1. Concept et théories « Si l’on désire que les employés se mobilisent, il faut qu’ils aient la possibilité et le pouvoir de le faire. » La mobilisation à l’œuvre pour tous

2. Mon biais RH Toutes les personnes de l’entreprise sont responsables et donc imputables pour l’utilisation et la gestion de toutes les ressources, y compris la direction des personnes elles-mêmes Ça comprend aussi bien les cadres de tous les niveaux que les professionnels et les employés de production et de bureau Le coût de base du capital est le même pour tous La disponibilité et le coût des ressources matérielles sont les mêmes pour tous La disponibilité et la compétence des personnes sont les mêmes pour tous Ce sont les personnes qui font la différence pour l’entreprise qui réussit 2

3. Se faire mobiliser… …ou se mobiliser soi-même Le concept Ce qu’on entend par mobilisation 3

5. On met une armée sur le pied de guerre

6. On mobilise les membres en vue d’une action concertéeLa mobilisation de type militaire est événementielle :  Elle existe à un moment dans les temps  et pour un objectif précis Cette mobilisation est le fait de l’autorité Mais LA DÉMOBILISATION EST PRÉVUE 4

8. travailler avec les autres au succès commun Le choix de la personne est guidé par ce que l’organisation met à sa disposition : leadership et pratiques de gestion 5

9. Le concept de mobilisation La mobilisation, au sens large, se définit aujourd’hui par : « …une masse critique d’employés qui accomplissent des actions…bénéfiques au bien être des autres, de leur organisation et à l’accomplissement d’une œuvre collective.»1 Masse critique: Trop peu d’employés mobilisés ne créent pas la mobilisation Bien-être des autres et de l’organisation Si on ne considère que soi c’est de la motivation personnelle, pas de la mobilisation Accomplissement d’une œuvre collective: L’œuvre à laquelle on participe est plus large que soi 1- TREBLAY, WILLS, La mobilisation des ressources humaines, une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, tiré de Gestion, HEC, été 2005. 6

10. Des caractéristiques de l’environnement de travail qui font qu’en bout de ligne les personnes se passionnent pour l’ensemble de la job au point de vouloir une réussite collective Leviers de la mobilisation 7 À distinguer des pré-requis à la mobilisation – chapitre suivant

11. Partage de l’information Adhésion Reconnaissance Appropriation Des leviers rassemblés en 4 catégories 8 Rondeau, Lemelin, et Lauzon HEC 1993 Des façons de faire Des pratiques de gestion Un climat de travail Un environnement Des valeurs Une culture …et autres qui mènent à l’engagement et génèrent de l’empowerment

12. Créer du partage de l’information c’est… « Je me sens mobilisé lorsque je comprends et je suis compris » Faire en sorte que la personne comprenne l’entreprise: Ses besoins Ses priorités Ses projets Ses opportunités et ses difficultés Faire en sorte que la personne comprenne son unité de travail: Le rôle et l’apport de l’unité dans le global Les problèmes et les succès de l’unité Faire en sorte que la personne comprendre bien son rôle: Ce qu’il est Son apport à l’unité Les liens entre le succès de l’unité et son succès Faire en sorte que la personne soit comprise: Ses besoins, ses aspirations Son opinion Être écoutée, être partie aux discussions, être véritablement entendue Maintenir des canaux de communication ouverts Que les occasions de communication soient permanentes Que les responsables hiérarchiques soient capables de bien communiquer 9

13. Créer de l’adhésion c’est… « Je me sens mobilisé lorsque j’y crois » Créer une vision et la partager Articuler une mission et la partager Diffuser largement le projet d’entreprise Créer et assurer un projet d’entreprise: Stimulant, inspirant Clair Unique, distinctif Qui fait une place utile à la personne Qui stimule la fierté et l’appartenance Assurer que les valeurs soient respectées par l’entreprise et les collègues 10

14. Créer de l’appropriation c’est… Exprimer clairement que la direction s’attend à ce que tous soient responsables de bien faire les choses et même de les améliorer Réduire les coûts Réduire le taux d’erreurs Améliorer la qualité Réduire les temps d’arrêt Réduire les accidents et les « near miss » Proposer et maintenir des objectifs clairs, mesurables et atteignables et mesurés dune manière juste et équitable Outiller le personnel: formation de base, formation complémentaire, coaching, groupe de discussion Faire faire l’apprentissage de certains outils de base: comptabilité, mesure de l’efficacité, interprétation des résultats (comme les taux de fréquence et de sévérité des accidents), travail d’équipe Décentraliser la prise de décision: créer un espace pour que les personnes exercent des choix autonomes « Je me sens mobilisé lorsque je participe et je contribue » 11

