50 ans d'anticipation #7 : le journal de Kantar TNS

N°7 Septembre 2016
SOCIETE & OPINION
Le fantasme du “frexit”
au cœur des débats de la
présidentielle de 2017
Les clivages apparus lors du référendum britannique
correspondent de manière frappante à ceux qui
déterminent les comportements politiques en France,
qu’il s’agisse des clivages sociaux et géographiques.
Phénomène apparu en France lors de la percée puis
l’installation du vote Front National.
> SUITE P24
AUTOMOBILE
Voiture connectée :
quelles opportunités ?
SPORT & LOISIRS : EURO 2016
Les marques
au cœur du jeu
Ce jeudi 7 juillet 2016 dans la chaude ambiance du
Stade Vélodrome de Marseille, Antoine Griezmann
trompait le gardien allemand pour la
deuxième fois de la soirée, propulsait
l’équipe de France de football en finale
de l’Euro 2016 et plongeait le pays
dans une euphorie générale.
> SUITE P16
MARQUE & COMMUNICATION
Humour & publicité :
les liaisons dangereuses
Levier utilisé dans nombre
de publicités, l’humour
interpelle et divertit
le spectateur afin de
favoriser l’impact. Mais
quelles retombées ces
drôles de “punchlines”
bien placées ont-elles
sur la marque ?
> SUITE P12
TENDANCES DE CONSOMMATION
La montée en
gamme du fast
food en france
La France, connue pour sa gastronomie,
est un pays où la “bonne bouffe”
a encore toute sa place.
> SUITE P26
EDITO
TNS Sofres devient
KANTAR TNS &
KANTAR PUBLIC
> SUITE P2
> SUITE P28
32%
Le plus important,
ou une des raisons
principales 3% Ne sait pas
38%
Non, pas d’effet
sur le choix de
la voiture
27%
Non, mais a contribué
au choix de la voiture
Les fonctionnalités connectées influencent
l’achat dans la majorité des cas (59%)

50 ans d'anticipation... | N°7 Septembre 20162 CHAPITRE
Changer de marque est toujours
un moment important dans la vie
d’une entreprise. Nous révélons
en ce mois de septembre 2016
notre nouvelle identité :
TNS Sofres devient KANTAR TNS
et donne naissance à
KANTAR PUBLIC.
KANTAR TNS est l’héritière d’une histoire de
plus de 50 ans, comme l’indique le titre de ce
magazine. C’est l’héritage de la Sofres – Société
Française d’Etudes par Sondages – qui a vu
grandir des générations d’experts de l’opinion
et du marketing, d’abord en France puis à
l’échelle internationale au sein du groupe Taylor
Nelson Sofres (TNS). C’est sur cet héritage que
nous continuerons de bâtir le futur et alors que
s’ouvre une nouvelle page de l’histoire de notre
entreprise, je veux rendre ici hommage à tous
ceux qui nous ont précédés au sein de la Sofres
et en ont fait cette marque forte et reconnue.
Depuis bientôt 10 ans, TNS Sofres avait rejoint
le groupe KANTAR, branche études et conseil
du groupe WPP, qui réunit des sociétés aussi
diverses que Millward Brown, Kantar Media,
Kantar Worldpanel, Added Value, pour n’en citer
que quelques-unes. C’est dire la richesse de
cette communauté de consultants, d’experts de
la consommation, de la communication et des
medias, qui n’a pas d’équivalent. Et pourtant,
nous n’avions pas encore véritablement trouvé le
moyen d’exploiter complètement la puissance de
ce collectif au bénéfice de nos clients.
La transformation digitale de l’économie
tout entière, la révolution des ‘big data’,
l’interpénétration toujours plus grande du
marketing et de la communication,
la démultiplication des points de contact,
etc. rendent aujourd’hui nécessaire que nous
connections les différentes expertises, données,
plates-formes technologiques du groupe. Sans
compter que nos clients ont désormais un accès
simplifié à toute la richesse offerte par KANTAR.
Depuis 9 mois, toute l’organisation du groupe
KANTAR a été mobilisée, sous l’impulsion de
notre CEO, Eric Salama, pour activer et délivrer
cette promesse. Déjà nous avons nombre
d’exemples de collaboration réussie entre TNS
et nos sociétés-sœur au sein de KANTAR pour
apporter des réponses plus pertinentes à nos
clients, plusieurs peuvent en témoigner. Il est
temps aujourd’hui d’annoncer la naissance de
KANTAR TNS. Si notre logo s’enrichit du préfixe
KANTAR, c’est précisément pour signifier ce
changement et l’appartenance à la famille
KANTAR, et matérialiser cet élargissement de
notre promesse à votre égard.
La marque Sofres continuera de vivre sous
l’ombrelle de KANTAR PUBLIC, qui porte l’expertise
du groupe dans le domaine des politiques
publiques, de la recherche sociale et des
stratégies d’opinion au niveau mondial, et dont
Emmanuel Rivière est le Directeur Général France.
Pour l’ensemble de nos équipes, comme pour
moi-même, appartenir à la famille KANTAR,
leader mondial, est un élément de fierté et
je sais que nous continuerons d’y développer
les valeurs qui ont fait la force de TNS Sofres :
mettre l’humain au cœur de notre organisation,
cultiver le sens de l’entraide, développer nos
affaires avec éthique et déontologie.
Longue vie à KANTAR TNS !
sommaire
Éditorial
TNS Sofres devient
&
Éditorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
UN MONDE CONNECTÉ
Dans un monde de plus en plus connecté,
identifiez les rencontres qui comptent pour votre marque . . . . . 4
La Transformation, on sait quand ça commence… . . . . . . . . . . . 4
Les challenges de l’activation des points de
Contact pour les PME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Marketing et politique : parallélismes numériques . . . . . . . . . . . 6
Usez et abusez du potentiel des communautés ! . . . . . . . . . . . . 7
Damn sofa ! F*** programmatic ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Combler les trous noirs du big data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Irresistible Kim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
BrandZ 2016 : stabilité pour les marques les plus puissantes,
une forte pression économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
L’iconicité des marques : une question de perspective(s) . . . . . . 10
Marque et iconicité : 6 pistes a explorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Humour & publicité : les liaisons dangereuses . . . . . . . . . . . . . . . 11
Vidéos : quels territoires de créativité au service de l’efficacité ? . 12
Qu’est-ce que la réalité virtuelle va changer dans la publicité ? . 13
Le “parasitisme” de marque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
INNOVATION
La finance participative, une pratique collaborative
riche de promesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Innovation : 4 modèles pour innover avec succès . . . . . . . . . . . . 15
Des concepts gagnants en un temps record . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Quand l’ambush marketing se prend au jeu . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Les marques au cœur du jeu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
SOCIAL MEDIA
Influenceur, mon bel ami ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
From social media listening to social media insights . . . . . . . . . 17
MEDIA
Placement de produit et jeux vidéos,
un match gagnant-gagnant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Les français, prioritairement attachés aux medias traditionnels . . 18
Vidéos : quels leviers d’efficacité ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Molotov, un cocktail gagnant ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
DÉTECTEUR DE TENDANCES
Insights engine : comment Unilever apprend à
mieux connaître ses clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Le vin a aussi droit à son Shazam ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Philippe Starck nous offre un nouveau restaurant… connecté ! . . . 21
FINANCE & SERVICES
De l’importance d’être constant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Assurance : 7 tendances, 7 enjeux-clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
La fintech, quèsaco ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Les français et la nouvelle société collaborative . . . . . . . . . . . . 23
SOCIETE & OPINION
Le fantasme du “frexit” au cœur des débats
de la présidentielle de 2017 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
La participation aux primaires de la droite et du centre :
un enjeu stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Les deux cerveaux du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Présidentielle 2017 les défis de François Hollande . . . . . . . . . . . 25
La montée en gamme du fast food en france . . . . . . . . . . . . . 26
Vertiges de l’assiette :
les nouveaux paradigmes consommateurs . . . . . . . . . . . . . . . . 26
BVF 2016 : le réveil français ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
RELATION CLIENT
Comment Twitter m’a aidé à résoudre rapidement
et simplement un problème avec mon opérateur mobile . . . . . 27
AUTOMOBILE
Voiture connectée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
GPMA 2016 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
KANTAR TNS
3 avenue Pierre Masse – 75014 Paris 14
Tél : +33 (0)1 40 92 66 66 – www.tns-sofres.com
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, KANTAR TNS / KANTAR PUBLIC
Impression
Electrogeloz Ivry
Jean-Michel Janoueix
Président Directeur Général KANTAR TNS

N°7 Septembre 2016
SOCIETE & OPINION
LE FANTASME DU
“FREXIT” AU COEUR
DES DÉBATS DE LA
PRÉSIDENTIELLE DE 2017
Les clivages apparus lors du référendum britannique
correspondent de manière frappante à ceux qui
déterminent les comportements politiques en France,
qu’il s’agisse des clivages sociaux et géographiques.
Phénomène apparu en France lors de la percée puis
l’installation du vote Front National.
> SUITE P24
AUTOMOBILE
VOITURE CONNECTÉE :
QUELLES OPPORTUNITÉS ?
LES MARQUES AU
CŒUR DU JEU
Ce jeudi 7 juillet 2016 dans la chaude ambiance du
Stade Vélodrome de Marseille, Antoine Griezmann
trompait le gardien allemand pour la
deuxième fois de la soirée, propulsait
l’équipe de France de football en finale
de l’Euro 2016 et plongeait le pays
dans une euphorie générale.
> SUITE P16
HUMOUR & PUBLICITÉ :
LES LIAISONS
DANGEREUSES
Levier utilisé dans
nombre de publicités,
l’humour interpelle et
divertit le spectateur
afin de favoriser
l’impact. Mais quelles
retombées ces drôles
de “punchlines” bien
placées ont-elles sur la
marque ?
> SUITE P12
LA MONTÉE EN
GAMME DU FAST
FOOD EN FRANCE
La France, connue pour sa gastronomie,
est un pays où la “bonne bouffe”
a encore toute sa place.
> SUITE P26
> SUITE P28
32%
Le plus important,
ou une des raisons
principales 3% Ne sait pas
38%
Non, pas d’effet
sur le choix de
la voiture
27%
Non, mais a contribué
au choix de la voiture
Les fonctionnalités connectées influencent
l’achat dans la majorité des cas (59%)

