support de l'atelier "10 clés pour réussir sa reprise d'entreprise" présenté dans le cadre de la Faites de la création et reprise d'entreprise - mardi 16 octobre 2012 - CCI de Bordeaux

1. 10 clés pour réussir
sa reprise d’entreprise…

2. 1a. Personne physique : Se poser les bonnes questions !!!
Ai-je les capacités
psychologiques
et relationnelles?
Pourquoi vouloir changer
de cadre
Ai-je les compétences?
professionnel?
ise
Quelle type d ’entrepr Analyse personnelle
me conviendrait? (Introspection)
Qu' en pense Quel est mon objectif ?
Analyse externe
mon
(Ma future entreprise)
entourage? Qu' est ce qui
Quel secteur d ’activité?
me motive ?
Où chercher?

3. 1b. Personne morale : Définir le besoin et les enjeux
stratégiques pour l’entreprise
Ai-je les capacités
Financières ?
Les compétences clés
e
Quel type d’entrepris Diagnostic de
À cibler ? l’entreprise
Quel est le besoin
Analyse externe Forces et faiblesses? de l’entreprise ?
(Ma future entreprise)
Quel secteur d ’activité? Qu' est ce qui
me motive ?
Où chercher?

4. 2. Définir son projet
et le portrait de la cible
Antécédents de l’individu / Entreprise
Motivations du projet
Éléments déclencheurs
Formation complémentaire
Spécifique / Recherche de synergies potentielles
Recherche de partenaires
Constitution du portrait robot (techniques, financiers, etc.)
de la cible

5. Réseaux professionnels
3. Identifier les sources  Organisations professionnelles
(UIMM, UIC, …)
d ’information  Associations professionnelles
(ARDIA, ADEISO, BAAS…)
 Club d’entreprises
 etc.
ACT Contact
Cabinets de transmission
RECHERCHES ACTIVES www.actcontact.net
 Trans-mission
 Synercom
 Entreprise et Patrimoine
Contacts
Contacts Contacts CCI Bx
Contacts CCI Bx
 Transconseil ...
Prescripteurs
Prescripteurs (divers outils) )
(divers outils
Autres cabinets d’affaires
PMI Contact
www.pmicontact.net
 Banques d ’affaires
 Notaires
Approche directe
Approche directe
 Experts comptables,
Avocats
Environnement personnel ou de
l’entreprise (clients, fournisseurs,
Achat de fichiers TPR
etc.)
www.aef.cci.fr

6. 4. Sélectionner
les cibles potentielles
• Éviter de partir à l’aveuglette,
Diagnostic rapide et sélection des dossiers
• Constituer une base de données d ’entreprises cibles,
• Regrouper selon vos critères :
– Secteur d ’activité, Validation d’un (ou des) dossier(s)
– Produits, avec une lettre de confidentialité
– Chiffres d ’affaires,
– Marchés,
– Concurrence,
– Effectif, Premier contact avec le cédant
– Localisation. Prise de renseignements complémentaires

7. 5. Valider le choix de la cible
Lettre d’intention + Lettre de confidentialité
= Engagement du cédant dans le processus de vente
Important pour une croissance externe :
-Poids des enjeux stratégiques
-Enjeu des informations financières et techniques
Négociation avec le cédant
Signature du protocole de cession
sous conditions suspensives Élaboration d’un plan d’affaires

8. 6- Etudier la cible

9. a. L ’analyse externe
Tendances de l’environnement générale
PESTEL
La menace des
nouveaux entrants
La dépendance
Le niveau de La concurrence
dépendance envers
dans le secteur les fournisseurs
des clients
Les produits de
substitution à venir

10. b. L’analyse interne
Les diagnostics préalables
• Juridique
• Social
• Marketing et commercial
• Comptable, fiscal et financier

11. Diagnostic Juridique
 Les réglementations de l ’activité,
 Les contrats conclus avec les clients / fournisseurs / sous-traitants (conditions de résiliation ou de
renégociation,...),
 Les avals, cautions et garanties (passifs et actifs),
 Les clauses d’exclusivité / non-concurrence,
 Les contrats de location, et notamment de bail de l ’entreprise (durée, montant, conditions, paiement,
réévaluation, obligations contractuelles…),
 Les contrats d ’assurance,
 Les conditions bancaires,
 Vérification des éléments informatiques (licences, logiciels originaux, reste t-il du consommable? …).