15. Créer de la reconnaissance c’est… « Je me sens mobilisé lorsque je retire proportionnellement des mes efforts » Célébrer les progrès, les victoires Reconnaître: La personne – son existence Sa contribution – pratique de travail Son implication – son investissement dans le travail Ses résultats Partager la richesse pour susciter l’atteinte des résultats organisationnels Le résultat (profit) étant obtenu par l’effort collectif, il faut le partager avec la collectivité 12 Typologie de Jean-Pierre Brun de l’Université Laval

16. Ce sont en fait des éléments importants de la direction des personnes pour toute entreprise qui tient à sa réussite: Le leadership L’organisation du travail Les pratiques de GRH Les outils de travail Les pré requis à la mobilisation 13 Ça vient comme avant les leviers, qu’on cherche la mobilisation ou non

18. et du transactionnel14 Modèle Adhésion Performance accrue 1-Vance Packard (The Pyramid Climbers)

19. L’organisation du travail C’est à travers les différentes formes d’organisa-tion du travail que les personnes trouvent les moyens et le pouvoir de se mobiliser L’école classique et des mathématiques Org du travail limitée aux aspects techniques et logistiques du processus de production: tâches, temps et mouvement et production L’approche humaniste Org du travail centrée sur la satisfaction des besoins d’appartenance et d’affiliation L’approche sociotechnique(SST) et des systèmes ouverts Org du travail centrée sur la nécessaire jonction des impératifs techniques de l’organisation et les besoins sociaux des individus qui y travaillent Le résultat du travail est le produit de l’interaction d’un ensemble de systèmes évolutifs (comme des organismes vivants): la production, le managérial, l’humain, le technique, le communicationnel, le client/fournisseur… 15

20. Les pratiques de GRH Alors que la direction des personnes appartient aux cadres de l’entreprise (la fonction RH), la gestion des systèmes et des programmes est celle de la DRH, y compris le rôle conseil et celui plus exécutif de traduire en systèmes et en programmes les besoins de l’entreprise en matière de MO. Dotation Gestion de la santé et de la sécurité Développement des compétences Le feed-back informatif (gestion du rendement) Pratiques de rémunération Congés et avantages sociaux Réception, étude et résolution des plaintes Arrimage programmes RH et besoins de l’entreprise Etc. La présence ou l’absence de certaines pratiques et leur mode de gestion seront des facteurs de mobilisation en ce que ces pratiques susciteront et soutiendront la mobilisation 16

21. Les outils de travail Par outils de travail il ne faut pas entendre seulement les machines et les outils mais tout ce qui est utile à obtenir le résultat, y compris les politiques et procédures de toutes sortes, les manuels etc. Il est difficile de rester mobilisé si l’on utilise encore des ordinateurs à charbon Un manuel d’instructions désuet est démobilisant en ce qu’il laisse penser que la direction s’en fout L’absence de plan de prévention en SST laisse penser que la direction est à la remorque des événements plutôt qu’à l’avant scène 17

22. « On quitte pas sa job, on quitte son boss » « What interests my boss excites the hell out of me » Le rôle crucial du gestionnaire hiérarchique 18

23. C’est le supérieur hiérarchique qui personnifie l’organisation (1) La direction veut des communications pertinentes, régulières, complètes et sincères Mais le patron communique mal La direction tient à ce que la santé et la sécurité des travailleurs soit protégée Mais le patron ne s’en préoccupa pas vraiment La direction mise sur la créativité, l’initiative et le jugement Mais le patron est super contrôlant et délègue peu La direction veut que la qualité soit à son plus haut niveau Mais le patron laisse passer la non qualité La direction n’est pas sincère 19

24. C’est son comportement qui véhicule – ou ne véhicule pas -- les valeurs de l’organisation C’est son engagement qui engage C’est sa mobilisation qui incite C’est son leadership qui inspire C’est lui qui actualise les pratiques de gestion: S’il dicte au lieu de coacher… S’il discoure au lieu d’écouter… S’il ne donne pas l’exemple… S’il oublie de reconnaître… C’est le supérieur hiérarchique qui personnifie l’organisation (2) Il démobilise