50 ans d'anticipation... | N°7 Septembre 20164 UN MONDE CONNECTÉ
DANS UN MONDE DE PLUS EN PLUS
CONNECTÉ, IDENTIFIEZ LES RENCONTRES
QUI COMPTENT POUR VOTRE MARQUE !
Avec le digital, les occasions de rencontre avec les
consommateurs se sont démultipliées. Les flux de
communication se sont intensifiés et complexifiés. Les
consommateurs ont pris l’habitude d’activer en moyenne
4 points de contact avant de faire un achat. La marque
a perdu son rôle d’émetteur exclusif pour être reprise,
partagée, voire déformée par les consommateurs.
Un même point de contact peut avoir plusieurs rôles.
Dans ce contexte, faut-il jouer l’omniprésence
en multipliant les points de contacts ou essayer
d’agir de manière plus sélective et ciblée ?
Aujourd’hui, l’enjeu pour les marques est moins
de forcer l’attention du consommateur en affichant
leur omniprésence sur tous les canaux, que de
l’engager sur une sélection de points de contact
délivrant une expérience mémorable et de qualité.
En effet, notre expérience révèle que les points de
contact ne travaillent pas de la même manière pour
toutes les marques au sein d’une même catégorie. De
la même manière, l’influence des points de contact
change d’un marché à l’autre. Et seulement 20% des
points de contact associés à votre marque réalisent à
eux seuls 80% de l’impact sur votre capital de marque.
Comment identifier les points de contact qui ont
un vrai impact sur la croissance des marques ?
Il faut mesurer la mémorabilité de l’expérience et non
l’expérience elle-même. On fait référence ici aux travaux
de Daniel Kahneman, psychologue et Prix Nobel, qui
fait la différence entre l’expérience et le souvenir laissé
par l’expérience : “en fait, nous ne choisissons pas entre
des expériences, nous choisissons entre les souvenirs de
ces expériences…”
Quelles implications en terme de gestion de leurs
marques et de stratégie de points de contact ?
1 Pensez long terme !
A partir de l’étude d’un millier de campagnes de
communication, l’institut des professionnels de la publicité
au Royaume Uni (IAP) démontre qu’une accumulation
d’effets court terme ne construit pas nécessairement vos
ventes à long terme. Vos stratégies de points de contact
doivent aussi alimenter vos ventes futures en travaillant
sur le capital de vos marques. Penser long terme, c’est
donc savoir identifier la contribution exacte de vos actions
marketing sur ce capital de marque.
2 Pensez qualité de l’expérience
Non seulement il est important de mesurer la
couverture de chacun de vos points de contact, c’est-à-
dire la capacité à atteindre votre cible, mais il est aussi
essentiel d’identifier la qualité de cette rencontre, de
valider si elle a été positive ou non pour le consommateur
et si elle a modifié sa perception de votre marque.
3 Faites-en moins, mais faites-le parfaitement
Trop souvent, les entreprises dépensent énergie et
argent sur des points
de contact qui n’ont
pas d’effet. Savoir
repérer ceux qui en
ont et capitaliser sur
ce que vous savez
faire sera bien plus
bénéfique. Rappelons une fois encore que seuls
20% des points de contact délivrent 80% de l’impact.
4 Activez les points de contact pertinents
Enfin, soyez clair sur l’objectif que vous souhaitez
atteindre pour chacun de vos points de contact.
Aujourd’hui, non seulement les points de contact
sont nombreux, mais ils peuvent aussi avoir des rôles
multiples. Utilisez-les de manière pertinente en étant
clair sur ce qu’ils délivrent à chaque étape du parcours
consommateur, tout en vous assurant que chaque point
de contact clef s’imbrique les uns aux autres dans un
système cohérent.
Identifier les rencontres qui comptent pour
votre marque, ce n’est pas qu’une question de
quantité ! En un mot : privilégiez la qualité et
sachez construire cette mémoire d’expérience.
LA TRANSFORMATION, ON SAIT
QUAND ÇA COMMENCE…
Diffuser la culture numérique est une priorité pour les
entreprises en transformation. Et reconnaissons-le,
parfois difficile à mettre en œuvre : pas le temps, pas
d’effet court terme, etc. Pourtant, on le voit tous les jours :
l’entreprise, la hiérarchie, les collaborateurs, les métiers
sont impactés par le digital. Fortement. Dans le travail
quotidien. Et dans les relations humaines et sociales.
Pas de recette
Modestement, pragmatiquement, chez KANTAR TNS,
nous avons éprouvé et testé des pratiques, des savoir-
faire et des modalités d’acculturation digitale. Il ne
s’agit pas ici d’établir des règles d’or, une recette ou des
best practices, déclinables à l’infini. A chaque entreprise
sa culture, son histoire, son degré de maturité à l’égard
du digital – mais juste de rendre compte d’une histoire
qui ne fait que commencer.
Boost pour un déclic
Temps 1, symbole de la prise en compte des enjeux
que le digital rencontre dans le secteur des études :
l’ensemble des 450 collaborateurs de Kantar TNS a été
convié à une journée d’immersion complète. Objectif ?
Faire prendre conscience des enjeux du digital en
général, des bouleversements que rencontre le secteur
du market research en particulier. Afin de mieux se
jauger individuellement, un quizz de culture générale
digitale a été adressé à chacun en amont de la journée,
suivie d’une phase d’auto-évaluation.
Infuser plutôt qu’imposer
Mais la transformation, il faut la faire vivre, croître et
monter en puissance. C’est dans cette optique qu’ont
été mis en place des ateliers en petits groupes, sur
la base du volontariat, durant un temps de partage
et d’échange : pendant la pause-déjeuner ! Casse-
croûte sous la forme d’un digital break, pour apprendre
concrètement à activer son compte LinkedIn, faire le
point sur les enjeux du mobile, écrire une requête en
langage booléen, apprendre où chercher (et trouver !)
l’information sur le business, les nouveaux acteurs, les
usages du nouvel éco-système numérique….Près de
200 collaborateurs ont ainsi été exposés au cours d’une
trentaine de sessions, et ce n’est qu’un début !
Le futur s’écrit dès à présent chez KANTAR
Bien sûr, le digital impacte aussi nos process, nos
métiers. C’est pourquoi nous avons structuré une
communauté de digital angels (une quarantaine,
juniors et seniors), à même d’évangéliser les équipes
business et research sur les enjeux du social media
comme objet d’études, mais également sur les
avancées en matière de text mining ou de DMP.
Et demain ?
Bien sûr, parce que la transformation est un processus
itératif et continu, nous ne nous arrêtrons pas en si
bon chemin. Prochaines étapes : la mise en place
d’un passeport digital, ouvert à l’ensemble des
collaborateurs ; la poursuite des digital breaks sur de
nouvelles thématiques, tant générales que liées à nos
métiers, entre autres. Comme les travaux dans une
maison, la transformation, on sait quand ça commence,
mais pas trop quand ça finit– et c’est tant mieux !
Sophie Pastur
Directrice Expertise Brand & Shopper Activation
sophie.pastur@tns-sofres.com
Sylvain Lefort
Brand Content Manager
sylvain.lefort@tns-sofres.com
80%
20%
des points
de contacts
délivrent
Source : Projets Connect récents
d’impact
Pour en savoir plus :
http://opn.to/a/MAMPX

50 ans d'anticipation... | N°7 Septembre 2016 UN MONDE CONNECTÉ 5
LES CHALLENGES DE L’ACTIVATION DES POINTS DE
CONTACT POUR LES PME
Le constat apparait comme une évidence : une PME
ne dispose pas des mêmes moyens financiers pour
soutenir ses marques en communication qu’un grand
groupe multinational. De plus, le pouvoir de négociation
étant mécaniquement limité par un volume d’achat
plus restreint, les conditions d’accès aux medias seront
moins avantageuses pour une petite entreprise que
pour une très grande.
La bataille des points de contact semble donc mal
engagée face à de grandes marques. Mais les nouvelles
approches en matière de gestion des points de contact
montrent qu’il n’en est rien !
Les vieilles idées sur l’activation des points de contact
Avec la quasi-omniprésence d'Internet et des
smartphones, beaucoup de consommateurs sont
connectés en continu, faisant d’eux des cibles potentielles
constamment disponibles pour recevoir les messages des
marques. Pour autant, alors que l'importance des points
de contact numériques croît rapidement, les points de
contact matériels gardent un rôle essentiel.
Au final, les entreprises disposent aujourd’hui d’une
panoplie quasi illimitée de points de contact qui
accorde potentiellement aux marques un véritable don
d’ubiquité vis-à-vis du consommateur.
Mais en pratique, le déploiement intégral et simultané
d’un tel arsenal n’est ni tenable ni efficace financièrement.
Nos études montrent d’ailleurs que dans la plupart des
campagnes de communication, 20% des points de
contact génèrent 80% de l’impact. Les dépenses allouées
aux autres points de contact sont donc gâchées.
Depuis longtemps, les stratégies publicitaires se sont
beaucoup centrées sur ces deux piliers que sont la
répétition et la couverture. À l’image de gamins
turbulents, les professionnels du marketing semblaient
parfois espérer qu'en parlant assez fort et assez
souvent, ils attireraient l'attention.
En réalité, les consommateurs sont de plus en plus
susceptibles d'ignorer ou de contourner volontairement
les messages de marque non pertinents, en utilisant
par exemple des logiciels de blocage de publicité ou
des sites sans publicité (comme Spotify ou Netflix). Nos
observations montrent chaque année davantage que
les consommateurs décident eux-mêmes de s'engager
ou non avec les marques, ainsi que quand et où.
La révolution de la gestion des points de contact
L’idée est encore largement répandue que notre
mémoire fonctionne comme une caméra, enregistrant
toutes nos expériences et les stockant en grande
partie in extenso. La neuroscience a réfuté depuis
longtemps cette croyance. La mémoire est en fait
une reconstruction active et constamment actualisée
du passé, qui reçoit et intègre en permanence de
nouvelles informations.
Le lauréat du prix Nobel d'économie Daniel Kahneman
(2011) souligne l'importance du “Système 1” de
traitement de l'information, qui libère notre cerveau
d'une partie de la charge cognitive. Lors de la création
du souvenir, les processus du Système 1 permettent
à notre cerveau de simplifier, déformer ou modifier
véritablement les expériences, ainsi qu’on peut l'observer
dans de nombreuses situations. On peut estimer que
jusqu'à 95% des décisions des consommateurs émanent
des processus émotionnels spontanés induits par le
Système 1 de traitement, ceci étant renforcé par notre
perception souvent périphérique des points de contact
des marques. Consciemment ou inconsciemment le
consommateur filtre !
Le défi, pour de nombreux chefs de marque, est
donc non seulement d'atteindre, de couvrir, un
maximum de consommateurs, mais aussi de susciter
leur engagement afin d'avoir le plus grand impact.
L'objectif est d'optimiser à la fois la qualité de la
couverture et la qualité de l'engagement.
Ceci confronte les entreprises – quelle que soit leur
taille – à des défis totalement nouveaux. La couverture
des points de contact payants, généralement mesurée
par les agences medias, n'apporte qu'une partie des
informations nécessaires et les sociétés ont désormais
besoin de piloter non seulement le nombre de contacts
(la couverture de la marque), mais aussi leur qualité.
Il s’agit du pouvoir de la perception : les
consommateurs se souviennent-ils de leur expérience
avec la marque ? Cette expérience a-t-elle changé
leur attitude vis-à-vis de la marque ? Ce n'est qu'avec
ces informations que les responsables de marque et
les agences media et de création peuvent élaborer
ensemble une communication efficace et percutante
pour l'ensemble des points de contact.
Au quotidien, l'exposition des consommateurs aux
marques n'est souvent aujourd'hui que périphérique.
Par conséquent, la mesure précise de la couverture
des points de contact et de son impact sur l'attitude
vis-à-vis des marques dépend de la connaissance et
de l’intégration des processus neuropsychologiques
impliqués dans le traitement de l'information.
C’est en prenant en compte ce pouvoir de la perception,
c'est-à-dire les mécanismes par lesquels l'information
est traitée implicitement que l’on peut réellement
mesurer l’impact des points de contact. De cette
approche moderne de l’étude de l’influence des points
de contact, déployée auprès des grandes ou moins
grandes entreprises, résulte des enseignements qui font
apparaître plusieurs opportunités pour des marques de
PME de gagner la bataille des points de contact.
Les opportunités de gestion de points de
contact pour les PME
1 Faire moins mais le faire bien en se concentrant
sur les points de contact les plus influents. Une
marque disposant de peu de moyens ne pourra activer
qu’un nombre restreint de points de contact. Mais la
multiplication des points de contact n’est en rien un
gage d’efficacité. Une sélection limitée de points de
contact choisis pour leur pertinence sur le marché et
parfaitement exécutés délivrera l’impact voulu.
2 La qualité de l’expérience est décisive, ne pas
penser qu’au nombre de contacts. La couverture
est bien souvent directement proportionnelle au budget
disponible. Mais la couverture n’est pas tout ! La qualité
de l’expérience de marque créée par le point de contact
est capitale. Malgré une couverture modérée, une
marque qui crée une expérience mémorable auprès
des consommateurs réussira autant, voire davantage,
qu’une campagne media plus puissante mais au
message moins engageant.
3 Utiliser le bon point de contact au bon
moment. Tous les points de contact ne
contribuent pas de manière identique aux différentes
étapes du parcours client. Certains activent davantage
la considération, d’autres contribuent au capital de
marque, d’autres encore influent particulièrement
sur l’achat. En connaissant le rôle de chaque point de
contact, une marque pourra concentrer ses moyens là
où cela est particulièrement nécessaire.
Une stratégie efficace des points de contact ne repose
donc pas sur la disponibilité de moyens importants et
a priori inaccessibles à des PME. En réalité, une gestion
discernée des points de contact privilégiant la qualité
de l’expérience marque créée donnera à leur plan de
communication toutes les chances de réussite.
Eric Montazel
Directeur Adjoint Expertise Brand & Shopper Activation
eric.montazel@tns-sofres.com
http://opn.to/a/GzZoh
ConnectedLife
2017
L’étude de référence sur les attitudes
et comportements des internautes
dans le monde, réalisée auprès de
70 000 consommateurs dans 56 pays.

