50 ans d'anticipation #7 : le journal de Kantar TNS

945 vues

Publié le

Voici le 7e numéro de notre Journal "50 ans d'anticipation". Dans cette 7e édition, vous découvrirez les tendances qui traversent la consommation, les stratégies des industriels et des annonceurs à partir de cas d'études concrets.

http://www.tns-sofres.com/notre-offre/nos-publications

Publié dans : Marketing
0 commentaire
0 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
945
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
327
Actions
Partages
0
Téléchargements
1
Commentaires
0
J’aime
0
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

50 ans d'anticipation #7 : le journal de Kantar TNS

  1. 1. N°7 Septembre 2016 SOCIETE & OPINION Le fantasme du “frexit” au cœur des débats de la présidentielle de 2017 Les clivages apparus lors du référendum britannique correspondent de manière frappante à ceux qui déterminent les comportements politiques en France, qu’il s’agisse des clivages sociaux et géographiques. Phénomène apparu en France lors de la percée puis l’installation du vote Front National. > SUITE P24 AUTOMOBILE Voiture connectée : quelles opportunités ? SPORT & LOISIRS : EURO 2016 Les marques au cœur du jeu Ce jeudi 7 juillet 2016 dans la chaude ambiance du Stade Vélodrome de Marseille, Antoine Griezmann trompait le gardien allemand pour la deuxième fois de la soirée, propulsait l’équipe de France de football en finale de l’Euro 2016 et plongeait le pays dans une euphorie générale. > SUITE P16 MARQUE & COMMUNICATION Humour & publicité : les liaisons dangereuses Levier utilisé dans nombre de publicités, l’humour interpelle et divertit le spectateur afin de favoriser l’impact. Mais quelles retombées ces drôles de “punchlines” bien placées ont-elles sur la marque ? > SUITE P12 TENDANCES DE CONSOMMATION La montée en gamme du fast food en france La France, connue pour sa gastronomie, est un pays où la “bonne bouffe” a encore toute sa place. > SUITE P26 EDITO TNS Sofres devient KANTAR TNS & KANTAR PUBLIC > SUITE P2 > SUITE P28 32% Le plus important, ou une des raisons principales 3% Ne sait pas 38% Non, pas d’effet sur le choix de la voiture 27% Non, mais a contribué au choix de la voiture Les fonctionnalités connectées influencent l’achat dans la majorité des cas (59%)
  2. 2. 50 ans d'anticipation... | N°7 Septembre 20162  CHAPITRE Changer de marque est toujours un moment important dans la vie d’une entreprise. Nous révélons en ce mois de septembre 2016 notre nouvelle identité : TNS Sofres devient KANTAR TNS et donne naissance à KANTAR PUBLIC. KANTAR TNS est l’héritière d’une histoire de plus de 50 ans, comme l’indique le titre de ce magazine. C’est l’héritage de la Sofres – Société Française d’Etudes par Sondages – qui a vu grandir des générations d’experts de l’opinion et du marketing, d’abord en France puis à l’échelle internationale au sein du groupe Taylor Nelson Sofres (TNS). C’est sur cet héritage que nous continuerons de bâtir le futur et alors que s’ouvre une nouvelle page de l’histoire de notre entreprise, je veux rendre ici hommage à tous ceux qui nous ont précédés au sein de la Sofres et en ont fait cette marque forte et reconnue. Depuis bientôt 10 ans, TNS Sofres avait rejoint le groupe KANTAR, branche études et conseil du groupe WPP, qui réunit des sociétés aussi diverses que Millward Brown, Kantar Media, Kantar Worldpanel, Added Value, pour n’en citer que quelques-unes. C’est dire la richesse de cette communauté de consultants, d’experts de la consommation, de la communication et des medias, qui n’a pas d’équivalent. Et pourtant, nous n’avions pas encore véritablement trouvé le moyen d’exploiter complètement la puissance de ce collectif au bénéfice de nos clients. La transformation digitale de l’économie tout entière, la révolution des ‘big data’, l’interpénétration toujours plus grande du marketing et de la communication, la démultiplication des points de contact, etc. rendent aujourd’hui nécessaire que nous connections les différentes expertises, données, plates-formes technologiques du groupe. Sans compter que nos clients ont désormais un accès simplifié à toute la richesse offerte par KANTAR. Depuis 9 mois, toute l’organisation du groupe KANTAR a été mobilisée, sous l’impulsion de notre CEO, Eric Salama, pour activer et délivrer cette promesse. Déjà nous avons nombre d’exemples de collaboration réussie entre TNS et nos sociétés-sœur au sein de KANTAR pour apporter des réponses plus pertinentes à nos clients, plusieurs peuvent en témoigner. Il est temps aujourd’hui d’annoncer la naissance de KANTAR TNS. Si notre logo s’enrichit du préfixe KANTAR, c’est précisément pour signifier ce changement et l’appartenance à la famille KANTAR, et matérialiser cet élargissement de notre promesse à votre égard. La marque Sofres continuera de vivre sous l’ombrelle de KANTAR PUBLIC, qui porte l’expertise du groupe dans le domaine des politiques publiques, de la recherche sociale et des stratégies d’opinion au niveau mondial, et dont Emmanuel Rivière est le Directeur Général France. Pour l’ensemble de nos équipes, comme pour moi-même, appartenir à la famille KANTAR, leader mondial, est un élément de fierté et je sais que nous continuerons d’y développer les valeurs qui ont fait la force de TNS Sofres : mettre l’humain au cœur de notre organisation, cultiver le sens de l’entraide, développer nos affaires avec éthique et déontologie. Longue vie à KANTAR TNS ! sommaire Éditorial TNS Sofres devient & Éditorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 UN MONDE CONNECTÉ Dans un monde de plus en plus connecté, identifiez les rencontres qui comptent pour votre marque . . . . . 4 La Transformation, on sait quand ça commence… . . . . . . . . . . . 4 Les challenges de l’activation des points de Contact pour les PME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Marketing et politique : parallélismes numériques . . . . . . . . . . . 6 Usez et abusez du potentiel des communautés ! . . . . . . . . . . . . 7 Damn sofa ! F*** programmatic ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Combler les trous noirs du big data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 MARQUE & COMMUNICATION Irresistible Kim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 BrandZ 2016 : stabilité pour les marques les plus puissantes, une forte pression économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 L’iconicité des marques : une question de perspective(s) . . . . . . 10 Marque et iconicité : 6 pistes a explorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Humour & publicité : les liaisons dangereuses . . . . . . . . . . . . . . . 11 Vidéos : quels territoires de créativité au service de l’efficacité ? . 12 Qu’est-ce que la réalité virtuelle va changer dans la publicité ? . 13 Le “parasitisme” de marque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 INNOVATION La finance participative, une pratique collaborative riche de promesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Innovation : 4 modèles pour innover avec succès . . . . . . . . . . . . 15 Des concepts gagnants en un temps record . . . . . . . . . . . . . . . . 15 SPORT & LOISIRS : EURO 2016 Quand l’ambush marketing se prend au jeu . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Les marques au cœur du jeu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 SOCIAL MEDIA Influenceur, mon bel ami ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 From social media listening to social media insights . . . . . . . . . 17 MEDIA Placement de produit et jeux vidéos, un match gagnant-gagnant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Les français, prioritairement attachés aux medias traditionnels . . 18 Vidéos : quels leviers d’efficacité ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Molotov, un cocktail gagnant ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 DÉTECTEUR DE TENDANCES Insights engine : comment Unilever apprend à mieux connaître ses clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Le vin a aussi droit à son Shazam ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Philippe Starck nous offre un nouveau restaurant… connecté ! . . . 21 FINANCE & SERVICES De l’importance d’être constant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Assurance : 7 tendances, 7 enjeux-clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 La fintech, quèsaco ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Les français et la nouvelle société collaborative . . . . . . . . . . . . 23 SOCIETE & OPINION Le fantasme du “frexit” au cœur des débats de la présidentielle de 2017 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 La participation aux primaires de la droite et du centre : un enjeu stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Les deux cerveaux du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Présidentielle 2017 les défis de François Hollande . . . . . . . . . . . 25 TENDANCES DE CONSOMMATION La montée en gamme du fast food en france . . . . . . . . . . . . . 26 Vertiges de l’assiette : les nouveaux paradigmes consommateurs . . . . . . . . . . . . . . . . 26 BVF 2016 : le réveil français ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 RELATION CLIENT Comment Twitter m’a aidé à résoudre rapidement et simplement un problème avec mon opérateur mobile . . . . . 27 AUTOMOBILE Voiture connectée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 GPMA 2016 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 KANTAR TNS 3 avenue Pierre Masse – 75014 Paris 14 Tél : +33 (0)1 40 92 66 66 – www.tns-sofres.com Suivez-nous sur : Rédacteur en Chef François Baradat Rédaction Sylvain Lefort avec Sophie Levy Direction artistique Emilie Droulers Crédit photos et illustration Thinkstock® , KANTAR TNS / KANTAR PUBLIC Impression Electrogeloz Ivry Jean-Michel Janoueix Président Directeur Général KANTAR TNS
  3. 3. N°7 Septembre 2016 SOCIETE & OPINION LE FANTASME DU “FREXIT” AU COEUR DES DÉBATS DE LA PRÉSIDENTIELLE DE 2017 Les clivages apparus lors du référendum britannique correspondent de manière frappante à ceux qui déterminent les comportements politiques en France, qu’il s’agisse des clivages sociaux et géographiques. Phénomène apparu en France lors de la percée puis l’installation du vote Front National. > SUITE P24 AUTOMOBILE VOITURE CONNECTÉE : QUELLES OPPORTUNITÉS ? SPORT & LOISIRS : EURO 2016 LES MARQUES AU CŒUR DU JEU Ce jeudi 7 juillet 2016 dans la chaude ambiance du Stade Vélodrome de Marseille, Antoine Griezmann trompait le gardien allemand pour la deuxième fois de la soirée, propulsait l’équipe de France de football en finale de l’Euro 2016 et plongeait le pays dans une euphorie générale. > SUITE P16 MARQUE & COMMUNICATION HUMOUR & PUBLICITÉ : LES LIAISONS DANGEREUSES Levier utilisé dans nombre de publicités, l’humour interpelle et divertit le spectateur afin de favoriser l’impact. Mais quelles retombées ces drôles de “punchlines” bien placées ont-elles sur la marque ? > SUITE P12 TENDANCES DE CONSOMMATION LA MONTÉE EN GAMME DU FAST FOOD EN FRANCE La France, connue pour sa gastronomie, est un pays où la “bonne bouffe” a encore toute sa place. > SUITE P26 > SUITE P28 32% Le plus important, ou une des raisons principales 3% Ne sait pas 38% Non, pas d’effet sur le choix de la voiture 27% Non, mais a contribué au choix de la voiture Les fonctionnalités connectées influencent l’achat dans la majorité des cas (59%)
