Principes de base enmanagement

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Présentation d'une e-formation au management par les 4 Temps du Management

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Principes de base enmanagement

  1. 1. Principes et méthodes de base du management d’équipe JC Casalegno
  2. 2. Sommaire <ul><li>Qu’est ce que le management </li></ul><ul><li>Le rôle du manager </li></ul><ul><li>La compétence managériale </li></ul><ul><li>Les pathologies du pouvoir </li></ul>
  3. 3. 1. Qu’est ce que Le management <ul><li>«  Je ne sais quoi ?  » </li></ul><ul><li>Jankelevitch </li></ul>
  4. 4. Des pierres, un mur ou une cathédrale ?
  5. 5. L’impératif de la compétitivité <ul><li>La passion téléologique </li></ul><ul><li>Les managers </li></ul><ul><li>sont « des croqueurs d’étoiles » </li></ul>Un projet permet la sociogénèse
  6. 6. La coopération <ul><li>Rouges </li></ul><ul><li>Verts </li></ul>
  7. 7. La coopération
  8. 8. Dilemme du prisonnier (Théorie des jeux de John von Neumann et Oskar Morgenstern , http://www.4tempsdumanagement.com/index.php?action=article&numero=43 [Le célèbre dilemme du prisonnier]url:http://www.ceremade.dauphine.fr/~jouini/prisonnier.pdf illustre bien cette problématique : Deux voleurs ont été pris par la police mais celle-ci n’a pas assez de preuves pour les inculper. Le commissaire décide de les interroger séparément en leur faisant la même offre : 1. Si tu dénonces ton complice et qu’il ne te dénonce pas, tu seras remis en liberté et l’autre écopera de 10 ans. 2. Si tu te dénonces et lui aussi, vous aurez tous les deux une réduction de peine de 5 ans. 3. Si personne ne se dénonce, vous serez relâchés fautes de preuves (1ère formulation de Melvin Dresher et Merrill Flood 1950). Dans ce cas, il est clair que si les deux s’entendent, ils s’en tireront mieux que s’ils jouent chacun leur carte. Le dilemme est le suivant : Faut-il accepter de couvrir son complice et donc coopérer ou le trahir ?
  9. 9. La coopération La métaphore du dilemme du prisonnier a donné lieu à d’autres représentations encore plus parlantes : - Le marchand de glace : Deux marchands de glace doivent choisir leur emplacement sur une plage d'une longueur donnée. Les prix et les produits étant les mêmes, chaque client va vers le marchand le plus proche de lui. La meilleure solution, en termes de coopération, est de mettre les marchands côte à côte. - Le jeu de l’automobile : Deux voitures se lancent l’une vers l’autre, prête à se rentrer dedans. Chaque joueur peut dévier et écarter la catastrophe (coopération) ou garder le cap au risque de la collision (défection)
  10. 10. La grande question du manager <ul><li>L’intelligence collective de l’Action </li></ul>
  11. 11. Sommaire <ul><li>Qu’est ce que le management </li></ul><ul><li>Le rôle du manager </li></ul><ul><li>La compétence managériale </li></ul><ul><li>Les pathologies du pouvoir </li></ul>
  12. 12. 2. Rôle du Manager <ul><li>« Un je ne sais quoi » ? </li></ul>
  13. 13. Le stade 1 : Individu et Organisation, 2 entités séparées (Vincent de Gaulejac)
  14. 14. Le stade 2 : Le contrat narcissique (Vincent de Gaulejac)
  15. 15. Le stade 3 : La captation (Vincent de Gaulejac)
  16. 16. Le stade 4 : La fusion (Vincent de Gaulejac)
  17. 17. Le stade 5 : La rupture (Vincent de Gaulejac)
  18. 18. Le stade 6 : L’effondrement (Vincent de Gaulejac)
  19. 19. Théories de la motivation <ul><li>Maslow </li></ul><ul><li>Hertzberg </li></ul><ul><li>Leboyer </li></ul>
  20. 20. 3 la compétence managériale <ul><li>Charisme </li></ul><ul><li>ou </li></ul><ul><li>Système </li></ul><ul><li>« Modéliser et animer un système » (JLSS) </li></ul>
  21. 21. A quoi sert un système ? <ul><li>Contenir (E. Enriquez) </li></ul><ul><li>Identité (Lacan) </li></ul>
  22. 22. Pour Eugène Enriquez, l’organisation est un contenant conteneur des parties les plus archaïques de la personnalité. Pour Freud c’est également le lieu de la sublimation Bâtir des organisations « contenantes » (E. Enriquez )
  23. 23. Lorsque l’organisation est en situation d’éclatement, les parties archaïques de ne sont plus contenues et c’est c’est le retour du refoulé avec production de symptômes cliniques. « Ce qui est déposé dans le cadre ce sont les parties indifférenciées et non déliées des relations primitives symbiotiques (J.Bleger). Celles – ci font brusquement retour et provoquent une angoisse catastrophique d’attaque et d’anéantissement . » Bâtir des organisations « contenantes » (E. Enriquez)
  24. 24. Pour Lacan, l’organisation est un miroir qui permet la construction d’une certaine image de soi. Favoriser la création d’identité « La conscience de soi existe en et pour soi dans la mesure et par le fait qu’elle existe (en et pour soi) pour une autre conscience de soi; c’est à dire qu’elle n’existe qu’en tant qu’entité reconnue. » (Hegel)
  25. 25. Lorsque le miroir, l’identité éclate en morceaux. Cette brisure est aussi douloureuse qu’une amputation sans anesthésie (Attachement à l’image de soi). Quand il perd son image, l’individu devient pour un temps « anomique », sans assignation. Son angoisse n’est plus contenue ! Accompagner la transformation permanente des idendités
  26. 26. Permettre la sublimation des énergies (S. Freud) 3. Qu’est ce qu’une organisation saine ?
