Présentation strat adviser jims 2014

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Presentation faite ce jour à l'EHESP dans le cadre de la JIMS 2014.

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  • Bonjour
    Responsable communication d'un établissement public de santé pendant 17ans, je rebondis sur le post d'Eric (grand bonjour au passage !) car nous avons en commun la validation de notre master 2 de marketing qui, pour ma part, a porté sur la démarche marketing à l'hôpital.
    Depuis la production de ce dernier en 2008, je trouve regrettable d'attendre 2014 pour que soit mis en oeuvre des démarches telles que la vôtre et qu'enfin l'EHESP reconnaisse la discipline marketing dans le management en santé.

    Géraldine GOULINET FITE
    Doctorante en sciences de l'information et de la communication
    Chargée d'études e-santé, Equipe RAUDIN - Université Bordeaux Montaigne
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  • Bonjour,
    Votre post m'intéresse particulièrement. Vous touchez un persuadé. Titulaire d'un diplôme d'éducateur spécialisé, après 15 ans dans le secteur social et médico-social j'ai repris des études .... d'école supérieur de commerce puis un troisième cycle en marketing. le rapprochement entre les deux secteurs m'a toujours paru évident, du moment que l'on accepte comme définition du marketing : l'adaptation d'un produit ou service au besoin du 'client'. vous me donnez une preuve supplémentaire que ça marche !
    bien cordialement,
    Eric Goyard, Terre de cocagne.
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  • 06/06/2014
  • Présentation strat adviser jims 2014

