L’ORGANISATION DE LA
FONCTION PAIE DANS UNE
ENTREPRISE.

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Organisation et contraintes chronophages.
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L’obligation des respects les délais, les échéances, les clôtures,...
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rapidité dans l’exécution, l’adaptation et

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proximité (ou contre maitre), d’un(e)...
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De plus, un certain nombre d’options informatiques favorise la rapidité et la fiabilité de
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La concordance des bases ou tranches de cotisations.

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La cohérence et la réalité des informations à l’origine de l’élaboration de la paie
et de tous les documents émis.

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les services paie n’ont pas forcémen...
Entretenir les capacités.
Le management de l’équipe.

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L’absence de bugs, la compréhension globale du progiciel, l’autonomie prise sur la
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Jusqu’au début des années 90, la relation directe entre le « fournisseur » et son
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Cloisonné, en autarcie au sein de la Direction des Ressources Humaines, la recherche
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La sensation de n’être pas informé du projet d’Entreprise et/ou objectifs de son
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Disparités dans les compétences des gestionnaires.

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Pas d’évolution horizontale dans la FRH.

Conséquences.
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Redéfinition et optimisation5 de son « cœur de métier »

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Une externalisation de la fonction paie.

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L'organisation de la fonction paie dans une entreprise (Part. 2).

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L'organisation de la fonction paie dans une entreprise (Part. 2).

