Un cabinet de consulting peut il aider une entreprise à mobiliser collectivement ses collaborateurs ?

EuroGroupun cabinet
Et l’art de la mobilisation
(renouer avec ses valeurs)
Réflexion stratégique de Révolution 9
«La raison d’être de toute entreprise est le bien commun, le lien social, le plaisir
partagé, la responsabilité assumée librement… et non une rentabilité indéfiniment
croissante, au profit de quelques uns et au détriment de tous. »

A/ Demande client et réponse a apporter
B/ EuroGroup Consulting
C/ Contexte et Manifeste
D/ EuroGroup et ses Concurrents
E/ Mobiliser l’humain dans l’entreprise
Plan du document

La demande
La demande
Fédérer autour de la signature « l’art de la mobilisation »
MARKETER
A – Le discours d’EuroGroup
B – L’approche unique qui les caractérise
AFIN DE
A – Pouvoir convaincre les futurs clients
B – Faciliter l’approbation interne
(pour pouvoir porter le discours en externe)

La demande
LE CONTEXTE
La signature est un héritage de l’ancien président. Les équipes ont
demandé au président actuel d’exploiter cet héritage.
• Il a donné son accord pour traduire ce positionnement en
communication…à condition de pas la re-travailler la signature et de
débattre à l’infini …
• Il s’agit d’un test avant de travailler d’autres moyens de
communication de plus grande ampleur. Ou de changer radicalement
de signature.
C’est une demande des équipes Françaises mais l’entreprise s’est
ouverte à l’international en créant un réseau de cabinets qui pourrait d’ici
2-3 ans suivre l’impulsion française.
• Les notions de sens, travail, valeur sont différentes d’un pays à
l’autre.
• Focus France.

LE PROCESS QUE L’ON PEUT PROPOSER
En trois étapes :
- Echange avec 5 consultants d’Eurogroup sur la base de ce document
envoyé a l’avance.
- Développer une plateforme d’expression qui communique de façon
claire, convaincante et séduisante la signature
- Créer des supports de communication pour, l’interne, les commerciaux
et les clients (un support inspirant à conserver)
La réponse a donner.

EuroGroup, le conseil européen et indépendant
EuroGroup Consulting > Chiffres clés
Une présence
à l’international
24 bureaux
dans 18 pays
Des effectifs
Groupe et Affiliés
1200 consultants
dont 340 en France
Des clients
Groupes
internationaux,
dont 30% des
entreprises du
CAC 40 et 30% du
SBF 120

EuroGroup Consulting > Offre
Expertise sectorielle
• Assurance
• Automobile
• Banque et services financiers
• Distribution et grande
consommation
• Energie et Environnement
• Industrie agroalimentaire
• Logistique et services postaux
• Protection sociale
• Secteur Publique Santé
• Transport
• Voyages, hôtellerie, tourisme,
loisirs et restauration
Approche transverse
• Développement responsable
• Marketing – Distribution
• Mobilisation et Ressources
humaines
• Systèmes d’information
L’offre EuroGroup

Des entreprises en mutation
EuroGroup Consulting > Offre
Les entreprises doivent faire face à des enjeux nouveaux, souvent en
rupture avec les modèles traditionnels.
Ruptures (économiques, financières, sociétales, environnementales,
technologiques, géopolitiques) qui touchent directement l’entreprise :
• génération du millénaire,
• irruption du digital,
• nouveaux modèles collaboratifs,
• nouvelles formes de travail et de mobilité,
• nouvelles frontières de l’entreprise,
• nouvelles tendances sociétales (la propriété, c’est fini, développement
du co xxx, etc.)
Le capital humain / l’humain (et sa mobilisation) va devenir aussi important
que le capital financier et/ou économique au risque d’une perte de repères,
…et d’une baisse de performance.
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EuroGroup Consulting > L’art de la mobilisation
L’art de la mobilisation
Pourquoi ?
«la raison d’être de toute entreprise est le bien commun, le
lien social, le plaisir partagé, la responsabilité assumée
librement… et non une rentabilité indéfiniment croissante, au
profit de quelques uns et au détriment de tous. »
Savoir faire?
« L’art de comprendre les enjeux de nos clients, de nous
adapter à leur culture et d’anticiper les mutations et les
ruptures du monde contemporain. »