  27. 27. Pour Freud, l’organisation c’est également le lieu de la sublimation Permettre la sublimation des pulsions CA SURMOI IDEAL du MOI MOI SUBLIMATION
  28. 28. Sommaire <ul><li>Qu’est ce que le management </li></ul><ul><li>Le rôle du manager </li></ul><ul><li>La compétence managériale </li></ul><ul><li>Les pathologies du pouvoir </li></ul>
  29. 29. Les 4 Temps du Management Les 4 Niveaux du Management
  30. 30. La Loi et la Foi
  31. 31. Comment structurer vous l’identité des collaborateurs <ul><li>L’organigramme </li></ul><ul><li>Les fonctions </li></ul><ul><li>Les objectifs </li></ul><ul><li>Les compétences </li></ul><ul><li>Les instances de communication </li></ul><ul><li>Les évaluations </li></ul><ul><li>Les processus </li></ul><ul><li>Les projets </li></ul>
  32. 32. Les 5 modèles d’organisation <ul><li>En étoile </li></ul><ul><li>Hiérarchique – pyramidale –fonctionnel </li></ul><ul><li>Matriciel – opérationnel </li></ul><ul><li>Organisation par projet </li></ul><ul><li>Organisation en réseau </li></ul>
  33. 33. En étoile
  34. 34. Hiérarchique – pyramidal - Fonctionnel
  35. 35. Matriciel - opérationnel
  36. 36. Par projet
  37. 37. En réseau
  38. 38. Les périmètres de serice Fournisseurs Clients Clients Mission de la PEP Activités Fonctions Processus
  39. 39. Définition des missions des différents modules 5. 4. 3. 2. 1. Mission PEP
  40. 40. La clarté des fonctions <ul><li>Mission fondamentale: a quoi sert l’emploi ? </li></ul><ul><li>Domaines d’activités </li></ul><ul><li>A1 Description des tâches clés </li></ul><ul><li>A2 </li></ul><ul><li>A3 </li></ul><ul><li>A4 </li></ul><ul><li>etc.. </li></ul><ul><li> % de temps des Domaines d’Activités </li></ul><ul><li>(Compétences clés) </li></ul>
  41. 41. Exemple de référentiel de fonction
  42. 42. Le référentiel des compétences clés
  43. 43. 5.4 Le tableau de délégation Agir Puis informer Demander avant d’agir Aucune délégation Activités sensibles
  44. 44. Le management des processus clés (MDR) Acteur 6 Acteur 5 Acteur 4 Acteur 3 Acteur 2 Acteur 1 Actions
  45. 45. Le système de communication 1 2 3 4
  46. 46. Les représentations
  47. 47. Pour une intelligence de l’action collective % % % Total % % % 5. Projets % % % 4. Qualité % % % 3. Ressources Humaines % % % 2. Financier % % % 1. Commercial Z Y X Actions clés Objectifs
  48. 48. 5.8 Les facteurs clés de succès
  49. 49. L’éthos managérial <ul><li>Le 0 Mépris </li></ul>
  50. 50. Des collaborateurs «  Noix de coco ou abricots »
  51. 51. Sommaire <ul><li>Qu’est ce que le management </li></ul><ul><li>Le rôle du manager </li></ul><ul><li>La compétence managériale </li></ul><ul><li>Les pathologies du pouvoir </li></ul>
  52. 52. 4. Les pathologies du pouvoir Les tyrans ne mettent ils pas en scène des parties archaïques de nous mêmes?