  1. 1. L’ORGANISATION DE LA FONCTION PAIE DANS UNE ENTREPRISE. Page 1 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
  2. 2. Organisation et contraintes chronophages. Organisation. L’obligation des respects les délais, les échéances, les clôtures, avec comme point d’orgue le versement des salaires et l’édition des bulletins de paie, anime la fonction paie qui doit tenir le cap face aux problèmes récurrents ou inopinés, dans un environnement jugé parfois stressant, répétitif, rébarbatif, par les acteurs (en fonction de leur ancienneté dans l’Entreprise et/ou le métier). L’organisation de la fonction paie peut-être effectuée selon des modèles de répartition courants, avec des avantages et des inconvénients : • Organisation par population : o Plus : l’acteur gère dans son ensemble une population de collaborateurs et s’occupe de l’ensemble des taches y afférant. L’acteur maitrise les dossiers grâce à une connaissance de sa population et pour laquelle il est l’interlocuteur unique, et reconnu grâce à une relation interpersonnelle forte. Il est autonome, polyvalent, et motivé. o Moins : Insuffisance de maîtrise et d’expertise face aux différents dossiers. Savoirs et connaissances des dossiers détenus par une seule personne, entrainant des difficultés en cas d’absence ou de mise en place d’un binôme. • Organisation par dossier : Page 2 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
  3. 3. o Plus : L’acteur est un spécialiste, un expert du dossier, doté d’une rapidité dans l’exécution, l’adaptation et la réactivité vis à vis des évolutions sociales. Il produit un travail fiable et sécurisé. o • Moins : Son absence rend souvent irréalisable ses taches par autrui. Organisation par thèmes : o Plus : L’activité est partagée entre les acteurs polyvalents, qui traitent ensemble sur une même période une population, un site ou un thème (absentéismes, variables de paie, etc.). o Moins : Manque de responsabilisation et d'autonomie, d’identité des « opérateurs ». Dans la fonction paie, et selon les effectifs, ces organisations sont mixées mais à dominante population depuis une dizaine d’années, tout en recherchant de la polyvalence pour certains des acteurs, on assiste à l’ultra spécialisation de nouveaux métiers : contrôleur de gestion sociale, Compensation & Benefits manager, Responsable SIRH. Contraintes chronophages. En dehors des ressources documentaires évoquées (voir supra), la fonction paie est créatrice de documentation interne : la « bible » de paie. Pieusement rédigée par le Responsable de la fonction paie, cette « bible » contient les procédures et règles, et est la mémoire du métier au sein de l’Entreprise. Il s’agit d’un outil efficace pour le traitement des dossiers et des données, comme pour l’intégration d’un nouvel acteur car pour ce dernier, la « bible » facilite son adaptation et son autonomie. Page 3 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
  4. 4. Les procédures les plus courantes sont : • La procédure d’élaboration des paies et du paiement. Elle concerne la collecte des variables de paie, des heures de travail, de l’absentéisme, etc., l’élaboration de la paie avec ses contrôles de cohérence, sa validation et les signataires et habilitations. • La procédure liée à l’administration du personnel. • Les procédures informatiques sur l’utilisation, les fonctionnalités, le paramétrage, les extracteurs de données, les impressions, du SIRH, et autres logiciels de la fonction. Cependant, si ce document est incontournable pour comprendre les enchaînements de la « production » de la paie, les Entreprises n’ont pas toutes encore amorcé sa rédaction, ou ne peuvent le « faire vivre » par manque de temps compte tenu de la charge de travail ou par manque de ressources humaines. Or, ce document est déterminant lors d’un changement de logiciel, car il peut agir sur le choix de telle ou telle solution en fonction des paramétrages et spécificités à mettre en œuvre. Il devra, en tout état de cause, être rédigé (et facturé), à défaut, par la société éditrice ou par le fournisseur de services avec le risque de perdre des données, voir des transcriptions incorrectes. La lecture de la « bible » permet de comprendre l’élaboration de la paie. De la récupération des données : Page 4 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
  5. 5. Le flux d’information des données émane soit d’un Chef de service, d’un encadrant de proximité (ou contre maitre), d’un(e) assistant(e) ou directement du salarié. La qualité du traitement de la paie dépend beaucoup de la capacité pour la fonction de mettre en place une collecte de l’information au plus près des utilisateurs et avec une saisie la plus proche de la date des faits. L’information erronée ou incomplète entraine le recyclage de la paie lors d’un calcul dit de correction, voire une régularisation sur le prochain bulletin. Le document support servant à la collecte des données doit être simple, lisible et ne comportant que les informations utiles et en relations avec le thème de la saisie. La paie est fondée sur le fait tangible, vérifiable et justifiable, il est donc exclu de traiter une information transmise verbalement (mauvaise interprétation, erreur sur l’identité du salarié, dialogue non pertinent). L’information est donc écrite, et les supports variés, avec une propension récente à son transport par messagerie électronique avec son corollaire d’anomalies : • Divers intervenants dans l’acheminement de l’information, ou agissant en relais. • Expéditeur non accrédité pour l’envoi de l’information. • Appel téléphonique pour comprendre l’information décrite. • Message annulant et remplaçant le précédent. • Message parvenu tardivement pour une action en paie, ou non lu par le destinataire. Page 5 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