Mobilier sa capacité d’écouter, comprendre, rechercher et vérifier les
objectifs, refuser les solutions vites faites, être attentif avent de réfléchir,
avant de proposer.
Mobilier la créativité, adapter les méthodes, rechercher le bon tempo,
souligner les enjeux. choisir les bonnes personnes, convoquer les talents,
faire se croiser données brutes et destin individuel. Inventer, proposer,
s’amuser, surprendre.
Mobilier les hommes et les femmes, dirigeants et employés pour mettre en
œuvre et porter les succès. Chercher les résistances et les laisser
s’exprimer. Etre dans l’époque. Ciseler les attitudes, les pratiques et les
usages. Brasser plaisir, conquête, ambition et curiosité. Surprendre pour
amuser. Amuser pour construire.
Transmettre. S’effacer pour permettre l’approbation. Laisser les méthodes
produire des preuves. Fuir la langue de bois. Conjuguer humilité et efficacité.
Brasser résultats, satisfaction et empreinte durable.
Manifeste EuroGroup
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EuroGroup Consulting > Manifeste

Parfois, il est préférable d’utiliser d’autres méthodes que celles qui
ont déjà échoué.
Une logique « ad hoc » pour faire du sur mesure, à developper en
fonction de la demande du client.
Les solutions passent par l’humain ET l’ouverture à d’autres
métiers, idées, solutions…
Retrouver le sens et l’utilité dans l’entreprise (vs perte de sens :
destruction du lien social)
On ne mobilise pas tout le monde, tout le temps et sur n’importe
quel sujet.

Accélérer l’alignement et la mise en œuvre des
stratégies d’entreprises
Répondre aux nouvelles attentes des salariés
d’être davantage impliqués dans le choix des
orientations et de leur réalisation.
Mobilisation en interne et en externe sur des
projets et des transformations
Mobiliser toutes les énergies pour développer
l’entreprise, pour accroître la capacité d’action et
obtenir des résultats.Mobiliser

Imaginer les projets et
leurs modalités
d’exécution dans des
contextes économiques
et culturels divers.
Imaginer Mobiliser Retisser
Mobiliser les acteurs de
tous niveaux en
adaptant au cas par cas
les méthodologies, sans
oublier l’influence du
subjectif et de
l’implicite.
Retisser le lien entre
l’individu et le collectif en
trouvant les repères
simples et adaptés, sans
oublier le sens de nos
actions.
EuroGroup Consulting > Une approche singulière

Ecouter
• Donner la parole / promouvoir la curiosité
• Inspirer/ repérer les tendances / se nourrir
• Dialoguer / interagir / connecter
• Capter
• Ouvrir
• Se projeter
• Faire des pas de côté
Méthodologie de la mobilisation
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EuroGroup Consulting > Méthodologie
Construire et donner du sens
• Faire raisonner sens et utilité
• Voir large
• Mettre en place des projets qui sont à la
hauteur, reliés aux enjeux de l’entreprise et
aux mutations de l’environnement
• Relier vécu individuel et collectif
Passer à l’action
• Partager objectifs et méthode
• Promouvoir la voie de l’optimisme / convivialité et
créativité / faire la pari de la réussite / nouvelles
règles du jeu
• Tenir le cap de manière volontariste
• Faire des choix / décider
• Equilibre r prise de risques … et éassurance
• Impulser - Rassembler
• Trouver le bon niveau de coopération avec les
équipes internes
3 Aller au résultat et améliorer la
performance
• Atteindre les objectifs
• Valoriser les résultats
• Délivrer dans des délais resserrés / procéder
par étapes (vs le grand soir)
• Savoir ajuster et itérer / Test and learn
• Evaluer le chemin
• Récompenser, pas simplement sur le volet
financier
• Transmettre et pérenniser
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EuroGroup Consulting > Accompagner ses clients
• Capacité d’écoute et de dialogue
• Capacité à faire bénéficier des expertises pointues sur des sujets spécifiques de manière
pragmatique
• Capacité à mettre en œuvre des démarches collaboratives
• Capacité d’entrainement / à faire du bottum up / à faire participer le plus grand nombre
• Capacité à prendre du recul, à générer l’innovation, à faciliter les prises de décision
• Capacité à concilier émotion et raison, dimensions explicites et implicites
• Capacité à positiver et à rassurer
• Capacité à mettre de l’intensité, à mobiliser autour de moments forts et uniques
• Capacité à connecter / ouvrir à toutes les parties prenantes / à faire des pas de coté
• Capacité à trouver les mots justes
• Capacité à décloisonner
• Capacité à s’adapter à différents environnements
• Capacité à s’adapter à chaque situation et à construire des approches ad’hoc
• Capacité à concilier convictions et respect des personnes
Etre présent pour
accompagner dans la mobilisation des ressources
-> Engager, impliquer pour faire émerger des solutions

