Marketing studies on specific aspects of communication or strategy of certain companies or certain sectors of activity.

1. Cas 2
Commentez la nouvelle stratégie de communication d'Oasis : objectifs
marketing et de communication, types de publicité, choix des médias et
des outils, adéquation avec la cible et les personnes impliquées dans la
décision d'achat, relation avec les variables des consommateurs.
Les objectifs marketing du groupe Suntory ont été de donner une image plus naturelle à Oasis
et de gagner en visibilité par d'importants moyens publicitaires et promotionnels. La marque s'est
recentrée sur elle-même et sur ses valeurs : naturalité et plaisir. D'un côté le fun et l'émotionnel parlent
aux plus jeunes, de l'autre la naturalité permet de conserver la clientèle adulte en la rassurant. Le
produit est rajeuni avec une nouveau slogan, une nouvelle étiquette, des p'tits fruits dans la lignée de
personnages animés annonçant les nouvelles saveurs, spot cinéma 3D à l'occasion de la sortie de Shrek
4, trois films viraux diffusés sur internet, un nouveau personnage lancé sur MySpace et Facebook …
Le dispositif est complété par une chaîne YouTube, une application iPhone, des flashcodes
dans la presse et des isoloirs installés dans les points de vente. Oasis a voulu parler aux jeunes voire
aux très jeunes (enfants et collégiens, précepteurs de leurs parents pour les achats de jus de fruits) et a
utilisé leurs modes de communication pour atteindre ses buts. Objectif atteint avec des ventes qui
auront doublé en trois ans et une deuxième place des ventes de boisson sans alcool derrière Coca-Cola.
Faire attention à son cœur de cible, les jeunes adultes représentent 25 % des consommateurs d'Oasis, a
permis à la marque d'affermir son identité et de valoriser ses clients qui se sont reconnus en elle.
Cas 3.1
1. Expliquez ce qu'est une stratégie low cost ?
Une stratégie low cost est une stratégie de recherche de différenciation par l'affichage d'un
coût moindre correspondant à un service repensé qui se concentre sur l'essentiel. Concrètement, il
s'agit de produits ou de services à bas prix pour lesquels les clients estimeront être gagnants sur le
rapport qualité/prix (ils estimeront gagner plus sur le prix que ce qu'ils cèdent au niveau de la qualité),
c'est-à-dire si le tarif est considéré comme important et si la différenciation du produit ou du service
est faible par ailleurs. L'avantage de coût est rendu possible par le volume produit, la structure des
coûts, et/ou une innovation rendant la production peu chère.
2. Dans le cas des compagnies aériennes, sur quelles spécificités
(ressources, compétences) ont-elles bâti leur modèle économique ?
Dans les années 70, les tarifs bas s'expliquaient par la formule dite du stand-by, c'est-à-dire la
mise en vente de billets le jour même du décollage en fonction des places disponibles, ainsi que par la
suppression des services à bord et la facturation des services supplémentaires. Plus récemment,
certaines compagnies ont privilégié la vente en ligne en direct pour éviter d'avoir à passer par des
intermédiaires tels les réseaux d'agences et les centrales de gestion de réservations qui ajoutent un
surcoût aux billets (entre 20 % et 50 % du prix de base). La vente en direct sur internet permet
également aux clients de s'enregistrer en ligne et d'imprimer eux-mêmes leurs cartes d'embarquement.
Le système de tarification est évolutif en fonction de la date de réservation et du taux de
remplissage des avions : plus le client réserve tôt et plus le prix est bas, plus l'avion est en train de se
remplir et plus le prix est élevé. Le fait de gérer la vente en ligne en direct permet de connaître en
temps réel le taux de remplissage des appareils. Les services sont toujours inexistants ou optionnels
sur paiements.
Les compagnies low cost se sont établies dans des aéroports dits secondaires au départ par
obligation parce que les grandes compagnies occupaient les grands aéroports et à présent pour
conserver un double avantage : redevances aéroportuaires plus basses et trafic moins important
permettant une meilleure ponctualité des vols. Les flottes sont également homogènes avec un seul type