  6. 6. Cette tache de récupération des données, malgré sa simplicité, consomme temps et énergie car les acteurs doivent relancer les donneurs d’ordres à l’approche et au delà des dates de collecte et de traitement, et n’est pas valorisante. La non prise en compte revient à gérer une situation identique à celle de l’information erronée ou incomplète (voir supra). De la réalisation du bulletin de paie à son édition. Dans un premier temps, on effectue le contrôle sur les éléments à saisir (variables et constantes) et de leur cohérence. Il est procédé à la saisie puis un premier jeu de paie est calculé pour une vérification (sur l’écran ou papier). La vérification portera généralement sur les points suivants : • Exactitudes des commentaires portés sur le bulletin, l’exhaustivité de la reprise des variables de la paie. • La rémunération de base, son calcul et la cohérence par rapport aux grilles de rémunérations de l’Entreprise ou de la Convention Collective. • Les montants déterminés manuellement ou issus d’une autre application informatique. • Les taux des cotisations salariales et patronales. • Les éléments intervenant dans le net fiscal ou net à payer. • Page 6 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
  7. 7. De plus, un certain nombre d’options informatiques favorise la rapidité et la fiabilité de l’élaboration des bulletins de paie, comme à titre d’exemple : • L’existence d’état de contrôle de cohérence lors de la saisie, lors du calcul,… • Visualisation immédiate du bulletin dès qu’il est impacté par des données et son calcul automatique à chaque modification. • La duplication d’un mois sur l’autre d’un bulletin ou la saisie à partir d’une trame d’un bulletin expurgé des éléments du mois précédent. • Bulletin de test, ou de simulation. • Le bulletin définitif du mois est édité, nécessitant souvent la présence et la disponibilité d’un acteur afin de s’assurer que la confidentialité soit respectée, de l’imprimante à la mise sous pli. L’impression, selon le volume édité, peut se réaliser soit au sein du service soit au sein de la DSI. Les opérations post paie. Elles sont effectuées après la validation ou consolidation de la paie selon les termes usités, et englobent la gestion des saisies sur salaires, pensions alimentaires,… mais surtout les déclarations et paiements des charges sociales. La préparation est de plus en plus informatisée (DUCS) et selon leurs périodicités, et des états de contrôle permettent de vérifier si : • Les regroupements par catégories CSP ou Conventionnelles sont correctes. Page 7 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
  8. 8. • La concordance des bases ou tranches de cotisations. • La concordance des taux et l’exhaustivité des cotisations avec les bordereaux de paiement. De plus, un certain nombre de calculs mensuels : masse salariale, tableaux de bord sociaux, enquêtes et statistiques DARES, INSEE, RH… sont à effectuer après la validation de la paie. La clé de voute de la fonction paie : le contrôle Dans tous les départements de l’Entreprise, le contrôle occupe une place prépondérante dans l’organisation du travail. Compte tenu de la complexité et de la multiplication des données qui interviennent dans le cadre de la réalisation des paies et travaux post paie, il est nécessaire d’effectuer des vérifications à chaque étape du processus. Le contrôle est donc exigé et essentiel car il permet de réduire significativement toutes formes d’erreurs (cohérence de données, saisies, paramétrages, traitement des extractions). Il participe à la crédibilité des acteurs car les erreurs doivent être identifiées, expliquées et rectifiées en amont du calcul, et permet à la fonction paie de communiquer sur ce critère de performance. La régularité des contrôles de l’URSSAF entraine l’impérative nécessité de la fiabilité de la prestation et de son autocontrôle. Les erreurs ressortent également lors des déclarations de cotisations sociales annuelles. D’une manière générale, les contrôles effectués portent sur : Page 8 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
  9. 9. • La cohérence et la réalité des informations à l’origine de l’élaboration de la paie et de tous les documents émis. • La répartition des salaires sur les tranches de cotisations et les régularisations effectuées d’un mois à l’autre. • Le contrôle des bulletins (c’est une tache qui se retrouvent communément et quelque soit le nombre de bulletins, l’activité et le mode d’organisation de l’Entreprise). • Le nombre de bulletins par rapport aux nombres de salariés et le montant des virements. • Suivi des avantages en nature, remboursements des frais, • Subrogation et garantie au net. Les contrôles sont manuels ou informatiques. Les bulletins de paie sont contrôlés manuellement, c’est à dire un par un, sur support informatique ou papier. Les temps consacrés à ce contrôle sont conséquents, de 1 à 2 jours. Ils conditionnent les correctifs à venir. Long et Laborieux, et malgré l’appui de l’informatique via l’utilisation de requêtes et formules comparatives, le contrôle humain apporte une réduction significative des erreurs. Le contrôle passe par la connaissance et la parfaite compréhension de la logique de la construction du calcul du bulletin. Page 9 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
