Travail de groupe sur Airbus et Boeing : "Quand le challenger devient leader"

1. Airbus & Boeing :
Quand le challenger devient leader
ABDELKASSA Férial
ALLEMAND Marion
BELBENOIT Sébastien
DUBE Kimberley
MOUREY Vivien
SANIAL Clément
PEURIERE Pierre

2. La théorie des jeux
• Si B & A ne s’engagent pas : risque de perte et/ou gain nul
• Si B & A s’engagent mutuellement : risque légèrement élevé car risque de perte
• Si B s’engage seul : risque fortement élevé
• Si A s’engage seul : risque fortement élevé
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 2
Airbus
Produit Ne produit pas
Boeing
Produit
Airbus : - 5
Boeing : - 5
Airbus : 0
Boeing : 100
Ne produit pas
Airbus : 100
Boeing : 0
Airbus : 0
Boeing : 0

3. Constat
• Méthode Q.Q.O.Q.C.C.P
• Présentation des concurrents émergents
• Présentation des autres acteurs du marché
Analyse
• Interne (S.W.O.T.)
• Externe (S.W.O.T. + P.E.S.T.E.L. + PORTER)
Hypothèses
• Présentation des hypothèses
• Justification de l’axe choisi (méthodeV.R.A.I.)
Actions
• Explication des stratégies
• Comment
• Pourquoi
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 3
Sommaire

4. Q.Q.O.Q.C.C.P.
• Qui :
• Airbus
• Boeing
• 4 challengers
• Compagnies de financement
• Quoi :
• Émergences de nouveaux constructeurs
• Augmentation du carnet de commande
• Airbus : axé R&D VS Boeing : axé 2nde vie au
produit (accord avec l’armée US)
• Airbus : transparence totale VS Boeing :
communication sur les résultats positifs
seulement
Année Airbus Boeing
Commandes nettes
en milliers d’€
2007 1,49 1,50
2010 1,49 0,6
2015 1,50 1,5
Livraison
2007 500 440
2010 550 470
2015 650 730
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 4

5. Q.Q.O.Q.C.C.P.
• Où :
• Orientation stratégique d’Airbus
• Orientation stratégique de Boeing
• Quand :
• Dépendance vis-à-vis des sous-traitants : retards de livraison, incidents techniques, problèmes de
trésorerie, pénalités de retard …
• Comment :
• Airbus : améliorer la relation avec les sous-traitants et optimiser le système de production
• Boeing : améliorer la relation avec les sous-traitants et améliorer la R&D
• Combien :
• Airbus : égaler le rythme de production de Boeing
• Boeing : égaler le budget et l’efficience en R&D d’Airbus
• Pourquoi :
• D’ici 2033 : 3.700 avions neufs que Airbus et Boeing devront livrer (longs et moyens courriers)
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 5

6. S.W.O.T.
Forces :
2015 : année record pour Airbus & Boeing
Duopole bien délimité
Forte notoriété
R&D +++ : innovations techniques et
environnementales
Spécialisation moyens & longs courriers : coûts de
formation du personnel réduits
Opportunités :
De + en + de voyageurs et de voyages par voyageurs
Trafic aérien en forte augmentation
Diminution $ vs €
Nouveaux carburants sur le marché
Aucun moyen de substitution
Diversification des compagnies aériennes
Subventions des Etats et autres organismes
Demande croissante en Chine
Faiblesses :
Main d’œuvre
Retards de livraison
Process de conception très réglementés
Décisions stratégiques longues
Cycle de négociation très long
Communication faible
A380 & B787 Dreamliner : de gros problèmes
ROI à très long terme (mini 7à 10 ans)
Menaces :
Concurrent direct très important !
4 challengers dynamiques
Innovation constante sur le marché
Risque de saturation des aéroports et du nombre
de pilotes de ligne
Risque de (taux de) change
Normes environnementales
Expansion du low-cost
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 6

