L'agilité organisationnelle

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Présentation sur l'agilité organisationnelle faite par Fréderic Moreau et Claude Emond pour lancer la communauté de pratique sur l'agilité organisationnelle d'Agile Montréal, le 11 février 2015

Publié dans : Direction et management
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L'agilité organisationnelle

  1. 1. L’agilité organisationnelle Fréderic Moreau et Claude Emond
  2. 2. 2 Agenda • Introduction à l’agilité organisationnelle • Introduction à deux modèles de référence • La communauté de pratique
  3. 3. 3 Introduction à l’agilité organisationnelle http://youtu.be/T3FJivSwveM?list=LLutyBXz4bHNC7YOTKwwEEDw
  4. 4. 4 L’agilité – principe Rapidité Coût efficacité Produire de la valeur Satisfait-satisfait Itérations Collaboration Anticipation Vision Valeurs : • Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils. • Une solution qui fonctionne plus qu’une documentation exhaustive. • La collaboration avec les parties plus que la négociation. • L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.
  5. 5. 5 L’entreprise agile Agilité de la culture (Management) Agilité des opérations (Exécution) Agilité de la stratégie (Direction) A-t-on produit de la valeur ? L’entreprise agile
  6. 6. 6 L’agilité organisationnelle dans tout ça ?
  7. 7. 7 Hypothèse 1 : Le monde est un lac tranquille • La stabilité est la norme • Les prévisions précises sont possibles • L’important c’est de maintenir le cap • Plus de rigueur et de contrôle augmentent le niveau de sécurité et la probabilité de réussir = Mode directif : «commandeur et contrôleur»
  8. 8. 8 Hypothèse 1 : Le monde est un lac tranquille Ils font ce qu’on leur demande !!!!
  9. 9. 9 Hypothèse 2 : Le monde est une rivière bouillonnante • Le changement est la norme • L’incertitude et la complexité taxent la précision de nos prévisions • Il faut saisir les opportunités et encourager le changement • Plus de flexibilité augmente le niveau d’adaptation aux changements et la probabilité de réussir et de se dépasser = Mode collaboratif: «Servant-leader»
  10. 10. 10 Hypothèse 2 : Le monde est une rivière bouillonnante J’espère qu’ils savent ce qu’ils font et qu’ils veulent le faire !! GP Agile Agilité managériale
  11. 11. 11 Hypothèse 2 : Le monde est une rivière bouillonnante On sait ce qu’on fait: co-leaders, co-créateurs, collaborateurs Agile organisationnelle
  12. 12. 12 Nos valeurs communes SAVOIR-ÊTRE SAVOIR-FAIRE SAVOIR-AGIR Est-on Agile (TO BE) où fait-on de l’Agile (TO DO) ?
  13. 13. 13 Définition • L’agilité organisationnelle est la capacité d’une organisation à anticiper et à bouger avec justesse, de manière coordonnée, et dans une même direction, pour faire face à un environnement turbulent.
  14. 14. 14 Résultats du sondage (1/5) 81% Agilité globale Gestion du futur 75% d’agilité Observation des changements dans l’environnement 90% d’agilité Gestion de l’équipe 77% d’agilité Gestion du sens 85% d’agilité Gestion du changement 85% d’agilité Gestion de la motivation de l’équipe 76% d’agilité
  15. 15. 15 Résultats du sondage (2/5) • Gestion du futur – Je planifie et fais des scénarios qui anticipent non seulement les potentiels évènements extérieurs, mais également les conséquences de mes actions et décisions, sur l'équipe et les différentes parties prenantes. Je communique et prends en compte les retours pour amender. • Observation des changements dans l’environnement – J'observe et interagis avec l'environnement (équipe, organisation, clients, fournisseurs,…) pour adresser les non-dits ou demandes à peine émergentes et adapter mes décisions et actions et celles de l'équipe de façon pertinente