  4. 4. 50 ans d'anticipation... | N°7 Septembre 20164  UN MONDE CONNECTÉ DANS UN MONDE DE PLUS EN PLUS CONNECTÉ, IDENTIFIEZ LES RENCONTRES QUI COMPTENT POUR VOTRE MARQUE ! Avec le digital, les occasions de rencontre avec les consommateurs se sont démultipliées. Les flux de communication se sont intensifiés et complexifiés. Les consommateurs ont pris l’habitude d’activer en moyenne 4 points de contact avant de faire un achat. La marque a perdu son rôle d’émetteur exclusif pour être reprise, partagée, voire déformée par les consommateurs. Un même point de contact peut avoir plusieurs rôles. Dans ce contexte, faut-il jouer l’omniprésence en multipliant les points de contacts ou essayer d’agir de manière plus sélective et ciblée ? Aujourd’hui, l’enjeu pour les marques est moins de forcer l’attention du consommateur en affichant leur omniprésence sur tous les canaux, que de l’engager sur une sélection de points de contact délivrant une expérience mémorable et de qualité. En effet, notre expérience révèle que les points de contact ne travaillent pas de la même manière pour toutes les marques au sein d’une même catégorie. De la même manière, l’influence des points de contact change d’un marché à l’autre. Et seulement 20% des points de contact associés à votre marque réalisent à eux seuls 80% de l’impact sur votre capital de marque. Comment identifier les points de contact qui ont un vrai impact sur la croissance des marques ? Il faut mesurer la mémorabilité de l’expérience et non l’expérience elle-même. On fait référence ici aux travaux de Daniel Kahneman, psychologue et Prix Nobel, qui fait la différence entre l’expérience et le souvenir laissé par l’expérience : “en fait, nous ne choisissons pas entre des expériences, nous choisissons entre les souvenirs de ces expériences…” Quelles implications en terme de gestion de leurs marques et de stratégie de points de contact ? 1 Pensez long terme ! A partir de l’étude d’un millier de campagnes de communication, l’institut des professionnels de la publicité au Royaume Uni (IAP) démontre qu’une accumulation d’effets court terme ne construit pas nécessairement vos ventes à long terme. Vos stratégies de points de contact doivent aussi alimenter vos ventes futures en travaillant sur le capital de vos marques. Penser long terme, c’est donc savoir identifier la contribution exacte de vos actions marketing sur ce capital de marque. 2 Pensez qualité de l’expérience Non seulement il est important de mesurer la couverture de chacun de vos points de contact, c’est-à- dire la capacité à atteindre votre cible, mais il est aussi essentiel d’identifier la qualité de cette rencontre, de valider si elle a été positive ou non pour le consommateur et si elle a modifié sa perception de votre marque. 3 Faites-en moins, mais faites-le parfaitement Trop souvent, les entreprises dépensent énergie et argent sur des points de contact qui n’ont pas d’effet. Savoir repérer ceux qui en ont et capitaliser sur ce que vous savez faire sera bien plus bénéfique. Rappelons une fois encore que seuls 20% des points de contact délivrent 80% de l’impact. 4 Activez les points de contact pertinents Enfin, soyez clair sur l’objectif que vous souhaitez atteindre pour chacun de vos points de contact. Aujourd’hui, non seulement les points de contact sont nombreux, mais ils peuvent aussi avoir des rôles multiples. Utilisez-les de manière pertinente en étant clair sur ce qu’ils délivrent à chaque étape du parcours consommateur, tout en vous assurant que chaque point de contact clef s’imbrique les uns aux autres dans un système cohérent. Identifier les rencontres qui comptent pour votre marque, ce n’est pas qu’une question de quantité ! En un mot : privilégiez la qualité et sachez construire cette mémoire d’expérience. LA TRANSFORMATION, ON SAIT QUAND ÇA COMMENCE… Diffuser la culture numérique est une priorité pour les entreprises en transformation. Et reconnaissons-le, parfois difficile à mettre en œuvre : pas le temps, pas d’effet court terme, etc. Pourtant, on le voit tous les jours : l’entreprise, la hiérarchie, les collaborateurs, les métiers sont impactés par le digital. Fortement. Dans le travail quotidien. Et dans les relations humaines et sociales. Pas de recette Modestement, pragmatiquement, chez KANTAR TNS, nous avons éprouvé et testé des pratiques, des savoir- faire et des modalités d’acculturation digitale. Il ne s’agit pas ici d’établir des règles d’or, une recette ou des best practices, déclinables à l’infini. A chaque entreprise sa culture, son histoire, son degré de maturité à l’égard du digital – mais juste de rendre compte d’une histoire qui ne fait que commencer. Boost pour un déclic Temps 1, symbole de la prise en compte des enjeux que le digital rencontre dans le secteur des études : l’ensemble des 450 collaborateurs de Kantar TNS a été convié à une journée d’immersion complète. Objectif ? Faire prendre conscience des enjeux du digital en général, des bouleversements que rencontre le secteur du market research en particulier. Afin de mieux se jauger individuellement, un quizz de culture générale digitale a été adressé à chacun en amont de la journée, suivie d’une phase d’auto-évaluation. Infuser plutôt qu’imposer Mais la transformation, il faut la faire vivre, croître et monter en puissance. C’est dans cette optique qu’ont été mis en place des ateliers en petits groupes, sur la base du volontariat, durant un temps de partage et d’échange : pendant la pause-déjeuner ! Casse- croûte sous la forme d’un digital break, pour apprendre concrètement à activer son compte LinkedIn, faire le point sur les enjeux du mobile, écrire une requête en langage booléen, apprendre où chercher (et trouver !) l’information sur le business, les nouveaux acteurs, les usages du nouvel éco-système numérique….Près de 200 collaborateurs ont ainsi été exposés au cours d’une trentaine de sessions, et ce n’est qu’un début ! Le futur s’écrit dès à présent chez KANTAR Bien sûr, le digital impacte aussi nos process, nos métiers. C’est pourquoi nous avons structuré une communauté de digital angels (une quarantaine, juniors et seniors), à même d’évangéliser les équipes business et research sur les enjeux du social media comme objet d’études, mais également sur les avancées en matière de text mining ou de DMP. Et demain ? Bien sûr, parce que la transformation est un processus itératif et continu, nous ne nous arrêtrons pas en si bon chemin. Prochaines étapes : la mise en place d’un passeport digital, ouvert à l’ensemble des collaborateurs ; la poursuite des digital breaks sur de nouvelles thématiques, tant générales que liées à nos métiers, entre autres. Comme les travaux dans une maison, la transformation, on sait quand ça commence, mais pas trop quand ça finit– et c’est tant mieux ! Sophie Pastur Directrice Expertise Brand & Shopper Activation sophie.pastur@tns-sofres.com Sylvain Lefort Brand Content Manager sylvain.lefort@tns-sofres.com 80% 20% des points de contacts délivrent Source : Projets Connect récents d’impact Pour en savoir plus : http://opn.to/a/MAMPX
  5. 5. 50 ans d'anticipation... | N°7 Septembre 2016 UN MONDE CONNECTÉ 5 LES CHALLENGES DE L’ACTIVATION DES POINTS DE CONTACT POUR LES PME Le constat apparait comme une évidence : une PME ne dispose pas des mêmes moyens financiers pour soutenir ses marques en communication qu’un grand groupe multinational. De plus, le pouvoir de négociation étant mécaniquement limité par un volume d’achat plus restreint, les conditions d’accès aux medias seront moins avantageuses pour une petite entreprise que pour une très grande. La bataille des points de contact semble donc mal engagée face à de grandes marques. Mais les nouvelles approches en matière de gestion des points de contact montrent qu’il n’en est rien ! Les vieilles idées sur l’activation des points de contact Avec la quasi-omniprésence d'Internet et des smartphones, beaucoup de consommateurs sont connectés en continu, faisant d’eux des cibles potentielles constamment disponibles pour recevoir les messages des marques. Pour autant, alors que l'importance des points de contact numériques croît rapidement, les points de contact matériels gardent un rôle essentiel. Au final, les entreprises disposent aujourd’hui d’une panoplie quasi illimitée de points de contact qui accorde potentiellement aux marques un véritable don d’ubiquité vis-à-vis du consommateur. Mais en pratique, le déploiement intégral et simultané d’un tel arsenal n’est ni tenable ni efficace financièrement. Nos études montrent d’ailleurs que dans la plupart des campagnes de communication, 20% des points de contact génèrent 80% de l’impact. Les dépenses allouées aux autres points de contact sont donc gâchées. Depuis longtemps, les stratégies publicitaires se sont beaucoup centrées sur ces deux piliers que sont la répétition et la couverture. À l’image de gamins turbulents, les professionnels du marketing semblaient parfois espérer qu'en parlant assez fort et assez souvent, ils attireraient l'attention. En réalité, les consommateurs sont de plus en plus susceptibles d'ignorer ou de contourner volontairement les messages de marque non pertinents, en utilisant par exemple des logiciels de blocage de publicité ou des sites sans publicité (comme Spotify ou Netflix). Nos observations montrent chaque année davantage que les consommateurs décident eux-mêmes de s'engager ou non avec les marques, ainsi que quand et où. La révolution de la gestion des points de contact L’idée est encore largement répandue que notre mémoire fonctionne comme une caméra, enregistrant toutes nos expériences et les stockant en grande partie in extenso. La neuroscience a réfuté depuis longtemps cette croyance. La mémoire est en fait une reconstruction active et constamment actualisée du passé, qui reçoit et intègre en permanence de nouvelles informations. Le lauréat du prix Nobel d'économie Daniel Kahneman (2011) souligne l'importance du “Système 1” de traitement de l'information, qui libère notre cerveau d'une partie de la charge cognitive. Lors de la création du souvenir, les processus du Système 1 permettent à notre cerveau de simplifier, déformer ou modifier véritablement les expériences, ainsi qu’on peut l'observer dans de nombreuses situations. On peut estimer que jusqu'à 95% des décisions des consommateurs émanent des processus émotionnels spontanés induits par le Système 1 de traitement, ceci étant renforcé par notre perception souvent périphérique des points de contact des marques. Consciemment ou inconsciemment le consommateur filtre ! Le défi, pour de nombreux chefs de marque, est donc non seulement d'atteindre, de couvrir, un maximum de consommateurs, mais aussi de susciter leur engagement afin d'avoir le plus grand impact. L'objectif est d'optimiser à la fois la qualité de la couverture et la qualité de l'engagement. Ceci confronte les entreprises – quelle que soit leur taille – à des défis totalement nouveaux. La couverture des points de contact payants, généralement mesurée par les agences medias, n'apporte qu'une partie des informations nécessaires et les sociétés ont désormais besoin de piloter non seulement le nombre de contacts (la couverture de la marque), mais aussi leur qualité. Il s’agit du pouvoir de la perception : les consommateurs se souviennent-ils de leur expérience avec la marque ? Cette expérience a-t-elle changé leur attitude vis-à-vis de la marque ? Ce n'est qu'avec ces informations que les responsables de marque et les agences media et de création peuvent élaborer ensemble une communication efficace et percutante pour l'ensemble des points de contact. Au quotidien, l'exposition des consommateurs aux marques n'est souvent aujourd'hui que périphérique. Par conséquent, la mesure précise de la couverture des points de contact et de son impact sur l'attitude vis-à-vis des marques dépend de la connaissance et de l’intégration des processus neuropsychologiques impliqués dans le traitement de l'information. C’est en prenant en compte ce pouvoir de la perception, c'est-à-dire les mécanismes par lesquels l'information est traitée implicitement que l’on peut réellement mesurer l’impact des points de contact. De cette approche moderne de l’étude de l’influence des points de contact, déployée auprès des grandes ou moins grandes entreprises, résulte des enseignements qui font apparaître plusieurs opportunités pour des marques de PME de gagner la bataille des points de contact. Les opportunités de gestion de points de contact pour les PME 1 Faire moins mais le faire bien en se concentrant sur les points de contact les plus influents. Une marque disposant de peu de moyens ne pourra activer qu’un nombre restreint de points de contact. Mais la multiplication des points de contact n’est en rien un gage d’efficacité. Une sélection limitée de points de contact choisis pour leur pertinence sur le marché et parfaitement exécutés délivrera l’impact voulu. 2 La qualité de l’expérience est décisive, ne pas penser qu’au nombre de contacts. La couverture est bien souvent directement proportionnelle au budget disponible. Mais la couverture n’est pas tout ! La qualité de l’expérience de marque créée par le point de contact est capitale. Malgré une couverture modérée, une marque qui crée une expérience mémorable auprès des consommateurs réussira autant, voire davantage, qu’une campagne media plus puissante mais au message moins engageant. 3 Utiliser le bon point de contact au bon moment. Tous les points de contact ne contribuent pas de manière identique aux différentes étapes du parcours client. Certains activent davantage la considération, d’autres contribuent au capital de marque, d’autres encore influent particulièrement sur l’achat. En connaissant le rôle de chaque point de contact, une marque pourra concentrer ses moyens là où cela est particulièrement nécessaire. Une stratégie efficace des points de contact ne repose donc pas sur la disponibilité de moyens importants et a priori inaccessibles à des PME. En réalité, une gestion discernée des points de contact privilégiant la qualité de l’expérience marque créée donnera à leur plan de communication toutes les chances de réussite. Eric Montazel Directeur Adjoint Expertise Brand & Shopper Activation eric.montazel@tns-sofres.com Pour en savoir plus : http://opn.to/a/GzZoh ConnectedLife 2017 L’étude de référence sur les attitudes et comportements des internautes dans le monde, réalisée auprès de 70 000 consommateurs dans 56 pays.