  10. 10. En réduisant les erreurs, on réduit le nombre de questions des salariés. D’autant que les services paie n’ont pas forcément de contact téléphonique avec les salariés, et qu’il n’est pas pratique courante d’écrire en interne aux acteurs de la fonction RH, même si la messagerie électronique le permettrait. Il reste, malgré cela, un volume d’appels considérable et portant sur : • La nature et la valorisation des éléments variables. • Les variables d’activités. • Les soldes de tout compte. • L’absentéisme et les soldes des compteurs ou droits individuels. Mais, cette relation téléphonique entre la fonction paie et les salariés est un véritable vecteur de l’image de l’Entreprise, et la notion de service aux clients internes devient alors une tache à valeur ajoutée. Il faut prendre garde cependant à une saine administration des appels au cours de la réalisation de la paie qui nécessite de la rigueur et concentration, et il est donc improductif de répondre aux sollicitations, le temps perdu étant rarement récupéré. Certaines Entreprises optent pour la mise en place d’un interlocuteur dédié ou une hotline afin de canaliser les appels mais surtout d’en analyser les motifs. Page 10 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
  11. 11. Entretenir les capacités. Le management de l’équipe. En sus des idées abordées au point formation et compétences (voir supra), le management de la fonction paie doit également réfléchir sur la transformation et l’amélioration du quotidien des équipes à gérer, afin de fidéliser les individus et entretenir leurs capacités. Ces réflexions porteront alors sur des thèmes comme : • L’autonomie des gestionnaires. • La recherche du mode d’organisation semblant le mieux correspondre à ces derniers, à leurs attentes, à leurs compétences, mais aussi à celle de l’Entreprise. • La polyvalence des acteurs. • La recherche d’une synergie et mutualisation des savoirs. • L’initialisation et le développement de la communication entre les acteurs. • Les réunions de travail et l’écoute des acteurs, force de proposition. • La communication externe vis à vis des clients externes. • L’adéquation des compétences par rapport aux dossiers traités ou à venir. • L’évolution professionnelle tant verticale, qu’horizontale. SIRH Les Entreprises ne sont pas homogènes 1 devant l’informatique, or cette dernière est un facteur clé de la production de la fonction paie. 1 Voir l’article « Les DRH doivent anticiper l’introduction des NTIC » Entreprise & Carrières N° 781 en annexe 2. Page 11 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
  12. 12. L’absence de bugs, la compréhension globale du progiciel, l’autonomie prise sur la DSI, des formations régulières de perfectionnement permettent aux acteurs de prendre le dessus sur le système. Outre l’utilisation au quotidien du logiciel, il importe de bien comprendre la logique du système afin d’effectuer les requêtes adéquates et pertinentes car il est aisé d’extraire des données mais autant faut-il quelles soient pertinentes et exploitables ! Car l’informatisation de la fonction, appliquée à des opérations complexes, présente la menace d’appauvrir la capacité de décision. Décisions qui deviennent d’avantage guidées par des reflexes que par des réflexions, et dont une relecture de la « bible » permettrait de corriger, mais qui présentent, à corps défendant, des gains sur l’activité et l’homogénéisation des acteurs. Le SIRH est souvent lourd à gérer et mobilise souvent une ressource au sein de la fonction paie, car le paramétrage nécessite l’apprentissage et la maitrise d’un langage 2 et logique informatique. Ainsi des acteurs se sont spécialisés dans le paramétrage, la supervision et l’organisation de la maintenance et deviennent de fait les interlocuteurs uniques des Editeurs ou Prestataires. 3 Enfin l’apparition d’interfaces entre des logiciels périphériques et le progiciel de paie demande également une allocation de ressources. Perception de la fonction paie. La relation clients internes. Comme déjà indiqué, les acteurs de la fonction paie ne sont pas forcément en relations avec leurs clients internes, et des tiers (encadrement, assistanat) sont alors des relais. 2 3 Responsables SIRH. Logiciel de Gestion des Temps et Activités (GTA), de calcul des engagements de retraite, portail Web ou Intranet RH. Page 12 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
  13. 13. Jusqu’au début des années 90, la relation directe entre le « fournisseur » et son « client » n’était pas de mise, et souvent les interrogations de type technique étaient alors évoqués lors des réunions avec les IRP, mais devenaient alors plus complexes, plus difficiles à résoudre car exagérées dans le cadre des Relations Sociales entre les partenaires. Les acteurs, aguerris aux techniques et subtilités statutaires et conventionnelles, sont désormais perçus comme intervenants au titre d’une mission de service interne, et gagnent à crédibilité sur une fonction que l’on désigné comme comptable. Disponibles autant que faire ce peut, ils fournissent les explications appropriées aux questions de salariés, et permettent par plus de transparence l’instauration d’un climat de confiance. La paie est souvent un cas personnel, et chaque salarié a, à un moment donné, le besoin d’un professionnel ou d’une précision personnelle et confidentielle et ceci sans sombrer dans l’assistanat chronophage et à fortiori l’assistanat social. Diplomatie et constance sont salutaires face à des salariés critiques et sévères lors qu’il s’agit de leur paie, et qui fustigent le manque de disponibilités des acteurs, en faisant preuve parfois d'emportement et de vindicte. Regard des acteurs. Détenteur de savoirs et de qualités humaines, enclin aux confidences et stratégies et 4 secrets des salariés, l’acteur aurait le ressentiment d’être dans une fonction n’offrant que de faibles évolutions de carrières en interne, ainsi il n’est pas rare de trouver des gestionnaires avec de fortes anciennetés au poste. 4 Pêlemêle, je citerais l’acompte, l’avance ou le prêt personnel, la saisie sur salaire, la pension alimentaire, l’augmentation individuelle et les primes. Page 13 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