12. Diagnostic social
Risques liés au départ du cédant
 Quel est le degré de charisme du dirigeant ?
 Quelles sont les motivations de la cession ?
 Quelle relation le dirigeant entretient-il avec les salariés
?
 Participera t il à la phase de transition ?
Ressources humaines
 Continuation des contrats en
cours ou article L 122-12 du code du Sont-ils prêts à changer leurs habitudes?
travail
Âge des salariés (indemnités départ à la
 Nature des contrats en cours ( CDI, CDD, retraite) ?
intérim…)
Niveau de rémunération, rôles et fonctions
 Qualités et avantages particuliers négociés dans dans l’organigramme, responsabilités, ...
l’entreprise
Quel avenir pour les salariés clés de
 Politique et budget consacré à la formation l ’entreprise (détenteurs du savoir-faire) ?

13. Diagnostic comptable, fiscal et financier
 Contrôler le respect des règles en matière de
 Crédit d’impôt
 Recherche
Fiscal 

Formation
Déclaration de TVA
 Rechercher le passif fiscal latent
 Prises en compte des conséquences liées à la modification des
conditions d’exploitation
 Analyser l’activité (fonds de commerce, stocks ,…)
 Analyser la rentabilité sur les 3 derniers exercices
Comptable et  Analyser le point mort prévisionnel
financier  Analyser la trésorerie
 Analyser le besoin en fonds de roulement
 Comparer les ratios avec ceux du marché

14. Diagnostic marketing et commercial
• Étudier le chiffre d’affaires, son évolution, sa répartition par client et par produit,
• Identifier et analyser les principaux concurrents,
• Identifier le ou les domaine(s) d’activité stratégique ,
• Étudier les parts de marchés de l’entreprise sur ses secteurs d’activité,
• Analyser le mix marketing : les 4 P de Philip KOTLER.
t
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Pr
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Pr
Cible
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D
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C

15. 7-Valoriser la cible
Les différentes valorisations à utiliser

16. a. L’approche patrimoniale
et le Goodwill
 Quelle est la valeur de tous les éléments
 La valeur de l’entreprise tient t’elle
d ’actifs ? davantage aux éléments non inscrits au
bilan ?
La compétence de ses hommes ?
Ses marques ?
Sa notoriété ?
Des éléments d’actif ?
 Quelle est la place de l’outil de production
dans l’activité ? Est il source d ’avantage
concurrentiel pour l ’entreprise ?

17. b. Les approches par les flux, mixtes, le CA les
multiples…
 Quels sont les flux attendus dans le futur
au regard de la situation actuelle de
l ’entreprise?
Cash Flow - Capacité d’autofinancement -
EBE - RESULTAT NET - ...
Valeur = pourcentage du CA TTC
 Experts-comptables (en fonction du secteur d’activité)
pour la valorisation d’un fonds de
 Anglo-Saxons
commerce
...

18. 8.Négocier

19. 1.Éléments de négociation
Échéancier de paiement Technologie
Secteur
Garanties offertes
par le vendeur Dettes
Modalités Valorisation
de paiement Diagnostics
Fiscalité
Méthodes
d ’évaluation
NEGOCIATION
Marge de manœuvre
Réseau de
Maintien de parts partenaires
sociales / % de capital
Le futur Le futur
de l ’entreprise Portefeuille / clients
Maintien du dirigeant / du
membre de la famille cédant et du repreneur
Outils de Production
Stratégie de l’entreprise
Date de départ Cycle de vie du secteur
d ’activité et des produits

20. 2. L ’importance
des éléments à négocier
Eléments négociés Pourcentage
Le prix 87%
Les clauses de garantie 78%
L’échelonnement de paiement 39%
Le maintien du cédant 31%
La valorisation des stocks 27%
La valeur du matériel 24%
Le paiement des dividendes 19%
Le maintien d’un membre de la famille du cédant 18%
La cession des murs 11%
Le sort des salariés 8%
La prime de départ du cédant 8%

21. 9.Elaborer le plan
d’affaires

22. …ou Business plan
Modèle économique Montage juridique Montage financier Annexes
Métier de l ’entreprise Structure
Apports Informations sur
les personnes
Facteurs de différenciation Informations sur
Partenaires financiers
Modalités l ’entreprise
de reprise
Vision stratégique Aides
de l’entreprise
Personnelles Politique d’aménagement
du territoire
Sectorielles

23. a- le métier …
Quelle est mon activité principale?
Quelle est la valeur créée par mon
entreprise pour garantir mon avantage
concurrentiel?
Chaîne de valeur de Porter
Quelle sont les activités secondaires
Comment dois-je faire pour me de l ’entreprise ?
développer et quels axes choisir pour
Nouvelles activités à créer?
créer de la valeur?
Synergies existantes ou à développer?

24. … et la vision stratégique
de l’entreprise,
Quelle taille adopter ?
Quelle est le futur de mon entreprise?
Sur quel marché je peux m ’implanter ?
Quel positionnement adopter?
Quel futur dois-je envisager pour cycle de vie ?
les produits /services ? Innovation ?
objectif financier ?
Quel futur j’envisage pour moi-même ? objectif professionnel ?
cadre de vie ?...

