des
médicaments génériques sur le marché français.
Cet événement a crée un véritable bouleversement dans l’organisation et la stratégie
des laboratoires pharmaceutiques innovants. Ce modèle a conduit à l’apparition de
toutes nouvelles stratégies, plus ou moins discutables, pour une protection de la
marque, défense du chiffre d’affaires et une pérennité de l’entreprise.

Ces stratégies ont entraîné une forte transformation du secteur et ont contribué à
rapprocher le marché du médicament de celui des biens de consommation, et ceci
malgré l’existence de barrières à l’entrée (AMM) ou la régulation des prix des
médicaments remboursés.

Au vu des éléments étudiés, nous pouvons conclure qu’il n’existe pas à l’heure
actuelle une unique solution efficace. Quelques unes ont démontré un certain succès
mais elles restent le fait d’événements ponctuels et multifactoriels.
Les laboratoires de princeps doivent accepter le caractère inévitable de la perte de
chiffre d’affaires suite à une chute de brevet.
Ils doivent alors s’atteler à défendre une stratégie globale pour assurer un socle de
chiffre d’affaires robuste, non ou peu soumis au risque de générification.
Toute entreprise n’acceptant pas la générification et ne garantissant pas ce socle,
est vouée à l’échec.

L’adaptation est indispensable notamment pour faire face à de nouveaux
bouleversements dans le paysage pharmaceutique :
- Des laboratoires génériqueurs de plus en plus offensifs qui commercialisent à
leur tour des produits OTC, mais aussi des médicaments innovants remboursés,
jusqu’alors l’apanage des laboratoires de princeps.
- De nouvelles dispositions gouvernementales facilitant la pénétration des
génériques.

65


Le décret n° 2008-435 du 6 mai 2008 relatif à la mise sur le marché des spécialités
pharmaceutiques à usage humain, article 17, met en place un nouveau modèle : la
règle des « 8 + 2 + 1 »

Demande de prix au CEPS
Inscription liste médicament
remboursable
et/ou agrément collectivité

1 an d’exclusivité
8 ans d’exclusivité 2 ans d’exclusivité
de marché
des données (princeps) de marché
supplémentaire*

AMM princeps Demande d’AMM Lancement
/ génériqueur générique

* Si le princeps a obtenue une nouvelle indication durant les 8 premières années avec un bénéfice
clinique significatif, l’exclusivité du marché est protégée pour encore 1 année.

Cette mesure permettra une entrée plus rapide des médicaments génériques,
réduisant la période d’exclusivité de données à 8 ans.

Autant d’éléments qui vont entrainer de nouvelles pressions sur les laboratoires. Leur
pérennité dépendra alors de leur capacité à maintenir une base solide et à s’adapter
à un marché en constante mouvance.

66


VII. Bibliographie

1. LEEM. Données sectorielles de l'industrie pharmaceutique. LEEM. [En ligne]
http://www.leem.org/medicament/l-evolution-du-chiffre-d-affaire-de-l-industrie-
pharmaceutique-en-france-de-1990-a-2008-400.htm.
2. L'industrie du médicament en France Réalités économiques 2007. LEEM les
entreprises du médicament. [En ligne] http://www.leem.org/catalogue-
ip2008/data/catalogue.pdf.
3. Gemme. Classement en millions d'euros, achats pharmacie. wk-pharma. [En ligne]
http://www.wk-pharma.fr/produits/html/marche-generique-
france/8,8.5/8.5/dynamique-perspective-marche-medicament-generique.html.
4. Les atouts coeur de ratiopharm. Le quotidien du pharmacien. 2010, 2727.
5. WK-Pharma Les laboratoires génériqueurs. WK-Pharma. [En ligne] http://www.wk-
pharma.fr/produits/html/laboratoire-generiqueur/8,8.4/8.4/classement-annuaire-
generiqueur.html.
6. Lemoine, Bernard. La genèse d'un médicament : complexité et coûts croissants
pour une innovation sans prix. p. 47-57. : Les Tribunes de la santé, 1/2004 (no 2).
7. Torcetrapib, pilule amère pour Pfizer. pharmaceutiques. janvier 2007.
8. Pény, jean michel. PRINCEPS-GÉNÉRIQUES faut-il pactiser avec l'ennemi?
Pharmaceutiques. jan 2007.
9. Jean-Jacques JÉGOU au nom de la commission des finances finances, Industrie
du médicament : mettre la fiscalité en perspective. 2007-2008. Rapport d'information
n° 427 .
10. Vlasto, Anne-Priscille. Brevets et médicament en France. Pourquoi l'application
du droit des brevets au médicament est-elle autant critiquée ? . Médecine & Droit.
Vol. 2007, 82 p. 25-32.
11. Commission Européenne DG concurrence, Enquête Sectorielle dans le domaine
pharmaceutique. 2009.
12. N. Grandfils, V. Paris, C. Sermet. Les laboratoires pharmaceutiques face à
l’arrivée des génériques : quelles stratégies pour quels effets ? . Questions
d’économie de la santé. Vol. Oct 2004, 84.
13. Combe, Emmanuel. Les laboratoires pharmaceutiques face à la concurrence des
génériques : quels enjeux pour l'antitrust? Concurrences. Ν° 1 2006 , pp. 47-62.