  6. 6. 50 ans d'anticipation... | N°7 Septembre 20166  UN MONDE CONNECTÉ MARKETING ET POLITIQUE : PARALLÉLISMES NUMÉRIQUES Depuis un peu plus de dix ans, la révolution digitale est en marche L’ensemble des relations et transactions ont été impactées, depuis les canaux et formats de communication jusqu’aux modèles de consommation mais aussi de socialisation et d’action. Une redistribution fondamentale des rôles a eu lieu, doublée de la déstructuration progressive d’une architecture bien établie des rapports de force et d’une recomposition des pouvoirs. La plupart des entreprises et marques traditionnelles sont en phase intense d’adaptation (“changement”, et “transformation” sont leurs maîtresmots) pour précisément prendre en charge ces mutations fondamentales. L’idée ici est d’observer les défis communs aux marques et aux dirigeants politiques dans ce nouvel écosystème. Car, si dans un cas il s’agit du consommateur connecté et de l’autre du citoyen connecté… c’est bien d’un seul et même individu dont il est question ! Ces quelques parallèles (dont on lira une version plus exhaustive dans l’État de l’Opinion 2016) n’épuisant évidemment pas toutes les questions qui se posent à chacun de ces acteurs. Le défi de l’attention Plus de connexions : 83% des Français ont désormais accès à Internet à leur domicile alors qu’ils n’étaient que 19% il y a dix ans. Plus de mobilité : 58% de nos concitoyens possèdent un smartphone quand ils n’étaient que 17% il y a seulement quatre ans. Plus d’appareils numériques : en moyenne trois par Français. Plus de nouveaux formats : 84% regardent la télévision chaque semaine, 44% des videos online. Plus de multitasking : 42% des Français connectés sont devant un autre écran quand ils regardent la télévision à l’heure du fameux prime time. Plus de rapidité dans l’adoption, plus de réseaux sociaux, de points de contact, plus d’immediateté, plus de e-commerce… Les révolutions numériques sont celles du “toujours plus”. Au total aujourd’hui, 65% du temps d’un Français connecté est dédié aux medias online pour 35% pour les medias traditionnels (78% vs 21% pour les plus jeunes) et 53% du temps passé online l’est désormais sur mobile. Le basculement a donc été rapide d’un espace d’information et de communication défini par le “mass media”, puissant et maîtrisé, à un espace d’information et de communication défini par le “social media” et ses réseaux qui dispersent les points de distribution, d’émission, de réception, de relais, de rebond, d’amplification. Le monde est, certes, devenu très complexe, les équipements se challengent, les contenus se percutent, etc, mais pour les marques et les institutions, si le gâteau est partagé en davantage de parts, voire s’émiette, au total sa taille augmente et les opportunités de toucher et d’engager consommateurs et citoyens sont démultipliées. À condition toutefois de s’y prendre différemment. Très différemment. Sur la forme, comme sur le fond. La nécessaire personnalisation À la fragmentation du paysage mediatique doit répondre l’hyper-personnalisation : savoir utiliser les canaux qui se prêtent tant à ses cibles qu’à l’usage que celles-ci en ont. Les entreprises repensent ainsi de plus en plus leurs communications en étudiant de façon très fine leurs publics pour différencier leurs stratégies et les engager via le bon canal au bon moment (cette question étant aussi très importante pour s’assurer d’une bonne réceptivité). Pour ceux-là, nous réalisons des segmentations comportementales très fines sur de petits échantillons qui, ensuite, via des Data Management Platforms (DMP), sont extrapolées à des milliers voire des millions d'individus, les communications étant in fine, adressées de façon adaptée aux différents profils. Il est vrai que ces approches sont plus sophistiquées, pas forcément plus chères mais plus élaborées en amont. Elles vont surtout progressivement devenir la seule garantie d’efficacité (pour autant que l’on ne perde pas de vue que les outils et technologies ne font pas une stratégie). Déjà en place aux États-Unis durant les campagnes électorales, gageons que ces pratiques vont également se répandre progressivement dans le domaine politique français (certains y ont déjà recours, mais encore de façon marginale et très partielle). Elles pourraient également être mises à profit par les pouvoirs publics, durant les mandats eux-mêmes, pour convaincre d’une réforme ou accompagner sa mise en place. Penser engagement Second challenge de notre nouvelle ère numérique, corollaire du précédent : adresser le bon contenu. Là encore il s’agit de personnaliser au maximum. Toute communication doit aujourd’hui être pensée comme un échange de valeur. Et plus que de communiquer, il convient d’engager. Car les consommateurs comme les citoyens sont prêts à donner du temps, de l’attention et même leurs données personnelles, mais pas sans rien en échange, pas s’ils n’y ont aucun intérêt et n’en tirent aucun profit. Une bonne partie de la défiance actuelle vis-à-vis des politiques vient aussi de la logique top-down du débat politique. Les citoyens ne sont pas moins intéressés par la chose publique. En revanche et très clairement, ils se détournent de plus en plus du débat politico-politicien dont ils estiment qu’il n’aborde pas les questions qu’ils se posent, n’adressent pas leurs problèmes, ne leur apprend rien, ne leur est pas utile. En un mot : ne leur apporte rien. Cela vaut du reste plus généralement pour toute parole publique. S’adresser à eux avec un contenu (sur le fond et/ou la forme) qui les concerne est là aussi essentiel. La connaissance “client” au cœur de l’action Pour satisfaire aux exigences précédentes, une bonne connaissance de ses “clients” est donc nécessaire. Comprendre pourquoi les consommateurs sont ou seraient prêts à interagir avec les marques est clé. Qu’est-ce qui les intéresse ? De quoi ont-ils besoin ? L’écosystème numérique offre de précieux moyens d’approfondir et perfectionner cette connaissance. Capitaliser sur la data et le big data offre des perspectives extraordinaires. Les données issues des réseaux sociaux par exemple… Depuis peu, la façon même d’approcher ces réseaux est en train de changer dans son ampleur comme dans sa nature. Principalement du fait de leur massification. En 2015, pas moins de 2,7 milliards d’êtres humains sont présents sur ces réseaux, dont 80% sont actifs. Désormais via ces plateformes, 47% des consommateurs se connectent aux marques, 34% s’adressent aux services clients et 23% les utilisent aussi dans leurs parcours d’achat. Évidemment, la nécessité de monitorer le buzz subsiste. Mais au-delà du suivi de sa réputation, de la description assez basique des conversations qui se déroulent sur ces espaces, de nouvelles techniques se développent qui permettent de raffiner de manière plus exigeante cette masse croissante de données et, bien au-delà du tableau de bord descriptif, structurer la smart data. Des techniques et analyses qui travaillent également à ne plus considérer ce type de données en silo mais à les mettre en relation et les modéliser avec toutes celles dont il est possible de disposer (sondages, ventes, open data…) afin de délivrer des insights ou indicateurs d’une plus grande pertinence et précision pour aider au mieux à la prise de décision et au pilotage de l’action. Alors que la crise de la représentation est manifeste, alors que les partis politiques, comme l’explique Pierre Rosanvallon, ont abandonné le rôle de courroie de transmission entre la société et le pouvoir pour se transformer en écuries politiques et organes de relations publiques, s’acharnant à expliquer aux Français pourquoi il faut soutenir ou changer tel ou tel gouvernement, les réseaux sociaux constituent une source précieuse pour capter ce que ces Français pensent ou vivent, saisir leurs aspirations et leurs “tensions”. Le pouvoir autrement Au-delà de l’espace communicationnel, c’est, plus largement et fondamentalement, tout l’espace public qui s’est profondément transformé ces dernières années. Le pouvoir a changé et se distribue autrement. Les entreprises privées et les marques l’ont parfaitement compris, elles qui font face au suffrage quotidien de la consommation. Toutes repositionnent leurs consommateurs au centre (“customer centricty” est devenu leur mantra). Elles parlent d’ “engagement”, de “co-création”, d’ “empowerment”… plus ou moins adroitement mais elles en parlent et l’expérimentent. Tout se passe en revanche comme si les politiques n’avaient pas encore pris la mesure du nouveau citoyen et demeuraient déconnectés, pas encore vraiment conscients du changement de paradigme qu'implique la transition numérique. Manifestant une forme de cécité volontaire ou inconsciente, ils continuent de faire comme si... Comme si les Français leur déléguaient les choses les yeux fermés sans les associer, les engager, co-créer, etc. Ceci pourrait d’ailleurs participer à expliquer les expressions protestataires et contestataires face à ce qui est de plus en plus vécu comme une confiscation par une oligarchie de plus en plus réduite. Une partie sans doute du message envoyé lors des dernières élections. Adapter son organisation Conséquence des transformations du pouvoir qu’elles participent à engendrer et à permettre, les révolutions numériques incitent aussi à repenser de façon plus souple, plus ouverte et transversale les organisations, et faire davantage place à la collaboration et l’expérimentation pour accompagner l’innovation nécessaire. Pas aisé pour une France où les structures (publiques comme privées d’ailleurs) fonctionnent encore de façon très hiérarchique et centralisée. Où les institutions, pensées pour assurer la stabilité d’une autre époque empêchent mécaniquement la transformation. Pourtant, quand on les interroge, les salariés semblent prêts pour la transformation digitale. Ils se disent même impatients pour 69% d’entre eux. La moitié Les opportunités de toucher et d’engager consommateurs et citoyens sont démultipliées Les réseaux sociaux constituent une source précieuse pour capter ce que ces Français pensent ou vivent, saisir leurs aspirations et leurs tensions
  7. 7. 50 ans d'anticipation... | N°7 Septembre 2016 UN MONDE CONNECTÉ 7 DAMN SOFA ! F*** PROGRAMMATIC ! Vous l’avez enfin acheté ce magnifique canapé ! Par Internet. C’était facile et rapide. En une semaine à peine, il trônait au milieu de votre salon. A l’heure qu’il est, vous êtes même assis dessus, votre tablette en main pour confortablement consulter votre compte Facebook, lire les infos de la journée ou regarder la vidéo YouTube qu’un ami vous a envoyée par mail. En un mot : vous détendre. Et là – horreur, malheur – comme hier, comme avant-hier, comme depuis plus d’une semaine maintenant, sur votre tablette comme sur votre smartphone : des pubs… pour votre canapé ! Partout. Pire : l’une d’entre elles le propose même à un prix de 20% inférieur à celui auquel vous l’avez acheté ! La rage. La programmatique pourrait pourtant être une chose formidable. Cette évolution digitale du marketing - qui s’appuie sur des logiciels et des algorithmes - est la promesse de publicités réellement personnalisées. Des annonces et informations qui vous correspondent. Ce dont vous avez besoin, au moment le plus opportun. Mais encore à ses balbutiements, le marketing programmatique marche actuellement sur une seule jambe et prend le risque de déséquilibrer la relation aux consommateurs. Car il se base essentiellement sur votre comportement online, les traces que vous laissez en surfant, augmentées des quelques critères socio-démographiques que l’on en déduit. Pourtant, vos attitudes et préférences pour telle ou telle marque se jouent bien en amont de votre surf. Elles se construisent dans le temps, à travers une combinaison d’expositions à cette marque et de convictions que vous élaborez. Il est bien évidemment trop tard pour s’adresser à vous quand vous avez déjà acheté. Il est aussi souvent trop tard quand vous allez vous renseigner sur Internet (plus d’un consommateur sur deux sait déjà quelle marque il va acheter ou à quel prestataire il va faire appel quand il effectue une recherche* ). Ainsi, pour un marketeur, être