MARKETING ET POLITIQUE :
PARALLÉLISMES NUMÉRIQUES
Depuis un peu plus de dix ans,
la révolution digitale est en marche
L’ensemble des relations et transactions ont
été impactées, depuis les canaux et formats de
communication jusqu’aux modèles de consommation
mais aussi de socialisation et d’action.
Une redistribution fondamentale des rôles a eu lieu,
doublée de la déstructuration progressive d’une
architecture bien établie des rapports de force et
d’une recomposition des pouvoirs.
La plupart des entreprises et marques traditionnelles
sont en phase intense d’adaptation (“changement”,
et “transformation” sont leurs maîtresmots) pour
précisément prendre en charge ces mutations
fondamentales.
L’idée ici est d’observer les défis communs aux marques
et aux dirigeants politiques dans ce nouvel écosystème.
Car, si dans un cas il s’agit du consommateur connecté
et de l’autre du citoyen connecté… c’est bien d’un seul
et même individu dont il est question !
Ces quelques parallèles (dont on lira une version plus
exhaustive dans l’État de l’Opinion 2016) n’épuisant
évidemment pas toutes les questions qui se posent à
chacun de ces acteurs.
Le défi de l’attention
Plus de connexions : 83% des Français ont désormais
accès à Internet à leur domicile alors qu’ils n’étaient
que 19% il y a dix ans. Plus de mobilité : 58% de nos
concitoyens possèdent un smartphone quand ils
n’étaient que 17% il y a seulement quatre ans. Plus
d’appareils numériques : en moyenne trois par Français.
Plus de nouveaux formats : 84% regardent la télévision
chaque semaine, 44% des videos online. Plus de
multitasking : 42% des Français connectés sont devant
un autre écran quand ils regardent la télévision à l’heure
du fameux prime time. Plus de rapidité dans l’adoption,
plus de réseaux sociaux, de points de contact, plus
d’immediateté, plus de e-commerce… Les révolutions
numériques sont celles du “toujours plus”.
Au total aujourd’hui, 65% du temps d’un Français
connecté est dédié aux medias online pour 35% pour les
medias traditionnels (78% vs 21% pour les plus jeunes) et
53% du temps passé online l’est désormais sur mobile. Le
basculement a donc été rapide d’un espace d’information
et de communication défini par le
“mass media”, puissant et maîtrisé,
à un espace d’information et
de communication défini par le
“social media” et ses réseaux qui
dispersent les points de distribution,
d’émission, de réception, de relais,
de rebond, d’amplification.
Le monde est, certes, devenu très
complexe, les équipements se
challengent, les contenus se percutent, etc, mais pour
les marques et les institutions, si le gâteau est partagé
en davantage de parts, voire s’émiette, au total sa taille
augmente et les opportunités de toucher et d’engager
consommateurs et citoyens sont démultipliées.
À condition toutefois de s’y prendre différemment.
Très différemment. Sur la forme, comme sur le fond.
La nécessaire personnalisation
À la fragmentation du paysage mediatique doit
répondre l’hyper-personnalisation : savoir utiliser les
canaux qui se prêtent tant à ses cibles qu’à l’usage que
celles-ci en ont.
Les entreprises repensent ainsi de plus en plus leurs
communications en étudiant de façon très fine leurs
publics pour différencier leurs stratégies et les engager
via le bon canal au bon moment (cette question étant
aussi très importante pour s’assurer d’une bonne
réceptivité).
Pour ceux-là, nous réalisons des segmentations
comportementales très fines sur de petits échantillons
qui, ensuite, via des Data Management Platforms
(DMP), sont extrapolées à des milliers voire des millions
d'individus, les communications étant in fine,
adressées de façon adaptée aux différents profils.
Il est vrai que ces approches sont plus sophistiquées,
pas forcément plus chères mais plus élaborées en
amont. Elles vont surtout progressivement devenir la
seule garantie d’efficacité (pour autant que l’on ne
perde pas de vue que les outils et technologies ne font
pas une stratégie). Déjà en place aux États-Unis durant
les campagnes électorales, gageons que ces pratiques
vont également se répandre progressivement dans le
domaine politique français (certains y ont déjà recours,
mais encore de façon marginale et très partielle).
Elles pourraient également être mises à profit par les
pouvoirs publics, durant les mandats eux-mêmes, pour
convaincre d’une réforme ou accompagner sa mise en
place.
Penser engagement
Second challenge de notre nouvelle ère numérique,
corollaire du précédent : adresser le bon contenu. Là
encore il s’agit de personnaliser au maximum.
Toute communication doit aujourd’hui être pensée
comme un échange de valeur. Et plus que de
communiquer, il convient d’engager.
Car les consommateurs comme les citoyens sont
prêts à donner du temps, de l’attention et même leurs
données personnelles, mais pas sans rien en échange,
pas s’ils n’y ont aucun intérêt et n’en tirent aucun profit.
Une bonne partie de la défiance actuelle vis-à-vis des
politiques vient aussi de la logique top-down du débat
politique. Les citoyens ne sont pas moins intéressés par
la chose publique. En revanche et très clairement, ils se
détournent de plus en plus du débat politico-politicien
dont ils estiment qu’il n’aborde pas les questions
qu’ils se posent, n’adressent pas leurs problèmes,
ne leur apprend rien, ne leur est pas utile. En un
mot : ne leur apporte rien. Cela vaut du reste plus
généralement pour toute parole publique. S’adresser
à eux avec un contenu (sur le fond et/ou la forme) qui
les concerne est là aussi essentiel.
La connaissance “client” au cœur de l’action
Pour satisfaire aux exigences précédentes, une bonne
connaissance de ses “clients” est donc
nécessaire. Comprendre pourquoi les
consommateurs sont ou seraient prêts à
interagir avec les marques est clé. Qu’est-ce
qui les intéresse ? De quoi ont-ils besoin ?
L’écosystème numérique offre de précieux
moyens d’approfondir et perfectionner
cette connaissance. Capitaliser sur la
data et le big data offre des perspectives
extraordinaires.
Les données issues des réseaux sociaux par exemple…
Depuis peu, la façon même d’approcher ces
réseaux est en train de changer dans son ampleur
comme dans sa nature. Principalement du fait de
leur massification. En 2015, pas moins de 2,7 milliards
d’êtres humains sont présents sur ces réseaux, dont
80% sont actifs. Désormais via ces plateformes,
47% des consommateurs se connectent aux marques,
34% s’adressent aux services clients et 23% les utilisent
aussi dans leurs parcours d’achat.
Évidemment, la nécessité de monitorer le buzz subsiste.
Mais au-delà du suivi de sa réputation, de la description
assez basique des conversations qui se déroulent sur
ces espaces, de nouvelles techniques se développent
qui permettent de raffiner de manière plus exigeante
cette masse croissante de données et, bien au-delà du
tableau de bord descriptif, structurer la smart data. Des
techniques et analyses qui travaillent également à ne plus
considérer ce type de données en silo mais à les mettre
en relation et les modéliser avec toutes celles dont il est
possible de disposer (sondages, ventes, open data…) afin
de délivrer des insights
ou indicateurs d’une
plus grande pertinence
et précision pour aider
au mieux à la prise de
décision et au pilotage
de l’action.
Alors que la crise de
la représentation est
manifeste, alors que
les partis politiques,
comme l’explique
Pierre Rosanvallon, ont abandonné le rôle de courroie
de transmission entre la société et le pouvoir pour se
transformer en écuries politiques et organes de relations
publiques, s’acharnant à expliquer aux Français pourquoi
il faut soutenir ou changer tel ou tel gouvernement, les
réseaux sociaux constituent une source précieuse pour
capter ce que ces Français pensent ou vivent, saisir leurs
aspirations et leurs “tensions”.
Le pouvoir autrement
Au-delà de l’espace communicationnel, c’est, plus
largement et fondamentalement, tout l’espace public
qui s’est profondément transformé ces dernières
années. Le pouvoir a changé et se distribue autrement.
Les entreprises privées et les marques l’ont
parfaitement compris, elles qui font face au suffrage
quotidien de la consommation. Toutes repositionnent
leurs consommateurs au centre (“customer centricty”
est devenu leur mantra). Elles parlent d’ “engagement”,
de “co-création”, d’ “empowerment”… plus ou moins
adroitement mais elles en parlent et l’expérimentent.
Tout se passe en revanche comme si les politiques
n’avaient pas encore pris la mesure du nouveau citoyen
et demeuraient déconnectés, pas encore vraiment
conscients du changement de paradigme qu'implique la
transition numérique. Manifestant une forme de cécité
volontaire ou inconsciente, ils continuent de faire comme
si... Comme si les Français leur déléguaient les choses les
yeux fermés sans les associer, les engager, co-créer, etc.
Ceci pourrait d’ailleurs participer à expliquer les
expressions protestataires et contestataires face à ce qui
est de plus en plus vécu comme une confiscation par
une oligarchie de plus en plus réduite. Une partie sans
doute du message envoyé lors des dernières élections.
Adapter son organisation
Conséquence des transformations du pouvoir qu’elles
participent à engendrer et à permettre, les révolutions
numériques incitent aussi à repenser de façon plus souple,
plus ouverte et transversale les organisations, et faire
davantage place à la collaboration et l’expérimentation
pour accompagner l’innovation nécessaire.
Pas aisé pour une France où les structures (publiques
comme privées d’ailleurs) fonctionnent encore de façon
très hiérarchique et centralisée. Où les institutions,
pensées pour assurer la stabilité d’une autre époque
empêchent mécaniquement la transformation.
Pourtant, quand on les interroge, les salariés semblent
prêts pour la transformation digitale. Ils se disent
même impatients pour 69% d’entre eux. La moitié
Les opportunités de
toucher et d’engager
consommateurs
et citoyens sont
démultipliées
Les réseaux sociaux
constituent une source
précieuse pour capter
ce que ces Français
pensent ou vivent,
saisir leurs aspirations
et leurs tensions

