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ADOA est une communauté d’expert·es
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Nous accompagnons des dirigeants qui y
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Les 5 leviers
de la résilience organisationnelle
1. sens
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Notre vision
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En diffusant des principes d’ouverture et de
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accompagnons, nous contribuons à faire
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Nous intervenons notamment sur les
problématiques suivantes :
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les aspirations des parties prenantes
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Programme de la soirée
• Introduction et présentation
• Echanges et partage d’expériences avec Emmanuel, Simon et Jef
• Questions / réponses avec vous
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• Comme on est nombreux, micros fermés et questions uniquement via le
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4. Alignement du mode de fonctionnement sur le projet de l’organisation
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5. Non-lié à la forme / au statut juridique de l’organisation
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car en vrai, la confiance exclut le
contrôle
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• Confusion : collaboratif = tout le
monde s’occupe de tout
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Retours d’expérience
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statutaire à des dispositions qui
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vs la Constitution) : risque de rigidité,
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l’expérience (même si ça peut aussi
mobiliser le mental) : la confiance ça
ne se décrète pas !
Le choix du ou des dirigeant.e.s
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- fonctionner conformément à ses
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Dossiers de transformation (ex : asso en
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1. Protection (variable) des
fondateurs·rices au niveau statutaire :
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consensus)
Propositions de solutions
2. Adoption volontaire de règles internes
conformes à l'organisation et au
fonctionnement décentralisés souhaité
:
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-
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3. Contractualisation au fur et à mesure
des dispositifs qui ont fait leur preuve
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Soyons pragmatiques !
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Soyons pragmatiques !
• Remettre la gouvernance statutaire
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• Etre prêt à gérer les paradoxes : la
culture du “et en même temps…”
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consultation hein !)
Et maintenant...
Vidéo en ligne + présentation envoyée dans quelques jours
Rendez-vous sur nos supports (web, réseaux sociaux) + prochains
événements
Merci !
Simon Chapuis-Breyton
SCB Avocat
simon.chbr@scb-avocat.com
06.58.27.47.53
Emmanuel Sadorge
Sadorge Avocat
emmanuel@sadorge-avocat.fr
06.81.72.16.68
Jef Boisson
co-fondateur
SCIC Resiliences
jef@resiliences.co
06.80.37.59.40
Questions non-répondues pendant le webinaire
󾠮 Prata 👉 comment encourager les salariés à changer de postures?
D’une manière générale, on a l’habitude de dire que pour transformer une organisation, on peut agir sur 3 leviers : les structures (est-ce qu’on fait
une SCIC ou une SARL par exemple ? est-ce qu’on a un organigramme et comment il est fait ?), les systèmes (outils de travail et procédures) et
les compétences (savoirs, savoir-faire et savoir-être). En introduisant des pratiques collaboratives, l’autonomie et la responsabilité à travers ces 3
leviers, on fait changer les comportements et donc des valeurs qu’ils incarnent et donc finalement la culture de l’organisation.
󾠯 Vanessa 👉 comment gérer la logique de partage de responsabilité avec des salariés, quand certains ne pas supporter ce partage
de responsabilité, bien au contraire
Notre expérience, y compris dans des contextes difficiles comme la collecte d’ordures ménagères avec des personnes psychologiquement
fragiles, c’est d’être très pragmatique. Rassurer quelqu’un insécurisé parce que le caractère protecteur de la hiérarchie disparaît, ça prend du
temps. Il faut s’appuyer sur d’autres salariés qui sont prêts à faire ce pas de côté (cf. la stratégie des alliés de la sociodynamique). Il faut faire
expérimenter (les petits pas). Il faut accompagner (communiquer, expliquer, partager voire coacher si nécessaire). Alexandre Girard (Chronoflex)
dit qu’en 15 ans, il n’a qu’un seul exemple de personne qui n’ait pas pu sauter le pas dans son entreprise. En tous cas, la logique qui consiste à
pratiquer le “up or out” ne nous semble pas adaptée.
󾠰 Maylis 👉 L’utilisation de la GPC comme outil de prise de décision n’est-il pas limité à un certain nombre de participants ? Si oui,
quels autres outils peuvent exister pour continuer à décider ensemble lorsque l’on est nombreux ?
Nous avons un petit document qui présente les avantages et les inconvénients des 6 méthodes de prise de décision. Il n’y en a pas de parfaite :
tout dépend des intentions et du contexte. Si le contexte est la gouvernance opérationnelle, attention à la tentation de faire participer tout le
monde à toutes les décisions. Les systèmes de rotation sont très efficaces pour ça. Ne pas hésiter à utiliser des outils de décision collaborative
comme Loomio
Questions non-répondues pendant le webinaire
󾠱 Caroline 👉 Avez vous d'autres ouvrage ou références pour travailler sur ce sujet des coopératives / de l'ESS comme facteur de
changement de la société? (pour s'en imprégner et faire chacun notre chemin!)