en mesure d’identifier et segmenter ses cibles stratégiques très en amont, enrichir les données comportementales passives par des informations attitudinales (qu’elles soient obtenues par sondage, social media insights ou analyse CRM) est essentiel. Parce qu’il y a ce que vous faites mais aussi pourquoi vous le faites et qui vous êtes. Bref, la programmatique n’est pas qu’une affaire de ciblage media. C’est bien le consommateur qu’il faut adresser, et non son ordinateur qu’il faut spammer ! USEZ ET ABUSEZ DU POTENTIEL DES COMMUNAUTÉS ! Comment expliquer le succès des communautés online aujourd’hui en France ? En quoi et pourquoi ces communautés répondent-elles parfaitement aux besoins - nouveaux et changeants- des clients ? Tout d’abord - qu’elles soient longues (6-12 mois et plus…) ou courtes (quelques jours), qu’elles impliquent un grand ou petit nombre de participants (10, 400, 600 ou plus)- les communautés répondent à une double exigence de flexibilité/adaptabilité et de rapidité. La communauté permet de mobiliser, à l’instant T, selon l’idée, l’événement, l’actualité, le problème du moment et pour quelques jours seulement, des centaines de personnes en même temps…et la réponse étude est obtenue en quelques jours seulement. Les communautés constituent donc une sorte de réservoir de répondants, actif et utilisable à loisir. Ensuite, parce que les communautés sont, à l’image de notre société actuelle, collaboratives. Contrairement à l’approche classique qui, elle, est descendante (une marque pose une question, teste une idée auprès d’un groupe de consommateurs), la communauté permet d’installer un jeu de ping-pong et d’allers-retours permanents entre une marque et ses consommateurs. Le consommateur est impliqué dans le processus de création et de décision de la marque : une question, une réponse, un retravail, qui engendre une nouvelle question, une nouvelle réponse, un nouveau retravail… Une approche graduelle et de co-construction entre la marque et ses consommateurs qui s’avère, d’expérience, génératrice de succès. C’est d’ailleurs en ce sens que l’on peut qualifier les communautés de laboratoires d’innovation. Enfin, parce que les communautés ne parlent pas de quali ou de quanti mais bien de sujet. La communauté traite d’un sujet avec des mots, des images, des chiffres… ou tout autre moyen qui semble pertinent pour le sujet en question. Rappelons également qu’un des grands atouts des communautés réside dans leur capacité à appréhender le consommateur de manière globale et holistique (le répondant, son environnement, ses amis, son mode de vie…), à aller le chercher dans sa sphère personnelle/intime et là où il se trouve (au-delà des contraintes géographiques) et à lui laisser le temps de se livrer et de s’exprimer à son rythme (il se connecte quand il le souhaite, quand il le sent, quand il est inspiré, quand il a quelque chose à “raconter“). Bref, les communautés, il faut les utiliser, en user et en abuser… Elles vous le rendront bien ! Génaëlle Gault Chief Digital Officer Kantar guenaelle.gault@kantar.com Génaëlle Gault Chief Digital Officer Kantar guenaelle.gault@kantar.com Virginie Cohen Directrice Conseil secteur Quali virginie.cohen@tns-sofres.com a le sentiment que le digital a déjà très fortement impacté ses propres fonctions ces dernières années, et près des deux tiers s’attendent à ce que cela soit encore plus le cas dans le futur. Cela étant, un fort décalage apparaît dans nos enquêtes entre les opérationnels et les décideurs tant sur le plan des constats que des perceptions et des attentes. Des questions de leadership donc, qui se posent dans le privé et sans doute plus encore dans le public. Des questions de gestion des compétences et des talents aussi, d’employabilité qui se révèlent cruciales. À cet égard, et bien qu’elles n’aient jamais été aussi nécessaires à leurs yeux, les formations réellement mises en place sont à ce jour jugées largement insuffisantes pour accompagner ce mouvement. Des formations qui, aux dires des salariés eux-mêmes, doivent concerner autant l'acquisition de nouveaux savoir-faire que celle de nouveaux savoir-être, bien plus que l’appropriation des technologies en tant que telles. * Une grenouille nage tranquillement dans une marmite remplie d’eau froide. Le feu est allumé sous la marmite et l’eau chauffe doucement. Elle est bientôt tiède. La grenouille continue de nager sereinement. La température continue de grimper. L’eau est maintenant chaude. C’est un peu plus que ce que n’apprécie la grenouille, ça la contrarie, la fatigue, mais elle ne s’affole pas pour autant. L’eau devient ensuite vraiment chaude. La grenouille trouve ça franchement désagréable, mais elle s’est affaiblie et ne peut que de supporter sans réagir. La température monte et monte encore… La grenouille finit par cuire. Et mourir. * On aura compris la métaphore, les révolutions numériques font aujourd’hui bouillir la marmite de nos sociétés. Et le syndrome de la grenouille bouillie menace bon nombre d’entreprises. Mais si une entreprise peut cesser de croître, de faire du profit, décroître puis être liquidée, qu’en est-il d’une société ? Elle peut se déliter, se replier, se radicaliser, se paupériser… Nous en sommes loin heureusement. Mais relever les défis de la transition numérique dans notre pays est un enjeu majeur et prioritaire. 1 ARCEP, 2015. 2 KANTAR TNS Connected Life 2016. Sauf mention contraire, les chiffres utilisés dans cet article sont tous issus de ce dispositif. 3 Selon la définition du Mercator-Publicitor : “Plateforme technique qui agrège des données issues de sources multiples afin de caractériser les profils socio-démographiques des internautes, leurs centres d’intérêt, leurs profils d’acheteurs, etc.” 4 Pierre Rosanvallon, Le Bon Gouvernement, Le Seuil, 2015 5 Laure Belot, La Déconnexion des élites, Les Arènes, 2015. 6 KANTAR TNS / Abilways, La transformation digitale en entreprise, janvier 2015. La communauté permet de mobiliser * KANTAR TNS Connected Life 2016.
  8. 8. 50 ans d'anticipation... | N°7 Septembre 20168  UN MONDE CONNECTÉ COMBLER LES TROUS NOIRS DU BIG DATA La révolution des points de contact est à l'origine d'un Big Bang qui a donné naissance à de nouvelles sources de données. Outre ces nouveaux points lumineux, il a également créé des trous noirs que seule permettra de comprendre une nouvelle approche des études. Une nouvelle vague de points de contact digitaux commence à supplanter les enquêtes comme principale source de données pour les marques. Les flux d'information en temps réel générés par ces points de contact dévoilent exactement qui fait quoi et à quel moment, non seulement pour l'échantillon réduit des individus étudiés mais également pour tous ceux qui interagissent avec eux. La révolution de ces points de contact à l'origine du big data a également créé des trous noirs, lacunes importantes dans la compréhension des résultats de certains sujets que même les points de contact ne peuvent expliquer. Combler ces lacunes est la nouvelle mission des enquêtes, une mission décisive pour la capacité des marques à peser efficacement sur leurs marchés. En effet, si l'on ne peut appréhender pleinement le comportement du consommateur au sein de ce nouvel univers mouvant, on ne peut pas prétendre l'influencer. Les trous noirs apparaissent lorsqu'on recherche le “pourquoi” du “qui fait quoi et quand ?” de la façon dont les gens agissent. Les données issues des points de contact ne peuvent révéler à elles seules ce que les gens pensent ou ressentent au moment précis où ils agissent. Elles ne disent pas quel est leur état d'esprit à ce moment, quelle est leur relation avec la marque ni si cela vaut le coup d'investir en publicité pour eux. Sans ces informations contextuelles, toute autre donnée perd beaucoup de son sens. Comment se forment les trous noirs du big data Ils sont directement liés à la nature même de la révolution des points de contact. Une action donnée n'a plus du tout le sens prédéterminé lié à un parcours d'achat linéaire. Un comportement donné, comme la visite du site Internet de Nike, ne conduit pas automatiquement à un autre comportement comme celui d'acheter un produit Nike. Les algorithmes qui laissent supposer cela ne font qu'élargir votre approche de ciblage, détourner votre stratégie et gaspiller votre budget. Pour comprendre le sens réel de l'interaction d'un individu avec un point de contact, il faut connaître ses préférences, comprendre ce qui le pousse à acheter et identifier ce qui, dans ce contexte, influence sa décision. Le visiteur d'un site Internet de Nike, par exemple, peut le consulter pour acheter une paire de running Nike. Mais il peut aussi y rechercher une solution technique contre le risque de périostite tibiale sans intérêt particulier pour la marque ou les produits Nike. Il peut être un client Nike en quête d'informations suite à des problèmes rencontrés avec des vêtements achetés un an auparavant. Le visiteur peut aussi être un journaliste qui étudie l'entreprise ou un activiste enquêtant sur l'origine de ses produits. Prises séparément, les données issues de ce point de contact ne permettent pas de différencier les visiteurs en fonction de leur propre relation à la marque. Le plus souvent, elles ne permettent même pas de distinguer un visiteur réel d'un bot informatique. Les problèmes que posent ces trous noirs Le manque de compréhension contextuelle pose deux types de problèmes aux responsables marketing : n il remet en cause l'utilité même des données issues des points de contact. Un ciblage basé sur des comportements isolés conduit trop souvent à créer des publicités inadaptées diffusées à de mauvaises cibles, à gaspiller le budget et à frustrer les consommateurs... pour un retour sur investissement proche de zéro ; n il rend difficile l'optimisation basée sur les données des points de contact. Pour prendre des décisions stratégiques sur la façon de répartir leur budget, les responsables marketing ont besoin d'évaluer l'impact relatif des différents points de contact sur leur cible. Vers quels canaux orienter de préférence leurs budgets marketing ? Rétablir une vue unique des consommateurs Le nouveau flux de données généré par la révolution des points de contact nous apporte beaucoup, mais il nous fait aussi perdre une chose en contrepartie : l'approche du consommateur selon une seule et même source nous permettant de relier ses actions aux sentiments et motivations qu'il déclare éprouver à ce moment-là. Malgré toutes leurs faiblesses, les enquêtes traditionnelles fournissaient la possibilité d'explorer le contexte des actions en même temps qu'elles établissaient quelles actions étaient réalisées. Cela permettait de segmenter les publics non seulement à partir de ce qu'ils faisaient mais également à partir de leur état d'esprit et leur sensibilité aux marques. Il nous faut ré-orienter et adapter ce niveau de compréhension pour capitaliser sur le flot de données généré par les points de contact. Et c'est seulement en faisant cela que nous pourrons combler les trous noirs émanant du big data. Obtenir plus du ciblage comportemental Bien loin de perdre de sa pertinence à l'ère du big data, l'art de la segmentation d'une cible est plus précieux et plus opérationnel que jamais.Jusqu'à présent, les segments définis par les enquêtes étaient complètement circonscrits dans les rapports d'études et les présentations PowerPoint. Leur intérêt dépendait de l'habileté du media-planner à les faire correspondre à des audiences qu'il était possible d'acheter. Cela impliquait d'estimer si ces segments étaient liés à des personnes ayant regardé une émission de télévision en particulier ou lu un magazine donné. Aujourd'hui, les plates-formes de gestion de données (DMP) ont le potentiel de créer des cibles plus complètes en combinant plusieurs sources de données. Grâce à l'intégration des segments d'études issus des données des points de contact, nous pouvons identifier les marqueurs comportementaux qui indiquent les motivations et les mentalités, reliant des motivations particulières de comportement à ce que les consommateurs pensent et ressentent. En utilisant des modélisations basées sur les