50 ans d'anticipation... | N°7 Septembre 2016 UN MONDE CONNECTÉ 7
DAMN SOFA !
F*** PROGRAMMATIC !
Vous l’avez enfin acheté ce magnifique canapé !
Par Internet. C’était facile et rapide. En une semaine
à peine, il trônait au milieu de votre salon. A l’heure
qu’il est, vous êtes même assis dessus, votre tablette
en main pour confortablement consulter votre
compte Facebook, lire les infos de la journée ou
regarder la vidéo YouTube qu’un ami vous a envoyée
par mail. En un mot : vous détendre.
Et là – horreur, malheur – comme hier, comme
avant-hier, comme depuis plus d’une semaine
maintenant, sur votre tablette comme sur votre
smartphone : des pubs… pour votre canapé !
Partout. Pire : l’une d’entre elles le propose même
à un prix de 20% inférieur à celui auquel vous
l’avez acheté ! La rage.
La programmatique pourrait pourtant être une
chose formidable. Cette évolution digitale du
marketing - qui s’appuie sur des logiciels et
des algorithmes - est la promesse de publicités
réellement personnalisées. Des annonces et
informations qui vous correspondent. Ce dont vous
avez besoin, au moment le plus opportun.
Mais encore à ses balbutiements, le marketing
programmatique marche actuellement sur une seule
jambe et prend le risque de déséquilibrer la relation
aux consommateurs. Car il se base essentiellement
sur votre comportement online, les traces que vous
laissez en surfant, augmentées des quelques critères
socio-démographiques que l’on en déduit.
Pourtant, vos attitudes et préférences pour telle
ou telle marque se jouent bien en amont de votre
surf. Elles se construisent dans le temps, à travers
une combinaison d’expositions à cette marque
et de convictions que vous élaborez. Il est bien
évidemment trop tard pour s’adresser à vous quand
vous avez déjà acheté. Il est aussi souvent trop
tard quand vous allez vous renseigner sur Internet
(plus d’un consommateur sur deux sait déjà quelle
marque il va acheter ou à quel prestataire il va faire
appel quand il effectue une recherche*
).
Ainsi, pour un marketeur, être en mesure
d’identifier et segmenter ses cibles stratégiques
très en amont, enrichir les données
comportementales passives par des informations
attitudinales (qu’elles soient obtenues par
sondage, social media insights ou analyse CRM)
est essentiel. Parce qu’il y a ce que vous faites
mais aussi pourquoi vous le faites et qui vous êtes.
Bref, la programmatique n’est pas qu’une
affaire de ciblage media. C’est bien le
consommateur qu’il faut adresser, et non
son ordinateur qu’il faut spammer !
USEZ ET ABUSEZ DU POTENTIEL
DES COMMUNAUTÉS !
Comment expliquer le succès des
communautés online aujourd’hui
en France ? En quoi et pourquoi
ces communautés répondent-elles
parfaitement aux besoins - nouveaux et
changeants- des clients ?
Tout d’abord - qu’elles soient longues (6-12 mois
et plus…) ou courtes (quelques jours), qu’elles
impliquent un grand ou petit nombre de participants
(10, 400, 600 ou plus)- les communautés répondent
à une double exigence de
flexibilité/adaptabilité et de
rapidité. La communauté permet
de mobiliser, à l’instant T, selon
l’idée, l’événement, l’actualité,
le problème du moment et pour
quelques jours seulement, des centaines
de personnes en même temps…et la réponse
étude est obtenue en quelques jours seulement.
Les communautés constituent donc une sorte
de réservoir de répondants, actif et
utilisable à loisir.
Ensuite, parce que les communautés sont, à
l’image de notre société actuelle, collaboratives.
Contrairement à l’approche classique qui, elle, est
descendante (une marque pose une question, teste
une idée auprès d’un groupe de consommateurs),
la communauté permet d’installer un jeu de
ping-pong et d’allers-retours permanents entre une
marque et ses consommateurs. Le consommateur
est impliqué dans le processus de création et de
décision de la marque : une question, une réponse,
un retravail, qui engendre une nouvelle question,
une nouvelle réponse, un nouveau retravail… Une
approche graduelle et de co-construction entre
la marque et ses consommateurs qui s’avère,
d’expérience, génératrice de succès. C’est d’ailleurs
en ce sens que l’on peut qualifier les communautés
de laboratoires d’innovation.
Enfin, parce que les communautés ne parlent
pas de quali ou de quanti mais bien de sujet. La
communauté traite d’un sujet avec des mots, des
images, des chiffres… ou tout autre moyen qui
semble pertinent pour le sujet en question.
Rappelons également qu’un des grands
atouts des communautés réside dans leur
capacité à appréhender le consommateur
de manière globale et holistique (le
répondant, son environnement, ses amis,
son mode de vie…), à aller le chercher
dans sa sphère personnelle/intime et là où il se
trouve (au-delà des contraintes géographiques) et
à lui laisser le temps de se livrer et de s’exprimer
à son rythme (il se connecte quand il le souhaite,
quand il le sent, quand
il est inspiré, quand
il a quelque chose à
“raconter“).
Bref, les communautés,
il faut les utiliser, en user
et en abuser… Elles vous
le rendront bien !
Génaëlle Gault
Chief Digital Officer Kantar
guenaelle.gault@kantar.com
Génaëlle Gault
Chief Digital Officer Kantar
guenaelle.gault@kantar.com
Virginie Cohen
Directrice Conseil secteur Quali
virginie.cohen@tns-sofres.com
a le sentiment que le digital a déjà très fortement
impacté ses propres fonctions ces dernières années,
et près des deux tiers s’attendent à ce que cela soit
encore plus le cas dans le futur.
Cela étant, un fort décalage apparaît dans nos
enquêtes entre les opérationnels et les décideurs tant sur
le plan des constats que des perceptions et des attentes.
Des questions de leadership donc, qui se posent dans
le privé et sans doute plus encore dans le public. Des
questions de gestion des compétences et des talents
aussi, d’employabilité qui se révèlent cruciales.
À cet égard, et bien qu’elles n’aient jamais été aussi
nécessaires à leurs yeux, les formations réellement
mises en place sont à ce jour jugées largement
insuffisantes pour accompagner ce mouvement. Des
formations qui, aux dires des salariés eux-mêmes,
doivent concerner autant l'acquisition de nouveaux
savoir-faire que celle de nouveaux savoir-être, bien plus
que l’appropriation des technologies en tant que telles.
*
Une grenouille nage tranquillement dans
une marmite remplie d’eau froide. Le feu
est allumé sous la marmite et l’eau
chauffe doucement. Elle est bientôt
tiède. La grenouille continue de nager
sereinement. La température continue
de grimper. L’eau est maintenant
chaude. C’est un peu plus que ce que
n’apprécie la grenouille, ça la contrarie, la fatigue,
mais elle ne s’affole pas pour autant. L’eau devient
ensuite vraiment chaude. La grenouille trouve ça
franchement désagréable, mais elle s’est affaiblie et
ne peut que de supporter sans réagir. La température
monte et monte encore… La grenouille finit par cuire.
Et mourir.
*
On aura compris la métaphore, les révolutions
numériques font aujourd’hui bouillir la marmite de
nos sociétés. Et le syndrome de la grenouille bouillie
menace bon nombre d’entreprises.
Mais si une entreprise peut cesser de croître,
de faire du profit, décroître puis être liquidée,
qu’en est-il d’une société ? Elle peut se déliter,
se replier, se radicaliser, se paupériser…
Nous en sommes loin heureusement.
Mais relever les défis de la transition
numérique dans notre pays est un enjeu
majeur et prioritaire.
1 ARCEP, 2015.
2 KANTAR TNS Connected Life 2016. Sauf mention contraire, les chiffres utilisés
dans cet article sont tous issus de ce dispositif.
3 Selon la définition du Mercator-Publicitor : “Plateforme technique qui agrège
des données issues de sources multiples afin de caractériser les profils
socio-démographiques des internautes, leurs centres d’intérêt, leurs profils
d’acheteurs, etc.”
4 Pierre Rosanvallon, Le Bon Gouvernement, Le Seuil, 2015
5 Laure Belot, La Déconnexion des élites, Les Arènes, 2015.
6 KANTAR TNS / Abilways, La transformation digitale en entreprise, janvier 2015.
La communauté
permet de
mobiliser
*
KANTAR TNS Connected Life 2016.

COMBLER LES
TROUS NOIRS DU BIG DATA
La révolution des points de contact est à
l'origine d'un Big Bang qui a donné naissance
à de nouvelles sources de données. Outre ces
nouveaux points lumineux, il a également
créé des trous noirs que seule permettra de
comprendre une nouvelle approche des études.
Une nouvelle vague de points de contact digitaux
commence à supplanter les enquêtes comme
principale source de données pour les marques. Les flux
d'information en temps réel générés par ces points de
contact dévoilent exactement qui fait quoi et à quel
moment, non seulement pour l'échantillon réduit des
individus étudiés mais également pour tous ceux qui
interagissent avec eux. La révolution de ces points de
contact à l'origine du big data a également créé des
trous noirs, lacunes importantes dans la compréhension
des résultats de certains sujets que même les points de
contact ne peuvent expliquer. Combler ces lacunes est
la nouvelle mission des enquêtes, une mission décisive
pour la capacité des marques à peser efficacement
sur leurs marchés. En effet, si l'on ne peut appréhender
pleinement le comportement du consommateur au
sein de ce nouvel univers mouvant, on ne peut pas
prétendre l'influencer.
Les trous noirs apparaissent lorsqu'on recherche le
“pourquoi” du “qui fait quoi et quand ?” de la façon
dont les gens agissent. Les données issues des points
de contact ne peuvent révéler à elles seules ce que les
gens pensent ou ressentent au moment précis où ils
agissent. Elles ne disent pas quel est leur état d'esprit
à ce moment, quelle
est leur relation avec
la marque ni si cela
vaut le coup d'investir
en publicité pour eux.
Sans ces informations
contextuelles, toute
autre donnée perd
beaucoup de son sens.
Comment se forment les trous noirs du big data
Ils sont directement liés à la nature même de la
révolution des points de contact. Une action donnée
n'a plus du tout le sens prédéterminé lié à un parcours
d'achat linéaire. Un comportement donné, comme
la visite du site Internet de Nike, ne conduit pas
automatiquement à un autre comportement comme
celui d'acheter un produit Nike. Les algorithmes
qui laissent supposer cela ne font qu'élargir votre
approche de ciblage, détourner votre stratégie et
gaspiller votre budget.
Pour comprendre le sens réel de l'interaction d'un
individu avec un point de contact, il faut connaître ses
préférences, comprendre ce qui le pousse à acheter et
identifier ce qui, dans ce contexte, influence sa décision.
Le visiteur d'un site Internet de Nike, par exemple, peut
le consulter pour acheter une paire de running Nike.
Mais il peut aussi y rechercher une solution technique
contre le risque de périostite tibiale sans intérêt
particulier pour la marque ou les produits Nike. Il peut
être un client Nike en quête d'informations suite à des
problèmes rencontrés avec des vêtements achetés un
an auparavant. Le visiteur peut aussi être un journaliste
qui étudie l'entreprise ou un activiste enquêtant
sur l'origine de ses produits. Prises séparément, les
données issues de ce point de contact ne permettent
pas de différencier les visiteurs en fonction de leur
propre relation à la marque. Le plus souvent, elles ne
permettent même pas de distinguer un visiteur réel
d'un bot informatique.
Les problèmes que posent ces trous noirs
Le manque de compréhension contextuelle pose deux
types de problèmes aux responsables marketing :
n il remet en cause l'utilité même des données issues
des points de contact. Un ciblage basé sur des
comportements isolés conduit trop souvent à créer des
publicités inadaptées diffusées à de mauvaises cibles,
à gaspiller le budget et à frustrer les consommateurs...
pour un retour sur investissement proche de zéro ;
n il rend difficile l'optimisation basée sur les données
des points de contact. Pour prendre des décisions
stratégiques sur la façon de répartir leur budget, les
responsables marketing ont besoin d'évaluer l'impact
relatif des différents points de contact sur leur
cible. Vers quels canaux orienter de préférence leurs
budgets marketing ?
Rétablir une vue unique des consommateurs
Le nouveau flux de données généré par la révolution des
points de contact nous apporte beaucoup, mais il nous
fait aussi perdre une chose en contrepartie : l'approche
du consommateur selon une seule et même source
nous permettant de relier ses actions aux sentiments
et motivations qu'il déclare éprouver à ce moment-là.
Malgré toutes leurs faiblesses, les enquêtes traditionnelles
fournissaient la possibilité d'explorer le contexte des
actions en même temps qu'elles établissaient quelles
actions étaient réalisées. Cela permettait de segmenter
les publics non seulement à partir de ce qu'ils faisaient
mais également à partir de leur état d'esprit et leur
sensibilité aux marques. Il nous faut ré-orienter et
adapter ce niveau de compréhension pour capitaliser
sur le flot de données généré par les points de contact.
Et c'est seulement en faisant cela que nous pourrons
combler les trous noirs émanant du big data.
Obtenir plus du ciblage comportemental
Bien loin de perdre de sa pertinence à l'ère du big data,
l'art de la segmentation d'une cible est plus précieux
et plus opérationnel que jamais.Jusqu'à présent, les
segments définis par les enquêtes étaient complètement
circonscrits dans les rapports d'études et les présentations
PowerPoint. Leur intérêt dépendait de l'habileté du
media-planner à les faire correspondre à des audiences
qu'il était possible d'acheter. Cela impliquait d'estimer
si ces segments étaient liés à des personnes ayant
regardé une émission de télévision en particulier ou
lu un magazine donné. Aujourd'hui, les plates-formes
de gestion de données (DMP) ont le potentiel de créer
des cibles plus complètes en combinant plusieurs
sources de données. Grâce à l'intégration des segments
d'études issus des données des points de contact, nous
pouvons identifier les marqueurs comportementaux qui
indiquent les motivations et les mentalités, reliant des
motivations particulières de comportement à ce que les
consommateurs pensent et ressentent. En utilisant des
modélisations basées sur les ressemblances, nous pouvons
transformer des groupes relativement petits, segmentés
à partir de leurs motivations, des occasions d'achat, de
leurs besoins et de leur préférences, en publics cibles
pertinents qui, combinés aux données comportementales,
permettront ainsi un ciblage à bien plus grande échelle.
Le fait de disposer de segments de cibles beaucoup plus
opérationnels devrait encourager les responsables de
marque à regarder au-delà du ciblage basé uniquement
sur le comportement. Ils devraient commencer à
rechercher de nouvelles façons de comprendre les cibles
susceptibles de débloquer les opportunités de croissance
liées aux données de points de contact. Par exemple,
identifier les individus ayant consommé la marque
dans le passé mais enclins à dépenser plus (comme
l'a fait KANTAR TNS avec Holiday Inn avec à la clé une
augmentation des réservations de 514%), isoler ceux
dont les besoins non satisfaits sont les plus en phase
avec le lancement d'un nouveau produit ou encore
ceux qui achètent chaque matin une marque de café
comme Starbucks mais que l'on pourrait convaincre
de consommer également à l'heure du déjeuner. En
identifiant la manière dont des individus se comportent et
en les ciblant au travers de différents points de contact,
nous commençons à remplir les trous noirs du big data
les plus fondamentaux.
Identifier les points de contact qui font la différence
Que dire de la deuxième grande lacune dans notre
compréhension : la capacité à comprendre quels
points de contact influencent réellement le choix d'un
consommateur ? Pour répondre à cette question, il nous
faut d'abord disposer d'une image plus complète de
tous les points de contact impliqués dans l'expérience
de marque du consommateur.
Les choses sont plus compliquées car la vision que nous
avons du consommateur à partir de sa navigation
numérique est beaucoup moins complète que nous ne
le voudrions. Les cookies compilent des informations
sur l'historique de navigation et offrent une vue sur la
succession des points de contact qui ont conduit à l'achat.
Mais la réglementation, l'incompatibilité entre appareils
et les difficultés de relier les cookies aux individus (plutôt
qu'à leurs adresses IP) laissent
des lacunes importantes dans
l'historique. Enfin, pléthore de
points de contact invisibles,
qu'ils soient hors ligne ou situés
dans des environnements clos
comme Facebook, choisissent
de ne pas partager leurs
données personnelles.
La solution, une fois encore, consiste à améliorer les
techniques traditionnelles d'études pour les infuser
plus efficacement dans le flux du big data. Des panels
d'enquêtes plus larges et plus représentatifs ont un rôle
clé à jouer. Lorsque les membres de ces groupes sont
liés aux ID des utilisateurs qui enregistrent l'exposition
aux marques par le biais des points de contact, il est
alors possible d'observer l'impact de ces expériences
sur les paramètres clés de la marque. Cela peut se faire
au moyen d'enquêtes ou en observant l'impact sur des
comportements mesurables comme les ventes et les
visites de site. Nous pouvons alors modéliser l'impact
probable de l'exposition des différents segments de
cibles à la combinaison de différents points de contact.
Engager les membres d'un panel d'études a l'avantage
supplémentaire de faciliter l’intégration des différentes
formes de données, y compris celles des environnements
clos du web. En développant de nouvelles techniques
d'étude (utilisant par exemple les smartphones pour
étudier à quelles annonces publicitaires un individu est
exposé), nous pouvons aussi commencer à intégrer une
vue des points de contact hors ligne.
Une mission combinée au travers de
données agnostiques
Les données que nous obtenons désormais grâce
aux points de contact ont beaucoup d'avantages sur
les données générées au moyen des enquêtes. Elles
sont plus représentatives, moins sujettes à erreur
dans l'identification du “qui a fait quoi et quand” et
fournissent de façon plus immediate les renseignements
dont nous avons besoin. Prises isolément, elles ne
peuvent cependant pas fournir la vue complète et
connectée dont les responsables de marques ont besoin
pour cerner le comportement des consommateurs.
Les marques qui auront le marketing le plus efficace tant
à court qu'à long terme seront de plus en plus celles qui
disposeront de la vue la plus complète et holistique de
leurs consommateurs. Elles pourront ainsi orienter leurs
moyens marketing vers les individus représentant pour
elles le plus fort potentiel de croissance. Elles généreront
des insights pertinents à partir de leurs différents
points de contact tant pour la création publicitaire que
pour le media-planning. Pour offrir ce point de vue, les
responsables d'études doivent dépasser la prédominance
d'un type de données sur un autre car c'est la façon dont
les différents types d'informations peuvent être intégrés
dans une seule et même vue qui décidera en fin de
compte de leur pertinence.
Sam Curtis
Global data lead, KANTAR TNS
Les trous noirs
apparaissent lorsqu'on
recherche le “pourquoi”
du “qui fait quoi et
quand ?” de la façon
dont les gens agissent