7. P.E.S.T.E.L.
Politique
• Relations entre les
Etats
• Investissement
dans les
infrastructures
• Accords
commerciaux de
l’OMC, euro-
américains …
• Alliances
• Subventions
versées par les
Etats et d’autres
organismes
Economique
• Crise financière
• Mondialisation
• Libre échanges
• Leasing
• Fluctuation du prix
du pétrole
• Taux de change
Social
• Clientèle de + en +
exigeante
• Personnel de + en
+ qualifié
• Syndicats & grèves
• Consumérisme
• 7 milliards de
clients potentiels
• Mobilité de + en +
importante
• Conscience du
consommateur
• Attaques terroristes
Technologique
• R&D : +++
• Innovations
• Progrès technique
Environnemental
• Normes
environnementales
(ISO, RSE …)
• Réduction de la
consommation de
carburant
• Épuisement des
hydrocarbures
(énergies non
renouvelables)
• Energie verte
• Catastrophes
naturelles
Légal
• Normes de sécurité
• Couloirs aériens
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 7

8. Les 5 (+1) forces de Porter
0
1
2
3
4
5
Entrants potentiels
Produits de substitution
Clients
Fournisseurs
Concurrence
Etat
Secteur aéronautique
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9. Hypothèse 1 : La conquête du tourisme spatial
•La notion de consortium est à la mode en 2016 : Boeing et
Airbus pourraient-ils envisager d’en créer un, dans un but
unique : le tourisme spatial ?
•Si oui, pourquoi et comment ?
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 9

10. Matrice d’Ansoff
Produit
Marché
Existant Nouveau
Existant Pénétration de marché Développement de produit
Nouveau Développement de marché Diversification
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 10

11. Matrice McKinsey
Intérêt du
segment
pour
l’entreprise
Rentabiliser
Investir &
développer
Investir &
développer
Désinvestir
sélectivement
Rentabiliser
Investir &
développer
Désinvestir
sélectivement
Désinvestir
sélectivement
Rentabiliser
Atouts de l’entreprise sur le segment
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 11

12. Méthode VRAI
Vulnérabilité Risques Avantages Inconvénients
Axe 1 - - - - - + + + + -
Axe 2 - - + + + - -
Axe 3 + + + + + + + + + +
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 12
•Axe 1 : Créer un consortium avec Boeing
•Axe 2 : Créer une co-entreprise avec Boeing
•Axe 3 : Fusionner avec Boeing

13. Hypothèse 2 : La chaîne de production
•La chaîne de production de Boeing semble être un Business
Model : Airbus devrait-il s’en inspirer pour faire mieux ?
•Si oui, pourquoi et comment ?
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 13

14. Matrice d’Ansoff
Produit
Marché
Existant Nouveau
Existant Pénétration de marché Développement de produit
Nouveau Développement de marché Diversification
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 14

15. Matrice McKinsey
Intérêt du
segment
pour
l’entreprise
Rentabiliser
Investir &
développer
Investir &
développer
Désinvestir
sélectivement
Rentabiliser
Investir &
développer
Désinvestir
sélectivement
Désinvestir
sélectivement
Rentabiliser
Atouts de l’entreprise sur le segment
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 15

16. Méthode VRAI
Vulnérabilité Risques Avantages Inconvénients
Axe 1 + + + + + + - + +
Axe 2 - - + + + + -
Axe 3 + + + + + + + + + + + +
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 16
• Axe 1 : Ouvrir une usine pour lancer une production propre à Airbus
• Axe 2 : Faire l’acquisition d’un fournisseur stratégique ou critique
• Axe 3 : Se répartir de façon homogène le capital des fournisseurs
stratégiques entre Airbus et Boeing

17. Hypothèse 3 : Le marché asiatique
•Pour conquérir le marché asiatique, à la fois captif (commercial)
et concurrentiel (construction), Boeing et Airbus auraient-ils
intérêt à unir leurs stratégies techniques, commerciales et
humaines pour gagner le marché asiatique ?
•Si oui, pourquoi et comment ?
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 17

