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Lean Startup, un modèle pour réduire les risques entrepreneuriaux

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Lean Startup, un modèle pour réduire les risques entrepreneuriaux

Une Startup c'est une équipe qui tente de mettre sur le marché un nouveau produit ou service dans un contexte d'extrême incertitude. Le modèle Lean Startup vise à réduire les risques associés à cette incertitude en convertissant les risques marchés en risques techniques.
Il offre un méthodologie pour valider son business model.

Présentation donnée le 13 juin à l'Essec pour le Centre des Jeunes Dirigeants du Val d'Oise.

Une Startup c'est une équipe qui tente de mettre sur le marché un nouveau produit ou service dans un contexte d'extrême incertitude. Le modèle Lean Startup vise à réduire les risques associés à cette incertitude en convertissant les risques marchés en risques techniques.
Il offre un méthodologie pour valider son business model.

Présentation donnée le 13 juin à l'Essec pour le Centre des Jeunes Dirigeants du Val d'Oise.

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Lean Startup, un modèle pour réduire les risques entrepreneuriaux

  1. 1. Un modèle pour réduire les risques entrepreneuriaux Damien THOUVENIN CJD95 – Plénière « Lean Startup » 13 Juin 2013 LEAN STARTUP
  2. 2. Partagez ! Zéro idées originales http://petitlien.fr/dth @cltservices Préface
  3. 3. 42 ans Marié, 3 enfants CJD depuis 2007 Section 9³ CLT-Services (9 ans, 28 collaborateurs, 4 vies) Quelques mots sur moi
  4. 4. Dirigeants ? Entrepreneurs ? Autres ? Ne se prononcent pas ? Et vous ?
  5. 5. LEAN STARTUP
  6. 6. Eric RIES Catalyst Recruiting There.com (5 ans de R&D, 200 salariés, 40 M$ d’investissements) IMVU IMVU IMVU IMVU Blog: Startup Lessons Learned Livre: The Lean Startup
  7. 7. LEAN STARTUP
  8. 8. Une unité commerciale qui tente de mettre sur le marché un nouveau produit ou service dans des conditions d'extrême incertitude
  9. 9. Startup = Entrepreneur
  10. 10. http://www.bzzagent.com/blog/post/phrenology-of-the-entrepreneur/
  11. 11. Lean Startup  limiter les effets du champ de distorsion de réalité  éviter les faux positifs coûteux  convertir le risque marché en risque technique
  12. 12. LEAN STARTUP
  13. 13. Considérer l’ensemble de la chaîne de valeur et chercher à raccourcir le cycle en se concentrant sur ce qui apporte de la valeur et en réduisant ou supprimant tout le reste
  14. 14. Idée(s) Concevoir Produit (ou service) Mesurer Données Apprendre
  15. 15. Objectif d’une startup  Développer son CA  Construire un produit  Business Model pérenne
  16. 16. Steve Blank Découverte client Validation marché Concevoir le modèle Tester le modèle Pivoter Concevoir le modèle
  17. 17. Hypothèse de valeur Hypothèse de croissance
  18. 18.  Recommandation clients  Viralité des usages  Consommables  Service récurrent  Prospection commerciale  Canaux indirects  Magasins  … Hypothèse de Croissance Comment l’activité d’aujourd’hui assure-t-elle l’activité de demain ?
  19. 19. David Amsellem
  20. 20. J’ai une solution à un problème, Mes clients sont ceux qui …  Ont le problème  Savent qu’ils ont le problème  Ont cherché des solutions, sans succès  Ont bricolé une solution approximative  Sont prêts à payer pour une « vraie solution" Hypothèse de Valeur Comment je m’en assure ?
  21. 21. Drew Houston
  22. 22. Idée(s) Concevoir Produit (ou service) Mesurer Données Apprendre Hypothèses (valeur & croissance) MVP (Minimum Viable Product) Indicateurs décisionnels
  23. 23. Avantage injuste Proposition de Valeur unique Problème Canaux d’acquisition clients Mesures clés Flux de revenusStructure de coûts Solution Segments clients Lean Canvas Hypothèse de valeur Hypothèse de croissance
  24. 24. Dave Mc Clure « Startup Metrics for Pirates » AARRR ! Que mesurer ?  Acquisition  Activation  Rétention  Référence  Revenus
  25. 25. Actionnables Accessibles Auditables Indicateurs triple A