2. d'appareil réduisant les coûts de formation des pilotes et du personnel navigant qui sont aussi moins
souvent en déplacement hors service. Les interventions techniques sur les avions sont également
optimisées car centralisées dans l'espace et le temps.
3. Quelles sont les principales évolutions que rencontre l'activité du
transport aérien low cost aujourd'hui ?
Les grandes compagnies ont tendance à créer des filiales low cost, et d'un autre côté les
entreprises réputées pratiquer le low cost commencent à proposer divers services, même s'il reste très
souvent payants : introduction de cabines, choix des sièges, tarifs plus flexibles, embarquement
express … Southwest a également repensé son programme de fidélité afin d'attirer une clientèle de
professionnels plus disposée à payer des tarifs plus élevés. Certaines compagnies vendent une part de
leurs billets par des intermédiaires. Transavia, filiale d'Air France, va jusqu'à passer par les tour-
opérateurs.
4. Cette évolution induit-elle, selon vous, un changement du modèle
initial des compagnies low cost ? Expliquez pourquoi ?
Les compagnies low cost tendent à se diversifier. A l'inverse de booking qui a su devenir
incontournable auprès des hôtels pour les réservations des clients, les compagnies low cost ont profité
de la vente en ligne en direct pour se passer d'intermédiaires dans le domaine de la réservation. Les
compagnies low cost ont su déstabiliser l'ordre initial et peuvent profiter d'une assise reconnue pour
externaliser une partie de leurs réservations de billets qu'elles maîtrisent déjà très bien. Cela induit une
diversification des clientèles qui navigueront sur les lignes desservies en low cost et peut-être de
nouveaux services qui leur correspondront. La frontière entre grandes compagnies et compagnies low
cost est en train de se brouiller, même si les premières ont une notion de services plus développée
encore pour le moment. Enfin, le fait que Transavia passe par des tour-opérateurs laisse penser
également la possibilité d'allottements sur ce pourcentage de billets.
Cas 3.3
1. Comment qualifieriez-vous la stratégie menée par Intermarché ?
Intermarché est un nouvel exemple de stratégie de rupture. L'entreprise est l'un des seuls
distributeurs dans le monde à produire ses propres marques. Cela a démarré afin de concurrencer les
marques nationales jugées trop gourmandes1
puis s'est développé avec le rachat de fabricants. Si le
Groupement des Mousquetaires a finalement renoncé à certains secteurs comme la beauté et l'hygiène,
il n'en profite pas moins de la maîtrise du circuit de vente de la production jusqu'aux clients. Cela
permet de faire des gains sur les coûts, par mutualisation notamment sur les achats de matières
premières, les études de marché ou les systèmes d'information, et chaque usine est polyvalente.
Le système est une réussite au point d'être reconnu et utilisé par les propres concurrents
d'Intermarché aujourd'hui. En effet, le Groupement des Mousquetaires qui a les mêmes exigences pour
ses filiales que pour les autres producteurs revend près de 15 % des productions à d'autres
distributeurs. Non content d'une telle réussite, et sans investir dans une division de recherche et
développement centralisée, Intermarché crée de nouvelles références en impliquant tous ses salariés
(par exemple à l'occasion de défis).
2. En vous référant au paragraphe I.1. de la section 3, qu'engendre cette
stratégie pour l'entreprise ?
Cette stratégie engendre avant tout pour l'entreprise un chiffre d'affaires de quatre milliards
d'euros en prévisionnels pour 2015. Parti de la production d'un soda avec un ami, le fondateur
1 Intermarché a été à plusieurs reprises la cible de campagnes de dénonciation de ses méthodes de
pêche notamment, certes peu onéreuses. https://www.youtube.com/watch?v=C-8Kotphn2Q

3. d'Intermarché a décidé de fabriquer ses propres produits suite au succès rencontré dans les
supermarchés de ses adhérents. La satisfaction du client est primordiale dans le développement de
cette stratégie, et cela implique de consacrer une part importante de la production aux produits frais
tout en se passant d'intermédiaires. La seule écoute du client, et le seul souci de le satisfaire, a ainsi fait
d'Intermarché le douzième industriel agroalimentaire français.