Voir bibliographie à la fin de cette présentation. On écrit aussi beaucoup sur Linkedin ou sur nos blogs.
󾠲 Romain 👉Amener de la gouvernance partagée signifie-t-il systématiquement un impact positif ou peut-il y avoir des biais ?
Nous ne connaissons pas d’étude scientifique sur le sujet. Pour autant, les exemples des entreprises dites “libérées” ou celles citées dans son
dernier livre par Isaac Getz montrent qu’elles sont toutes économiquement et socialement prospères. Tous insistent sur la sincérité et la
cohérence de la démarche sans quoi, une gouvernance partagée instrumentalisée conduit probablement aux pires dérives.
󾠳 Sylvain 👉 Je travaille depuis 8 ans dans une CAE en SCIC où on accompagne une quarantaine de collectifs (coopérative /
association / ou SAS ESU ou pas). L'un des problèmes que je constate dans la tentative de mise en place d'une gouvernance horizontale
est lié à un investissement du (des) fondateur(s) trop important par rapport aux autres salariés. (Investissement financier + travail non
rémunéré notamment au démarrage). Quelles mécaniques mettre en place pour réduire cet écart d'investissement ?
Pour nous l’engagement est lié au partage des responsabilités et au développement de l’autonomie. Si on constate un manque d’engagement
c’est que probablement, il y a une forme de centralisation du pouvoir par ceux qui “portent tout” qui ont une charge mentale excessive. Lié à cela,
il peut y avoir un besoin de clarifier / réaffirmer / repartager la “raison d’être ensemble” car si les trajectoires individuelles ne sont plus
congruentes avec le projet collectif, il risque de n’y avoir personne pour “reprendre” le pouvoir / les responsabilités qui auront été “lâchées” par les
fondateurs. Il existe aussi des solutions pour valoriser, même en SCIC, le “sur-travail non-payé” inévitable (pour reprendre les mots du grand Karl)
de la phase d’amorçage de l’organisation. Parlons-en !
Questions non-répondues pendant le webinaire
󾠴 Adrien T 👉 jusqu'où peut grossir une structure sans dénaturer sa mission et sa culture (rester intègre) ?
Il y a probablement des tailles d’entreprises au-delà desquelles, on entre dans un monde non-humain. Cela dépend pas mal du contexte et il
existe des solutions avec des “pods” comme le fait Haier par exemple, qui agissent comme beaucoup de micro-structures agiles reliées dans un
ensemble cohérent. La notion de structure est donc à géométrie variable.
D’autre part, la mission et la culture d’une organisation sont vivantes donc amenées à changer avec le temps et les circonstances. Donc la
réponse à ta question c’est vraiment “ça dépend” :)
Bibliographie
Quelques références pour inspirer...
• L’Entraide - Pablo Servigne - aux éditions Les Liens qui Libèrent - résilience et coopération
• Frédéric Laloux, Reinventing organisations, Diateino, 2017
• https://medium.com/essentiels/antifragile-comment-prosp%C3%A9rer-dans-un-monde-de-chaos-et-dincertitude-d4da2823b667
• Guide du Mouves sur les nouvelles formes d’organisation
http://mouves.org/Mouves2015/wp-content/uploads/2018/11/en-chemin-vers-de-nouvelles-formes-dorganisation.pdf
• https://resiliences.co/blog/ sur les néo-organisations
• La spirale dynamique - Fabien et Patricia Chabreuil - Interéditions - 4ème édition 2019
• The Connected Company - David Grey
• https://www.anact.fr/ - étude sur la participation en entreprises
• Purpose Foundation : https://purpose-economy.org/
• http://www.haier.net/en/research_development/Ecosystem/
• https://www.ouishare.net/
• https://makesense.org/
• http://universite-du-nous.org/
• L’Entreprise Altruiste - Isaac Getz et Laurent Marbacher - Albin Michel 2019

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Webinaire Adoa - Résiliences 20 avril - présentation et QetR

  • 1. Comment concilier esprit d’entreprise, gouvernance démocratique et éthique ? Peut-on protéger le dirigeant et son projet sans sacrifier la démocratie ? Webinaire avec Resiliences - Adoa - Les Canaux 20 avril 2020
  • 4. ADOA est une association qui réunit des professionnels du droit et du chiffre, dans le but de développer et promouvoir des modes d'entrepreneuriat alternatifs, respectueux de la planète et des gens.