26. de prédisposition individuelle

27. de prédisposition collective21

28. Respect du contrat de travail … par la conformité aux exigences normales de rendement …par l’éthique et la conscience professionnelle La personne fait bien son travail, tel qu’il lui est prescrit La personne évite les comportements préjudiciables à l’effort de mobilisation des autres (absences, pertes de temps…) Elle fait le nécessaire pour maintenir ses compétences à jour Valorisation de l’effort et du travail Valorise un équilibre dans la répartition des contributions 22

29. Prédisposition individuelle Le développement professionnel – ou d’amélioration de ses compétences Le dévouement personnel dans le poste de travail – ou dans les tâches prescrites Les personnes dévouées acceptent d’assumer des tâches supplémentaires ou des affectations spéciales Ces personnes prennent action en vue de l’augmentation de leurs compétences Elles se documentent sur les produits et services Ces individus font plus, ils apportent une valeur ajoutée à leur poste Elles peuvent assumer de nouveaux rôles et de nouvelles tâches Elles sont à même d’aider les autres, d’être sollicitées pour résoudre des problèmes 23

30. Prédisposition collective

31. L’adoption de comportements de mobilisation entraîne: Une contribution individuelle supérieure Une contribution organisationnelle plus élevée La mobilisation et les résultats organisationnels 25

32. Contribution individuelle supérieure Les personnes mobilisées adoptent volon-tairement des comporte-ments individuels qui en font des individus des plus désirables au plan de la productivité Conformité aux exigences de rendement Éthique et professionnalisme Dévouement personnel Amélioration des connaissances et des compétences Potentiel appréciable de rendement supérieur 26

33. Contribution organisationnelle plus élevée Des individus qui adoptent de tels compor-tements individuels ne manqueront pas de générer une action collective qui ne peut à son tour que bénéficier à l’organisation toute entière Cherche à rendre les autres plus performants en partageant connaissances et compétences Écoute, encourage, félicite et soutien Se préoccupe de l’impact de ses actions sur les autres Accepte les contraintes, les règles et les procédures Suggère des solutions constructives Assiste aux réunions et participe aux activités sociales Défend l’organisation et promeut les produits et services Fournit un service exemplaire et cherche à l’améliorer Avantage concurrentiel indéniable La graine de l’organisation apprenante Influence positive sur les indicateurs de performance: - Performance financière - Performance opérationnelle - Service à la clientèle 27

34. De rares mesures Center for Organisational Effectiveness at University of Southern California Sears Model Harvard Business Review Attitude du personnel +5 % Satisfaction des clients +1,3 % Revenus +0,5 % Implication des employés 10,3 % vs 6,3 % de retour sur les ventes 28

36. Diminuer le taux de roulement

37. Améliorer la productivité

38. À un meilleur moral du personnel

39. À une meilleure réceptivité aux changements

40. Plus grande satisfaction de la clientèle

41. À moins d’invalidité et de stress liés au travail ($ indemnisation moindre)50 entreprises multinationales regroupant 664 000 employés Là où les employés sont très mobilisés Là où les employés sont peu mobilisés Résultats d’exploitation + 19,2 % Résultats d’exploitation - 37,7 % 1- Les dossiers spéciaux de La Presse, 4 novembre 2010

42. Mais attention : pas de recettes La mobilisation n’est pas assurée et ne répond pas à des prescriptions La mobilisation n’est pas un programme La mobilisation n’est pas un remède pour l’organisation qui va mal; on ne va pas au Gym parce qu’on est en mauvaise santé Quelques moyens pour susciter la mobilisation 30

43. Pour le partage de l’information Séances d’information sur Les résultats de l’équipe, du service, de la division, de l’entreprise La concurrence L’analyse des contraintes / opportunités Les résultats financiers Les orientations stratégiques Journaux, vidéos, survey feedback Rencontres cadres / employés Discuter, consulter, partager, écouter Formation des cadres à la communication Formation des cadres à l’écoute 31

44. Pour l’adhésion Activités de diffusion, de clarification et de partage de vision, mission, valeurs Activités de consolidation d’équipe Activités d’apprentissage du travail en équipe Activités sociales orientées vers les employés et leur famille 32

45. Pour l’appropriation Activités touchant la planification et le contrôle des résultats Groupes d’amélioration continue Réaménagement du travail Activités favorisant l’impact réel du travailleur et le mettant à contribution Futur SearchConference Forum ouvert (Open Space Forum) Enquête appréciative Équipes semi autonomes World café Groupes / équipes de projet 33

