Étude de cas.Traitement individuel de l’absentéisme par une prévention de type secondaire et tertiaire

Études de cas 1. Retour durable au travail
Traitement individuel de l’absentéisme par une prévention de type secondaire et tertiaire
Processus de retour-réadaptation active au travail (PRAT )
Étude de cas-Post-mortem 2003-2010
Bilan statistique des impacts sur l’absentéisme et
autres paramètres de productivité (OSHA)

Comment améliorer significativement l’assiduité productive au travail chez
des employé(e)s à risques de récidives (TMS et causes plurifactorielles)
• De l’absentéisme vers une présence active au travail;
• De la récidive d’accidents vers un retour au travail durable et
productif;
• Les retours considérables sur les investissements; de quoi
convaincre tous les managers;
2
Études de cas 1. Retour durable au travail:
X Strata, Cezinc. Processus de retour (réhabilitation) active au travail (PRAT)
2003-2010
© 2010, 2011 - Gestion Corporative Santé Inc.

1. Contexte organisationnel et problématiques
2. Historique de la démarche
3. Résultats organisationnels statistiques
– Jours perdus pour accidents de travail et assignation
– Coûts directs et indirects
– Résultats selon l’échelle pondérée de OSHA
4. Axes d’intervention
– Caractéristiques des problématiques de santé
organisationnelles
– Paramètres traités
5. Indicateurs
6. Facteurs de succès
7. Rétrospective et commentaires de la direction
Table des matières de cas no 1

• X Strata Cezinc est l’une des plus importantes affineries de zinc au monde, qui se
distingue par ses produits uniques et une technologie à faible risque.
• En activité depuis 1963, l’affinerie produit du zinc affiné à partir de concentrés, qui
est ensuite vendu comme produit de base aux utilisateurs finaux ou transformé en
sous-produits spécialisés à base de zinc comme les céréales, les vitamines et la
crème pour bébés entre autres choses.
1. Contexte organisationnel
Pour les dirigeants de Zinc électrolytique du Canada Limitée (X Strata
Cezinc), de Salaberry-de-Valleyfield, veiller à la santé de ses employés est
bien plus qu’un beau slogan corporatif.
Il s’agit d’une philosophie d’entreprise qui, via des actions concrètes, se
répercute sur la santé et la qualité de vie de ses quelque 600 salariés.
Source: Michel Leblanc, coordonnateur SST

• Il y a une dizaine d’années, X Strata Cezinc était l’un de ces
employeurs dont les lésions professionnelles coûtaient
extrêmement cher.
• La société faisait face à un taux élevé d’absentéisme relié aux
troubles musculo-squelettiques, ce qui affectait grandement
sa productivité et occasionnait par le fait même des coûts
gigantesques.

 Taux d’absentéisme très élevé
 Récidives d’accidents fréquentes
 Jours perdus en CSST élevés
 Assignation temporaire élevée
 Taux de productivité faible
 Perception d’employés à problèmes
 Difficulté à trouver un travail adapté
 Problématiques d’ergonomie
 Méthodes de travail non sécuritaires
Récidives de
TMS
Maux de dos chroniques
Causes
plurifactorielles
(dépressions,
etc.)

« Le travail manuel est assez exigeant chez nous,
ce qui a occasionné par le passé de longues
périodes d’absence à cause d’importants
maux de dos, de cou ou de bras chroniques »,
Source: Michel Leblanc, conseiller en prévention chez CEZ X Strata Cezinc.

• En 2000, voyant son taux
d’absentéisme et son taux
d’invalidité augmenter sans cesse,
et pour des périodes de plus en
plus longues, X Strata Cezinc s’est
penchée sérieusement sur le
problème pour y trouver des
solutions.
• Implantation de
solutions d’ergonomie:
• Électrométallurgie, Poste :
Opérateur de la machine à peler
• Département :
Hydrométallurgie
Poste : Nettoyeurs de presses
2. Historique de la démarche - 2000

Année Projet Contributions
2006-2011 -Grillage-nettoyeur de chaudières Élimination des facteurs de risques. Pas d’événement en lien
avec la tâche depuis l'implantation
2005-2010 Secteur laboratoire Élimination des facteurs de risques. Pas d’événement en lien
2005- a 2010 Baco, secteur grillage Élimination des facteurs de risques.
2005 à 2010 X-StrataCz-électrométallurgie-Nettoyage
des cuves
Élimination des facteurs de risques. Pas d’événement en lien
2004 Moulage-lingotières Élimination des facteurs de risques.
2004 Secteur distribution Élimination des facteurs de risques.
2000-2001 Électrométallurgie, Poste : Opérateur de
la machine à peler
1999 Département : Hydrométallurgie
Poste : Nettoyeurs de presses
avec la tâche depuis octobre 1999
1999 Lingotière no 4. Écrémage Élimination des facteurs de risques. Pas d’événement en lien
2. Historique de la démarche – 2000- quelques projets