18. Matrice d’Ansoff
Produit
Marché
Existant Nouveau
Existant Pénétration de marché Développement de produit
Nouveau Développement de marché Diversification
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 18

19. Matrice McKinsey
Intérêt du
segment
pour
l’entreprise
Rentabiliser
Investir &
développer
Investir &
développer
Désinvestir
sélectivement
Rentabiliser
Investir &
développer
Désinvestir
sélectivement
Désinvestir
sélectivement
Rentabiliser
Atouts de l’entreprise sur le segment
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 19

20. Méthode VRAI
Vulnérabilité Risques Avantages Inconvénients
Axe 1 + + + + + -
Axe 2 + + + -
Axe 3 + + + + + + + + + +
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 20
•Axe 1 : Proposer une OPA ou OPE au chinois Comac
•Axe 2 : Proposer une OPA ou OPE à un constructeur japonais
•Axe 3 : Créer une entité commerciale et industrielle en Asie

21. Méthode Eisenhower
Pas urgent Urgent
Important
Créer un consortium avec Boeing
pour le tourisme spatial
Proposer une OPE ou OPA au
chinois Comac
Faire l’acquisition d’un fournisseur
stratégique ou critique
Pas important
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 21

22. Consortium avec Boeing : tourisme spatial
•Pourquoi ?
• NASA : Mission sur Mars au grand public
• Attrait du grand public (202.586 volontaires pour un aller simple sur
Mars !)
• Sociétés privées qui financent et participent au projet (RedBull)
• 100.000 à 300.000 € / voyage
• Mise en commun de moyens humains, techniques, économiques,
financiers sur un projet définit et verrouillé
• Avec Boeing car c’est le 2nd géant sur ce secteur + accord avec
SpaceX et la NASA
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 22

23. Consortium avec Boeing : tourisme spatial
•Comment ?
• Rédiger un CdC et définir l’objectif final
• Définir des KPI pour évaluer la performance du projet
• Mise en commun des compétences, savoir, moyens financiers,
humains … sur un même pôle d’excellence
• Définir un groupe de direction de projet (avec respect de la parité
Airbus/Boeing) + un project manager
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 23

24. Acquisition d’un fournisseur stratégique ou critique
•Pourquoi ?
• Optimisation de la chaîne de production
• Maîtrise des process
• Réduction des délais d’attente
• Mainmise sur le management du personnel
• Réduction des coûts
• Lean Management
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 24

25. Acquisition d’un fournisseur stratégique ou critique
•Comment ?
• Rachat d’entreprise
• OPA ou OPE
• Acquisition en bourse
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 25

26. Proposer une OPA ou OPE au chinois Comac
•Pourquoi ?
• Comac a la mainmise sur le marché intérieur chinois
• Marché chinois : + gros marché intérieur d’ici 20 ans
• Comac : connaissance du marché
• Comac : connaissance de la culture asiatique
• Airbus apporte son expérience technique et Comac sa localité
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 26

27. Proposer une OPA ou OPE au chinois Comac
•Comment ?
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 27

28. Conclusion
• Objectif : conquérir un des concurrents du marché (Comac) dans le but
d’avoir la mainmise sur les marchés intérieurs porteurs des 20 prochaines
années tout en :
• Maîtrisant la chaine de production
• Diminuant le nombre d’avionneurs sur le marché de façons à limiter et maîtriser la guerre des prix
et protéger les marges dégagées par Airbus
• Les fournisseurs seront alors maîtrisés suite à la diminution d’avionneurs sur le marché
• Développant une gamme futuriste et en devenir : le tourisme spatial
• Ouverture : création d’une école de pilotes de lignes pour remédier à une
pénurie annoncée.
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 28

29. Merci de votre attention
Avez-vous des questions ?
Airbus & Boeing : Quand le challenger devient leader 29