ressemblances, nous pouvons transformer des groupes relativement petits, segmentés à partir de leurs motivations, des occasions d'achat, de leurs besoins et de leur préférences, en publics cibles pertinents qui, combinés aux données comportementales, permettront ainsi un ciblage à bien plus grande échelle. Le fait de disposer de segments de cibles beaucoup plus opérationnels devrait encourager les responsables de marque à regarder au-delà du ciblage basé uniquement sur le comportement. Ils devraient commencer à rechercher de nouvelles façons de comprendre les cibles susceptibles de débloquer les opportunités de croissance liées aux données de points de contact. Par exemple, identifier les individus ayant consommé la marque dans le passé mais enclins à dépenser plus (comme l'a fait KANTAR TNS avec Holiday Inn avec à la clé une augmentation des réservations de 514%), isoler ceux dont les besoins non satisfaits sont les plus en phase avec le lancement d'un nouveau produit ou encore ceux qui achètent chaque matin une marque de café comme Starbucks mais que l'on pourrait convaincre de consommer également à l'heure du déjeuner. En identifiant la manière dont des individus se comportent et en les ciblant au travers de différents points de contact, nous commençons à remplir les trous noirs du big data les plus fondamentaux. Identifier les points de contact qui font la différence Que dire de la deuxième grande lacune dans notre compréhension : la capacité à comprendre quels points de contact influencent réellement le choix d'un consommateur ? Pour répondre à cette question, il nous faut d'abord disposer d'une image plus complète de tous les points de contact impliqués dans l'expérience de marque du consommateur. Les choses sont plus compliquées car la vision que nous avons du consommateur à partir de sa navigation numérique est beaucoup moins complète que nous ne le voudrions. Les cookies compilent des informations sur l'historique de navigation et offrent une vue sur la succession des points de contact qui ont conduit à l'achat. Mais la réglementation, l'incompatibilité entre appareils et les difficultés de relier les cookies aux individus (plutôt qu'à leurs adresses IP) laissent des lacunes importantes dans l'historique. Enfin, pléthore de points de contact invisibles, qu'ils soient hors ligne ou situés dans des environnements clos comme Facebook, choisissent de ne pas partager leurs données personnelles. La solution, une fois encore, consiste à améliorer les techniques traditionnelles d'études pour les infuser plus efficacement dans le flux du big data. Des panels d'enquêtes plus larges et plus représentatifs ont un rôle clé à jouer. Lorsque les membres de ces groupes sont liés aux ID des utilisateurs qui enregistrent l'exposition aux marques par le biais des points de contact, il est alors possible d'observer l'impact de ces expériences sur les paramètres clés de la marque. Cela peut se faire au moyen d'enquêtes ou en observant l'impact sur des comportements mesurables comme les ventes et les visites de site. Nous pouvons alors modéliser l'impact probable de l'exposition des différents segments de cibles à la combinaison de différents points de contact. Engager les membres d'un panel d'études a l'avantage supplémentaire de faciliter l’intégration des différentes formes de données, y compris celles des environnements clos du web. En développant de nouvelles techniques d'étude (utilisant par exemple les smartphones pour étudier à quelles annonces publicitaires un individu est exposé), nous pouvons aussi commencer à intégrer une vue des points de contact hors ligne. Une mission combinée au travers de données agnostiques Les données que nous obtenons désormais grâce aux points de contact ont beaucoup d'avantages sur les données générées au moyen des enquêtes. Elles sont plus représentatives, moins sujettes à erreur dans l'identification du “qui a fait quoi et quand” et fournissent de façon plus immediate les renseignements dont nous avons besoin. Prises isolément, elles ne peuvent cependant pas fournir la vue complète et connectée dont les responsables de marques ont besoin pour cerner le comportement des consommateurs. Les marques qui auront le marketing le plus efficace tant à court qu'à long terme seront de plus en plus celles qui disposeront de la vue la plus complète et holistique de leurs consommateurs. Elles pourront ainsi orienter leurs moyens marketing vers les individus représentant pour elles le plus fort potentiel de croissance. Elles généreront des insights pertinents à partir de leurs différents points de contact tant pour la création publicitaire que pour le media-planning. Pour offrir ce point de vue, les responsables d'études doivent dépasser la prédominance d'un type de données sur un autre car c'est la façon dont les différents types d'informations peuvent être intégrés dans une seule et même vue qui décidera en fin de compte de leur pertinence. Sam Curtis Global data lead, KANTAR TNS Les trous noirs apparaissent lorsqu'on recherche le “pourquoi” du “qui fait quoi et quand ?” de la façon dont les gens agissent
  9. 9. 50 ans d'anticipation... | N°7 Septembre 2016 IRRÉSISTIBLE KIM Il y a ceux qui l’aiment et ceux qui aiment la détester ! Une chose est sûre, il est aujourd’hui difficile d’ignorer Kim Kardashian West tant elle inonde les sphères : n beauté : marque Kardashian Beauty, master class de maquillage à Dubaï en octobre ; n mode : égérie Balmain, photographiée par Karl Lagerfeld pour l’édition de rentrée du Harper’s Bazaar Icons ; n musicale : elle est l’épouse de Kanye West ; n tech : son jeu pour smartphone Kim Kardashian : Hollywood a généré $50,2 millions entre juin 2015 et juin 2016, ce qui la met en tête du classement Forbes “Top ten celebrity mobile games”. En l’espace de quelques années, Kim est passée du statut de star du TV show “Keeping Up With The Kardashian” à celui de femme d’affaires aguerrie, à la tête d’un véritable empire. Avec 77 millions de followers sur Instagram et 47 millions de followers sur Twitter, Kim fait et défait les tendances. Les marques l’ont bien compris : mieux vaut s’en faire une alliée. Mais qu’est-ce qui rend Kim Kardashian si irrésistible?* Tout d’abord, elle assure les bases incontournables avec le Savoir-faire et le Dynamisme : Le savoir-faire est le socle de l’irrésistibilité, Kim Kardashian maîtrise parfaitement les codes des réseaux sociaux et sait précisément ce qui va être liké. Très active, elle poste quotidiennement et live tweet tous les dimanches. Sa force c’est aussi d’avoir de nombreux influenceurs* qui relaient et entretiennent le buzz. *Fin juillet, deux fois plus d’influenceurs parlaient d’elle que de la chanteuse Taylor Swift qui a pourtant plus de followers. Kim cherche à être inimitable en combinant les principes de la Différenciation et de l’Émotion, et en n’hésitant pas à faire usage de la Symbolique. Elle prend en compte les besoins émotionnels de ses fans en leur donnant la possibilité d’accéder à la célébrité, même virtuellement, jouant ainsi sur des tendances de comportements actuels. L’usage intensif de la symbolique (nude selfies, émoticônes kimojis, vidéos de ses enfants) lui permet d’accéder à la partie émotionnelle du cerveau et de susciter des actions plus rapides et intuitives. Avec ce positionnement marqué et pertinent pour ses nombreux fans, elle assume totalement le fait de ne pas plaire à tous. Enfin, le maintien de la cohérence générale de ses actions est un gage d’efficacité. Les différentes composantes de son business sont homogènes et forment un tout harmonieux tout en préservant la cohérence avec la marque mère (Kardashian) et les marques filles (ses sœurs). Reine de la communication, elle aligne avec brio, tous les messages des différents points de contact. Elle anticipe même ce qu’elle va porter à un événement pour updater son jeu et relayer en temps réel sur les réseaux sociaux. MARQUE COMMUNICATION 9 Naguissa Le Gall Directrice de Comptes secteur Consumer Luxe naguissa.dubosc@tns-sofres.com BrandZ 2016 STABILITÉ POUR LES MARQUES LES PLUS PUISSANTES, UNE FORTE PRESSION ÉCONOMIQUE Le classement BrandZ™ 2016* indique que l’année a été stable pour les marques les plus puissantes au monde malgré une forte pression économique, notamment un ralentissement en Chine. La valeur totale des marques du Top 100 augmente ainsi de 3% en 2016, pour atteindre $ 3 400 milliards. Que faut-il retenir de cette édition 2016 ? 1 Les marques françaises se portent bien. Dans la catégorie Luxe, LVMH, Hermès et Chanel sont en progression, alors que leurs concurrents anglais, américains ou italiens sont en assez forte baisse (Burberry– 20%, Tiffany’s – 24%, Prada – 33%). Le groupe L’Oréal domine toujours la catégorie personal care, très stable en valeur. La valeur de marque d’Orange enregistre une progression de 6%, dans une catégorie où certaines marques ont des difficultés (Vodafone – 4%, China Mobile – 7%). 2 La disruption est un catalyseur de la valeur de marque. Les catégories ayant augmenté leur valeur cette année sont celles qui ont été bousculées par des marques challengeuses, telles que Tesla, SalesForce ou Netflix, qui apparaissent maintenant dans les classements catégoriels, aux côtés des géants historiques. Paypal (+ 35%), qui a révolutionné les modes de paiement, continue de bénéficier de la forte croissance du e-commerce. 3 L’Habillement est la catégorie à la plus forte croissance, + 14% Les marques de cette catégorie ont clairement privilégié la haute performance, telle que Nike (+ 26%), Under Armour (nouvel entrant), qui ont lancé des lignes spécialisées premium, incluant dans leurs produits des technologies comme les moniteurs de fréquence cardiaque, et en développant des applications gratuites afin de proposer une expérience totale au consommateur. 4 Les marques B2B qui progressent le plus ont su faire évoluer leur focus et leurs ressources. D’un modèle centré sur le développement de produit, elles ont développé un modèle centré sur la construction de marque et la création d’une expérience consommateur optimisée. Ainsi, Huawei (+ 22%, 11e ) a certes continué d’innover, mais a aussi investi fortement en Europe pour construire la notoriété de sa marque en recrutant Lionel Messi comme ambassadeur. 5 Fast food ne rime plus avec bad food Les marques alimentaires ayant su adapter leurs offres à un besoin de manger sain et ayant renforcé leurs services, notamment grâce à des innovations digitales, progressent. Citons Starbucks (+ 49%) et son appli tap Go, ou McDonald’s (+ 9%) qui propose maintenant le service à table, ainsi qu’un nouveau format de restaurant (bar à salade, sandwich personnalisé). 6 L’innovation est le principal levier de croissance Les marques les plus innovantes sont celles qui ont le plus augmenté leur valeur ces onze dernières années. Cependant, pour que l’innovation impacte la valeur de la marque, elle doit être clairement expliquée et communiquée aux consommateurs à travers une expérience totale ; les marques perçues comme innovantes par les consommateurs – comme Disney (19e ) et Pampers (37e ) – ont vu leur valeur évoluer neuf fois plus vite. Davantage d’informations sur le classement, des dossiers thématiques sur les régions clés du monde ou sur les 14 secteurs du marché disponibles. #NotBadForAGirlWithNoTalent ARTICLE PARU SUR LES MARQUES À LA LOUPE, UN BLOG DE KANTAR MILLWARD BROWN http://opn.to/a/NByCz * Développé par KANTAR MILLWARD BROWN, l’étude BrandZ™, commandée par sa société mère WPP, est un Classement des 100 marques les plus puissantes dans le monde, qui s’appuie sur une étude consommateurs menée par KANTAR MILLWARD BROWN dans plus de 40 pays avec un total de 3 millions de répondants sur 18 ans. La valeur d’une marque est la combinaison de sa performance business, du produit lui-même, de la clarté de son positionnement et de son leadership dans la catégorie. Le Classement BrandZ™ Top 100 des marques mondiales les plus valorisées est calculé selon une méthodologie dite de “l’usage économique”. Cette valeur est calculée en fonction du rôle que joue la marque elle-même dans la décision d’achat, et de la proportion de la valeur business qui peut lui être directement attribuée. En plus des données de l’étude BrandZ™, le Classement utilise des données financières (fournies par Bloomberg) et des données de produits et de marché (Datamonitor). Il prend aussi en considération des variations régionales, puisque même pour des marques réellement mondiales, la contribution de la marque peut différer sensiblement d’un pays à l’autre. Source : eCairn, Extrait le 20/07/16, sur les 6 derniers mois Notre analyse repose sur les principes d’irrésistibilité des marques