• C’est ainsi que la société a modifié la
console, la chaise et le système de caméras
à la disposition des employés. Ces éléments
ont été placés de manière plus
ergonomique pour limiter le nombre de
mouvements des employés.
• « Certains de nos employés
exécutent entre 3 000 et 6 000
mouvements répétitifs par
quart de travail, ce qui est
particulièrement exigeant, si les
outils de travail ne sont pas
disposés de manière optimale »,
explique M. Leblanc.
Électrométallurgie,
Poste : Opérateur de la machine à peler
2. Historique de la démarche - 2000

• À la suite de cette première étape,
le service de prévention dont fait
partie M. Leblanc a proposé aux
dirigeants de la société d’implanter
un programme musculo-
squelettique pour modifier les
habitudes de travail des employés.
• Identification des employés les plus
à risque. La première année, une
quinzaine d’employés ont participé
au programme.
• En moyenne, ces derniers avaient
été absents pendant une période
variant entre six mois et quelques
années.

• « Nous avons d’abord évalué
individuellement la condition
physique de chacun des 15
employés participants. Nous leur
avons donné des exercices à faire
ainsi que des correctifs à apporter
à leur comportement, autant au
travail qu’à la maison.
• Nous avons ensuite assuré un suivi
rigoureux avec chacun des
employés identifiés pendant 18
mois.
• Source: Michel Leblanc, X Strata
• Implantation de 5 vagues
• Environ 45 employés

• Au fil des trois programmes,
sur une période de près de
sept ans, 40 des 45 employés
ayant participé au
programme travaillaient
encore.
• pour la compagnie. «Source: Michel
Leblanc, X Strata
• Depuis la fin du projet en 2007, X Strata
Cezinc mise sur des solutions
personnalisées utilisant notamment les
mêmes méthodes pour contrer les
troubles musculo-squelettiques.
• L’ergonomie demeure une priorité pour
la société. Toute la méthodologie a été
documentée et cela fait maintenant
partie de la formation offerte aux
nouveaux employés.

• Avant les interventions, les employés de CEZ X Strata Cezinc
avaient manqué un total de plus de 3 000 jours pour causes
de troubles musculo-squelettiques. Depuis la fin du
programme, en 2007, ce chiffre a été réduit à 0.
• « Ces résultats sont spectaculaires, sachant qu’il s’agissait,
pour la plupart, d’employés qui étaient en congé de maladie
forcé pour une période prolongée, sans parler de leur qualité
de vie qui s’est sensiblement améliorée », note M. Leblanc.
3. Résultats statistiques organisationnels

AVANT
(2000 - 2001 - 2002 – premier 6 mois
de 2003)
Perte de temps
(jours)
Assignation
temporaire
(jours)
3292 2236
APRÈS
(de Juillet 2003 à Décembre 2010)
Perte de temps
(jours)
Assignation
temporaire
(jours)
0 0
3. Résultats statistiques organisationnels
Source: résultats confirmés par la direction de X Strata Cezinc. Michel Leblanc

3292
0 0 0 0 0 0 0
2236
0 0 0 0 0 0 00
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
(2000, 2001,
2002, 20003)
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Joursperdusannuellement
Années d'implantation de PRAT
Processus de retour/Réhabilitation activeau travail (PRAT)
Perte de temps en jours perdus pour accidents de travail et assignation temporaire
Perte de temps (jours perdus)
Assignation temportaire (jours)
Début du processus de Retour/Réhabilitation active au travail (PRAT)

862,504.00 $
- $ - $ - $ - $ - $ - $ - $- $
100,000.00 $
200,000.00 $
300,000.00 $
400,000.00 $
500,000.00 $
600,000.00 $
700,000.00 $
800,000.00 $
900,000.00 $
1,000,000.00 $
PRÉ (PRAT) (2000,
2001, 2002,
20003)
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Années d'implantation de PRAT
Processus de retour/Réhabilitation active au travail (PRAT)
Total des coûts directs annuels (perte de temps * salaire )
Total des coûts annuels
Début du processus de Retour/Réhabilitationactive au travail (PRAT)
Coûts directs

Années d'implantation de PRAT Total des réductions de coûts directs
2004 862 504,00 $
2005 862 504,00 $
2006 862 504,00 $
2007 862 504,00 $
2008 862 504,00 $
2009 862 504,00 $
2010 862 504,00 $
Réduction des coûts 6 037 528,00 $
Processus de retour/Réhabilitation active au travail (PRAT)
Gains organisationnels (directs)

Investissements PRAT
7%
Bénéfices nets de PRAT
93%
Estimation des retours sur investissements (sur coûts directs)
Retours sur investissents de $ 12,39