    1. 1. Un exemple de marketing santé appliqué à un établissement public mixte sanitaire et médico-social Dr Jan-Cedric Hansen Médecin Coordonnateur CH Yvetot Directeur des Stratégies Europe StratAdviserLtd
    2. 2. Légitimité de l’orateur Dr Jan-Cédric Hansen – Médecin Coordonnateur en EHPAD Hospitalier Public • Groupe de travail Recommandations de bonnes pratiques professionnelles ANESM • Groupe de travail EHPAD OMéDIT Haute Normandie • Groupe de travail FHF-HN adaptation T2A • Co-fondateur de l’EREHN – Directeur des Stratégies Europe StratAdviser Ltd • Consultant en stratégie de communication et gestion de crise – MINDEF/DCSSA, Industrie Pharmaceutique (Sanofi, Biocodex, Basilea, …), Industrie (GE HealthCare, ALSTOM, …), acteurs institutionnels du monde de la santé (MGEN, MSA, MORNAY, …) – Enseignements • Communication du Master II management des établissements de soin et de santé à l’IAE de Lille • Aspects psychologiques du pilotage en cellule de crise à l’École des Mines de Nancy • Responsable du module NRBC du Master II gestion des risques de la SFMC 06/06/2014 2
    3. 3. État des lieux 6 June, 2014 – StratAdviser Ltd 3
    4. 4. Bénéficiaire de l’intervention ex Hôpital Local comportant – Secteur sanitaire • 11 lits CSMP + 15 lits SSR – Secteur médico-social • 202 places EHPAD Situé sur une commune de 12 000 hab – 20 min d’un CH • 50 lits SSR + 39 lits USLD • 123 places EHPAD + 80 places SSIAD – 20 min d’un CHI MCO • 44 lits CSMP + 24 lits Gyn-Obs • 217 places EHPAD + 55 places SSIAD – 40 min d’un CHU • 1253 lits et places 6 June, 2014 – StratAdviser Ltd 4
    5. 5. Bilan d’image Notoriété interne et externe négative – « c'est un mouroir » – « il n'y a pas d'accueil de jour » – « quand on me demande si je travaille à l'hôpital quand je fais mes courses, je rase les murs » – « nous n'arrivons pas à recruter des médecins » – « on sert de débarras pour les patients dont personnes ne veut » – « je n'envoie pas d'interne là bas » – « il n'y a que des vieux et des déments aucun intérêt pour un partenariat » … 6 June, 2014 – StratAdviser Ltd 5
    6. 6. Des projets néanmoins Reconstruction de l’EHPAD (uniquement) Possible extension – de l’accueil de jour à 10 places – du SSR à 25 lits Création d’une maison médicale et implantation d’une clinique psychiatrique sur la réserve foncière 6 June, 2014 – StratAdviser Ltd 6
    7. 7. Démarche Marketing Santé 6 June, 2014 – StratAdviser Ltd 7
    8. 8. Approche Marketing Santé En concertation avec la Direction et le Président de la CME Dans l’esprit de la grille des « 5C » – « Company » : Centre Hospitalier concerné – « Customers » : Clients (Patients, Résidents, leurs proches, …) – « Competitors » : Concurrents (autres offreurs de soins public/privé) – « Collaborators » : Contributeurs (SAU, ML, Services d’amont, Services d’aval ou de recours, prestataires, ARS, CG, …) – « Context » : Contexte socio-économique, démographique et règlementaire (SROS, SROSM, … ) En association avec les cadres et des représentants des équipes de soin – Réalisation d’une SWOT de l'établissement • « Strengths » : Forces, « Weaknesses » : Faiblesses, « Opportunities » : Opportunités, « Threats » : Menaces – Analyse des convictions et des comportements actuels des contributeurs • responsables de la notoriété constatée – Identification des vecteurs de l'attractivité • médecins de l'établissement, personnel soignant, administratifs, services support, patients, résidents, entourage des patients et des résidents, … 6 June, 2014 – StratAdviser Ltd 8
    9. 9. Diagnostic Stratégique Méconnaissance du projet d'établissement par l'ensemble – des acteurs (personnels, encadrement, médecins) – de certains contributeurs de l'établissement (SAU, ML, autres établissements, … Confusion des missions respectives des secteurs sanitaires et médico-social – En interne comme en externe Absence de politique de communication – non cohérence des éléments de communication qui ne sont pas conçus comme tels • dossier d'admission, CRH, plaquettes de communication, charte des patients ou des résidents, … – Non intégration des contributeurs dans Absence d'éléments de langage partagés 6 June, 2014 – StratAdviser Ltd 9
    10. 10. Planification et Conduite Définir les convictions – susceptibles d’induire chez les contributeurs les comportements nécessaires pour améliorer l'attractivité Traduire le projet d'établissement en compétences opérationnelles – de nature à inférer les convictions et les comportements souhaités Repérer les vecteurs de communication préexistant et ceux qui font défaut – courriers, signalisation, communiqués de presse, … Mettre en œuvre un plan pluri-annuel de communication Suivre les effets de ce plan 6 June, 2014 – StratAdviser Ltd 10
    11. 11. Résultats de la démarche 6 June, 2014 – StratAdviser Ltd 11
