Le Business Plan un outil indispensable pour la réussite de votre projet d'entreprise

1. Réussir son Projet d’Entreprise :
« Le Business Plan »
Plénière 8 Mai 2013 – IN‐tuition School
Animé par Khaled Oudjet
professeur l’ESAA et consultant formateur à
l’académie de la PME de BNP Paris

2. 1
Le Business Plan
Introduction
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• Pourquoi faut-il faire un business plan?
• Structure et description
• Points critiques
• Méthodologie
• Le business plan vivant
• Étude de cas
3
Pourquoi, quand ?
• Créer votre entreprise ou agrandir celle que
vous avez déjà (financement)
• Plan de lancement de nouveau produit
• Budget annuel
• Décision de mise en place de moyens
…chaque fois que vous êtes amenés
à prendre des décisions stratégiques

3. Le Business PlanLe Business PlanLe Business PlanLe Business Plan
• Vous souhaitez créer votre propre entreprise, ou agrandir celle que vous avez déjà,
• Vous avez un projet précis en tête, une volonté d’entreprendre et tout l’esprit
d’entreprise qu’il faut,
• Vous prenez donc rendez-vous avec votre banquier et une fois sur place, vous lui
expliquez votre projet
• C’est alors qu’il vous interrompt pour vous dire : «Tout cela est merveilleux, mais où
donc est votre plan d’affaires? ».
p.4
« La préparation d’un plan d’affaires a pour objectif de se convaincre soi-même que
le projet est viable et, ensuite de convaincre les autres que l’on a identifié une
opportunité, que l’on possède le talent d’entrepreneur et de gestionnaire nécessaire
pour réussir et finalement, que l’on s’est doté d’un plan rationnel, crédible et
cohérent pour réaliser son projet »
Timmons J. Smollen L., Dingee A., New venture creation, a guide to
entrepreneurship.
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Pt de vue de la Banque
• Un business plan est demandé :
– pour chaque nouveau client,
– Plus généralement, lorsqu’il y a une nouvelle
orientation ou une nouvelle étape dans la vie de
l’entreprise, en termes de croissance, de produits ou de
nouveaux marchés.
– Lorsqu’il faut préparer une succession ou une
transmission de l’entreprise (ou cession).
– Pour les sociétés qui traversent une période plus
difficile (afin de cerner tous les aspects du métier et de
mettre en évidence les points à améliorer).
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Quels sont les avantages d’un bon
business plan ?
• Pour la banque, se rassurer que le chef d’entreprise maîtrise tous les
aspects de sa société, aussi bien sur le plan financier que sur ceux du
management ou de la connaissance des marchés.
• Le BP regroupe toutes les informations et tous les chiffres dont la
banque a besoin pour apprécier la situation et décider.
• Le BP permet également de comprendre de façon précise l'activité de
l'entreprise et son fonctionnement.
• La partie financière du BP doit être élaborée sous forme de modèle
afin de pouvoir effectuer des simulations (scénarios) et évaluer
différentes alternatives de financement ou l’impact des conditions
environnementales (fin ou éco)

4. 7
Les chefs d’entreprise ou dirigeants se
prêtent-ils volontiers à cet exercice ?
• Les Dirigeants savent qu’un BP est toujours nécessaire pour
introduire une demande de crédit.
• Il existe souvent des réticences liées à la divulgation
d’informations confidentielles notamment sur sa stratégie,
sur les prix, mais l’avenir de l’entreprise et sa rentabilité en
dépendent.
• Le BP en tant qu’outil du management stratégique: Le
dirigeant peut en effet s’en servir comme outil de
communication, de suivi, d’audit et de contrôle de sa société.
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Quels sont les points auxquels la Banque
accorde le plus l’importance
• Les chiffres retiennent en premier lieu l’attention.
• les chiffres doivent être réalistes : il n’y a rien de pire qu’un dirigeant
qui obtient un crédit et qui revient trois mois plus tard pour demander
une rallonge
• Il faut rester relativement synthétique et ne pas encombrer le BP par
des éléments qui ne servent à rien.
• Les tableaux, graphiques ou annexes doivent éclairer certains points et
apporter une réelle plus-value.
• La connaissance des dirigeants. Dans le cas d’une nouvelle affaire,
cela permet de déterminer à qui on a affaire, tant sur le plan de la
formation que sur celui de la pérennité de l’entreprise.
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Erreurs à éviter
• Ne pas se limiter à décrire que les points forts, la
présentation du BP ne doit pas cacher les points à
améliorer, les risques de l’activité ou la situation
de la concurrence
• Un autre point souvent oublié est celui des fonds
réellement investis avant le lancement qui
restent souvent difficilement chiffrables ou
prouvables.
• L’engagement du promoteur doit être clairement
affiché notamment à travers ses apports financiers

