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Innovation Stream
& Rapid Business Innovation
Capgemini Est
2009

Eric Prevost
Responsabl...
Contenu



 Contexte de la proposition RBI



 Description de Rapid Business Innovation




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Nos convictions


   Il existe de nombreuses méthodes et approches d’innovation systématiques
      •   C-K (Armand Hacht...
Vous êtes acteur de vos projets d’innovation !



Yes YOU can !           INNOVATE                           IMPLEMENT    ...
Le rôle du responsable du pôle Business Innovation

Le manager de l'innovation contribue à générer et fédérer un flux perf...
Rapid Business Innovation


Rapid BUSINESS INNOVATION workshop
Overview




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L’expérience Post-It




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Accélérer le processus de créativité



           Perceived need to change:    RBI ou comment maîtriser la complexité
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Pourquoi la phase de réflexion est difficile ?
                                      Et après la créativité ?



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L’inertie mentale nous cache les solutions idéales
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Origines des outils du Rapid Business Innovation

 50 ans d’histoire entre théorie / études universitaires
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RBI décline une méthode structurée pour penser
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RBI est ancré dans le réel ?

 L’hypothèse de base de RBI est que la majorité des innovations
  sont déduites de recombin...
Eviter l’évolution classique


Valeur
ajoutée

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L’évolution est inexorable !!!!
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Etape SCAN Business Drivers


      Identifier l’arbre des enjeux et objectifs du demandeur (du sponsor)
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Etape SCAN Ma chaine de valeur métier


   Comprendre le contexte (macro processus) de l’objectif principal
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Etape SCAN Mon environnement


   Quels sont les environnements connus et les écosystèmes équivalents?




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Mon métier de base c’est quoi ?
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C’était mieux avant !!!!




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Et les autres ils ont fait quoi pour innover ?


                                    La requalification des
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Exemple d’application des principes inventifs



#17 - #19: ANOTHER DIMENSION                                             ...
TransComp & Co : Innovation durable




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Impliquer les acteurs


                    R                 Responsable
                    A                 Acteur
   ...
En résumé

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 Questions

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T Ri Z 2009 Rapid Business Innovation - Soiree INSA Paris