50 ans d'anticipation... | N°7 Septembre 2016
IRRÉSISTIBLE KIM
Il y a ceux qui l’aiment et
ceux qui aiment la détester !
Une chose est sûre, il est aujourd’hui difficile d’ignorer Kim
Kardashian West tant elle inonde les sphères :
n beauté : marque Kardashian Beauty, master class de
maquillage à Dubaï en octobre ;
n mode : égérie Balmain, photographiée par Karl
Lagerfeld pour l’édition de rentrée du Harper’s Bazaar
Icons ;
n musicale : elle est l’épouse de Kanye West ;
n tech : son jeu pour smartphone Kim Kardashian :
Hollywood a généré $50,2 millions entre juin 2015 et juin
2016, ce qui la met en tête du classement Forbes “Top
ten celebrity mobile games”.
En l’espace de quelques années, Kim est passée du statut
de star du TV show “Keeping Up With The Kardashian” à
celui de femme d’affaires aguerrie, à la tête d’un véritable
empire. Avec 77 millions de followers sur Instagram et
47 millions de followers sur Twitter, Kim fait et défait les
tendances. Les marques l’ont bien compris : mieux vaut
s’en faire une alliée.
Mais qu’est-ce qui rend Kim
Kardashian si irrésistible?*
Tout d’abord, elle assure les bases incontournables avec le
Savoir-faire et le Dynamisme :
Le savoir-faire est le socle de l’irrésistibilité, Kim Kardashian
maîtrise parfaitement les codes des réseaux sociaux et
sait précisément ce qui va être liké. Très active, elle poste
quotidiennement et live tweet tous les dimanches. Sa force
c’est aussi d’avoir de nombreux influenceurs*
qui relaient et
entretiennent le buzz.
*Fin juillet, deux fois plus d’influenceurs parlaient d’elle que de la chanteuse
Taylor Swift qui a pourtant plus de followers.
Kim cherche à être inimitable en combinant les principes
de la Différenciation et de l’Émotion, et en n’hésitant pas à
faire usage de la Symbolique.
Elle prend en compte les besoins émotionnels de ses fans
en leur donnant la possibilité d’accéder à la célébrité,
même virtuellement, jouant ainsi sur des tendances de
comportements actuels. L’usage intensif de la symbolique
(nude selfies, émoticônes kimojis, vidéos de ses enfants)
lui permet d’accéder à la partie émotionnelle du cerveau
et de susciter des actions plus rapides et intuitives. Avec ce
positionnement marqué et pertinent pour ses nombreux
fans, elle assume totalement le fait de ne pas plaire à tous.
Enfin, le maintien de la cohérence générale de ses actions
est un gage d’efficacité.
Les différentes composantes de son business sont
homogènes et forment un tout harmonieux tout
en préservant la cohérence avec la marque mère
(Kardashian) et les marques filles (ses sœurs). Reine de la
communication, elle aligne avec brio, tous les messages
des différents points de contact. Elle anticipe même ce
qu’elle va porter à un événement pour updater son jeu
et relayer en temps réel sur les réseaux sociaux.
MARQUE COMMUNICATION 9
Naguissa Le Gall
Directrice de Comptes secteur Consumer Luxe
naguissa.dubosc@tns-sofres.com
BrandZ 2016
STABILITÉ POUR LES MARQUES LES PLUS PUISSANTES,
UNE FORTE PRESSION ÉCONOMIQUE
Le classement BrandZ™ 2016*
indique que
l’année a été stable pour les marques les
plus puissantes au monde malgré une
forte pression économique, notamment un
ralentissement en Chine. La valeur totale des
marques du Top 100 augmente ainsi de 3%
en 2016, pour atteindre $ 3 400 milliards.
Que faut-il retenir de cette édition 2016 ?
1 Les marques françaises se portent bien.
Dans la catégorie Luxe, LVMH, Hermès et Chanel
sont en progression, alors que leurs concurrents anglais,
américains ou italiens sont en assez forte baisse
(Burberry– 20%, Tiffany’s – 24%, Prada – 33%).
Le groupe L’Oréal domine toujours la catégorie
personal care, très stable en valeur. La valeur de
marque d’Orange enregistre une progression de 6%,
dans une catégorie où certaines marques ont des
difficultés (Vodafone – 4%, China Mobile – 7%).
2 La disruption est un catalyseur de la valeur
de marque. Les catégories ayant augmenté leur
valeur cette année sont celles qui ont été bousculées
par des marques challengeuses, telles que Tesla,
SalesForce ou Netflix, qui apparaissent maintenant
dans les classements catégoriels, aux côtés des géants
historiques. Paypal (+ 35%), qui a révolutionné les
modes de paiement, continue de bénéficier de la forte
croissance du e-commerce.
3 L’Habillement est la catégorie à la
plus forte croissance, + 14%
Les marques de cette catégorie ont clairement
privilégié la haute performance, telle que Nike (+ 26%),
Under Armour (nouvel entrant), qui ont lancé des lignes
spécialisées premium, incluant dans leurs produits
des technologies comme les moniteurs de fréquence
cardiaque, et en développant des applications
gratuites afin de proposer une expérience totale au
consommateur.
4 Les marques B2B qui progressent le plus ont su
faire évoluer leur focus et leurs ressources. D’un
modèle centré sur le développement de produit, elles
ont développé un modèle centré sur la construction de
marque et la création d’une expérience consommateur
optimisée. Ainsi, Huawei (+ 22%, 11e
) a certes continué
d’innover, mais a aussi investi fortement en Europe pour
construire la notoriété de sa marque en recrutant Lionel
Messi comme ambassadeur.
5 Fast food ne rime plus avec bad food
Les marques alimentaires ayant su adapter leurs
offres à un besoin de manger sain et ayant renforcé
leurs services, notamment grâce à des innovations
digitales, progressent. Citons Starbucks (+ 49%)
et son appli tap Go, ou McDonald’s (+ 9%)
qui propose maintenant le service à table, ainsi
qu’un nouveau format de restaurant (bar à salade,
sandwich personnalisé).
6 L’innovation est le principal levier de croissance
Les marques les plus innovantes sont celles qui
ont le plus augmenté leur valeur ces onze dernières
années. Cependant, pour que l’innovation impacte la
valeur de la marque, elle doit être clairement expliquée
et communiquée aux consommateurs à travers une
expérience totale ; les marques perçues comme
innovantes par les consommateurs – comme
Disney (19e
) et Pampers (37e
) – ont vu leur valeur
évoluer neuf fois plus vite.
Davantage d’informations sur le classement, des
dossiers thématiques sur les régions clés du monde ou
sur les 14 secteurs du marché disponibles.
#NotBadForAGirlWithNoTalent
ARTICLE PARU SUR LES MARQUES À LA LOUPE,
UN BLOG DE KANTAR MILLWARD BROWN
http://opn.to/a/NByCz
* Développé par KANTAR MILLWARD BROWN, l’étude BrandZ™, commandée par
sa société mère WPP, est un Classement des 100 marques les plus puissantes
dans le monde, qui s’appuie sur une étude consommateurs menée par
KANTAR MILLWARD BROWN dans plus de 40 pays avec un total de 3 millions
de répondants sur 18 ans. La valeur d’une marque est la combinaison de sa
performance business, du produit lui-même, de la clarté de son positionnement et
de son leadership dans la catégorie. Le Classement BrandZ™ Top 100 des marques
mondiales les plus valorisées est calculé selon une méthodologie dite de “l’usage
économique”. Cette valeur est calculée en fonction du rôle que joue la marque
elle-même dans la décision d’achat, et de la proportion de la valeur business
qui peut lui être directement attribuée. En plus des données de l’étude BrandZ™,
le Classement utilise des données financières (fournies par Bloomberg) et des
données de produits et de marché (Datamonitor). Il prend aussi en considération
des variations régionales, puisque même pour des marques réellement mondiales,
la contribution de la marque peut différer sensiblement d’un pays à l’autre.
Source : eCairn, Extrait le 20/07/16, sur les 6 derniers mois
Notre analyse repose sur les principes d’irrésistibilité des marques