5. Point de vue de Genilem*
• Avant d’acheter un livre, on regarde d’abord sa couverture. On saisit
ensuite le livre, on lit son titre et le nom de l’auteur, on le soupèse, on
parcourt le résumé, puis on s’intéresse à l’épaisseur du volume, à la
qualité de l’impression, aux illustrations, etc. Ce n’est qu’après ces
étapes que l’on décide ou non d’acheter, puis de lire ce livre.
• C’est le même cas pour le BP qui doit être écrit pour être lu
* Soutenu par les pouvoirs publics Suisses et financé par des entreprises et des institutions, Genilem est un
centre de compétences qui offre des formations, conseils et outils aux entrepreneurs qui se lancent dans
l’aventure.
• Le lecteur potentiel d’un business plan ne réagit pas
différemment. Il va d’abord être attiré par sa première page, par
son titre, qui doit être compréhensible, et il va en lire le résumé.
• Dès les premiers pas, le lecteur doit être mis en confiance. Il faut
expliquer ce que l’on fait avec des mots simples et bannir dans
toute la mesure du possible le vocabulaire technique, qui devient
très vite hermétique pour le non - professionnel.
• Le document doit être aéré, agrémenté de photos, de schémas et
de graphiques qui rendent la compréhension plus aisée. Le look
du business plan doit être en adéquation avec votre domaine
d’activité. Un graphiste réalisera par exemple un document qui
reflète son savoir-faire par une mise en page irréprochable.
Point de vue de Genilem*
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Comment rédiger un business plan?
• Un business plan est un document qui évolue et n’est jamais finalisé.
• La première étape consiste à clarifier ses propres idées et, le cas échéant, à
vérifier si elles sont partagées par ses associés.
• Un moyen simple et recommandé est de demander à chaque associé de
répondre par écrit à quelques questions concernant l’avenir de l’entreprise :
– Quel sera le chiffre d’affaires dans deux, trois, quatre ans ?
– Quels seront les effectifs ?
– Quel rôle chacun y jouera-t-il ?
– Quelle sera l’image de l’entreprise sur le marché ?
– Que seront les produits de demain ?
• A partir de cette «prise de température», il est possible de comparer les
différentes visions d’avenir et de voir s’il est possible d’en concevoir une qui
fédère tout le monde.

6. 13
• Après cette étape de mise au point, la première version du business plan pourra
être rédigée, puis présentée à la banque ou à des investisseurs.
• Le business plan présente une opportunité d’investissement et doit convaincre
les bailleurs de fonds qu’ils vont gagner de l’argent en participant au projet.
• L’entrepreneur ne demande pas de l’argent pour sa société. Il offre à un
investisseur, soigneusement sélectionné, la possibilité de faire fructifier une
partie de son patrimoine.
• Les investisseurs existent, les projets d’entreprises aussi. Ils sont souvent sur
deux planètes différentes. Le business plan est le pont qui les relie et qui
permet de trouver du financement pour l’entreprise en démarrage et une
opportunité de gain pour les investisseurs.
Pierre-Yves Tapponnier
Directeur Genilem
Comment rédiger un business plan?
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QUOI ?
• Pour une PME, c’est un document
synthétique de 10 à 200 pages!
• Le BP reflète le jugement du porteur de projet
et engage sa responsabilité vis-à-vis de ses
partenaires intéressés (bailleurs de fonds)
• Il y a toujours un résumé au début (executive
summary)
Structure du Business Plan
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1ere Partie
Partie économique :
• Environnement économique (Analyse sectorielle stratégique)
• Le marché des produits/services et les clients
• Les entreprises et produits concurrents
• Description des produits et de leur évolution
• La stratégie commerciale et marketing
• L’organisation et le management
• Les moyens à mettre en place
2eme Partie
Partie financière:
• Les hypothèses sur l’activité et les ventes
• Le besoin en fond de roulement (BFR normatif)
• Le montage financier et le plan de financement
• Le compte de Résultat (3 à 5 ans)
• Le budget de trésorerie (12 mois)
• Le bilan prévisionnel (3 à 5 ans)

7. 16
Comment ?
• Toutes les données doivent être cohérentes
• Les évolutions avec le temps doivent figurer
• Les facteurs et périodes critiques doivent être mis
en évidence
• Les chois doivent être dûment justifiés
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Votre plan peut changer si…
• L’environnement extérieur change
• Les hypothèses changent
• La date de mise en œuvre change
• Le reste de l’entreprise change
• La concurrence réagit autrement que prévu
• Les actions prévues ne sont pas exécutées
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Comment ?
• Modeler votre plan sur la base :
– Des hypothèses retenues
– Des Marges de manœuvre et de sécurité
– Des Synergies éventuelles pouvant être
valorisées
– De l’engagement du porteur du projet
– De l’intégration du projet au sein de
l’entreprise

8. 19
Le BP est vivant
• Si des paramètres fondamentaux évoluent il
convient de mettre à jour l’ensemble du plan
pour vérifier la cohérence plan/actuel
• Si les résultats promis ne peuvent être
atteints en valeur ou en date il faut refaire un
plan avec des actions correctrices
Les six étapes d’élaboration du
Business Plan
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Les 6 Etapes d’élaboration de la partie financière du BP
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Etape 2
Etape 1
Etape 3
a) Déterminer les besoins permanents :
- Investissements (selon 3 hypothèses : haute, basse et moyenne)
- BFR (Stocks, créances et crédits fournisseurs)
b) Estimer les ressources permanentes mobilisables
c) Déterminer les ressources supplémentaires nécessaires à
rechercher
Etablir le Tableau du Compte de Résultat (TCR)
prévisionnel (3 à 5 ans ) :
- Charges
- Produits
- Résultat
Dresser le Tableau de financement prévisionnel (3 à 5 ans ) :
- Ressources
- Emplois
Si les besoins en ressources sont importantes, envisager leur
mobilisation notamment en fonds propres