25. Le montage
Juridique

26. 2a. Modalités juridiques
de la reprise
2- Reprise 3- Reprise d’actifs
à titre personnel ou
ou de titres
par le biais d’une
Société (Holding)
MODALITÉS
DE REPRISE
1- Reprise ou location Entreprise Entreprise
gérance saine? en difficulté? 4 - Reprise totale
(gérance libre) ou
partielle

27. 2b. Modalités d’alliances
d’entreprises
• Alliance stratégique Impact sur le fonctionnement
de l’existant
• Contrôle stratégique Risques faibles
Plus de flexibilité
• Intégration (Fusions-Absorptions)
- Intégration verticale
- Intégration horizontale
IDENTITE – STRUCTURE – IMPACT SUR LA CREATION DE
VALEUR

28. Le montage
financier
 Les besoins à financer au démarrage
 Les états financiers prévisionnels
 Les éléments de fiscalité dans les
prévisionnels
 Les sources de financement

29. 1.Éléments à financer au
démarrage:... les immobilisations
Immobilisations
Corporelles
Incorporelles Financières
Frais d'établissement Constructions
Titres de participations
Frais de recherche Installations techniques
Brevets, licences Agencements, aménagements
Fonds de commerce Matériel de transport
Droit au bail Matériel de bureau, mobilier
Marques Micro-ordinateurs
Terrains

30. ... le BFR
Besoin en fonds de roulement = Les besoins en fonds de roulement (BFR) sont essentiellement
des besoins d'exploitation liés directement au cycle d'exploitation
de l'entreprise (production, échanges commerciaux).
BFR
Les ressources d'exploitation Les besoins d'exploitation
Crédits fournisseurs Stocks
+ +
Délais de paiement accordés par divers
Crédits consentis à la clientèle;
organismes (sécurité sociale, administration
fiscale)...
L’équilibre financier est atteint lorsque l’ensemble des ressources durables
couvre exactement l ’ensemble des besoins

31. Avec….. un plan de financement
à 3 ans

32. …un compte de résultat prévisionnel

33. …et un budget de
trésorerie prévisionnel

34. 10.Financer la reprise

35. Les principales sources de
financement
APPORTS EMPRUNTS
Prêts bancaires
classiques
Fonds propres Quasi fonds propres
Prêts bancaires
spécifiques AIDES
Apport Comptes courants
à la reprise
personnel d’associés
+
Apports Obligations Secteurs d ’activité
associés convertibles
Liées à la personne
Prêts Emprunts
d ’honneur participatifs
Aménagement
du territoire
« Love
money »

36. 1- L’implication personnelle
du repreneur
• Les apports du repreneur : (>=30%)
• Les garanties du repreneur
- Nantissement du FDC, garanties réelles prisées par les banques (cas de reprise d’actifs)
- L’hypothèque et le privilège du prêteur (mais dangereux et onéreux)
- Le nantissement des titres de la société
- Nantissement de valeurs mobilières (contrats d’assurance, sicav)
- Hypothèque
• Les apports de son environnement proche, caution tierce … (ou le love money, tontine)
• L ’utilisation des ressources de la cible (LBO)
• La participation au capital d ’une partie des salariés de la cible

37. 2- Les partenaires financiers
Emprunts classiques ATTENTION !!!
Les garanties à éviter
Banques - l’hypothèque sur la
Produits spécifiques pour la reprise
résidence principale
- les cautions
personnelles ou de tiers
Sociétés de
cautions mutuelles Généralistes (SIAGI)
Spécialisées (SOCAMA, OSEO)
Fonds Propres (ACI, GALIA Gestion, IRDI, Expanso, Finaqui, Midi
Capital… Private Equity
Investisseurs en
Capital
Quasi-Fonds propres : Prêts d’honneur, OCA, etc …

38. 3- Les aides publiques
 Sectorielles
 Territoriales
 Plan régional d’aide à la transmission d’entreprise
(PRATE) CCI + Conseil Régional

39. La reprise et ……….après
Au sein de l ’organisation,
• Présence de 2 acteurs dans l ’entreprise,
• Transmission d ’un savoir-faire,
Phase délicate • Rassurer le personnel,
• Négocier avec les fournisseurs
• Fidéliser les clients,
• Faire accepter le projet de reprise par le + grand nombre
Prise en compte de l ’histoire et de la culture de l ’entreprise
pour imprimer son propre sceau
Une affirmation nécessaire du repreneur
Informer et convaincre FCS Le partage d ’un projet cohérent (vision)
les partenaires et les salariés
FCS Une direction énergique et motivante
Une transition courte, via un
transfert de compétences efficace

40. Pour plus d’informations ...
Site Internet:
www.bordeaux.cci.fr