M4 - Piloter le changement dans son équipe face à la révolution numérique

#VEM8 Voyage en Multimédia | 19 & 20 janvier 2017 | Cannes - Slides disponibles sur www.salon-etourisme.com
Salle
Piloter le changement dans son équipe face à
la révolution numérique
Atelier M4
Animateur
Vivian VIDAL
Id-rezo
JP MANCINI
FROTSI PACA
Laurie LARCHEZ
ESCAET

Piloter le changement dans son équipe face à
la révolution numérique
Pourtant, nous pensions avoir tout essayé…
En réalité, nous avons tous fait les mêmes erreurs…
MANAGERS CHARGÉS DE MISSION

Tous concernés !

D’unmarketingdelademandeàunmarketingdel’offre
…
Auparadisdel’intermédiationetdesnouveauxmodèleséconomiques
Et tant d’autres…
LA VRAIE RÉVOLUTION NUMÉRIQUE N’EST PAS
UNE RÉVOLUTION TECHNIQUE

Jefaispourtantbiendunumérique…
Ouimais…
TRANSPOSITION DE L’EXISTANT MAIS PAS,
ou peu, DE CRÉATION DE VALEUR
Nos brochures sont devenues nos sites web…
Nos réseaux sociaux sont devenus nos bulletins d’informations…
Nos applications mobiles reprennent nos sites web qui eux-mêmes
reprennent nos brochures…
…
Le service public plutôt que l’intérêt général…
L’exhaustivité plutôt que l’objectivité…
Des changements de canaux de distribution plutôt que du multicanal…
De l’attente plutôt que de l’agilité…
Des silos plutôt que de la transversalité…

Nous sommes tombés dans le piège
Les entreprises françaises dans le piège du
solutionnisme digital
Pour ceux qui en doutaient encore, ce n’est pas parce qu’on fait «du
digital» qu’on en retire un bénéfice économique pour autant.

Faites ceque jedis,pascequejefais…
Etude Accenture sur la base de son Digital Performance Index.
4ème ou 5ème sur les 5 plus grandes puissances
économiques européennes
(Grande Bretagne, Italie, Allemagne, Espagne)
La performance digitale d’une entreprise se mesure par sa
capacité à transformer son organisation dans son ensemble.

Changeonstout,saufnosorganisations!
• 85%desentreprisesincluentledigital
dansleurstratégiedecroissance…
maisseulement26%disposentd’un
budgetspécifiquementdédiéaux
programmesdetransformation
numérique.
• 67%desentreprisesontmisenplace
desinitiativesd’innovationouverte…
maisseulement36%co-créentdes
solutionsaveclesfournisseursde
technologies.

Changeonstout,saufnosorganisations!
• 61%desentreprisesformentaux
compétencesdigitales…mais
seulement34%cassentlessilosau
seindeleursorganisationautour
dudigital.
• 42% des entreprises harmonisent
l’expérience client entre les
différents canaux physiques et
digitaux … mais seulement 25%
proposent une expérience d’achat
cross-canal harmonisée.

Quid du change management
CHANGE MANAGEMENT
CONDUITE DU CHANGEMENT
CHANGEMENT
HABITUDES

La conduite de changement permet à l'entreprise de faire adhérer les équipes au projet de transformation
et de diminuer la période de moindre productivité.
La démarche de conduite du changement est très proche des démarches de résolution de problèmes
complexes, d’analyse de la valeur, d’organisation et de GESTION DE PROJET.
On appelle projet un ensemble finalisé d’activités et d’actions entreprises dans le but de répondre à un
besoin défini dans des délais fixés et dans la limite de l’enveloppe budgétaire allouée.
Un projet, dès qu’il est suffisamment complexe et a des enjeux importants, consiste en un ensemble
d’actions visant un résultat défini, connu et mesurable. Le projet est limité dans le temps et comporte
toujours une notion de nouveauté et de CHANGEMENT.
Quid du change management

Les perceptions d’un projet

• La gestion du changement intègre la dimension humaine que n’intègre pas la
gestion de projet.
• 80% des échecs de mise en place de projet sont causés par la mauvaise ou la
non mise en place de stratégie de Change Management.
• Le change Management doit être pensé avant la mise en place du projet et
doit être développé avant, pendant et après.
• Il est important de mesurer les implications de manière large.
• Le mot changement est caractérisé par son ambivalence : Progrès / Risque.
• Il faut passer du concept de « changement » à celui « d’adaptation
permanente ».
• Il faut également faire le lien entre la recherche d’un modèle idéal et la
communication autour de celui-ci.
Pré-requis

Principaux comportements face au
changement
Annonce du changement
Rendement
Temps
Exploration
Déstabilisation
Stabilisation
Inquiétude
Désorientation
Anxiété
Connaissance
Créativité
Acceptation
Apprentissage
« Est-ce que ça va vraiment
améliorer les choses ? »
« C’est trop ! ça ne
fonctionnera pas »
« Ce n’est pas clair » « Par où commencer
? »
« Nous y voyons plus
clair »
« Nous apprenons les
nouvelles façons de faire »
« Nous avons de nouvelles
idées »
« Nous allons de
l’avant »

Le principal risque :
Le deuil des situations antérieures : l'étape de déni, étape primaire du changement, se manifeste par des
résistances au changement. Les traductions comportementales peuvent être nombreuses :
Impuissance / Perte de moyens
Haine
Colère
Rébellion
Abandon
Démobili-
sation
Décourage-
ment
Démotivation
changement