  • 5. ADOA partage et diffuse les savoir-faire, expériences et réflexions de ses membres pour soutenir tous projets d’utilité sociale, sociétale, environnementale et culturelle. Elle agit en particulier pour la promotion de l'économie sociale et solidaire en apportant notamment des outils concrets et des ressources aux entrepreneurs·ses pour leur permettre de répondre aux problématiques juridiques et fiscales soulevées par leur projet.
  • 6. ADOA est une communauté d’expert·es fondée par deux avocats (Simon CHAPUIS-BREYTON et Emmanuel SADORGE) et un expert-comptable (Mathieu CASTAINGS), consciente des limites du modèle économique actuel, travaillant à la transition écologique et sociale par l'édification de nouveaux schémas de développement.
  • 7. Réalisations : - Site internet avec un tableau comparatif des formes juridiques et quelques articles - Permanence juridique (plateau urbain Nation, Le Mouves,...) - Webinaire Hello Asso - Reprise du forum de partage de connaissances juridiques Sharelex - Ateliers et formations en matière de structuration juridique et de fiscalité - Réalisation d’un livre blanc avec Finacoop - Participation à la Plateforme des communs avec la Coop des Communs
  • 8. c’est... … une coopérative (SCIC) d’experts en transformation organisationnelle. Nous accompagnons des dirigeants qui y sont prêts à favoriser la résilience de leurs organisations Résilience = capacité à traverser des crises pour en ressortir transformé et intègre
  • 9. Les 5 leviers de la résilience organisationnelle 1. sens 2. capacité à fonctionner en écosystème 3. partage du pouvoir 4. partage de la valeur 5. culture du “prendre soin”
  • 10. Notre vision Les entreprises / associations sont un puissant levier de transformation du monde Les organisations humaines les plus résilientes sont les plus les organisations les collaboratives En diffusant des principes d’ouverture et de collaboration dans les entreprises que nous accompagnons, nous contribuons à faire advenir une société juste, humaine et durable.
  • 11. Nous intervenons notamment sur les problématiques suivantes : ● Fluidifier la prise de décision ● Faciliter l’innovation ouverte ● Alléger la charge mentale des dirigeants ● Développer l’efficience et l’agilité de l’organisation ● Aligner la raison d'être de l’entreprise et les aspirations des parties prenantes ● Mobiliser les équipes autour des enjeux de l’entreprise / association ● Faire évoluer les postures
  • 12. Nous sommes heureux et fiers de travailler avec... … et des organisations “amies”:
  • 13. Programme de la soirée • Introduction et présentation • Echanges et partage d’expériences avec Emmanuel, Simon et Jef • Questions / réponses avec vous • Conclusion
  • 14. Quelques règles pour bien fonctionner ensemble • Comme on est nombreux, micros fermés et questions uniquement via le chat • Vous pouvez vous manifester plutôt avec des signes
  • 17. Gouvernance partagée : qu’est-ce que c’est ? 1. Gouvernance = modes / règles de fonctionnement 2. Partagée = partage des responsabilités et donc du pouvoir a. implication élargie dans les décisions stratégiques b. large autonomie permettant la prise de décisions individuelles 3. Distinction gouvernance statutaire / gouvernance opérationnelle 4. Alignement du mode de fonctionnement sur le projet de l’organisation (la gouvernance doit nourrir la raison d’être / les valeurs de l’organisation) 5. Non-lié à la forme / au statut juridique de l’organisation
  • 19. Retours d’expérience • Partager le pouvoir c’est TRES dur et on est très inégaux sur ce sujet • Crispations -> manque de confiance car en vrai, la confiance exclut le contrôle • Confusion : coopératif / collaboratif • Confusion : collaboratif = tout le monde s’occupe de tout • Confusion : collaboratif = anarchie
  • 20. Retours d’expérience • Tentation de donner une dimension statutaire à des dispositions qui pourraient rester organiques (cf la loi vs la Constitution) : risque de rigidité, dogmatisme, épuisement • La peur ça se travaille par l’expérience (même si ça peut aussi mobiliser le mental) : la confiance ça ne se décrète pas !