3. Résultats organisationnels statistiques
Résultats selon l’échelle pondérée de OSHA
Indice prédictif pondéré (biomécanique, fréquence, charge, durée)
Le check list de l’OSHA (Occupational Safety and Health Administration , US) est
un outil de dépistage de situations de travail susceptibles d’être à risque de TMS

71
33
00
20
40
60
80
100
120
140
160
Indices OSHA Pré PRAT Pré 2003 Indices OSHA Mi PRAT 2003 à 2007 Indices OSHA Post PRAT (2010)
Indiceprédictifpondérébiomécaniqudel'OSHA
(fréquence,charge,durée)
Évolution de PRAT
Total des indices biomécaniques de l'OSHA (échelle pondérée)
Total des indices OSHA
Préposé à l'expédition
Grillage
Magasin
Entretien
Électrométallurgie
Moulage
Le check list de l’OSHA (Occupational Safety and Health
Administration , US) est un outil de dépistage de
situations de travail susceptibles d’être à risque de TMS

Facteurs de risque physiques
Facteurs de risque occupationnels
Facteurs de risque psycho-sociaux
•(faiblesse musculaire des muscles
abdominaux et spinaux, fatigabilité des
muscles spinaux, postures statiques et
dynamiques
•(mouvements répétés en flexion,
torsion, de levées, poussées et tirées
de charge, travail lourd et/ou répété,
postures statiques, vibrations, etc.),
•anxiété-détresse-stress, humeur-
dépression, peurs et croyances et
stratégies de « coping »,
comportements et cognitions associés
à la douleur)

Coûts extrêmement élevés en CSST
Difficultés de réassignation
Perception négative des contremaîtres
et de la direction
Faible taux de présence productive au
travail
Risques de récidives
Perte d’employés d’expérience
Normes informelles d’absentéisme
Relations de travail tendues
Manque de synergie d’équipe de travail
Caractéristiques des problématiques de santé organisationnelle

Hygiène de vie
Exercice; postures, gestion du stress,
contrôle de la douleur
Formation et thérapie cognitive-
comportementale;
restructuration cognitive des croyances
Ergonomie physique de correction
(projets mineurs)
Méthodes de travail
modes opératoires
Processus de retour/réhabilitation active du travail (PRAT)
Catégories des interventions

Jours perdus
(pertes de temps
ou assignations
temporaires)
Coûts CSST
directs+ indirects
Productivité du
travailleur ;
commentaires
des superviseurs
Risques
ergonomiques et
biomécaniques
(OSHA)
5. Indicateurs de santé; aspects organisationnels

Méthodes de
travail
Survol ergonomique
Aspects
biomécaniques
Liste vérification
ergonomique de l’OSHA
Règlements CSST
Procédures de travail
5. Indicateurs de santé-
Aspects ergonomiques & méthodes de travail

• M. Leblanc admet que certains doutaient fortement du succès du
programme lors de son lancement.
• Il a dû prendre le projet en main et motiver les troupes. Pour ce faire, son
expérience de contremaître et son approche humaine lui ont permis de
convaincre les quelques employés récalcitrants.
• Il insiste : « Dès le départ, la compagnie a mis ses ressources au profit de
notre programme en permettant aux employés de faire leurs exercices
durant leurs heures de travail.
• Malgré tout, la raison première du succès du programme est la volonté
de nos employés. Sans leur bon vouloir, il aurait été impensable d’obtenir
des résultats aussi impressionnants », dit-il.

• Favoriser l’implication des employés ciblés
• Prévente du processus. Chacun des employés identifiés a été rencontré
individuellement pour leur expliquer la nature de la solution et les
bienfaits que cela pourrait leur procurer sur le plan personnel en
adhérant au programme.
• Dès le début, nous les avons consultés pour certains éléments du
programme, ce qui a grandement favorisé leur engagement.
• Ils ont tous signé une lettre d’engagement au départ envers le
programme, permettant par ailleurs qu’ils soient filmés pour analyser
leurs mouvements
• Confidentialité et éthique

• « Pour la direction, cette expérience a permis de découvrir une
façon différente de s’occuper de sa main-d’oeuvre.
• La perception d’employés à problèmes a été remplacée par
celle d’employés qui souffraient au travail et dans leur vie
personnelle.
• Ces employés qui représentaient un fardeau pour l’organisation
sont désormais devenus des actifs. »
Source: Raynald Simard, retraité et ancien chef, Ressources humaines et prévention chez X
Strata Cezinc

• « Les coûts d’un tel programme ne sont donc pas une
dépense, mais un investissement qui permet de réduire
l’absentéisme sous toutes ses formes, tout en augmentant la
qualité de vie au travail et hors travail de nos travailleurs »
Source: Raynald Simard, retraité et ancien chef, Ressources humaines et prévention chez X
Strata Cezinc

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