67


14. Lancry, Pierre-Jean. Les financements et les coûts de l’innovation. adsp . juin
2002, n° 39.
15. Nouguez, Étienne. La définition des médicaments génériques entre enjeux
thérapeutiques et économiques . Revue Française des Affaires sociales. 3/2007, 3-4,
p. 99-121.
16. Macy, Guy. Classement des 10 premiers médicaments les plus vendus dans le
monde en 2008. pharmactua. [En ligne] 22 juin 2009.
http://www.pharmactua.com/2009/classement-des-10-premiers-medicaments-les-
plus-vendus-dans-le-monde-en-2008/.
17. ministre des solidarités, de la santé et de la famille. Décret n° 2005-156 du 18
février 2005 relatif aux modifications d'autorisation de mise sur le marché de
médicaments à usage humain et modifiant le code de la santé publique (deuxième
partie : partie Réglementaire) . JORF n°45 du 23 février 2005 page 3000 .
18. LEEM. Le marché de l'automédication en France. LEEM Les entreprises du
médicament. [En ligne] 25 juin 2009 . http://www.leem.org/medicament/le-marche-de-
l-automedication-en-france-437.htm.
19. Conseil de la concurrence, décision n° 07-MC-06. 11 démbre 2007.
20. Moulle, Valérie. Les pipelines face à la menace générique. Pharmaceutique.
mars 2008, 155 p. 40-45.
21. Diaz, Daniel Vial et Xavier. La nécessaire adaptation des stratégies
commerciales. Les Tribunes de la santé. jan 2006, n° 10 p. 67-75.
22. Plavix : sanofi aventis a lancé son propre generique clopidogrel winthrop.
mypharma édition. [En ligne] 8 octobre 2009. http://www.mypharma-
editions.com/plavix-sanofi-aventis-a-lance-son-propre-generique-clopidogrel-
winthrop.
23. Pzifer. Pfizer enrichit son portefeuille d’activités d’auto-génériques, de génériques
et de services. paris : s.n., 3 mars 2009.
24. [En ligne] www.novartis.com.
25. Moulle, Valérie. R&D les big pharma à la recherche d'un second souffle.
pharmaceutiques. septembre 2008.
26. Fonds stratégique d'investissement. [En ligne] http://www.fonds-fsi.fr/fr-fr/le-fsi/le-
fsi-presentation.html.
27. sanofi-aventis. Acquisition par sanofi-aventis d’Oenobiol, leader en France des
compléments alimentaires “Beauté”. 30 octobre 2009.

68


28. Philippe Abecassis, Nathalie Coutinet. Caractéristiques du marché des
médicaments. Horizons stratégiques. jan-mars 2008, 7.
29. biosanté info, L’industrie pharmaceutique mondiale en pleine mutation.
eurasanté. aout 2008, 17.
30. 200 milliards de dollars : le montant total des 8 plus importantes transactions qui
changeront le cours de l’industrie pharmaceutiques en 2010/2012. Pharmactua.com.
[En ligne] 2010. http://www.pharmactua.com/2010/2oo-milliards-de-dollars-le-
montant-total-des-8-plus-importantes-transactions-qui-changeront-le-cours-de-
lindustrie-pharmaceutiques-en-20102012/.
31. J. Chanliau, J-L Prugnaud, P-Y Arnoux. Biosimilaire et médicaments Biotech en
2009 : Quelles implications pour le futur? mars 2009.
32. Ratiopharma. Les biosimilaires la nouvelle option. octobre 2007.
33. Pény, Jean michel. Original brand strategy vs generics on the French market .
s.l. : Les échos, mai 2007.
34. sanofi-aventis devant Total. Vosges matin. [En ligne]
http://www.vosgesmatin.fr/Sanofi-Aventis-devant-Total.html.

69


TITRE :

Evolution des stratégies marketing des laboratoires pharmaceutiques face à
l’émergence des génériques sur le marché de ville en France.

RESUME :

L’industrie pharmaceutique est une des industries les plus florissantes avec plus de
700 milliards de dollars de chiffre d’affaires mondial par an.
Cependant, cette industrie est confrontée depuis les années 1990 à de profondes
mutations qui impactent directement son environnement économique.
Le travail présenté ici s’intéresse à l’émergence des médicaments génériques en
France. Ces derniers ont fortement remanié le modèle économique jusqu’à lors
établi. Différentes stratégies marketing de lutte « anti-génériques » ont été déployées
par les laboratoires innovants dans le but de défendre leur chiffre d’affaires.
Deux grandes stratégies se sont distinguées. Au niveau microscopique, une stratégie
produit/locale qui consistait à protéger le chiffre d’affaires d’un médicament en
particulier ; au niveau macroscopique, une stratégie laboratoire/globale qui visait un
remaniement du marketing global, impactant directement les orientations
stratégiques des laboratoires innovants.
L’enjeu des laboratoires pharmaceutiques face à l’émergence des génériques a donc
été de s’adapter à ce nouvel environnement et d’assurer la pérennité économique de
leur entreprise grâce à de nouvelles stratégies marketing.

MOTS CLES :

Stratégie, Laboratoire pharmaceutique, Marketing, Générique, Médicament, Princeps

LABORATOIRE DE RATTACHEMENT : DATE : 5 Juillet 2010

Faculté de Pharmacie
5, Rue J.B. Clément
92296 – CHATENAY MALABRY CEDEX

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Thèse Laureline Pouteau - Evolution des stratégies marketing des laboratoires pharmaceutiques face à l'émergence des génériques sur le marché de ville en France

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