Réfractaires Engagés
 L’objectif :
changement

Mise en oeuvre
Définition des enjeux et
des objectifs de la
conduite du changement
Définition de la stratégie
du changement en termes
de communication (cibles,
messages,
moyens),formation (cibles,
contenu, supports), d’
accompagnement et de
support
Définition du plan de
conduite du changement :
étapes, cibles, actions,
moyens, calendrier
Réalisation des supports
de communication et de
formation
Mise en place du support
d’accompagnement au
changement
Réalisation de
l’accompagnement
Mise en place
d’indicateurs de suivi de la
politique de changement
Suivi et réajustements de
la conduite du
changement si nécessaire

Facilitateurs
Externe :
• La sous-traitance
Interne :
• La proximité (partager une même vision...)
• La reconnaissance et les incitations
• Les formations
• Le contrôle des processus
• La présence d'une tierce personne de soutien
• Un moyen de diffusion de l'information simple et le retour
d'information
• L'homogénéisation de l'accès à l'information
• Faire la preuve qu'une personne peut réussir alors les
autres aussi
• Un leader d'opinion doit être disponible pour le suivi du
changement
• Un sponsor (supérieur hiérarchique) indique clairement
l'importance des changements
• Les symboles

Fondamentaux
Direction
Managers
Assistantes
Collaborateurs
•Informer et expliquer les biens fondés du
projetObtenir l’adhésion
•On travaille sur la dimension humaine, il faut
donc privilégier le brainstorming et l’action
collective, ce qui permet de miser sur
l’influence des personnes entre elles
Être « psy »
•Définir un premier groupe restreint qui va
ensuite avoir de l’influence sur les autres,
jusqu’à ce que toute l’entreprise adhère
Communiquer
•Groupes de travail indépendants pour mener
à bien la multitude d’initiatives à mener au
sein des différents services
Coordonner les équipes
•Plus que pour la gestion du projet car il faut
intégrer la dimension humaine
Savoir gérer dans le
temps

Alors, quelles solutions ?
Nos 3 conseils clés
TOUS CONCERNÉS
Même les colibris
DES PROJETS
Même des petits
DE L’HUMILITÉ
C’est pas fini

La formation action comme outil
d’aide au changement ?
Le titre professionnel Chargé de Projets Etourisme :
Une expérience incroyable
• Titre Professionnel Niveau II
(Bac +3)
• 25 jours de formation et
d’évaluation
• De la formation action en
« mode coaching »
• De nombreux rendus évalués
• Une émulation de groupe
3 CURUS :
Aide au Management Numérique
Stratégie marketing numérique
CommunityManagerdeDestination
Stratégie de contenu multicanal
Animateurnumériquedeterritoire
Viser la performance de destination
Des résultats qui ont dépassé nos attentes

Constats & Bénéfices
POINT DE VUE PERSONNEL ET HUMAIN
Êtes-vous globalement satisfait de votre formation Chargé de
Projets Etourisme
9,1 /10
Diriez-vous que cette formation vous a permis d'avoir une vision
plus nette des enjeux du numérique ?
9,1 /10
Vous sentez-vous plus à l'aise face aux enjeux du numérique ? 9 /10
Vous sentez-vous moins isolé en interne lorsque vous devez
aborder vos missions autour du numérique ?
8,1 /10
Echantillon : 30 candidats inscrits en 2016, diplômés en 2017
Des personnels formés prioritairement à la compréhension des enjeux du
numérique, à l’identification des sources de valeur ajoutée, au MARKETING des
destinations touristiques et ses déclinaisons numériques…
=
Des personnes qui ont l’impression d’avoir vécu une révolution personnelle, qui
ne sont plus frustrées face aux enjeux actuels et confiantes face aux évolutions

POINT DE VUE MARKETING ET OPERATIONNEL
Diriez-vous que cette formation vous a permis de structurer
votre marketing de destination ?
9,4 /10
Diriez-vous que cette formation a permis d'initier ou de
confirmer de nouveaux projets numériques ?
9,1 /10
Avez-vous une vision plus claire des exigences de la conduite de
projets numériques ?
9 /10
Ressentez-vous un gain de valeur ajoutée, de valeur perçue par
vos clients de la part de l’Office de Tourisme
8,3 /10
Des personnels accompagnées, coachées dans leurs mises en œuvre
opérationnelles, qui touchent du doigt que changer leurs pratiques sur des outils
pourtant déjà existants, leur a permis un gain de valeur immédiat et substantiel
=
Des personnes qui ont de nouveau l’impression de pratiquer leur métier avec
toutes ses notions de service rendus : aux touristes, à la destination et à leur
direction. La conduite du changement par l’épanouissement personnel

POINT DE VUE MANAGERIAL ET ORGANISATIONNEL
Diriez-vous que cette formation a permis des évolutions
managériales positives autour du numérique ?
7,8 /10
Diriez-vous que votre formation a permis une prise de conscience
plus forte des enjeux du numérique par votre direction ?
7,6 /10
Diriez-vous que cette formation a permis aux équipes de l'OT de
mieux se structurer autour du numérique ?
8,4 /10
Conseilleriez-vous cette formation à une structure qui
souhaiterait faire sa "révolution numérique" ?
9,5 /10
Des candidats évalués sur les compétences acquises et dont la direction est contrainte de
jouer son rôle de prise de décisions stratégiques et d’aménagement de l’organisation interne
=
Undialoguerétablientretouslesservicesdela structuredansunobjectifdeperformancegénérale
Une mise en œuvre immédiate mais progressive qui valide en interne les pratiques
poussées par les « spécialistes »
UneDirectionconfortéedanssonrôleetquipeutenfinsortirdutop-downpastoujoursefficace

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