  1. 1. 1. Synthèse des 2 soirées TRiZ d’octobre 2007 et avril 2008, et de la conférence « Lessons learnt in the introduction of TRiZ at IBM Corporation » à ETRiA 2008 2. Dans le cadre de la chaine de valeur de l’innovation, contexte « TRIZ » pour répondre au besoin de formalisation de l’étape initiale de l’innovation ; mise en pratique d’un atelier spécifique « Rapid Business Innovation » | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem 1
  2. 2. | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem 2
  3. 3. | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem 3
  4. 4. | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem 4
  5. 5. Together. Free your energies Innovation Stream & Rapid Business Innovation Capgemini Est 2009 Eric Prevost Responsable Innovation Capgemini Lyon-Clermont Eric.prevost@capgemini.com
  6. 6. Contenu  Contexte de la proposition RBI  Description de Rapid Business Innovation Le moyen le plus sûr pour créer de la valeur | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem 6
  7. 7. Nos convictions  Il existe de nombreuses méthodes et approches d’innovation systématiques • C-K (Armand Hachtuel, Benoît Weil) • TRIZ / SIT / ASIT (Genrich Altshuller, Ginadi Filkovsky, Roni Horowitz, Jacob Goldenberg, Darrel Mann) • VDI 2221-2222 (Gerhard Pahl, Wolfgang Beitz ) • Innovation Management (Gary Hamel, CK Prahalad) • ….  La démarche innovation doit être structurée, accompagnée et animée.  L’innovation viable économiquement n’est pas uniquement technologique.  L’objectif de l’innovation est d’éliminer ou de réduire les périodes d’essais & erreurs.  Les processus d’innovation peuvent être longs, courts, ciblés ou massifs • « Long » pour permettre de maturé la recherche des informations initiale du contexte C-K. • « Court » pour profiter des opportunités de rencontre/de collaboration pour faire émerger des idées.  Innovateur et R&D – Complémentarités et Compétitions | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem 7
  8. 8. Vous êtes acteur de vos projets d’innovation ! Yes YOU can ! INNOVATE IMPLEMENT MONITOR Project Identify Macro Design Partner investment your issues / themes of interest Project Micro Design Out-of-the-box Project Prioritize Implementation your issues / themes Identify Quickwin your talents Return On Investment Mobilize Periodic action your talents | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem 8
  9. 9. Le rôle du responsable du pôle Business Innovation Le manager de l'innovation contribue à générer et fédérer un flux performant d’initiatives innovantes au sein de l'organisation. Il travaille transversalement avec les autres départements qui sont responsable de la recherche, du développement, du marketing, de la vente, et de la production des produits et services, et la réalisation de projets    Il dirige et supervise le processus de découverte pour générer des idées venant des intuitions découvertes aux travers des initiatives de transformations, d’extensions ou d’améliorations. • Identifier les tendances et mouvements conduisant à la croissance • Comprendre les motivations et les barrières de l'innovation • Faciliter l'innovation en impliquant tout les chefs des Business Units pour produire de nouvelles idées et développer des innovations à succès. • Identifier les concepts clés et étudier leur faisabilité pour évaluer leur développement • Assister les équipes locales pour adapter adéquatement les idées aux activités et développer des propositions aux clients  Il apporte son expertise pour identifier les idées à succès. • Explorer, définir et aborder les potentialités des technologies nouvelles et existantes tant d'un point de vue client qu’environnemental • Obtenir une compréhension juste et avant-gardiste des performances de la concurrence (évaluation des stratégies, identifications des points faibles,...) • Alimenter la boite à outils Innovation avec des idées, concepts, documents et expériences gagnantes.  Il fournit des techniques aidant à casser les barrières existantes (inertie mentale, structure organisationnelle, communautés d'experts, culture, hiérarchie,...) | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem 9
  10. 10. Rapid Business Innovation Rapid BUSINESS INNOVATION workshop Overview | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem10
  11. 11. L’expérience Post-It Aujourd’hui perdre 10 ans n’est plus ACCEPTABLE !!!! Source : eurekaweb.free.fr | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem11