50 ans d'anticipation... | N°7 Septembre 201610 MARQUE COMMUNICATION
L’ICONICITÉ DES MARQUES :
UNE QUESTION DE PERSPECTIVE(S)
L’iconicité est une forme de Graal qui résulte
d’un savant, et parfois mystérieux, mélange
d’ingrédients. Sur cette base se sont érigées
de grandes marques, devenues au fil du
temps des repères stables, voire rassurants
dans notre inconscient collectif. Mais à
l’heure où notre société est quotidiennement
chahutée, où les modèles et figures autrefois
immuables (et intouchables) sont remis en
cause, qu’en est-il des marques ? L’iconicité
est-elle toujours envisageable en 2016 ?
Et si oui, sous quelles conditions ?
L’iconicité bousculée dans ses codes
Pour comprendre les perspectives de l’iconicité en
2016, et dans les années à venir, il faut repartir d’un
certain nombre de changements et d’évolutions. Et cela
concerne en premier lieu la notion même d’iconicité. Il y
a quelques années encore, l’iconicité se construisait au
fil du temps, parfois avec labeur : la marque, à travers
ses produits ou ses publicités, construisait peu à peu
son statut et nourrissait son statut d’icône. Aujourd’hui,
en moins de temps qu’il ne faut pour le dire, une
marque peut devenir iconique et voir, comme Uber,
son nom devenir un verbe, faisant partie du langage
courant pour parler d’un modèle économique.
La marque iconique, c’était aussi celle qui symbolisait
une forme d’inaccessibilité, ce qui participait à la
rendre désirable. Aujourd’hui, les marques iconiques
sont au cœur de notre quotidien, au plus proche de nos
moments de vie, à l’instar d’un Starbucks par exemple.
De même, l’iconicité ne rime plus avec un seul et même
produit, à l’origine de sa renommée, mais repose sur la
personnification du produit iconique que la marque va
proposer, à l’image de la célèbre Air Max que chacun
peut customiser grâce au service Nike ID.
Des relations marques/consommateurs
qui se réinventent
Au-delà de la notion d’icône, ce sont également les
relations entre les marques et les consommateurs qui se
réinventent et qui changent la donne.
Fini, la posture distante ou le prix élevé du service qui
donnaient de la valeur à la marque. La personnalisation
est désormais au cœur des services proposés, garante
d’un lien émotionnel fort. Sephora par exemple propose
une expérience “beauté” inédite au sein de son temple
et va jouer cette personnalisation à la perfection grâce
notamment à son programme de fidélité.
D’un autre temps également les marques incarnées
par un leader charismatique, celui qui énonçait les
raison de croire à la marque et sa proposition de valeur.
Les marques reconnues intègrent aujourd’hui les
consommateurs au cœur de leurs réflexions, pour créer,
débattre, innover avec elles.
Des consommateurs a l’exigence croissante
Autres bouleversements qui font évoluer l’iconicité des
marques : les attentes des consommateurs, toujours
plus exigeants, en ce qui concerne par exemple “le
tout, tout de suite”. Cette tendance de fond, que l’on
observe depuis quelques années déjà, ne semble pas
trouver de limite avec un Uber Eats qui livre un déjeuner
en moins de 5 minutes (et tout cela proposé par les
établissements les plus pointus du moment).
A l’heure où la vérité et la transparence deviennent
la norme (à l’instar de Mars qui rappelle toutes ses
barres chocolatées à la suite d’un morceau de plastique
trouvé dans ses produits), une cible est à surveiller
particulièrement : les Millennials. Cette nouvelle
typologie de consommateurs est aussi difficile à
appréhender qu’à dompter. Et l’enjeu pour les marques
est bien de réussir à la convaincre, au-delà de la qualité
de l’offre commerciale, en valorisant un véritable projet
d’entreprise qui s’inscrive au cœur de notre société.
Mais alors, quelles seront les futures icones ?
Toutes ces grandes évolutions ont évidemment un
impact sur la dimension iconique des marques. Partant
de ce constat, quelles seront les futures icônes ?
n Iconiques seront les marques qui n’hésiteront pas à
chambouler les codes d’un marché, à redistribuer les
cartes et à redéfinir les rôles. AirBnB, par exemple,
propose bien plus que de louer un lieu pour passer la
nuit : la marque propose de vivre une expérience
similaire, et tout aussi authentique, que celle vécue
par l’autochtone dans la ville ou le pays visité. La
proposition de faire partie de la communauté du
monde, à travers le mouvement du “Belonging” est
une proposition inédite, qui connecte parfaitement
avec les nouvelles attentes en termes de voyages et
de relation au monde.
n Seront également iconiques les marques qui
revendiqueront un purpose (raison d’exister) solide et
ambitieux : avec sa campagne “Like a girl”, Always
s’érige contre les idées reçues en demandant aux
petites filles si elles choisiraient leur futur métier,
joueraient, courraient différemment … si elles étaient
un garçon. La marque accompagne les petites filles
dans leur changement de statut et future vie de
femme en leur rappelant qu’elles doivent s’épanouir
librement et s’affranchir de toute forme de préjugé.
n Autre paramètre : l’incarnation par les marques de
codes culturels emblématiques, qui reflètent une
certaine manière de faire et état d’esprit. Avec sa
dernière campagne “France is in the air”, Air France
fait la promotion d’un certain art de vivre et de
voyager à la française : la marque incarne cette
“French Touch” qui fait toute la différence.
n Enfin, être en connexion avec les évolutions sociétales
et les grands événements qui y seront
associés sera indispensable. Prendre en
considération ces réalités et y répondre
seront un gage de crédit, à l’image
d’Oreo qui n’a pas hésité à mettre en
scène son fameux petit gâteau aux
couleurs du drapeau arc-en-ciel pour
célébrer la Gay pride.
L’iconicité de demain reposera pour beaucoup sur
deux ingrédients clés, au cœur de notre approche de
la marque : d’une part, son “purpose” qui valorisera
le point de vue de la marque, sa mission, le cap
qu’elle se donne et d’autre part, son rôle culturel, le
rôle qu’elle compte jouer dans la société. Un double
registre savamment orchestré, et qu’il faudra gérer sur
le long terme, pour faire partie du cercle très fermé
des marques iconiques.
Mélanie Bonnet
Associate Director Added Value
m.bonnet@added-value.fr

50 ans d'anticipation... | N°7 Septembre 2016 MARQUE COMMUNICATION 11
MARQUE ET ICONICITÉ :
6 PISTES A EXPLORER
L’iconicité est une forme de statut dont rêvent la plupart des marques et qui nécessite, pour y accéder,
la mise en œuvre d’une stratégie minutieuse. Pour mieux comprendre comment “marque”
peut résonner avec “iconicité”, voici 6 pistes à explorer.
1
Etre en connexion avec la société et à
l’écoute des évolutions culturelles
L’un des leviers les plus importants dans l’atteinte
de l’iconicité se situe dans le niveau de connexion
entre la marque et son environnement culturel. Il
suffit de penser aux soupes Campbell ou à Lego
pour se rendre compte que ces marques ont pu,
à un moment, être considérées comme les porte-
drapeaux de manifestations culturelles et ont fait
(ou continuent à faire) partie de la culture populaire.
Starbucks est devenu une marque iconique
globale en jouant un rôle culturel puissant dans les
communautés au sein desquelles elle s’est établie
(c’est même sa mission “one person, one cup one
neighborhood at a time”). C’est sur cet aspect que
les marques doivent aujourd’hui apprendre à investir
pour se créer une véritable Stratégie culturelle,
cohérente, pertinente et susceptible de véhiculer les
valeurs de la marque auprès de son audience.
2
Transcender sa fonction pour s’élever
L’iconicité est également l’apanage de marques
qui n’hésitent pas à transcender leur fonction
première, en allant au-delà d’une simple promesse
de bénéfices fonctionnels. En effet, la dimension
émotionnelle joue un rôle prédominant dans les
liens qu’elles tissent avec leurs consommateurs.
Par exemple, partant du principe que “if you have
a body, you are an athlete”, Nike accompagne le
sportif dans l’accomplissement et le dépassement
de soi, à travers une représentation héroïque des
temps modernes, ou en nous inspirant à ‘trouver
notre grandeur’ et en se plaçant comme élément
facilitateur de notre propre histoire. De même, sur
la base d’une promesse initiale d’hydratation, Evian
s’érige comme source de jeunesse pour notre corps,
dans un état d’esprit positif et de bien-être.
3
Définir et mettre en scène un langage
design extrêmement reconnaissable
Pour créer de la désirabilité et de l’attractivité,
une marque doit a minima développer une offre
qui réponde mieux que les autres aux besoins
du consommateur. Cependant, pour continuer
à séduire un consommateur et le fidéliser, la
marque doit aller au-delà et développer des signes
immediatement reconnaissables. Le motif Burberry,
la bouteille Coca-Cola, les écouteurs blancs d’Apple
sont autant d’éléments qui véhiculent les valeurs de
la marque et ce qu’elle cherche à réaliser en termes
d’accessibilité, de critères d’esthétisme, d’expérience
sensorielle. De façon instinctive et tacite, les gens
savent lorsqu’ils ont affaire à cette marque, et pas
à une autre.
Ce qui pourrait sembler être de l’ordre du détail
constitue en réalité l’un des piliers fondateurs
de l’iconicité des marques, et un point majeur
dans le maintien d’une expérience de marque
contrôlée et cohérente.
4
Capitaliser sur l’histoire et l’héritage
Les marques de luxe, notamment, font souvent
appel à leur héritage pour donner de la légitimité à
leurs valeurs et à la qualité de leurs produits. Louis
Vuitton pousse un cran plus loin lorsqu’il ré-explore
son histoire pour nourrir la marque actuelle. Dans
ses dernières communications corporate, la marque
remet en scène son produit culte et iconique : la
malle de voyage, associée à des personnalités elles-
mêmes iconiques. En parallèle, la marque enrichit
sa collection de guides de voyage, organise des
expositions gratuites au Grand Palais, valorisant
ainsi sa posture de marque dédiée au voyage.
5
Faire vivre une expérience
Les marques iconiques ne se contentent pas de
penser produit. Elles conçoivent des expériences qui
plongent le consommateur au cœur de leur marque
et de ses émotions – les boutiques deviennent des
flagships permettant aux fans de vivre de façon
intense l’univers et les valeurs de la marque. C’est
bien sûr le cas des boutiques Apple, Nestlé ou
Nespresso. Les marques se transforment aussi en
“entertainers” en produisant du contenu, comme
Lego a pu faire avec son film, ou en proposant des
expériences inattendues, tel Uber et sa livraison de
glaces par fortes chaleur.
6
Miser sur la communauté
Un pari audacieux pour une marque : transformer un
moment de consumérisme individuel en un moment
de partage collectif. Beaucoup de marques iconiques
investissent des budgets importants pour organiser
des événements qui réunissent leurs fans et créent
par là même des moments inoubliables qui seront
pour toujours liés à la marque.
Avec ses célèbres “Women Run”, Nike a ciblé des
femmes qui sont à la recherche de challenge, de
dépassement de soi et les réunit lors d’une course
joyeuse, où elles sont encouragées collectivement
à atteindre leur objectif. Une opportunité pour
la marque de transcender sa fonction première
d’équipementier pour préempter le territoire du
coach – et par conséquent renforcer l’expérience de
marque et créer de la préférence.
Caroline Sarkis
Project Executive Added Value
c.sarkis@added-value.fr
HUMOUR
PUBLICITÉ :
LES LIAISONS
DANGEREUSES
Levier utilisé dans nombre de publicités,
l’humour interpelle et divertit le
spectateur afin de favoriser l’impact.
Mais quelles retombées ces drôles de
“punchlines” bien placées ont-elles sur
la marque ?
Les récents travaux de neurosciences menés par
KANTAR TNS permettent d’aller au-delà de la
mesure de l’impact court-terme d’une publicité
dans la construction d’une marque et mettent
en évidence les clés de succès d’un impact
long-terme. 3 indicateurs permettent d’évaluer
le spot sous cet angle : son caractère nouveau,
son implication affective, et sa pertinence
avec nos attentes. L’étude de nombreux cas a
ainsi permis de faire émerger plusieurs profils
publicitaires, parmi lesquels les “Gimmicky
ads”. On parle ici de publicités divertissantes,
originales et perçues comme interpellantes,
mais qui font peu écho chez les gens, et ne
parviennent pas à les toucher. L’impact
long-terme pour une marque est donc mineur.
Un humour trop caricatural peut mener à
un tel résultat. En effet, lorsque les traits des
personnages sont exagérément grossis et les
répliques trop attendues, la capacité du spot
à toucher le spectateur dans ce qui lui tient à
cœur peut être plus limitée. La publicité pourra
ainsi, certes, se révéler impactante en termes
de reconnaissance ou de souvenir, mais sa
contribution au façonnage long-terme de la
marque s’en trouvera probablement amoindrie.
C’est notamment le cas auprès des jeunes, qui
peuvent se montrer plus réfractaires encore à des
codes humoristiques trop exagérés.
Ainsi, l’humour doit séduire par sa forme, mais
doit aussi convaincre par son fond tout en
résonnant avec les valeurs des consommateurs.
Juliette Gros
Consultante Expertise Brand Shopper Activation
juliette.gros@tns-sofres.com
Myriam Ludwig
Chargée d'Études Marketing Senior
Expertise Brand Shopper Activation
myriam.ludwig@tns-sofres.com
(re)Nouveau Implication
affective
Pertinence
Elevée
Faible Faible
Publicité extravagante