  10. 10. 50 ans d'anticipation... | N°7 Septembre 201610  MARQUE COMMUNICATION L’ICONICITÉ DES MARQUES : UNE QUESTION DE PERSPECTIVE(S) L’iconicité est une forme de Graal qui résulte d’un savant, et parfois mystérieux, mélange d’ingrédients. Sur cette base se sont érigées de grandes marques, devenues au fil du temps des repères stables, voire rassurants dans notre inconscient collectif. Mais à l’heure où notre société est quotidiennement chahutée, où les modèles et figures autrefois immuables (et intouchables) sont remis en cause, qu’en est-il des marques ? L’iconicité est-elle toujours envisageable en 2016 ? Et si oui, sous quelles conditions ? L’iconicité bousculée dans ses codes Pour comprendre les perspectives de l’iconicité en 2016, et dans les années à venir, il faut repartir d’un certain nombre de changements et d’évolutions. Et cela concerne en premier lieu la notion même d’iconicité. Il y a quelques années encore, l’iconicité se construisait au fil du temps, parfois avec labeur : la marque, à travers ses produits ou ses publicités, construisait peu à peu son statut et nourrissait son statut d’icône. Aujourd’hui, en moins de temps qu’il ne faut pour le dire, une marque peut devenir iconique et voir, comme Uber, son nom devenir un verbe, faisant partie du langage courant pour parler d’un modèle économique. La marque iconique, c’était aussi celle qui symbolisait une forme d’inaccessibilité, ce qui participait à la rendre désirable. Aujourd’hui, les marques iconiques sont au cœur de notre quotidien, au plus proche de nos moments de vie, à l’instar d’un Starbucks par exemple. De même, l’iconicité ne rime plus avec un seul et même produit, à l’origine de sa renommée, mais repose sur la personnification du produit iconique que la marque va proposer, à l’image de la célèbre Air Max que chacun peut customiser grâce au service Nike ID. Des relations marques/consommateurs qui se réinventent Au-delà de la notion d’icône, ce sont également les relations entre les marques et les consommateurs qui se réinventent et qui changent la donne. Fini, la posture distante ou le prix élevé du service qui donnaient de la valeur à la marque. La personnalisation est désormais au cœur des services proposés, garante d’un lien émotionnel fort. Sephora par exemple propose une expérience “beauté” inédite au sein de son temple et va jouer cette personnalisation à la perfection grâce notamment à son programme de fidélité. D’un autre temps également les marques incarnées par un leader charismatique, celui qui énonçait les raison de croire à la marque et sa proposition de valeur. Les marques reconnues intègrent aujourd’hui les consommateurs au cœur de leurs réflexions, pour créer, débattre, innover avec elles. Des consommateurs a l’exigence croissante Autres bouleversements qui font évoluer l’iconicité des marques : les attentes des consommateurs, toujours plus exigeants, en ce qui concerne par exemple “le tout, tout de suite”. Cette tendance de fond, que l’on observe depuis quelques années déjà, ne semble pas trouver de limite avec un Uber Eats qui livre un déjeuner en moins de 5 minutes (et tout cela proposé par les établissements les plus pointus du moment). A l’heure où la vérité et la transparence deviennent la norme (à l’instar de Mars qui rappelle toutes ses barres chocolatées à la suite d’un morceau de plastique trouvé dans ses produits), une cible est à surveiller particulièrement : les Millennials. Cette nouvelle typologie de consommateurs est aussi difficile à appréhender qu’à dompter. Et l’enjeu pour les marques est bien de réussir à la convaincre, au-delà de la qualité de l’offre commerciale, en valorisant un véritable projet d’entreprise qui s’inscrive au cœur de notre société. Mais alors, quelles seront les futures icones ? Toutes ces grandes évolutions ont évidemment un impact sur la dimension iconique des marques. Partant de ce constat, quelles seront les futures icônes ? n Iconiques seront les marques qui n’hésiteront pas à chambouler les codes d’un marché, à redistribuer les cartes et à redéfinir les rôles. AirBnB, par exemple, propose bien plus que de louer un lieu pour passer la nuit : la marque propose de vivre une expérience similaire, et tout aussi authentique, que celle vécue par l’autochtone dans la ville ou le pays visité. La proposition de faire partie de la communauté du monde, à travers le mouvement du “Belonging” est une proposition inédite, qui connecte parfaitement avec les nouvelles attentes en termes de voyages et de relation au monde. n Seront également iconiques les marques qui revendiqueront un purpose (raison d’exister) solide et ambitieux : avec sa campagne “Like a girl”, Always s’érige contre les idées reçues en demandant aux petites filles si elles choisiraient leur futur métier, joueraient, courraient différemment … si elles étaient un garçon. La marque accompagne les petites filles dans leur changement de statut et future vie de femme en leur rappelant qu’elles doivent s’épanouir librement et s’affranchir de toute forme de préjugé. n Autre paramètre : l’incarnation par les marques de codes culturels emblématiques, qui reflètent une certaine manière de faire et état d’esprit. Avec sa dernière campagne “France is in the air”, Air France fait la promotion d’un certain art de vivre et de voyager à la française : la marque incarne cette “French Touch” qui fait toute la différence. n Enfin, être en connexion avec les évolutions sociétales et les grands événements qui y seront associés sera indispensable. Prendre en considération ces réalités et y répondre seront un gage de crédit, à l’image d’Oreo qui n’a pas hésité à mettre en scène son fameux petit gâteau aux couleurs du drapeau arc-en-ciel pour célébrer la Gay pride. L’iconicité de demain reposera pour beaucoup sur deux ingrédients clés, au cœur de notre approche de la marque : d’une part, son “purpose” qui valorisera le point de vue de la marque, sa mission, le cap qu’elle se donne et d’autre part, son rôle culturel, le rôle qu’elle compte jouer dans la société. Un double registre savamment orchestré, et qu’il faudra gérer sur le long terme, pour faire partie du cercle très fermé des marques iconiques. Mélanie Bonnet Associate Director Added Value m.bonnet@added-value.fr
  11. 11. 50 ans d'anticipation... | N°7 Septembre 2016 MARQUE COMMUNICATION 11 MARQUE ET ICONICITÉ : 6 PISTES A EXPLORER L’iconicité est une forme de statut dont rêvent la plupart des marques et qui nécessite, pour y accéder, la mise en œuvre d’une stratégie minutieuse. Pour mieux comprendre comment “marque” peut résonner avec “iconicité”, voici 6 pistes à explorer. 1 Etre en connexion avec la société et à l’écoute des évolutions culturelles L’un des leviers les plus importants dans l’atteinte de l’iconicité se situe dans le niveau de connexion entre la marque et son environnement culturel. Il suffit de penser aux soupes Campbell ou à Lego pour se rendre compte que ces marques ont pu, à un moment, être considérées comme les porte- drapeaux de manifestations culturelles et ont fait (ou continuent à faire) partie de la culture populaire. Starbucks est devenu une marque iconique globale en jouant un rôle culturel puissant dans les communautés au sein desquelles elle s’est établie (c’est même sa mission “one person, one cup one neighborhood at a time”). C’est sur cet aspect que les marques doivent aujourd’hui apprendre à investir pour se créer une véritable Stratégie culturelle, cohérente, pertinente et susceptible de véhiculer les valeurs de la marque auprès de son audience. 2 Transcender sa fonction pour s’élever L’iconicité est également l’apanage de marques qui n’hésitent pas à transcender leur fonction première, en allant au-delà d’une simple promesse de bénéfices fonctionnels. En effet, la dimension émotionnelle joue un rôle prédominant dans les liens qu’elles tissent avec leurs consommateurs. Par exemple, partant du principe que “if you have a body, you are an athlete”, Nike accompagne le sportif dans l’accomplissement et le dépassement de soi, à travers une représentation héroïque des temps modernes, ou en nous inspirant à ‘trouver notre grandeur’ et en se plaçant comme élément facilitateur de notre propre histoire. De même, sur la base d’une promesse initiale d’hydratation, Evian s’érige comme source de jeunesse pour notre corps, dans un état d’esprit positif et de bien-être. 3 Définir et mettre en scène un langage design extrêmement reconnaissable Pour créer de la désirabilité et de l’attractivité, une marque doit a minima développer une offre qui réponde mieux que les autres aux besoins du consommateur. Cependant, pour continuer à séduire un consommateur et le fidéliser, la marque doit aller au-delà et développer des signes immediatement reconnaissables. Le motif Burberry, la bouteille Coca-Cola, les écouteurs blancs d’Apple sont autant d’éléments qui véhiculent les valeurs de la marque et ce qu’elle cherche à réaliser en termes d’accessibilité, de critères d’esthétisme, d’expérience sensorielle. De façon instinctive et tacite, les gens savent lorsqu’ils ont affaire à cette marque, et pas à une autre. Ce qui pourrait sembler être de l’ordre du détail constitue en réalité l’un des piliers fondateurs de l’iconicité des marques, et un point majeur dans le maintien d’une expérience de marque contrôlée et cohérente. 4 Capitaliser sur l’histoire et l’héritage Les marques de luxe, notamment, font souvent appel à leur héritage pour donner de la légitimité à leurs valeurs et à la qualité de leurs produits. Louis Vuitton pousse un cran plus loin lorsqu’il ré-explore son histoire pour nourrir la marque actuelle. Dans ses dernières communications corporate, la marque remet en scène son produit culte et iconique : la malle de voyage, associée à des personnalités elles- mêmes iconiques. En parallèle, la marque enrichit sa collection de guides de voyage, organise des expositions gratuites au Grand Palais, valorisant ainsi sa posture de marque dédiée au voyage. 5 Faire vivre une expérience Les marques iconiques ne se contentent pas de penser produit. Elles conçoivent des expériences qui plongent le consommateur au cœur de leur marque et de ses émotions – les boutiques deviennent des flagships permettant aux fans de vivre de façon intense l’univers et les valeurs de la marque. C’est bien sûr le cas des boutiques Apple, Nestlé ou Nespresso. Les marques se transforment aussi en “entertainers” en produisant du contenu, comme Lego a pu faire avec son film, ou en proposant des expériences inattendues, tel Uber et sa livraison de glaces par fortes chaleur. 6 Miser sur la communauté Un pari audacieux pour une marque : transformer un moment de consumérisme individuel en un moment de partage collectif. Beaucoup de marques iconiques investissent des budgets importants pour organiser des événements qui réunissent leurs fans et créent par là même des moments inoubliables qui seront pour toujours liés à la marque. Avec ses célèbres “Women Run”, Nike a ciblé des femmes qui sont à la recherche de challenge, de dépassement de soi et les réunit lors d’une course joyeuse, où elles sont encouragées collectivement à atteindre leur objectif. Une opportunité pour la marque de transcender sa fonction première d’équipementier pour préempter le territoire du coach – et par conséquent renforcer l’expérience de marque et créer de la préférence. Caroline Sarkis Project Executive Added Value c.sarkis@added-value.fr HUMOUR PUBLICITÉ : LES LIAISONS DANGEREUSES Levier utilisé dans nombre de publicités, l’humour interpelle et divertit le spectateur afin de favoriser l’impact. Mais quelles retombées ces drôles de “punchlines” bien placées ont-elles sur la marque ? Les récents travaux de neurosciences menés par KANTAR TNS permettent d’aller au-delà de la mesure de l’impact court-terme d’une publicité dans la construction d’une marque et mettent en évidence les clés de succès d’un impact long-terme. 3 indicateurs permettent d’évaluer le spot sous cet angle : son caractère nouveau, son implication affective, et sa pertinence avec nos attentes. L’étude de nombreux cas a ainsi permis de faire émerger plusieurs profils publicitaires, parmi lesquels les “Gimmicky ads”. On parle ici de publicités divertissantes, originales et perçues comme interpellantes, mais qui font peu écho chez les gens, et ne parviennent pas à les toucher. L’impact long-terme pour une marque est donc mineur. Un humour trop caricatural peut mener à un tel résultat. En effet, lorsque les traits des personnages sont exagérément grossis et les répliques trop attendues, la capacité du spot à toucher le spectateur dans ce qui lui tient à cœur peut être plus limitée. La publicité pourra ainsi, certes, se révéler impactante en termes de reconnaissance ou de souvenir, mais sa contribution au façonnage long-terme de la marque s’en trouvera probablement amoindrie. C’est notamment le cas auprès des jeunes, qui peuvent se montrer plus réfractaires encore à des codes humoristiques trop exagérés. Ainsi, l’humour doit séduire par sa forme, mais doit aussi convaincre par son fond tout en résonnant avec les valeurs des consommateurs. Juliette Gros Consultante Expertise Brand Shopper Activation juliette.gros@tns-sofres.com Myriam Ludwig Chargée d'Études Marketing Senior Expertise Brand Shopper Activation myriam.ludwig@tns-sofres.com (re)Nouveau Implication affective Pertinence Elevée Faible Faible Publicité extravagante