  12. 12. Accélérer le processus de créativité Perceived need to change: RBI ou comment maîtriser la complexité Market, R&D, customers, management… de l’innovation technologique et métier par le travail collaboratif …. Very poorly supported by scientific Clients Utilisateurs and systematic methods Concurrents Commerce IDEATION DESIGN IMPLEMENTATION RH Problem Solving; Ideas Creation, Feasibility study, Solution Evaluation & Solution Design Implementation & Presse Selection & Optimization Commercialization Produits / Services Actionnaires Communautés Dirigeants Marketing Ensuring market success | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem12
  13. 13. Pourquoi la phase de réflexion est difficile ? Et après la créativité ? Processus d’innovation Quels problèmes résoudre…? chaotique et désorganisé La connaissance recherchée Génération de nombreux peut être scénarios et idées basés sur la en dehors du domaine initial méthode des essais & erreurs Forte inertie mentale qui nous Lacune de communication empêche de penser transversale hors du cadre | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem13
  14. 14. L’inertie mentale nous cache les solutions idéales “It is difficult to find a black cat in a “You’ve got to kiss a lot of frogs before you dark room especially when the cat is find your princess...” not there.” Solutions acceptables Espace de solutions Solutions idéales (benefices/coûts) Méthodes systématiques Morphological Matrix Méthodes aléatoires Attribute Listing Brainstorm TRIZ Synectics … Reframing Lateral thinking ... | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem14
  15. 15. Origines des outils du Rapid Business Innovation 50 ans d’histoire entre théorie / études universitaires & pratiques en entreprise 400.000 solutions inventives (Aujourd’hui, plus de 2 millions) Genrich Altshuller (1926-1998) LA THEORIE DE RESOLUTION INVENTIVE DES PROBLEM  99% des inventions utilisent des principes de solutions connues  Moins de 1% sont des véritable inventions pionnières  La solution de rupture émerge de la résolution de contradictions  Les inventeurs et innovateurs utilisent des schémas de pensées  Les schémas de pensée de recherche de solutions sont universels  Les idées créatives peuvent êtres produites de manières systématiques | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem15
  16. 16. RBI décline une méthode structurée pour penser “hors du cadre” Principes de solutions MODELE DE MODELE DE PROBLEME SOLUTION Représentation abstraite Contextualisation de la solution PROBLEME SOLUTION SPECIFIQUE Essai & erreur SPECIFIQUE ESPACE DE RECHERCHE | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem16
  17. 17. RBI est ancré dans le réel ?  L’hypothèse de base de RBI est que la majorité des innovations sont déduites de recombinaisons et de réarrangements de solutions qui ont prouvées leurs valeurs dans d’autres contextes. CD/DVD Changers Solution Principles Limited places storage Rack Storage On Demand Access Metaphorical/Abstract representation Contextualizing the solution Standard Harbor Multistory boat park | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem17
  18. 18. Eviter l’évolution classique Valeur ajoutée ? Le risque du “ projet cathédrale” qui n’aboutit jamais Ambition Le risque du “projet technique” à faible valeur ajoutée Temps | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem18
  19. 19. L’évolution est inexorable !!!! L’idéal est l’objectif ultime !!! IDEAL | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem19
  20. 20. Etape SCAN Business Drivers  Identifier l’arbre des enjeux et objectifs du demandeur (du sponsor) • Intitulé de l’objectif (sous sa forme vulgarisé) – c’est notre « Business Driver » • Formaliser les contraintes qui empêche d’atteindre l’objectif • Formaliser les gains attendus • Pondérer les objectifs - Fo po n (arrê rte llutio t) Produireun tran rt urb dem h dise spo ain arc an s - Fo po n (b uc o ) rte llutio o h n - No b demye s detran rts m re o n spo - Co so m n c uran n m atio arb t un rse po to de c lis (40%) ive l ur us s o dispo ib to la jo é e to n le ute urn e t ute e ac e ledan to la ville(40%) t c ssib s ute La n (20%) uit - Mé gepe e gro c lis lan tits t s o + Livre à to m mn r us o e ts + Livre parto r ut - Tran rt diffé n par tailledec lis spo re ts o - Gran s pé de delivraiso s de rio s n - Faib n m redeplac s delivraiso s le o b e n + Optim r letran rt de c lis ise spo s o - Lie diffic s d’ac è ux ile cs | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem20
  21. 21. Etape SCAN Ma chaine de valeur métier  Comprendre le contexte (macro processus) de l’objectif principal • Identifier les énergies • Identifier les produits et services • Identifier les modes et moyens de consommation des énergies • Identifier les modes et moyens de production • Identifier les facteurs, modes et moyens de contrôles qualitatifs et quantitatifs • Identifier les modes et moyens de transformation r r eu eu r at at eu m m ct m or du so sf ro n an P s Co Tr & ie it erg du vice o En Pr Ser le ntrô Co | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem21