50 ans d'anticipation... | N°7 Septembre 201612 MARQUE COMMUNICATION
VIDÉOS : QUELS TERRITOIRES DE CRÉATIVITÉ
AU SERVICE DE L’EFFICACITÉ ?
Forts de l’expérience de KANTAR MILLWARD BROWN
acquise sur les medias traditionnels, puis sur les points
de contact digitaux, nous avons validé que la qualité
créative constitue le premier levier de l’efficacité
publicitaire à court terme, mais aussi à plus long terme,
au travers du renforcement de la brand equity.
Trois composantes sont au cœur de l’efficacité
publicitaire en télévision. Elles s’appliquent également
aux autres medias traditionnels et aux formats digitaux,
notamment les vidéos :
n la capacité de la publicité à engager fortement
et positivement le consommateur en lien avec la
marque. Il s’agit donc de générer des émotions
intenses, de surprendre par l’originalité de la création,
de susciter l’intérêt et d’impliquer le consommateur.
Mais la marque doit rester le héros du message pour
que ces réactions lui profitent ;
n la capacité à véhiculer le message stratégique de la
marque, qui va s’ancrer dans les esprits au fur et à
mesure de la sédimentation des messages ;
n la capacité à persuader à court terme, à rendre
la marque plus désirable lors du prochain achat
car elle met en avant une information pertinente,
nouvelle ou unique.
Mais la multiplicité des points de contact et des
formats de vidéo nécessite que l’on fasse évoluer notre
connaissance du lien entre créativité et efficacité. Les
vidéos offrent quatre grands territoires de créativité qui
doivent être maîtrisés pour renforcer leur efficacité.
La créativité dans le mix media
La multiplication des points de contact implique que
la créativité se développe dans l’orchestration du mix
media au-delà de celle qui s’exprime dans les contenus.
Quelle est la contribution spécifique attendue de chaque
touchpoint, de chaque vidéo sur chaque plateforme ?
Quelle combinaison entre les touchpoints et les vidéos
propose-t-on au consommateur ? En quoi chaque
touchpoint, chaque vidéo va contribuer, en synergie
avec les autres à la création d’une expérience globale
en phase avec la marque ? Autant de questions qui vont
guider la créativité du dispositif global. De très belles
orchestrations de campagnes ayant un fort recours
à la vidéo ont
bien sûr été déjà
déployées, comme
par exemple
l’opération Nescafé
Really friends. Ceci
dit, une plus forte
collaboration entre agences media et agences créa,
autour d’un insight consommateur fort ou, mieux encore,
autour d’une big idea, est nécessaire pour proposer des
mix à la fois créatifs et efficaces.
La créativité dans les contenus
Les grands principes d’efficacité des medias
traditionnels restent les mêmes pour les
communications digitales, notamment les vidéos.
Mais en revanche, l’exécution de ces principes diffère
selon les supports. On n’engage ni ne persuade de
la même manière sur le web et à la télévision, de
même avec une bannière et un pre-roll, sur Facebook,
YouTube ou Instagram. Tout simplement parce que le
consommateur n’a pas le même rapport à ces écrans,
plateformes, formats ou medias. Il n’a pas la même
motivation et réceptivité au message de la marque
quand il les fréquente ou y est exposé. Il n’est donc
pas a priori optimal d’utiliser
une communication TV pour la
rediffuser en display ou sur les
réseaux sociaux.
Et c’est une bonne nouvelle pour
les créatifs qui peuvent ainsi s’abstraire de contraintes
de durée et peuvent s’exprimer dans des tons et styles
moins consensuels. Mais face à ce terrain de jeu
démultiplié, les agences doivent relever trois défis :
n maîtriser l’exécution des grands principes de
l’efficacité publicitaire sur des plateformes de plus en
plus nombreuses (réseaux sociaux, mobiles…) ;
n raconter une histoire globale cohérente au travers de
vidéos multiples ;
n s’organiser pour renforcer leur agilité face à la
production de ces multiples formats dont certains
doivent pouvoir être déployés rapidement.
Créativité et programmatique
Le programmatique n’est pas encore utilisé de
manière optimale et peut même entraîner des effets
contre-productifs sur la construction de la marque
(trop intrusive dans la vie des consommateurs,
agaçante, racoleuse…). Souvent parce que les
algorithmes sont trop simplistes et ne se basent
pas sur une connaissance assez approfondie du
consommateur. Mais là encore, la créativité fera
la différence avec des algorithmes plus adaptés
et des mécanismes de création qui permettent de
personnaliser la vidéo envoyée au consommateur.
La créativité des consommateurs
La créativité en vidéo peut bénéficier de la caisse de
résonnance du net, on parle alors de vidéos virales.
Nous avons pu identifier les mécanismes et quelques
caractéristiques des publicités virales, notamment au
travers du modèle LEGS pour Laugh, Edgy, Grippy et
Sexy. Nous savons que les meilleures d’entre elles sont
performantes sur les trois grandes composantes de
l’efficacité publicitaire, et excellent particulièrement sur
le critère de l’impact. Finalement c’est assez logique : on
accepte de partager ce qui nous surprend et nous émeut
fortement et la marque en tire tous les bénéfices quand
elle est au cœur de cette réaction. Kevin Alloca, YouTube’s
Trends Manager, identifie par ailleurs une caractéristique
clé des vidéos virales : les meilleures vidéos virales sont
bien souvent reprises, détournées, revisitées, parodiées
par les internautes. Et les marques qui arrivent à canaliser
cette créativité et à l’intégrer dans le dispositif global
de communication pour l’enrichir et même le faire
évoluer en tirent tous les bénéfices. La créativité en vidéo
doit donc être aussi celle des consommateurs, ce qui
nécessite la mise en place d’organisations véritablement
consumer centric, qui puissent accepter en outre une
certaine perte de contrôle.
Finalement, la vidéo a le potentiel de démultiplier la
créativité dans ces quatre champs d’expression au
service d’une efficacité accrue, mais les marques et leurs
agences doivent d’abord s’organiser différemment et
casser les silos. Si les grandes règles d’efficacité restent
inchangées, il est aussi nécessaire de progresser dans
notre connaissance des principes d’exécution de ces
règles propres à chaque écran, plateforme, media ou
format. Seule une démarche test and learn permettra de
profiter pleinement de ces nouvelles opportunités.
ARTICLE PARU SUR LES MARQUES À LA LOUPE,
UN BLOG DE KANTAR MILLWARD BROWN
http://opn.to/a/ZcDXg

50 ans d'anticipation... | N°7 Septembre 2016
Véritable vitrine pour la marque, élément juridique,
légal, identitaire ou encore de communication, le
nom d’une marque est central. Cependant, certaines
entreprises doivent faire face au “parasitisme de
marque”, néologisme un peu barbare qui désigne
ces personnes, hommes d’affaires avisés,
génies du web ou encore simples chanceux qui se
sont accaparés ou qui ont détourné des noms
d’entreprise, de lieux, d’événements…
légalement, le plus souvent… dans le but d’en tirer
de juteux bénéfices (par la revente notamment).
MARQUE COMMUNICATION 13
RÉALITÉ VIRTUELLE :
QU'EST-CE QUI VA CHANGER DANS LA PUBLICITÉ ?
En mars dernier est apparue place de la Bastille,
une borne de réalité virtuelle permettant de
remonter le temps, et ainsi, d’admirer la forteresse
de la Bastille en 1416. L’apparition de la réalité virtuelle
dans la société est désormais bien réelle !
Quels impacts potentiels cette
technologie peut-elle avoir sur le
marketing et de la communication ?
L’immersion au service de la publicité…
La réalité virtuelle et la réalité augmentée permettent
d’insérer des images virtuelles dans un environnement
réel, respectivement par l’intermediaire d’un casque ou
d’une plateforme numérique (tablette, smartphone).
Cette possibilité est prometteuse pour les marques qui
y voient un réel potentiel en termes de communication.
Plonger le consommateur au cœur d’un espace
commercial, ou implanter de la publicité dans un
contenu divertissant, autant de moyens de contact
révolutionnaires pour les entreprises.
Plus embêtant pour les études marketing, ces bijoux
de la technologie pourront également faire tester
des produits ou services aux consommateurs... Réel
engouement pour les marques qui y voient un moyen
de réaliser des économies importantes.
Un axe de communication encore onéreux
mais efficient
Pour l’instant, le nombre d’entreprises ayant eu recours
à la réalité virtuelle pour leur communication reste
restreint au vu du coût initial nécessaire. (une vidéo
360° peut coûter jusqu’à 1 million d’euro..).
En revanche, une proche alternative est de plus en
plus exploitée par les marques. Des sociétés comme
Adtile proposent, par le biais des téléphones mobiles,
une vision en réalité virtuelle de l’environnement dans
lequel se trouve le consommateur, en lui permettant
ainsi, d’interagir avec une publicité (en la touchant
par exemple). D’autres, comme la société Blippar,
se servent de la réalité augmentée pour mettre en
scène les produits des marques, ce qui attache le
consommateur à la marque qu’il détient, car elle le
divertit ou le renseigne.
Plusieurs marques ont déjà communiqué via cette
technologie (Coca-Cola, Marc Dorcel, Unilever Group,
Lexus…), et les résultats commerciaux sont plus que
probants. Il est donc pertinent pour les marques de
garder une porte ouverte sur cette innovation.
Shirley Herbaut
Chargée d'Études Marketing Expertise Brand Strategy
shirley.herbaut@tns-sofres.com
Kévin Verdy
Chargé d'Études Marketing Expertise Brand Strategy
kevin.verdy@tns-sofres.com
LE “PARASITISME” DE MARQUE
Le Cyber-squatting
Consiste à s’accaparer un nom de domaine
web correspondant à une marque avant que
celle-ci n’ait eu le temps de l’enregistrer pour
le lui revendre par la suite.
Le typosquatting
Consiste à enregistrer des noms de domaine proches
du nom d’une marque existante afin d’attirer tous
les internautes faisant une faute de frappe ou ne
connaissant pas l’orthographe exacte.
Le brandjacking
Consiste à utiliser les codes (visuels ou encore la
réputation, l’image) d’une marque pour sa propre
marque ou bien pour dénigrer la marque concurrente.
Le trademark squatting
Consiste à enregistrer une marque à l’INPI ou
l’équivalent local dans les autres pays, avant son réel
détenteur afin de lui nuire ou de lui revendre les droits.
Et vous, avez-vous pris toutes
les mesures nécessaires pour éviter
de vous faire parasiter ?* Source : https://brandnewsblog.com/
Hervé Monier (2015)*
identifie 4 types de
parasitisme de marque.