Mobilisation collaborative
– co développement
Bubble - eBubble
Co design
Hackhaton
EuroGroup Consulting > Etre au service des projets 1/2
Logique ad hoc sur chaque projet
Ecouter, analyser, comprendre, innover, construire, tester, déployer,
pérenniser
Cahier de tendances
Consultation
communautaire
Dossier prospectifs
interactif
Approches
interculturelles
Adn des entreprises /
diagnostic culturel
Approches

EuroGroup Consulting > Etre au service des projets 2/2
EuroGroup Consulting
Académie
Observatoire
Instituts de
sondage
Acteurs, comédiens,
chefs d’orchestre
Créatifs, designers,
scribers
Start up, incubateurs, agences
Chefs d’entreprises
Chercheurs,
universitaires
Coachs
Think tank, lobbyistes
Experts
Mobiliser des ressources externes
Inspirer, surprendre, dynamiser

EuroGroup Consulting > Engagements
Un conseil responsable, utile, équitable et respectueux
Mécénat
Musique classique via l’Orchestre de Paris.
Art contemporain via la Résidence d’artistes.
Le monde associatif via du mécénat de
compétences.

Brief client > Mots et idées clés
Succes stories
L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0EuroGroup Consulting > exemples

L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0L’entreprise 2.0EuroGroup Consulting > exemples

C/ Eurogroup et ses
concurrents

EuroGroupEuroGroup et ses concurrents > Concurrence

EuroGroup
Positionnement d’Eurogroup
Conseil en organisation et stratégie : transformation d’entreprise et management
Une approche transversale sur :
Le développement responsable : recherche d’une nouvelle prospérité (mobiliser, impulser,
nouveaux équilibre, nouvelles solidarités…)
Le marketing et la distribution : projets de transformation stratégiques et opérationnels
Mobilisation et RH : transformation managériale et RH (mobilisation)
Système d’information : transformation durable (l’humain au cœur de la démarche)
Une action guidée par la mobilisation, le lien entre individu et collectif et le sens. Adaptation
au client.
EuroGroup et ses concurrents > Positionnement Eurogroup

Dispositif singulier / Contexte
Ad’hoc / Sur mesure
Elaboration / Coopération
Créativité / Inventivité
Optimisme / Convivialité
Co-création / ouverture
Sens / Utilité
Ecoute / Patience / Respect
Assembler / Construire
Outils / Méthodes
Co construction / Intelligence collective
Fédération / Bottom up
Connecter / Interagir
Donner la parole / Se projeter
Promouvoir la curiosité / Se nourrir
Dialoguer / Interagir / s’adapter
Capter / Ouvrir / Décloisonner
Faire un pas de coté / Avancer
Prendre le temps / Prendre du recul
Partager / Rassembler / Accepter
Surprendre / Dynamiser / positiver
Impliquer / Se libérer
Embarquer / Raconter
Avec « méthode »Des hommes Pour réussir
Individuel / Collectif
Culture / Destins individuels
Attentes / Aspirations
Désir / Fierté
Appropriation / Adhésion
Talents / Expériences
Perceptions / Idées
Réalité / Emotions
Retisser / Lier
Motivations / craintes
Emotions / Raisons
Implicite / Explicite
Projection / Vision
Appropriation / Transformation
Pertinence / Efficacité
Succès / Opportunités
Donner du sens / Construire le sens
Pérenniser / Préparer
Accompagner / Donner des repères
Construire / Partager
Valoriser / Récompenser
Délivrer / Atteindre les objectifs
Ajuster / Itérer / Evaluer
Champs sémantiques EuroGroup > Les thèmes
Mobiliser
EuroGroup et ses concurrents > Les thèmes du discours d’EuroGroup