  22. 22. Etape SCAN Mon environnement  Quels sont les environnements connus et les écosystèmes équivalents? Tran rt urb dem h dise  Tran rt u ain depe n e spo ain arc an s spo rb rso n s Reru mn  Ac ats d’o ate c te e t h rdin urs  Fo rm e tra s o u is t n p rt Vélo 2 ro s mto s ue o risé Voiture Mé / Tram/ Bu tro s Cam n po e (re io ub lle trait) Co vo urs defo ds n ye n Marc e h Tax i Bateau Bate au … .. Ve tedec e Ve tedevo n uisin n iture | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem22
  23. 23. Mon métier de base c’est quoi ? Et si j’avais …. ? Espace/dimension temps 0 ∞ essentiel idéal moyens Il faut exprimer les fondamentaux : - Et si je n’avais que peu de temps pour livrer mes colis comment je m’organise ? - Et si je n’avais pas de moyens comment je livrerais les colis ? - Et si je n’avais qu’un petit moyen de transport comment je livre mes colis ? - Et si je n’ai que peu d’espace pour livrer ? Il faut exprimer les souhaits - Et si j’avais 1 semaine, 1 mois, 1 an pour livrer mes colis, comment je m’organise ? - Et si je tendais vers 1 véhicule par colis, comment je m’organise ? - Et si j’avais un moyen de transport adapté à chaque colis ? - Et si j’avais plein d’espace pour livrer ? | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem23
  24. 24. C’était mieux avant !!!! | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem24
  25. 25. Et les autres ils ont fait quoi pour innover ? La requalification des principes selon Darell Mann ! | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem25
  26. 26. Exemple d’application des principes inventifs #17 - #19: ANOTHER DIMENSION Exemples  Changement de la structure de management d’une structure verticale vers une structure matricielle ou cubique (cf. IBM Sales organisation).  Changement d’un mode portrait en paysage.  Introduire une dimension que apporte de la valeur dans une relation client - fournisseur.  Introduire l’effet multidimensionnel dans la représentation d’une hiérarchie (pour représenter les réseaux d’influences), et intégrer les notion de temps dans une 4ième dimension. Stratégies et recommandations  Utilisation de graphique 3D à la place de graphiques 2D.  Utilisation d’espace de stockage en Rack en lieu et place d’espace de stockage au sol.  Utilisation des outils de communications multi interlocuteurs. #17 - #19: ANOTHER DIMENSION  Avoir une vision extérieure d’une structure « client mystère », consultant », …. Exemples | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem26
  27. 27. TransComp & Co : Innovation durable Partenaires de transformation Utilisez les valeurs de vos clients Entreprise (économique) pour créer de la valeur dans vos métiers !!! Politique / Image Environnemental Social (marché) Mode d’emploi pour innover Fournisseurs Technologie pour les autres !!! Juridique Idéal Idées Business Drivers 1 Nouveau produit Téléporteur Générer du cash 1 2 Nouveau marché Transport Urbain Croissance de 2 parts de marché 3 Produits & Services 3 Camion au Km Développement géographique 4 Nv organisation 4 Achats structure Réduction des 5 5 Partenariat coûts Collecte de déchets 6 Etape 1 : Niveau d’idéalité ? Satisfaction Etape 2 :Quel est le niveau de maturité ? 6 Industrialisation Véhicule à 1000€ clients > Idéalité actuel = Idéalité actuelle Disponible aujourd’hui < Idéalité actuelle En début de maturité Non mature | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem27
  28. 28. Impliquer les acteurs R Responsable A Acteur C Consulté Acteurs I Informé Partenaire Direction métier Maîtrise d'ouvrage Maîtrise d'œuvre Partenari Véhicule à 1000€ A RA C Veille Portefeuille des idées at Camion au Km R A Transform Nouveau marché ation Achats structure I RA A A Collecte de déchets RA RA C Quickwin réduction Cost | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem28
  29. 29. En résumé SCAN FOCUS 1 4 taille OBJ Contraintes Gains Idéal temps 0 ∞ essentiel idéal moyens 2 5 énergies produits C’était mieux avant !!! Hier Demain Nos clts & partenaires Conso Transfo Prod services Notre système Control Nos fournisseurs 3 Quels sont les environnements ? 6 Self-services ……. Segmentation Ecoles é lit Evoluer par les principes Fusion BU Etat Système Anticipation é a Id Contrepoids Fournisseurs Groupe … & is Lo ACT 7 8 Classification des idées par degrés d’idéalités et maturités 9 Plan d’actions I MS MM ME Owner Veille Etude Scan des solutions existantes ! 1/ Téléportation 1/ Téléportation X 2/ Télévidéo 2/ Télévidéo X | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem29
  30. 30.  Questions  Passons ensemble aux ateliers | Direction Innovation Together. Free your energies Synergie Innova © 2009 Capgem30

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