9. Les 6 Etapes d’élaboration de la partie financière du BP
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Etape 5
Etape 4
Etape 6
a) Dresser le tableau de trésorerie (TTC) (1ere année)
- Sorties d’argent (investissement et exploitation)
- Entrées d’argent (investissement et exploitation)
b)Calculer mois par mois les excédents ou les besoins de trésorerie
c)Identifier les besoins en ressources supplémentaires à mobiliser sur
le court terme
Les crédits étant maintenant mieux cernés :
• Calculer les charges financières d’intérêts et
• Revenir à l’étape 2 pour modifier le TCR prévisionnel puis à
l’étape 4 pour rectifier le budget de trésorerie et
éventuellement réajuster en hausse les crédits de trésorerie
à demander
Établir les BILANS prévisionnels de Fin d’exercice
Rédiger le Plan d’Affaires
Entreprendre les démarches auprès des Banquiers
Annexes
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CHECK LIST
Résume
But du business plan
Champs d’activité de l’entreprise, produits/services, clients
Équipe dirigeante, nombre de collaborateurs
Chiffre d’affaires, cash flow et bénéfice des 3 dernières années + prévisions
Opportunités et risques
Stratégie commerciale
Besoins financiers
Portrait de l'entreprise, management
Forme juridique, structure du capital, but et localisation
Organisation interne
Encadrement externe (fiduciaire, associations, etc.), relations bancaires
Historique
Chiffres-clés des trois/cinq dernières années
Personnes-clés de l’entreprise, leur CV, succession, suppléance. Points forts et faibles du
management

10. 25
CHECK LIST
Produits/services
Caractéristiques des produits et services proposés (gamme, qualité, brevets, etc.)
Qualité, certification en la matière
Forces et faiblesses des produits et services
Produit phare et son importance par rapport au chiffre d’affaires et au bénéfice
Évolutions prévues en termes de produits et de résultats
Service après-vente
Marche, clients
Marchés cibles, groupes cibles, segmentation
Évolution du marché cible, historique, modes, évolutions technologiques, taux de
croissance
Influence de l’entreprise sur son marché
Principaux clients, leur participation au chiffre d’affaires, leur solvabilité
Principaux prospects, moyen de les convaincre
Fournisseur le plus important, achats annuels auprès de celui-ci
Points forts et faibles par rapport au marché et aux clients
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CHECK LIST
Entreprises et produits concurrents
Concurrents actuels et potentiels
Analyse de la concurrence
Obstacles techniques, financiers ou réglementaires sur le marché principal
Produits en concurrence directe ou potentielle
Réaction face aux stratégies des concurrents en matière de prix ou d’innovation
Perspectives offertes par l’environnement concurrentiel
Plan marketing
Stratégie de prix des produits et services
Stratégie de communication (moyens de promotion, budget, soutien, contrôle)
Politique de vente (directe, indirecte, etc.), canaux de distribution
Motivation des vendeurs, prescripteurs
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CHECK LIST
Infrastructure (production et gestion), technologie
Procédés de fabrication utilisés, brevets
Infrastructure de production actuelle
Planification d’acquisition de machines
Etat des véhicules légers et lourds
Capacité de stockage et de production, potentiel sur les prochaines années
Volume réalisé avec des sous-traitants
Organigramme de production
Moyens de contrôle de qualité de la production
Risques de production, notamment écologiques
Organigramme de la vente/administration
Infrastructures actuelles des bureaux de vente et d’administration, acquisitions
prévues
Localisation des outils de production et des services administratifs
Conditions d’utilisation des locaux (propriétaire : prêt hypothécaires, état des
immeubles ; locataires : baux à loyer)
Projets immobiliers

11. 28
CHECK LIST
Gestion financière
Composition du tableau de bord (budgets, suivi des commandes, etc.), mises à jour
Qualification des personnes chargées de la comptabilité
Fiduciaire et son mandat, autre encadrement externe
Fonds propres, rémunération
Fonds étrangers, détail des créanciers et conditions d’emprunt
Planification financière et opérationnelle
Comptes et bilans des trois dernières années
Budget opérationnel pour les trois prochaines années
Objectifs de vente pour les cinq prochaines années
Les trois produits les plus performants
Les trois clients les plus importants
Budget de trésorerie pour les trois prochaines années
Budget d’investissement pour les cinq prochaines années
Emprunts : capacité de remboursement, garanties
Liste des contrats de leasing actuels et envisagés
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Évaluation des risques
Risques internes
Risques commerciaux
Risques financiers
Risques exogènes
Risques de change
Risques environnementaux
CHECK LIST