  12. 12. 50 ans d'anticipation... | N°7 Septembre 201612  MARQUE COMMUNICATION VIDÉOS : QUELS TERRITOIRES DE CRÉATIVITÉ AU SERVICE DE L’EFFICACITÉ ? Forts de l’expérience de KANTAR MILLWARD BROWN acquise sur les medias traditionnels, puis sur les points de contact digitaux, nous avons validé que la qualité créative constitue le premier levier de l’efficacité publicitaire à court terme, mais aussi à plus long terme, au travers du renforcement de la brand equity. Trois composantes sont au cœur de l’efficacité publicitaire en télévision. Elles s’appliquent également aux autres medias traditionnels et aux formats digitaux, notamment les vidéos : n la capacité de la publicité à engager fortement et positivement le consommateur en lien avec la marque. Il s’agit donc de générer des émotions intenses, de surprendre par l’originalité de la création, de susciter l’intérêt et d’impliquer le consommateur. Mais la marque doit rester le héros du message pour que ces réactions lui profitent ; n la capacité à véhiculer le message stratégique de la marque, qui va s’ancrer dans les esprits au fur et à mesure de la sédimentation des messages ; n la capacité à persuader à court terme, à rendre la marque plus désirable lors du prochain achat car elle met en avant une information pertinente, nouvelle ou unique. Mais la multiplicité des points de contact et des formats de vidéo nécessite que l’on fasse évoluer notre connaissance du lien entre créativité et efficacité. Les vidéos offrent quatre grands territoires de créativité qui doivent être maîtrisés pour renforcer leur efficacité. La créativité dans le mix media La multiplication des points de contact implique que la créativité se développe dans l’orchestration du mix media au-delà de celle qui s’exprime dans les contenus. Quelle est la contribution spécifique attendue de chaque touchpoint, de chaque vidéo sur chaque plateforme ? Quelle combinaison entre les touchpoints et les vidéos propose-t-on au consommateur ? En quoi chaque touchpoint, chaque vidéo va contribuer, en synergie avec les autres à la création d’une expérience globale en phase avec la marque ? Autant de questions qui vont guider la créativité du dispositif global. De très belles orchestrations de campagnes ayant un fort recours à la vidéo ont bien sûr été déjà déployées, comme par exemple l’opération Nescafé Really friends. Ceci dit, une plus forte collaboration entre agences media et agences créa, autour d’un insight consommateur fort ou, mieux encore, autour d’une big idea, est nécessaire pour proposer des mix à la fois créatifs et efficaces. La créativité dans les contenus Les grands principes d’efficacité des medias traditionnels restent les mêmes pour les communications digitales, notamment les vidéos. Mais en revanche, l’exécution de ces principes diffère selon les supports. On n’engage ni ne persuade de la même manière sur le web et à la télévision, de même avec une bannière et un pre-roll, sur Facebook, YouTube ou Instagram. Tout simplement parce que le consommateur n’a pas le même rapport à ces écrans, plateformes, formats ou medias. Il n’a pas la même motivation et réceptivité au message de la marque quand il les fréquente ou y est exposé. Il n’est donc pas a priori optimal d’utiliser une communication TV pour la rediffuser en display ou sur les réseaux sociaux. Et c’est une bonne nouvelle pour les créatifs qui peuvent ainsi s’abstraire de contraintes de durée et peuvent s’exprimer dans des tons et styles moins consensuels. Mais face à ce terrain de jeu démultiplié, les agences doivent relever trois défis : n maîtriser l’exécution des grands principes de l’efficacité publicitaire sur des plateformes de plus en plus nombreuses (réseaux sociaux, mobiles…) ; n raconter une histoire globale cohérente au travers de vidéos multiples ; n s’organiser pour renforcer leur agilité face à la production de ces multiples formats dont certains doivent pouvoir être déployés rapidement. Créativité et programmatique Le programmatique n’est pas encore utilisé de manière optimale et peut même entraîner des effets contre-productifs sur la construction de la marque (trop intrusive dans la vie des consommateurs, agaçante, racoleuse…). Souvent parce que les algorithmes sont trop simplistes et ne se basent pas sur une connaissance assez approfondie du consommateur. Mais là encore, la créativité fera la différence avec des algorithmes plus adaptés et des mécanismes de création qui permettent de personnaliser la vidéo envoyée au consommateur. La créativité des consommateurs La créativité en vidéo peut bénéficier de la caisse de résonnance du net, on parle alors de vidéos virales. Nous avons pu identifier les mécanismes et quelques caractéristiques des publicités virales, notamment au travers du modèle LEGS pour Laugh, Edgy, Grippy et Sexy. Nous savons que les meilleures d’entre elles sont performantes sur les trois grandes composantes de l’efficacité publicitaire, et excellent particulièrement sur le critère de l’impact. Finalement c’est assez logique : on accepte de partager ce qui nous surprend et nous émeut fortement et la marque en tire tous les bénéfices quand elle est au cœur de cette réaction. Kevin Alloca, YouTube’s Trends Manager, identifie par ailleurs une caractéristique clé des vidéos virales : les meilleures vidéos virales sont bien souvent reprises, détournées, revisitées, parodiées par les internautes. Et les marques qui arrivent à canaliser cette créativité et à l’intégrer dans le dispositif global de communication pour l’enrichir et même le faire évoluer en tirent tous les bénéfices. La créativité en vidéo doit donc être aussi celle des consommateurs, ce qui nécessite la mise en place d’organisations véritablement consumer centric, qui puissent accepter en outre une certaine perte de contrôle. Finalement, la vidéo a le potentiel de démultiplier la créativité dans ces quatre champs d’expression au service d’une efficacité accrue, mais les marques et leurs agences doivent d’abord s’organiser différemment et casser les silos. Si les grandes règles d’efficacité restent inchangées, il est aussi nécessaire de progresser dans notre connaissance des principes d’exécution de ces règles propres à chaque écran, plateforme, media ou format. Seule une démarche test and learn permettra de profiter pleinement de ces nouvelles opportunités. ARTICLE PARU SUR LES MARQUES À LA LOUPE, UN BLOG DE KANTAR MILLWARD BROWN http://opn.to/a/ZcDXg
  13. 13. 50 ans d'anticipation... | N°7 Septembre 2016 Véritable vitrine pour la marque, élément juridique, légal, identitaire ou encore de communication, le nom d’une marque est central. Cependant, certaines entreprises doivent faire face au “parasitisme de marque”, néologisme un peu barbare qui désigne ces personnes, hommes d’affaires avisés, génies du web ou encore simples chanceux qui se sont accaparés ou qui ont détourné des noms d’entreprise, de lieux, d’événements… légalement, le plus souvent… dans le but d’en tirer de juteux bénéfices (par la revente notamment). MARQUE COMMUNICATION 13 RÉALITÉ VIRTUELLE : QU'EST-CE QUI VA CHANGER DANS LA PUBLICITÉ ? En mars dernier est apparue place de la Bastille, une borne de réalité virtuelle permettant de remonter le temps, et ainsi, d’admirer la forteresse de la Bastille en 1416. L’apparition de la réalité virtuelle dans la société est désormais bien réelle ! Quels impacts potentiels cette technologie peut-elle avoir sur le marketing et de la communication ? L’immersion au service de la publicité… La réalité virtuelle et la réalité augmentée permettent d’insérer des images virtuelles dans un environnement réel, respectivement par l’intermediaire d’un casque ou d’une plateforme numérique (tablette, smartphone). Cette possibilité est prometteuse pour les marques qui y voient un réel potentiel en termes de communication. Plonger le consommateur au cœur d’un espace commercial, ou implanter de la publicité dans un contenu divertissant, autant de moyens de contact révolutionnaires pour les entreprises. Plus embêtant pour les études marketing, ces bijoux de la technologie pourront également faire tester des produits ou services aux consommateurs... Réel engouement pour les marques qui y voient un moyen de réaliser des économies importantes. Un axe de communication encore onéreux mais efficient Pour l’instant, le nombre d’entreprises ayant eu recours à la réalité virtuelle pour leur communication reste restreint au vu du coût initial nécessaire. (une vidéo 360° peut coûter jusqu’à 1 million d’euro..). En revanche, une proche alternative est de plus en plus exploitée par les marques. Des sociétés comme Adtile proposent, par le biais des téléphones mobiles, une vision en réalité virtuelle de l’environnement dans lequel se trouve le consommateur, en lui permettant ainsi, d’interagir avec une publicité (en la touchant par exemple). D’autres, comme la société Blippar, se servent de la réalité augmentée pour mettre en scène les produits des marques, ce qui attache le consommateur à la marque qu’il détient, car elle le divertit ou le renseigne. Plusieurs marques ont déjà communiqué via cette technologie (Coca-Cola, Marc Dorcel, Unilever Group, Lexus…), et les résultats commerciaux sont plus que probants. Il est donc pertinent pour les marques de garder une porte ouverte sur cette innovation. Shirley Herbaut Chargée d'Études Marketing Expertise Brand Strategy shirley.herbaut@tns-sofres.com Kévin Verdy Chargé d'Études Marketing Expertise Brand Strategy kevin.verdy@tns-sofres.com LE “PARASITISME” DE MARQUE Le Cyber-squatting Consiste à s’accaparer un nom de domaine web correspondant à une marque avant que celle-ci n’ait eu le temps de l’enregistrer pour le lui revendre par la suite. Le typosquatting Consiste à enregistrer des noms de domaine proches du nom d’une marque existante afin d’attirer tous les internautes faisant une faute de frappe ou ne connaissant pas l’orthographe exacte. Le brandjacking Consiste à utiliser les codes (visuels ou encore la réputation, l’image) d’une marque pour sa propre marque ou bien pour dénigrer la marque concurrente. Le trademark squatting Consiste à enregistrer une marque à l’INPI ou l’équivalent local dans les autres pays, avant son réel détenteur afin de lui nuire ou de lui revendre les droits. Et vous, avez-vous pris toutes les mesures nécessaires pour éviter de vous faire parasiter ?* Source : https://brandnewsblog.com/ Hervé Monier (2015)* identifie 4 types de parasitisme de marque.