  • 21. Le choix du ou des dirigeant.e.s - garder le contrôle du projet - garantir l'efficacité immédiate - pérenniser l’esprit initial vs - fonctionner conformément à ses valeurs - attirer les talents - motiver et garder les forces vives - favoriser l’engagement
  • 22. Retours d’expérience Dossiers de création - projets personnels ou institutionnels → verrouillage de la gouvernance - projet collectif → principes démocratiques Dossiers de transformation (ex : asso en SCIC ou SCOP pour transmettre aux salariés)
  • 23. Retours d’expérience Risques : - démocratie totale : putsch, révocation et exclusion - concentration du pouvoir : incapacité à se renouveler, redressement ou liquidation
  • 24. La voie du milieu ?
  • 25. Propositions de solutions 1. Protection (variable) des fondateurs·rices au niveau statutaire : - procédure d’agrément et conditions d’éligibilité - catégorie de membres ou avantages particuliers - règles de majorité (utilisées en dernier recours en l’absence de consensus)
  • 26. Propositions de solutions 2. Adoption volontaire de règles internes conformes à l'organisation et au fonctionnement décentralisés souhaité : - mécanismes de délégations de pouvoirs (=partage du pouvoir et des responsabilités) - commissions, comités, … - gestion par consentement -
  • 27. Propositions de solutions 3. Contractualisation au fur et à mesure des dispositifs qui ont fait leur preuve au sein de la structure : - collèges de vote - parcours d’engagement - présidence tournante
  • 28. Soyons pragmatiques ! • Repartir du sens : la gouvernance est au service d’une vision / mission avant tout et doit être compatible avec les valeurs (la culture) de l’organisation • Quel état d’esprit des dirigeants ? (cf test mis au point par Résiliences) • Expérimenter + petits pas -> travailler sur les processus pour la partie opérationnelle
  • 29. Soyons pragmatiques ! • Remettre la gouvernance statutaire à sa place • Etre prêt à gérer les paradoxes : la culture du “et en même temps…” • Penser “rôles” et non pas “statuts” • Ne pas rester seul.e • Etre créatif : presque tout est possible • Il y a un moment où il faut bien faire un pari : “si le grain ne meurt…”
  • 30. articuler gouvernances statutaire et opérationnelle clarifier les rôles travailler orga et modes de prise de décision accompagner, communiquer, partager, expliquer
  • 31. Questions / réponses Posez vos questions sur le chat. Si nous ne pouvons pas répondre à toutes les questions dans la soirée, nous ferons une réponse écrite dans les jours qui viennent (mais pas une consultation hein !)
  • 32. Et maintenant... Vidéo en ligne + présentation envoyée dans quelques jours Rendez-vous sur nos supports (web, réseaux sociaux) + prochains événements
  • 33. Merci ! Simon Chapuis-Breyton SCB Avocat simon.chbr@scb-avocat.com 06.58.27.47.53 Emmanuel Sadorge Sadorge Avocat emmanuel@sadorge-avocat.fr 06.81.72.16.68 Jef Boisson co-fondateur SCIC Resiliences jef@resiliences.co 06.80.37.59.40
  • 34. Questions non-répondues pendant le webinaire 󾠮 Prata 👉 comment encourager les salariés à changer de postures? D’une manière générale, on a l’habitude de dire que pour transformer une organisation, on peut agir sur 3 leviers : les structures (est-ce qu’on fait une SCIC ou une SARL par exemple ? est-ce qu’on a un organigramme et comment il est fait ?), les systèmes (outils de travail et procédures) et les compétences (savoirs, savoir-faire et savoir-être). En introduisant des pratiques collaboratives, l’autonomie et la responsabilité à travers ces 3 leviers, on fait changer les comportements et donc des valeurs qu’ils incarnent et donc finalement la culture de l’organisation. 󾠯 Vanessa 👉 comment gérer la logique de partage de responsabilité avec des salariés, quand certains ne pas supporter ce partage de responsabilité, bien au contraire Notre expérience, y compris dans des contextes difficiles comme la collecte d’ordures ménagères avec des personnes psychologiquement fragiles, c’est d’être très pragmatique. Rassurer quelqu’un insécurisé parce que le caractère protecteur de la hiérarchie disparaît, ça prend du temps. Il faut s’appuyer sur d’autres salariés qui sont prêts à faire ce pas de côté (cf. la stratégie des alliés de la sociodynamique). Il faut faire expérimenter (les petits pas). Il faut accompagner (communiquer, expliquer, partager voire coacher si nécessaire). Alexandre Girard (Chronoflex) dit qu’en 15 ans, il n’a qu’un seul exemple de personne qui n’ait pas pu sauter le pas dans son entreprise. En tous cas, la logique qui consiste à pratiquer le “up or out” ne nous semble pas adaptée. 