Dispositif singulier / Contexte
Ad’hoc / Sur mesure
Optimisme / Convivialité
Projet / ouverture
Ecoute / Patience / Respect
Co construction / Intelligence collective
Connecter / Interagir
Donner la parole / Dynamiser
Promouvoir la curiosité / Se nourrir
Capter / Ouvrir / Décloisonner
Faire un pas de coté / Avancer
Prendre le temps / Prendre du recul
Surprendre / Positiver
Impliquer / Se libérer
Embarquer / Raconter
Individuel / Collectif
Culture / Destin
Attentes / Aspirations
Désir / Fierté
Appropriation / Adhésion
Réalité / Emotions
Emotions / Raisons
Implicite / Explicite
Projection / Vision
Appropriation / Transformation
Donner du sens / Construire le sens
Pérenniser / Préparer
Construire / Partager
Valoriser / Récompenser
Retisser / Lier
Sens / Utilité
Mobiliser
EuroGroup et ses concurrents > Les thèmes du discours d’EuroGroup

Champs sémantiques EuroGroup > Conclusion
• Individu & Groupe
• Sentiment & Perception
• Ouverture & Positivité
• Adaptation & Humilité
• Transformation durable & Partage
• Sens & Utilité
• Inventivité & Liberté
Une mise en tension
des complémentaires et des contraires
pour faire émerger et impulser
Mobiliser
EuroGroup et ses concurrents > Le discours d’EuroGroup

Discours EuroGroup vs BeBetter & Co
Positionnement de BeBetter&Co
Conseil en stratégie
Une approche du conseil qui réconcilie performances économique et sociale
Des projets de transformation et d’innovation guidés par :
le sens comme élément fédérateur
l’écosystème comme cadre porteur de sens (un cadre plus structuré que le cadre social et
plus ouvert que le seul cadre de l’organisation)
l’intelligence collective comme mode d’action : une démarche de co-développement, une
approche du développement basée sur l’interdépendance et la coopération des acteurs de
l’écosystème
Des expertises regroupées dans 3 pôles :
Ecoute et diagnostic : approche holistique, interactive et conversationnelle
Créativité et génération d’idées : la co-création
Cohésion et alignement stratégique : favoriser la cohésion des parties prenantes dans la
mise en action
EuroGroup et ses concurrents > Positionnement BeBetter & Co

1 - Travailler sur le sens collectif et individuel pour une meilleure appropriation des projets et
favoriser l’engagement,
2 - Mettre en place les méthodes et outils d’écoute, de coopération et de co-création en
mariant les techniques classiques et les outils innovants issus du web 2.0,
3 - Proposer une ingénierie inédite qui passe par une révolution des méthodes de conseil :
Ecoute et Diagnostic, Créativité et Génération d’Idées, Alignement stratégique et Cohésio
EuroGroup et ses concurrents > Discours BeBetter & Co
• Individu & Groupe • Adaptation & Humilité
• Révolution & Stratégie
MéthodesHommes Réussite
• Sentiment & Perception • Ouverture & Positivité • Transformation durable & Partage
• Sens & Utilité
Des
positions
communes
Des
aspérités

Positionnement de Bearing Point
Conseil en management et technologie
Une approche caractérisée par « l’adaptative intelligence », transformer les entreprises
grâce à des solutions personnalisées, élaborées en collaboration avec les entreprises.
Trouver l’équilibre entre valeurs individuelles, professionnelles et managériales.
Mise en avant de l’esprit d’équipe et de l’excellence.
La transformation d’entreprise : mise en œuvre synchronisée des initiatives de
transformations « top-down » et « bottom-up », par la compréhension de l’organisation et
des processus, et la collaboration avec les clients, à tous les niveaux de l’entreprise.
EuroGroup et ses concurrents > Positionnement Bearing Point