  26. 26. Avantage injuste Proposition de Valeur unique Problème Canaux d’acquisition clients Mesures clés Flux de revenusStructure de coûts Solution Segments clients Lean Canvas Quelle est la plus petite solution que je pourrais mettre entre les mains de mes clients pour tester mon hypothèse ? Hypothèse de valeur Hypothèse de croissance Indicateur s AAA
  27. 27. Produit Viable Minimal MVP On ne teste pas la capacité de l’entreprise à faire. On teste le marché !
  28. 28. Andrew Mason
  29. 29. Augustin Paluel-Marmont Michel de Rovira
  30. 30. JOUONS ! (AVEC LE MODÈLE)
  31. 31. Avantage injuste Proposition de Valeur unique Problème Canaux d’acquisition clients Mesures clés Flux de revenusStructure de coûts Solution Segments clients Lean Canvas
  32. 32. Exercice Chacun pour soi: 5 minutes  Je formule le problème auquel s’attaque mon offre  J’identifie mon segment client  Je cherche les bons indicateurs pour mesurer que mon offre a de la valeur Avec mon/ma voisin(e) : 2 x 4 min.  Je présente mon canvas  Mon binôme me fait miroir
  33. 33. Avantage injuste Proposition de Valeur unique Problème Canaux d’acquisition clients Mesures clés Flux de revenusStructure de coûts Solution Segments clients Lean Canvas GO, GO, GO !
  34. 34. Découverte client Validation marché Concevoir le modèle Tester le modèle Pivoter
  35. 35. Fidélisation Viralité Acquisition Payante Moteurs de croissance
  36. 36. Moteur basé sur la fidélisation Clients qui continuent de payer tout au long du cycle de vie client Croissance = Acquisition – Perte Indicateurs  Taux d’acquisition  Taux d’attrition
  37. 37. Moteur à croissance virale Basé sur le volume Viralité constatée pas décrétée Baisser les barrières à l’adoption ? Coefficient de viralité  V > 1  croissance  V < 1  mort certaine
  38. 38. Acquisition payante Valeur du cycle de vie client (VC²) ensemble de ce qu’un nouveau client dépensera dans sa vie de client chez nous Coût par acquisition (CPA) dépenses engagées pour conquérir des clients divisées par nombre de nouveaux clients Taux de croissance = f(VC²/CPA)
  39. 39. Moteur payant durable Profit Marginal finance l’acquisition de nouveaux clients Concurrence  épuisement des marges Durable = monétiser une clientèle spécifique (Ou: dégager plus de profit marginal )
  40. 40. JOUONS ENCORE !
  41. 41. Avantage injuste Proposition de Valeur unique Problème Canaux d’acquisition clients Mesures clés Flux de revenusStructure de coûts Solution Segments clients Lean Canvas
  42. 42. Exercice Chacun pour soi: 5 minutes  Quel est mon moteur de croissance ?  Quelle est ma structure de revenus ?  Quels sont les indicateurs pertinents et comment les mesurer ? Avec mon/ma voisin(e) : 2 x 4 min.  Je présente mon canvas  Mon binôme me fait miroir
  43. 43. Avantage injuste Proposition de Valeur unique Problème Canaux d’acquisition clients Mesures clés Flux de revenusStructure de coûts Solution Segments clients Lean Canvas GO, GO, GO !
  44. 44. Découverte client Validation marché Concevoir le modèle Tester le modèle Pivoter
  45. 45. Pivot CLIENTS Qui a ce problème ? Qui est prêt à payer pour le résoudre ? SOLUTION Comment résolvons-nous ce problème ? PROBLEME Quel est le problème que l’on résout ? MVP MÊMES CLIENTS AUTRE PROBLÈME AUTRE SOLUTION MÊME PROBLÈME MÊME CLIENTS AUTRE SOLUTION MÊME PROBLÈME MÊME SOLUTION AUTRES CLIENTS
  46. 46. Lean Startup = raccourcir la boucle concevoir-délivrer-apprendre qui cherche un business modèle pérenne  Formuler ses hypothèses (valeur, croissance)  Tester ces hypothèses avec un MVP  Mesurer avec des indicateurs (AAA)  Apprendre et itérer (pivoter ou persister) Récap
  47. 47. Temps restant Augmenter ses chances Fonds restants / Cash burn rate Temps restant / temps pour pivoter Nombre de pivots restants Réduire le temps pour pivoter ! Gagner du temps pour observer, analyser, décider  meilleurs indicateurs Gagner du temps pour exécuter le pivot  meilleure ingénierie / capacité d’exécution
  48. 48.  Pivoter, toutes les PME le font  Le Lean Startup donne une méthode
  49. 49. MERCI 

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