  14. 14. Cloisonné, en autarcie au sein de la Direction des Ressources Humaines, la recherche d’opportunités externes permettrait d’acquérir une nouvelle vision de la fonction paie, car malgré les textes et règlements, de nombreuses particularités sont à découvrir, tant liées à l’histoire de l’Entreprise, qu’aux modes d’organisations et de managements. De plus, l’acteur expérimenté, et qui, afin de maintenir son employabilité, entreprendrait un parcours de VAE ou de Congé Individuel de Formation (CIF) est souvent, pour être reconnu comme spécialiste ou sénior, obliger de quitter son Entreprise. Cependant, pour les Entreprises qui perçoivent la fonction paie comme intégrée à la FRH, l’acteur est valorisé dans son rôle de conseil avec à la clé, les moyens techniques, financiers et intellectuels pour mener sa mission de service interne. Dysfonctionnements et conséquences. Dysfonctionnements. La fonction paie est trop souvent confrontée à des dysfonctionnements préjudiciables à sa « production », comme détaillé ci-dessous, sur des thèmes non exhaustifs, comme la communication du service (interne ou externe), l’équipement informatique. L’organisation du travail, la gestion des compétences des acteurs. Communication du service (interne ou externe) L’absence récurrente de la remontée des éléments permanents ou variables entrainant une perte de temps et d’énergie pour obtenir les informations. Le manque d’échange entre les acteurs sur l’état des dossiers à suivre. Page 14 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
  15. 15. La sensation de n’être pas informé du projet d’Entreprise et/ou objectifs de son management, ou d’être consulté sur des points ayants des répercutions sur la « production ». L’absence de « bible » de paie, de modes opératoires et de processus, entrainant la centralisation des connaissances sur un acteur unique (possédant de l’ancienneté ou une légitimité). Equipement informatique : • Présence de systèmes d’informations non orientés utilisateurs. • Confidentialité aléatoire lors d’intervention de la DSI sur les progiciels RH du fait de l’accès à toutes les données. • Interventions ou maintenances sur le matériel hardware pouvant compromettre, ou différer la « production ». • Organisation du travail. • Multiplications de taches non productives (appels téléphoniques, duplications de documents) • Défaut de polyvalence ou de spécialisation sur les dossiers dont une expertise est requise. • Désintérêt des acteurs vis-à-vis des taches récurrentes, car eux-mêmes en recherche de responsabilités et de compétences. • Gestion des compétences des acteurs. • Pas ou prou de formation externe continue. • Réticences aux changements (des hommes ou des méthodes). Page 15 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
  16. 16. • Disparités dans les compétences des gestionnaires. • Pas d’évolution horizontale dans la FRH. Conséquences. Difficilement évaluables n’empêchent pas et mesurables, les dysfonctionnements énumérés la « production » du service, dont les acteurs, professionnels, mettent tout en œuvre pour la réalisation de leur mission. Cependant, ils peuvent avoir tendance à diminuer la responsabilité, la motivation, et la compétence des acteurs de la fonction vis à vis de leur mission (mélange de taches rébarbatives, répétitives, simplistes, avec des sujets complexes et de l’expertise) et auront des répercutions sur le ressenti de la fonction par la Direction Générale, les encadrants, les salariés. Alors que le propre de la fonction paie n’est t-elle pas se faire oublier selon l’adage « une fonction qui « marche » est une fonction dont on ne parle pas ! » Epilogue. Ces troubles peuvent générer des coûts cachés d’un fonctionnement non maitrisé que ne pourrait négliger la Direction des Ressources Humaines lors de l’élaboration des budgets annuels, et qui seraient rappelé par le Contrôle de Gestion et la Direction Générale. En l’absence de mesures rectificatives, énergiques mais peut-être coûteuses, la Direction des Ressources Humaines, positionnée en Business Partner, ne devrait-elle pas alors instruire des réflexions sur : Page 16 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
  17. 17. • Redéfinition et optimisation5 de son « cœur de métier » • Une externalisation de la fonction paie. Cette deuxième idée sera développée au cours de la partie 3. 5 D’après l’enquête CEGOS 2006, « pour accompagner l’optimisation de ses activités administratives, la fonction RH externalise ou crée des centres de services partagés• Un tiers des entreprises sous-traitent tout ou partie de la paie, la moitié pour le recrutement et plus de 71 % pour la formation (essentiellement sur l’animation de formation). À ce titre, 8 % des entreprises déclarent avoir augmenté leur sous-traitance paie durant les dernières années.• En 2006, 40 % des entreprises déclarent disposer de plates-formes internes, chiffre en progression significative par rapport à 2003 (31 %) ». Page 17 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008

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