Discours EuroGroup vs Bearing point
Notre différence
Notre cœur de métier est le conseil en management et en
technologie – Notre différence ? Nous aidons nos clients à se
transformer grâce à des solutions personnalisées, élaborées
pour eux et avec eux.
Dans un monde en constante évolution, les plus grandes
entreprises et administrations font confiance à l’approche qui
nous caractérise : « l’adaptive intelligence ». Nous obtenons des
résultats concrets et durables grâce à la capacité unique qu’ont
nos consultants à comprendre et s’adapter à l’environnement et
aux enjeux de nos clients.
Cette approche nous permet de construire des relations de
confiance avec nos clients. Et nous n’avons qu’une hâte : en bâtir
de nouvelles avec vous.
Valeurs
Notre culture, ce sont nos collaborateurs. Les valeurs de BearingPoint sont
définies par l’ensemble de nos consultants qui souhaitent marquer de leur
empreinte l’avenir de notre société. Elles représentent le bon équilibre entre
les valeurs individuelles, professionnelles et managériales qui reflètent
l'esprit BearingPoint.
Nous sommes passionnés par notre métier, guidés par l’Excellence, que
nous mettons au cœur de tout ce que nous faisons. Nous sommes engagés
vis-à-vis de nos clients et nos collaborateurs. Nous sommes convaincus que
l’esprit d’équipe mène à de meilleurs résultats.
Nous mettons également le Stewardship au cœur de notre cabinet : nous
souhaitons développer une entreprise pour les futures générations.
EuroGroup et ses concurrents > Discours Bearing Point

Points communs
personnalisation, adaptatif, construction
Différences
Technologie vs humain, survie vs vision, culture interne vs ouverture,
Excellence vs humilité, équipe vs humain, hâte vs temps
Pas de
liberté, créativité, sentiment, perception, partage, sens
EuroGroup et ses concurrents > Eurogroup vs Bearing Point

Positionnement d’Accenture
Conseil en management, technologie et externalisation
Une approche transversale sur :
La stratégie : stratégie d’entreprise, stratégie en technologie ou stratégie fonctionnelle
(apporté de la valeur, identifier de nouveaux axes de croissance et créer des modèles
opérationnels innovants)
Le digital : libérer le potentiel du numérique pour doper la croissance et identifier de
nouveaux leviers de création de valeurs (des résultats concrets pour améliorer la
performance et la rentabilité)
La technologie : proposition de solutions technologique pour améliorer la performance (des
solutions pour atteindre des objectifs opérationnels avec souplesse, rapidité et fiabilité)
Les opération : conseil en gestion des opération pour atteindre la haute performance
Une action guidée par la recherche de la performance, de la rentabilité et de la croissance.
Au service de l’entreprise avant l’individu
EuroGroup et ses concurrents > Positionnement Accenture

Discours EuroGroup vs Accenture
Accenture Strategy
Accenture Strategy concrétise la rencontre de l’entreprise avec la technologie.
Aujourd’hui, la technologie transforme les organisations : il est essentiel de
l’intégrer à votre stratégie afin de tirer profit de toutes les opportunités. Stratégie
d’entreprise, stratégie en technologie ou stratégie fonctionnelle, nous apportons
de la valeur, identifions de nouveaux axes de croissance et créons des modèles
opérationnels innovants.
That’s high performance, delivered.*
*La haute performance, réalisée
Positionnement : Stratégie, digital, technologie, opération
Gestion de la relation client
Quels que soient la complexité, l’incertitude et les risques liés à
l’activité, le client doit rester au cœur des préoccupations pour
garantir un développement à long terme. Accenture aide les
entreprises et les administrations à rester orientées clients en
adoptant des démarches marketing, ventes et service clients
novatrices et efficaces.
Client Technologie Performance business et long terme profitabOperations Strategy
Supply Chain and Service Operations that respond to
market volatility and embody operational excellence are
vital to long-term profitability. Combining innovative
strategies with technology know-how, Accenture can help
your business create flexible operations and improve
business outcomes.
Humain Créativité et ouverture Partage et création de sens / long terme util
VS
EuroGroup et ses concurrents > Discours Accenture

Discours EuroGroup vs Accenture
Client Technologie Performance business et long terme profitab
Humain Créativité et ouverture Partage et création de sens / long terme util
VS
EuroGroup et ses concurrents > Eurogroup vs Accenture