  53. 53. Les névroses Managériales selon Manfred Kets de Vries &quot;Le monde de la réalité ne m'offre aucune satisfaction. Mes relations avec les autres n'aboutissent qu'à l'échec et me causent du tort, aussi vaut-il mieux que je garde mes distances. <ul><li>Indifférence, abstention, retrait, sentiment d'éloignement. </li></ul><ul><li>Manque d'intérêt pour le présent et le futur. </li></ul>Schizoïde &quot;Ma vie est sans espoir. Je ne peux changer le cours des choses. Tout simplement parce que je n'en suis pas capable.&quot; <ul><li>Sentiment de médiocrité, d'indignité, de culpabilité. </li></ul><ul><li>Impression d'impuissance, manque de motivation. </li></ul>Dépressif &quot;Je veux attirer l'attention des personnes qui comptent dans ma vie afin de les impressionner.&quot; <ul><li>Dramatisation du comportement, préoccupations narcissiques. </li></ul><ul><li>Besoin impérieux d'activité et de sensations fortes. </li></ul>Théâtral ou hystérique &quot;Je ne veux pas être à la merci des évènements. Je dois contrôler et maîtriser tout ce qui peut m'arriver.&quot; <ul><li>Perfectionniste, souci de détails insignifiants. </li></ul><ul><li>La relation à autrui n'est vue qu'en terme de domination, de soumission. </li></ul>Compulsif ou obsessionnel &quot;Personne à qui se fier. Il vaut mieux que je reste sur mes gardes.&quot; <ul><li>Suspicion et défiance à l'égard d'autrui. </li></ul><ul><li>Hypersensibilité et vigilance </li></ul>Paranoïaque Fantasmes du dirigeant Caractéristiques du style Style névrotiques
  54. 54. Les névroses Managériales selon Manfred Kets de Vries C’est par la souffrance que j’obtiendrai la victoire Beaucoup d’effort peu de résultats Masochiste Se projette dans le futur sans limite Se croit tout puissant La morte n’existe pas Je suis plus fort que la mort Emphatique Ne supporte pas la contradiction Mégalomanie Fantasmes du dirigeant Caractéristiques du style Style névrotiques
  55. 55. Les névroses managériales selon Loîck Roche Confusion Démocratie (Rés publica) « Politeia » = L’etat représente le peuple Cultiver l’Altérité Négocier Développer la coopération Le manager génital Narcissisme créateur Syndrome de Charcot et Hystérie Aristocratie Le gouvernement est confié à une élite qui ont un devoir de vertu Prendre du recul S’appuyer sur le droit Cultiver l’intelligence Le manager latent Narcissisme pervers Syndrome de Peter La maniaco - dépression Oligarchie / Monarchie (Oligos = Peu; arkhê = le commandement) Forme de gouvernement dans laquelle la plupart des pouvoirs sont détenus par une petite partie de la société (plus puissante par la richesse, la force militaire, l’influence poiltique ou le savoir) Paraître le plus fort Montrer sa toute puissance Le manager phallique Sadisme Régner par la terreur Syndrome de Foucault : surveiller et punir (Obsession du contrôle) Tyrannie ou Despotisme , Le tyran désigne les dictateurs qui règne par la terreur Agir pour dominer Maîtrise des coûts poussée à l’extrême Mise en place de procédures Culture du conflit Choquer Le manager anal Narcissisme séducteur Syndrome de Wilson et paranoïa Timocratie (In République de Platon – Livre VII) « Timokratia » = Etat dans lequel la recherche des honneurs est le principal mobile Oligarchie (Oligos = Peu; arkhê = le commandement) Forme de gouvernement dans laquelle la plupart des pouvoirs sont détenus par une petite partie de la société (plus puissante par la richesse, la force militaire, la cruauté, l’influence poiltique ou le savoir) Par la parole, il séduit Proximité relationnelle avec les collaborateurs Aime être le centre du monde Management par l’affectif Principe de plaisir Evite les conflits Le manager oral Pathologie ? Mode de gouvernance Comportement Style
  56. 56. L’éthique de la pertinence Le réel c’est ce qui fait mal ! (« Lacan) «   Il n’est pas dans le même monde que nous!Je ne pense pas qu’il comprenne ce que nous vivions! » Une manifestante « anti CPE »
  57. 57. En guise de conclusion provisoire « Un guerrier ne peut consacrer son temps qu'à être impeccable; tout le reste épuise son pouvoir, alors que l'impeccabilité le nourrit. », Histoires de pouvoir Carlos Castaneda

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