46. Pour la reconnaissance Formule d’appréciation reliée à la personne: L’écoute – la consultation Appréciation feed-back + coaching Gestion des carrières Mécanismes d’appréciation reliés au travail: Reconnaissance des compétences professionnelles Voyages à l’étranger pour évaluation de la concurrence ou de l’équipement Formules de reconnaissance publiques: prix, articles de journaux… Formules de répartition des résultats: Primes au rendement et récompenses financières Partage des gains de productivité Partage des bénéfices Partage de la propriété (Actionnariat, formule coopérative 34 Formules controversées…

47. Une nouveauté …!! 35 Results Only Work Environment «Chaque personne est libre de faire ce qu’elle veut, quand elle le veut, du moment que le travail est fait »1 Productivité + 35% !! Best Buy, IBM, Gap Outlet Projet pilote au Gouvernement du Canada « Cette approche correspond parfaitement aux besoin des jeunes qui ne dissocient plus vie professionnelle et personnelle, veulent comprendre le sens de leur travail et travailler en équipe dans le but d’obtenir un résultat »2 1- Jody Thompson et Cali Ressler, WhyWorkSucks, and How To Fix It, 2008 2- Jean-François Rougès, doctorant au doctorat en management

48. En somme… 36 La mobili-sation s’appré-hende mais ne se contrôle pas Elle n’est pas le résultat de l’application de processus mais plutôt le produit d’un contexte dans lequel on retrouve des façons de faire qui suscitent, encouragent, soutiennent, reconnaissent et récompensent l’adoption des comportements recherchés Elle est le produit d’un ensemble de caractéristiques de la direction des personnes axées sur la fourniture du meilleur environnement de travail qui soit pour permettre ainsi que les gens se réalisent à leur mieux et, par voix de conséquence, réalisent l’entreprise aussi.

49. Questions ? Commentaires ? 37 Et voilà !

50. 38 Quelques références Mobilisation des personnes au travail, HEC Montréal, Revue Gestion 2008 – Recueil de plus de 30 articles sous la direction de Michel Tremblay Quelques uns des auteurs : Michel Tremblay, Thierry Wills, Christiane Labelle, Maurice Lemelin, Nancy Lauzon RONDEAU, A, LEMELIN, M, LAUZON, N, Les pratiques de mobilisation: vers une typologie d’activités favorisant l’implication au travail et l’engagement organisationnel, Rapport du congrès annuel de la section Ressources humaines de l’association des sciences administratives du Canada, 1993 TREMBLAY M, LEMELIN M, RONDEAU A, LAUZO N, Les stratégies de mobilisation des ressources humaines, HEC Montréal, date inconnue WILL T, LABELL C, GUÉRIN G et TREMBLY M, Qu’est-ce que la mobilisation des employés?, EC Montréal, Gestion, été 1998 Harvard Business Review Book, Delevering Results, A new Mandate for Human Resource Professionals, 1998. LAVAL, C. La reconnaissance au travail: pratiques internationales et différences culturelles, Revue Effectif, 13e congrès mondial des ressources humaines, Septembre-Octobre 2010, vol 13, #4

51. 39 Des témoignages «Ce qui séduit les entreprises, ce sont les gens qui ont le goût de s'investir…Elles veulent des personnes qui désirent contribuer à leur succès, qui veulent apporter quelque chose à l'entreprise, et qui ne sont pas là que pour leur salaire.»1 «Au-delà des compétences techniques, l'employé idéal partage les valeurs et la philosophie de l'entreprise. Il n'y a pas que le savoir-faire. Il y a aussi le savoir-être et le savoir-devenir, c'est-à- dire le potentiel d'évolution au sein de l'entreprise »2 «En misant sur la qualité de vie au travail plutôt que sur les conditions de travail classiques, les travailleurs désirent se retrouver dans une entreprise où ils se sentent bien, où ils recevront de la reconnaissance, où on leur démontrera de la confiance en leur donnant de la latitude et de l'autonomie.»3 «On ne peut pas dire que le salaire soit le premier critère d'un chercheur d'emploi…c'est un tout qui comprend aussi les valeurs. Les travailleurs veulent que leur entreprise partage les mêmes valeurs qu'eux, et qu'elle projette une belle image à laquelle ils seront fiers de s'identifier.»4 1, 4 -Nathalie Bordeleau, conseillère senior en ressources humaines chez Adecco Québec 2, 3- La directrice d'Adecco Québec, Isabel Claveau.

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