  16. 16. 16 Résultats du sondage (3/5) • Gestion de l’équipe – J'anime en impliquant toutes les parties prenantes depuis la conception des objectifs, jusqu'à la réalisation des buts, en favorisant entraide et réciprocité de satisfaction sur des critères variés, allant au- delà des bonus et autres avantages pécuniaires. • Gestion du sens – J'anime l'équipe dans un sens de synchronisation permanente entre chaque partie prenante, tout en négociant, si nécessaire, avec les interlocuteurs concernés, pour que soit respecté le délai et/ou la totalité du livrable quand il n'est pas possible de livrer à temps, pour conserver une bonne fluidité dans le système.
  17. 17. 17 Résultats du sondage (4/5) • Gestion du changement – J'écoute et propose, aussi bien dans l'équipe qu'avec les interlocuteurs extérieurs, des solutions allant de la reprise de méthodes anciennes, au changement radical, en passant par le statu quo, dans un but de performance immédiate et durable, et dans le respect du sens du projet • Gestion de la motivation – Je dégage, de la stratégie et des objectifs, un sens que je peux partager avec l'ensemble des parties prenantes, de façon régulière, en prenant le temps d'écouter où chacun en est de sa compréhension et de son adhésion au sens, à la stratégie et aux objectifs
  18. 18. 18 Le modèle Agile Profile® Jérôme Barrand & Jocelyne Degaine Proopération Anticipaction Synchronisation Intelligence de situation Proaction Justinnovation Rébellion constructive Pédagogie Empathie systémique Modèle de mesure, de gestion et de développement de l’agilité managériale Sur 3 leviers et 6 modes d’action à activer selon le contexte.
  19. 19. 19 Résultats du sondage (5/5) • Principaux enjeux exprimés – Culture et processus (l’organisation n’est pas agile) – Changement d’organisation – Manque de collaboration et d’alignement – Disponibilité et multiculturalisme – Multitude de changements simultanés à gérer – Culture et confiance de la haute direction avec l’équipe de gestion agile – Rachat par une autre entreprise
  20. 20. 20 Le modèle de Bill Joiner Agilité créative: à quel point un leader est perspicace et créatif dans l’évaluation et la résolution de problèmes complexes et nouveaux générés par les environnements d’affaires turbulents Agilité face à moi: à quel point un leader est proactif dans sa recherche de commentaires et l’expérimentation de comportements nouveaux et plus efficaces Agilité contextuelle: mesure dans laquelle les changements entrepris par un leader sont tactiques et incrémentaux plutôt que stratégiques ou même visionnaires Agilité face aux autres: à quel point un leader peut comprendre et créer l’alignement avec les parties prenantes dont les vues et objectifs différent sensiblement HOLISTIQUE 1% (SYNERGIST) COLLABORATEUR 4% (CO-CREATOR) VISIONNAIRE 5% (CATALYST) STRATÈGE 35% (ACHIEVER) TACTICIEN 45% (EXPERT) CINQ NIVEAUX DE MAÎTRISE
  21. 21. 21 Exemple d’application - ADM 2009 @ 2014
  22. 22. 22 Pourquoi l’agilité aujourd’hui et maintenant http://blog2ico.com/2015/02/11/pourquoi-lagilite-manageriale-aujourdhui/
  23. 23. 23 La communauté de pratique Pour qui, pourquoi, pour quoi ?
  24. 24. 24 Principales sources biographiques • « Le manager agile », Jérôme Barrand, Dunod, 2006, prix Mutations et Travail 2007 • « Leadership Agility », William B. Joiner & Stephen A. Joseph, 2007 • « L’entreprise agile », collectif sous la direction de Jérôme Barrand, Dunod, 2010 • « Développer l’agilité dans l’entreprise », Jérôme Barrand & Jocelyne Deglaine, ESF, août 2013 • « Management 3.0», Jurgen Appelo, Addison-Wesley Professional, 2010 • «The Agility Advantage», Amanda Setili, Jossey-Bass, Août 2014 • «Agile Innovation», Langdon Morris, Moses Ma et Po Chi Wu, Wiley, Août 2014 • « Organisational agility: How business can survive and thrive in turbulent times», A report from the Economist Intelligence Unit. http://www.emc.com/collateral/leadership/organisational-agility-230309.pdf • «Organizational Agility», PMI Report - Pulse of the profession 2014 http://www.pmi.org/~/media/PDF/Research/Organizational-Agility-In-Depth- Report.ashx

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