50 ans d'anticipation... | N°7 Septembre 201614 INNOVATION
LA FINANCE PARTICIPATIVE : UNE PRATIQUE
COLLABORATIVE RICHE DE PROMESSES
Un bar social à Paris, une ferme urbaine
à Lyon, un tour du monde en vélo…
savez-vous que vous pouvez aider ces
projets à se concrétiser ? Comment ?
En les soutenant financièrement par le
financement participatif.
(crowdfunding en anglais).
Cet outil de collecte de fonds met en lien
des porteurs de projet et des contributeurs
par l’intermediaire d’une plateforme en ligne.
Chacun peut ainsi choisir un projet et le
soutenir financièrement en utilisant des
plateformes généralistes (ex : KissKissBankBank),
ou spécialisées (ex : MIIMOSA : projets liés à
l’agriculture ; MyMajorCompany :
projets musicaux ; Ulule : projets créatifs etc.).
Celles-ci rémunèrent leurs services par une
commission des sommes récoltées.
Les porteurs de projets peuvent ainsi financer
la totalité de leur projet ou compléter des sources
de financements plus traditionnelles.
Comme les autres pratiques liées à la société
collaborative, le crowdfunding suscite l’intérêt des
Français : 60% d’entre eux se disent intéressés
par ce type de financement, et déjà 13% des
Français ont participé au financement de
projets sur Internet (21% chez les 18-34 ans)*
.
Etre utile, et permettre l’accomplissement d’un
projet qui leur tient à cœur sont les premières
motivations des Français pour financer un projet
via ce type de plateforme. Au cœur de la société
collaborative, le financement participatif semble
donc répondre aux aspirations des Français :
faire preuve de solidarité et de partage, donner
du sens et créer du lien. Cependant, son utilisation
reste encore timide par rapport aux autres
pratiques collaboratives.
Dans un contexte où l’économie
collaborative est en plein essor, quels
leviers activer pour maximiser le
potentiel du financement participatif ?
Tout d’abord, mieux valoriser auprès des
contributeurs les récompenses qu’ils recevront
en échange de leur participation – contreparties
financières ou non dont ils seront les bénéficiaires
privilégiés. (Par exemple, dans le cadre du
financement d’un film, rencontrer l’équipe de
production.) Dans ce type d’économie, les
Français sont en effet en recherche de sens, mais
aussi de recevoir un avantage plus tangible :
gagner de l’argent, faire une bonne affaire, vivre
une expérience unique etc.
Par ailleurs, Internet rend possible l’existence
de ce nouveau type de financement, mais son
utilisation peut aussi limiter son potentiel. En
effet, les Français n’ont pas encore tous confiance
dans le paiement par Internet : confier son argent
via une plateforme en ligne peut donc générer
des craintes et freiner son utilisation. Pour lever
ce frein, banques et assurances pourraient
apporter leur expérience et légitimité sur le
marché financier et de couverture des risques, en
choisissant, par exemple, de devenir caution d’une
plateforme de financement participatif. Il s’agirait
alors d’un véritable facteur de réassurance auprès
du grand public.
Des leviers sont donc activables pour aider le
financement participatif, encore émergeant
aujourd’hui, à se développer davantage. Une source
d’opportunités à la fois pour les entrepreneurs, les
particuliers, et les entreprises.
Pour agir dès aujourd’hui, quel projet
seriez-vous vous-même prêt à lancer ou à
financer par ce type de plateforme ?
Voir aussi l'infographie “Les Français et la nouvelle
société collaborative” page 23.
Source : Etude KANTAR TNS pour Monabanq “Les Français et la nouvelle société
collaborative” - avril 2016
Camille COSTA DE BEAUREGARD
Chargée d'Études Marketing
Expertise Employee Customer Experience
camille.costadebeauregard@tns-sofres.com
http://opn.to/a/QChTO
Seven
Créer et générer des concepts
gagnants en 7 jours !
NOTRE APPROCHE SEVEN COMPREND 4 ÉTAPES CLÉS :
Workshop de génération
d’Insights
Idéation s’appuyant sur le
crowdsourcing
Workshop de développement
de concept
Concept screening quantitatif
Jusqu’à 3 plateformes Environ 50 nouvelles idées Jusqu’à 5 concepts prêts à être testés Concept(s) gagnant(s)
Jours 1 2 Jour 3 et week-end Jours 4 5 Jours 5 6
Output

50 ans d'anticipation... | N°7 Septembre 2016 INNOVATION 15
INNOVATION :
4 MODÈLES
POUR
INNOVER
AVEC SUCCÈS
Connaissez-vous les deux principaux facteurs
qui impactent le processus d'innovation des
entreprises ? Le premier facteur réside dans la
localisation, interne ou externe, des moteurs
de l'innovation. Par moteurs internes, nous
entendons la stratégie corporate, la gestion
du portefeuille de marques, l’organisation
interne, la culture d'entreprise... Quant aux
moteurs externes, il s’agit de l'état des réseaux
de vente et de distribution, des besoins des
consommateurs, des nouveaux acteurs du
marché ou du contexte réglementaire.
Le second facteur résulte de la culture de
l'entreprise en matière de gestion des risques.
Les entreprises recherchent généralement
le meilleur équilibre possible entre la vitesse
d'exécution, c'est-à-dire le time to market, et la
réduction des risques d'échec des lancements.
En se positionnant par rapport à ces facteurs, les
entreprises peuvent comprendre leur style d'innovation et
déterminer le processus d'études innovation adapté. Cela
nous permet de définir quatre modèles d’innovation...
Maurice Benguigui
Consultant Expert Innovation Product Development
maurice.benguigui@tns-sofres.com
Et vous, à quel modèle d’innovation appartient votre entreprise ?
Un temps d’avance
Très fréquent dans le secteur de la grande consommation alimentaire et des
boissons, ce modèle est également emblématique du secteur de l’habillement.
Il se caractérise par des effets de mode ou de copie et la nécessité d’animer
le portefeuille de marques et de produits ou le linéaire. Il s’appuie sur une
connaissance fine des marchés, tendances ou besoins des consommateurs
et sur une phase de génération d’idées. En raison de la nécessité de mettre
rapidement en vente des nouveautés, il s’affranchit souvent des phases ultérieures
de test ou d’optimisation quantitatives – quand il ne les limitera pas à une étude
qualitative. Ce modèle nécessite une certaine culture du risque, ou des coûts de
développements et marketing limités, d’une capacité à assumer les échecs, ainsi qu’une dynamique ou d’un
nombre d’innovations – essentiellement incrémentales – importants.
Besoin client first
C’est le modèle historique et caractéristique de la plupart des grands groupes
internationaux de la grande consommation. Il a, pour moteurs de l’innovation,
la recherche d’opportunités par une analyse fine des besoins et l’identification
des insights consommateurs. Combinés à la nécessité de faire des choix, ces
insights donnent naissance à un modèle d’innovation et d’échange itératif avec
les consommateurs : le stage gate process. On lui reproche parfois sa rigidité et sa
faible capacité à générer une pensée créative, pour lui opposer le modèle “Dessiner
le futur”. Toutefois, il est indispensable aux grandes entreprises internationales qui
mènent une guerre sur de nombreux fronts. Il permet de choisir champs de bataille
en amont pour développer des fewer better ideas, les optimiser avant leur mise sur le marché. Il s’accompagne
d’une phase de test de produit, ou use test, indispensable pour finaliser le mix, modéliser le réachat et estimer
le potentiel de vente. C’est le modèle le plus abouti dans son interaction, dès l’amont et à tous les stades de
développement de l’innovation, avec les consommateurs.
Dessiner le futur
Ce modèle est caractéristique de l’univers du e-commerce et des technologies, il
cultive l’art du better done than perfect, du launch and learn et l’idée que l’offre
détermine la demande ou les nouveaux usages. Le time to market y est essentiel.
Ce modèle nécessite de faire les bons choix, du point de vue de l’offre comme
de la stratégie de mise sur le marché, et doit donc assumer les conséquences et
les éventuels coûts liés à l’insuccès. Ces coûts demeurent toutefois moins élevés
lorsqu’il s’agit d’offres dématérialisées. “Dessiner le futur” peut éventuellement
s’appuyer sur des insights en amont, mais se caractérise surtout par l’importance
des premiers retours et expériences clients afin de corriger rapidement
les problèmes rencontrés. Même si le vrai test se fait lors de la mise sur le marché, une phase de test
consommateurs est parfois présente.
Progrès méthodique
Ce modèle se caractérise par la nécessité de rassurer les parties prenantes ou de
limiter les risques d’échec et les coûts qui y sont associés. Ce modèle est présent
dans de nombreux secteurs, notamment celui des services et dans la grande
consommation lorsque la nouvelle proposition de valeur est issue de la RD.
Il s’appuie sur différentes phases de test et itérations destinées à optimiser la
proposition de valeur de l’offre, ou encore à en mesurer le potentiel. Si la phase de
test clients en amont est limitée, elle est plus intensive en phase de développement
et s’appuie notamment sur des approches quantitatives.
DES CONCEPTS GAGNANTS
EN UN TEMPS RECORD
Leader de son secteur et présente dans plus de
70 pays, la marque de yaourt Activia s’est donné
comme objectif de redevenir une marque irrésistible
et de tirer partout la croissance de la catégorie,
notamment grâce à l’innovation. Le challenge fixé
par la direction du groupe Danone ? Identifier une
innovation de rupture pour la catégorie des yaourts
aux céréales… en 2 semaines ! Pour ce faire, le choix
d’Activia s’est porté sur Seven, la nouvelle démarche
de génération et de test de concepts de KANTAR TNS.
Seven est un processus quali/quanti permettant de
générer et tester des nouveaux concepts en seulement
7 jours. Une démarche à la fois co-créative et ROIste.
Co-créative, parce que les équipes Danone ont
collaboré avec celles de KANTAR TNS lors des deux
workshops de génération d’insights et de sélection/
réécriture de concepts ; et parce que le processus
s’appuie sur une communauté en ligne de créatifs
internationaux (recrutés en partenariat avec Eyeka)
qui a généré plus de 50 concepts en seulement 48h00.
Au terme d’une sélection rigoureuse, 5 concepts
prometteurs ont été identifiés sur les principaux
indicateurs de performance innovation (essai,
potentiel incrémental et pertinence), étape suivie d’un
test quanti réalisé en 24 heures chrono aux Etats-Unis.
Expérimenté pour la première fois en France avec la
marque Danone sur un produit à forte notoriété, Seven
s’est vu récompensé du Trophée Or dans la catégorie
Co-création des Trophées Etudes Innovations 2016.
Un succès qui couronne une approche rupturiste par
rapport aux méthodes de création habituelles. Venez
donc le vérifier avec nous !
Stéphane Marcel
Directeur Client Service Expertise
stephane.marcel@tns-sofres.com

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