󾠰 Maylis 👉 L’utilisation de la GPC comme outil de prise de décision n’est-il pas limité à un certain nombre de participants ? Si oui, quels autres outils peuvent exister pour continuer à décider ensemble lorsque l’on est nombreux ? Nous avons un petit document qui présente les avantages et les inconvénients des 6 méthodes de prise de décision. Il n’y en a pas de parfaite : tout dépend des intentions et du contexte. Si le contexte est la gouvernance opérationnelle, attention à la tentation de faire participer tout le monde à toutes les décisions. Les systèmes de rotation sont très efficaces pour ça. Ne pas hésiter à utiliser des outils de décision collaborative comme Loomio
  • 35. Questions non-répondues pendant le webinaire 󾠱 Caroline 👉 Avez vous d'autres ouvrage ou références pour travailler sur ce sujet des coopératives / de l'ESS comme facteur de changement de la société? (pour s'en imprégner et faire chacun notre chemin!) Voir bibliographie à la fin de cette présentation. On écrit aussi beaucoup sur Linkedin ou sur nos blogs. 󾠲 Romain 👉Amener de la gouvernance partagée signifie-t-il systématiquement un impact positif ou peut-il y avoir des biais ? Nous ne connaissons pas d’étude scientifique sur le sujet. Pour autant, les exemples des entreprises dites “libérées” ou celles citées dans son dernier livre par Isaac Getz montrent qu’elles sont toutes économiquement et socialement prospères. Tous insistent sur la sincérité et la cohérence de la démarche sans quoi, une gouvernance partagée instrumentalisée conduit probablement aux pires dérives. 󾠳 Sylvain 👉 Je travaille depuis 8 ans dans une CAE en SCIC où on accompagne une quarantaine de collectifs (coopérative / association / ou SAS ESU ou pas). L'un des problèmes que je constate dans la tentative de mise en place d'une gouvernance horizontale est lié à un investissement du (des) fondateur(s) trop important par rapport aux autres salariés. (Investissement financier + travail non rémunéré notamment au démarrage). Quelles mécaniques mettre en place pour réduire cet écart d'investissement ? Pour nous l’engagement est lié au partage des responsabilités et au développement de l’autonomie. Si on constate un manque d’engagement c’est que probablement, il y a une forme de centralisation du pouvoir par ceux qui “portent tout” qui ont une charge mentale excessive. Lié à cela, il peut y avoir un besoin de clarifier / réaffirmer / repartager la “raison d’être ensemble” car si les trajectoires individuelles ne sont plus congruentes avec le projet collectif, il risque de n’y avoir personne pour “reprendre” le pouvoir / les responsabilités qui auront été “lâchées” par les fondateurs. Il existe aussi des solutions pour valoriser, même en SCIC, le “sur-travail non-payé” inévitable (pour reprendre les mots du grand Karl) de la phase d’amorçage de l’organisation. Parlons-en !
  • 36. Questions non-répondues pendant le webinaire 󾠴 Adrien T 👉 jusqu'où peut grossir une structure sans dénaturer sa mission et sa culture (rester intègre) ? Il y a probablement des tailles d’entreprises au-delà desquelles, on entre dans un monde non-humain. Cela dépend pas mal du contexte et il existe des solutions avec des “pods” comme le fait Haier par exemple, qui agissent comme beaucoup de micro-structures agiles reliées dans un ensemble cohérent. La notion de structure est donc à géométrie variable. D’autre part, la mission et la culture d’une organisation sont vivantes donc amenées à changer avec le temps et les circonstances. Donc la réponse à ta question c’est vraiment “ça dépend” :)
  • 38. Quelques références pour inspirer... • L’Entraide - Pablo Servigne - aux éditions Les Liens qui Libèrent - résilience et coopération • Frédéric Laloux, Reinventing organisations, Diateino, 2017 • https://medium.com/essentiels/antifragile-comment-prosp%C3%A9rer-dans-un-monde-de-chaos-et-dincertitude-d4da2823b667 • Guide du Mouves sur les nouvelles formes d’organisation http://mouves.org/Mouves2015/wp-content/uploads/2018/11/en-chemin-vers-de-nouvelles-formes-dorganisation.pdf • https://resiliences.co/blog/ sur les néo-organisations • La spirale dynamique - Fabien et Patricia Chabreuil - Interéditions - 4ème édition 2019 • The Connected Company - David Grey • https://www.anact.fr/ - étude sur la participation en entreprises • Purpose Foundation : https://purpose-economy.org/ • http://www.haier.net/en/research_development/Ecosystem/ • https://www.ouishare.net/ • https://makesense.org/ • http://universite-du-nous.org/ • L’Entreprise Altruiste - Isaac Getz et Laurent Marbacher - Albin Michel 2019