  14. 14. 50 ans d'anticipation... | N°7 Septembre 201614  INNOVATION LA FINANCE PARTICIPATIVE : UNE PRATIQUE COLLABORATIVE RICHE DE PROMESSES Un bar social à Paris, une ferme urbaine à Lyon, un tour du monde en vélo… savez-vous que vous pouvez aider ces projets à se concrétiser ? Comment ? En les soutenant financièrement par le financement participatif. (crowdfunding en anglais). Cet outil de collecte de fonds met en lien des porteurs de projet et des contributeurs par l’intermediaire d’une plateforme en ligne. Chacun peut ainsi choisir un projet et le soutenir financièrement en utilisant des plateformes généralistes (ex : KissKissBankBank), ou spécialisées (ex : MIIMOSA : projets liés à l’agriculture ; MyMajorCompany : projets musicaux ; Ulule : projets créatifs etc.). Celles-ci rémunèrent leurs services par une commission des sommes récoltées. Les porteurs de projets peuvent ainsi financer la totalité de leur projet ou compléter des sources de financements plus traditionnelles. Comme les autres pratiques liées à la société collaborative, le crowdfunding suscite l’intérêt des Français : 60% d’entre eux se disent intéressés par ce type de financement, et déjà 13% des Français ont participé au financement de projets sur Internet (21% chez les 18-34 ans)* . Etre utile, et permettre l’accomplissement d’un projet qui leur tient à cœur sont les premières motivations des Français pour financer un projet via ce type de plateforme. Au cœur de la société collaborative, le financement participatif semble donc répondre aux aspirations des Français : faire preuve de solidarité et de partage, donner du sens et créer du lien. Cependant, son utilisation reste encore timide par rapport aux autres pratiques collaboratives. Dans un contexte où l’économie collaborative est en plein essor, quels leviers activer pour maximiser le potentiel du financement participatif ? Tout d’abord, mieux valoriser auprès des contributeurs les récompenses qu’ils recevront en échange de leur participation – contreparties financières ou non dont ils seront les bénéficiaires privilégiés. (Par exemple, dans le cadre du financement d’un film, rencontrer l’équipe de production.) Dans ce type d’économie, les Français sont en effet en recherche de sens, mais aussi de recevoir un avantage plus tangible : gagner de l’argent, faire une bonne affaire, vivre une expérience unique etc. Par ailleurs, Internet rend possible l’existence de ce nouveau type de financement, mais son utilisation peut aussi limiter son potentiel. En effet, les Français n’ont pas encore tous confiance dans le paiement par Internet : confier son argent via une plateforme en ligne peut donc générer des craintes et freiner son utilisation. Pour lever ce frein, banques et assurances pourraient apporter leur expérience et légitimité sur le marché financier et de couverture des risques, en choisissant, par exemple, de devenir caution d’une plateforme de financement participatif. Il s’agirait alors d’un véritable facteur de réassurance auprès du grand public. Des leviers sont donc activables pour aider le financement participatif, encore émergeant aujourd’hui, à se développer davantage. Une source d’opportunités à la fois pour les entrepreneurs, les particuliers, et les entreprises. Pour agir dès aujourd’hui, quel projet seriez-vous vous-même prêt à lancer ou à financer par ce type de plateforme ? Voir aussi l'infographie “Les Français et la nouvelle société collaborative” page 23. Source : Etude KANTAR TNS pour Monabanq “Les Français et la nouvelle société collaborative” - avril 2016 Camille COSTA DE BEAUREGARD Chargée d'Études Marketing Expertise Employee Customer Experience camille.costadebeauregard@tns-sofres.com Pour en savoir plus : http://opn.to/a/QChTO Seven Créer et générer des concepts gagnants en 7 jours ! NOTRE APPROCHE SEVEN COMPREND 4 ÉTAPES CLÉS : Workshop de génération d’Insights Idéation s’appuyant sur le crowdsourcing Workshop de développement de concept Concept screening quantitatif Jusqu’à 3 plateformes Environ 50 nouvelles idées Jusqu’à 5 concepts prêts à être testés Concept(s) gagnant(s) Jours 1 2 Jour 3 et week-end Jours 4 5 Jours 5 6 Output
  15. 15. 50 ans d'anticipation... | N°7 Septembre 2016 INNOVATION 15 INNOVATION : 4 MODÈLES POUR INNOVER AVEC SUCCÈS Connaissez-vous les deux principaux facteurs qui impactent le processus d'innovation des entreprises ? Le premier facteur réside dans la localisation, interne ou externe, des moteurs de l'innovation. Par moteurs internes, nous entendons la stratégie corporate, la gestion du portefeuille de marques, l’organisation interne, la culture d'entreprise... Quant aux moteurs externes, il s’agit de l'état des réseaux de vente et de distribution, des besoins des consommateurs, des nouveaux acteurs du marché ou du contexte réglementaire. Le second facteur résulte de la culture de l'entreprise en matière de gestion des risques. Les entreprises recherchent généralement le meilleur équilibre possible entre la vitesse d'exécution, c'est-à-dire le time to market, et la réduction des risques d'échec des lancements. En se positionnant par rapport à ces facteurs, les entreprises peuvent comprendre leur style d'innovation et déterminer le processus d'études innovation adapté. Cela nous permet de définir quatre modèles d’innovation... Maurice Benguigui Consultant Expert Innovation Product Development maurice.benguigui@tns-sofres.com Et vous, à quel modèle d’innovation appartient votre entreprise ? Un temps d’avance Très fréquent dans le secteur de la grande consommation alimentaire et des boissons, ce modèle est également emblématique du secteur de l’habillement. Il se caractérise par des effets de mode ou de copie et la nécessité d’animer le portefeuille de marques et de produits ou le linéaire. Il s’appuie sur une connaissance fine des marchés, tendances ou besoins des consommateurs et sur une phase de génération d’idées. En raison de la nécessité de mettre rapidement en vente des nouveautés, il s’affranchit souvent des phases ultérieures de test ou d’optimisation quantitatives – quand il ne les limitera pas à une étude qualitative. Ce modèle nécessite une certaine culture du risque, ou des coûts de développements et marketing limités, d’une capacité à assumer les échecs, ainsi qu’une dynamique ou d’un nombre d’innovations – essentiellement incrémentales – importants. Besoin client first C’est le modèle historique et caractéristique de la plupart des grands groupes internationaux de la grande consommation. Il a, pour moteurs de l’innovation, la recherche d’opportunités par une analyse fine des besoins et l’identification des insights consommateurs. Combinés à la nécessité de faire des choix, ces insights donnent naissance à un modèle d’innovation et d’échange itératif avec les consommateurs : le stage gate process. On lui reproche parfois sa rigidité et sa faible capacité à générer une pensée créative, pour lui opposer le modèle “Dessiner le futur”. Toutefois, il est indispensable aux grandes entreprises internationales qui mènent une guerre sur de nombreux fronts. Il permet de choisir champs de bataille en amont pour développer des fewer better ideas, les optimiser avant leur mise sur le marché. Il s’accompagne d’une phase de test de produit, ou use test, indispensable pour finaliser le mix, modéliser le réachat et estimer le potentiel de vente. C’est le modèle le plus abouti dans son interaction, dès l’amont et à tous les stades de développement de l’innovation, avec les consommateurs. Dessiner le futur Ce modèle est caractéristique de l’univers du e-commerce et des technologies, il cultive l’art du better done than perfect, du launch and learn et l’idée que l’offre détermine la demande ou les nouveaux usages. Le time to market y est essentiel. Ce modèle nécessite de faire les bons choix, du point de vue de l’offre comme de la stratégie de mise sur le marché, et doit donc assumer les conséquences et les éventuels coûts liés à l’insuccès. Ces coûts demeurent toutefois moins élevés lorsqu’il s’agit d’offres dématérialisées. “Dessiner le futur” peut éventuellement s’appuyer sur des insights en amont, mais se caractérise surtout par l’importance des premiers retours et expériences clients afin de corriger rapidement les problèmes rencontrés. Même si le vrai test se fait lors de la mise sur le marché, une phase de test consommateurs est parfois présente. Progrès méthodique Ce modèle se caractérise par la nécessité de rassurer les parties prenantes ou de limiter les risques d’échec et les coûts qui y sont associés. Ce modèle est présent dans de nombreux secteurs, notamment celui des services et dans la grande consommation lorsque la nouvelle proposition de valeur est issue de la RD. Il s’appuie sur différentes phases de test et itérations destinées à optimiser la proposition de valeur de l’offre, ou encore à en mesurer le potentiel. Si la phase de test clients en amont est limitée, elle est plus intensive en phase de développement et s’appuie notamment sur des approches quantitatives. DES CONCEPTS GAGNANTS EN UN TEMPS RECORD Leader de son secteur et présente dans plus de 70 pays, la marque de yaourt Activia s’est donné comme objectif de redevenir une marque irrésistible et de tirer partout la croissance de la catégorie, notamment grâce à l’innovation. Le challenge fixé par la direction du groupe Danone ? Identifier une innovation de rupture pour la catégorie des yaourts aux céréales… en 2 semaines ! Pour ce faire, le choix d’Activia s’est porté sur Seven, la nouvelle démarche de génération et de test de concepts de KANTAR TNS. Seven est un processus quali/quanti permettant de générer et tester des nouveaux concepts en seulement 7 jours. Une démarche à la fois co-créative et ROIste. Co-créative, parce que les équipes Danone ont collaboré avec celles de KANTAR TNS lors des deux workshops de génération d’insights et de sélection/ réécriture de concepts ; et parce que le processus s’appuie sur une communauté en ligne de créatifs internationaux (recrutés en partenariat avec Eyeka) qui a généré plus de 50 concepts en seulement 48h00. Au terme d’une sélection rigoureuse, 5 concepts prometteurs ont été identifiés sur les principaux indicateurs de performance innovation (essai, potentiel incrémental et pertinence), étape suivie d’un test quanti réalisé en 24 heures chrono aux Etats-Unis. Expérimenté pour la première fois en France avec la marque Danone sur un produit à forte notoriété, Seven s’est vu récompensé du Trophée Or dans la catégorie Co-création des Trophées Etudes Innovations 2016. Un succès qui couronne une approche rupturiste par rapport aux méthodes de création habituelles. Venez donc le vérifier avec nous ! Stéphane Marcel Directeur Client Service Expertise stephane.marcel@tns-sofres.com

×