    12. 12. Ce qui a été réalisé à ce jour en terme de plan d'action Élaboration de différents outils de suivi des hospitalisations – permettant de préciser des paramètres essentiels tels que motif de l'hospitalisation, objectifs de l'hospitalisation, critères de sortie, … • Eux aussi de nature à inférer les convictions et les comportements souhaités Création d'une présentation de l'établissement à destination des professionnels de santé – pour expliquer les compétences opérationnelles et les outils de suivi Instauration d'échanges réguliers entre l’établissement et les SAU fournisseurs – Via un mail quotidien des disponibilités de place – Via un fax de demande d’admission partagé • ayant amélioré la qualité du recrutement des patients6 June, 2014 – StratAdviser Ltd 12
    13. 13. Ce qui a été réalisé à ce jour en terme de plan d'action Organisation d'un cycle de conférences – dont les thématiques renforcent la mise en place des convictions et les comportements souhaités • 3 conférences/an au sein de l’établissement • Multiples conférences à l'extérieur de l'établissement (universités, CH, FHF, … - en région et hors région) Obtention du statut d’ODPC – Avec un cycle de formation paramédical et médical en développement Développement de partenariats avec des services du CHU – dans une logique conforme à la mise en place des convictions et les comportements souhaités • Consultations, Visites, Staffs • Participation à des études cliniques et des observatoires Visite des établissements partenaires et des professionnels libéraux avec la présentation de l'établissement – pour clarifier son positionnement, ses compétences opérationnelles, présenter l'ensemble des projets et outils 6 June, 2014 – StratAdviser Ltd 13
    14. 14. Ce qui a été réalisé à ce jour en terme de plan d'action Instauration d'un cycle d'articles dans la presse locale – en cohérence avec la mise en place des convictions et les comportements souhaités • les métiers de l'établissement, messages de santé publique, comment préparer son entrée dans l'établissement, … • Un article par mois dans la presse régionale hebdomadaire Mise en place d'un plan de publications scientifiques – pour la valorisation des pratiques et renforcer la mise en place des convictions et les comportements souhaités • 3 posters acceptés dans des congrès régionaux et nationaux en 2013 – 7 posters soumis aux JASFGG 2014 • 5 articles publiés dans des revues à comité de lecture en 2 ans 6 June, 2014 – StratAdviser Ltd 14
    15. 15. Effets engendrés par le plan d'action Meilleure visibilité des services offert par l'établissement au profit du territoire – Amélioration de la qualité des échanges avec les SAU • Réunions interservices et documents partagés (fax de demande d’admission) – Meilleure adéquation entre besoins des patients adressés et offre de soins des services(CSMP et SSR) Réception de 1 à 2 candidatures spontanée d’IDE par jour – Amorce d'une baisse du turn over et des AM Augmentation du sentiment positif d'appartenance par le personnel – Investissements dans le projet de vie et soin personnalisé, demandes de participation aux projets de publications (par exemple) 6 June, 2014 – StratAdviser Ltd 15
    16. 16. Effets engendrés par le plan d'action Financement de la rénovation de l’ensemble du secteur sanitaire Confirmation de l’extension du SSR à 25 lits et de l’accueil de jour de 10 places (en cours) Dotation de fonctionnement d’un PASA de 12 places Recrutement de deux praticiens inscrits au conseil de l’ordre – 1 pneumologue et 1 capacitaire en gériatrie (en remplacement de praticiens associés) Création d’un poste d’interne dans le service de CSMP Dotation d’un poste de télémédecine et des partenariats y afférents Demandes spontanées de conventions de partenariats – avec des contributeurs publics et privés, sanitaires ou médico- sociaux – dans le cadre d’optimisation de parcours de soin ou de cycle de formation DPC ou d’aide à la publication 6 June, 2014 – StratAdviser Ltd 16
    17. 17. Ce qu'il reste à faire Harmoniser la charte graphique de l'ensemble des éléments de communication – Créer une signature pour compléter le logo et clarifier le positionnement Renforcer la communication interne – par une déclinaison du projet d'établissement à l'échelle des services – En enrichissant les éléments de langage à destination du personnel – En faisant vivre l’affichage électronique installé Renforcer la communication externe – Refondre le site internet – Pérenniser les partenariats en place et en développer d’autres – Développer la reconnaissance des expertises propres de l’établissement Obtenir l’appropriation de la grille des « 5C » de l’établissement par l’ensemble des parties prenantes – Direction, encadrement, professionnels de santé, services supports, 6 June, 2014 – StratAdviser Ltd 17
    18. 18. Communiquer n’est pas simple "Entre ce que je pense, ce que je veux dire, ce que je crois dire, ce que je dis, ce que vous avez envie d'entendre ce que vous croyez entendre, ce que vous entendez, ce que vous avez envie de comprendre, ce que vous comprenez, il y a dix possibilités qu'on ait des difficultés à communiquer … mais essayons quand même !" 06/06/2014 18 Encyclopédie du savoir relatif et absolu Citation attribuée à Edmond Wells, in Weber B, Le Père de nos pères, Albin Michel, Paris, 1998.
    19. 19. Pour élaborer la Stratégie Marketing Santé de votre établissement Dr Jan-Cedric Hansen StratAdviserLtd 0631830868 jc.hansen@stratadviser.com 6 June, 2014 – StratAdviser Ltd 19

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