Positionnement de Mc Kinsey
Conseil aux directions générales en stratégie et transformation d’entreprise
Accompagnement des clients sur le long terme, un métier fondé sur une relation de
confiance durable.
Mobilisation de l’ensemble du fonds commun (expérience, connaissances, méthodes et
outils) du réseau mondial de McKinsey.
Création d’équipe mixte client-McKinsey
Réalisme des recommandations, efficacité de la mise en œuvre et transfert de compétences
pour des résultats pérennes.
Améliorer durablement les performances
EuroGroup et ses concurrents > Positionnement Mc Kinsey

Points communs
Solution à long terme, transfert de compétences
Différences
Apporte la solution vs co-construction de la solution,
Conseil DG vs approche toutes les parties prenantes,
recherche de résultats vs sens
EuroGroup et ses concurrents > Eurogroup vs McKinsey

Positionnement de Bain & Company
Conseil en management et stratégie
Générer des résultats financiers durables. Obtenir les meilleurs résultats
Des solutions sur-mesure, qui transcendent les frontières fonctionnelles, industrielles,
géographiques ou hiérarchiques.
Des résultats co-construit pragmatiques, tournés vers l’action, durable et reproductibles.
Etablir de nouvelles normes d’excellence en créant des solutions adaptées
EuroGroup et ses concurrents > Positionnement Bain & Company
Points communs
Sur-mesure, co-construction, durable
Différences
Résultats financiers vs résultat global, excellence vs sens

Positionnement d’Advancy
« Les bonnes stratégies doivent avant tout être applicables et appliquées »
Interaction des consultants à tous les niveaux hiérarchique. Recommandations soutenues
par des analyses quantitatives reposant sur des faits (facts / findings / so what). Des
solutions qui paraissent simples et qui sont actionnables tout en étant innovantes.
Focalisation sur le résultat.
Un projet est terminé une fois la valeur matérialisée sur les résultats des clients
Questionner les faits : se considère comme des agents du changement pour développer des
avantages concurrentiels personnalisés, durables et créateurs de valeurs
EuroGroup et ses concurrents > Positionnement Advancy
Points communs
Solution à long terme, approche pour l’individu et le collectif
Différences
Résultat vs démarche, faits vs écoute,

Positionnement de Stratorg
Conseil en stratégie et organisation
Réunir stratégie et organisation : recherche de cohérence entre finalités, stratégies, système
de management et ressources.
Bâtir des sociétés de confiance : aider les clients à retrouver le chemin de la confiance, pour
que les hommes puissent déployer leurs talents
Entre conseiller plutôt que consultant : les conseillers sont des transformateurs industriels,
engagés dans une relation de long terme avec les dirigeants.
Construire avec le client : effet démultiplicateur du travail en équipe (en interne comme avec
le client). Mobilisation des opérationnels comme garantit de l’atteinte des résultats.
EuroGroup et ses concurrents > Positionnement Stratorg
Points communs
humain, durable, co-construction
Différences
Centré sur dirigeant vs ensemble des parties prenantes, cohérence vs sens

Positionnement de Capgemini Consulting
Conseil en transformation des organisations
Professionnalisation du métier de la Transformation : outil de liberté économique et
entrepreneuriale de l’entreprise.
Concevoir et mettre en en œuvre des stratégies innovantes au service de la croissance et
de la compétitivité des entreprises.
Approche nouvelle qui conjuguent utilisation de méthodes novatrices, recours à la
technologie et expertise d’un réseau mondial.
Stratégie de transformation : évaluer la capacité d’un projet d’entreprise à donner un « sens
collectif », susciter l’engagement des équipes, apporter une vision fédératrice et simple, en
adéquation avec les aspirations sociétales des parties prenantes.
Une transformation réussie ce sont des changements profonds et durables, un saut de
performance économique et financière mesurable, de nouveaux comportements et un
engagement de toute l’entreprise.
EuroGroup et ses concurrents > Positionnement Capgemini Consulting
Points communs
Liberté, sens, transformation durable, sur-mesure
Différences
Organisation vs humain,

Positionnement de Weave
Conseil fondé sur la valorisation de l’impertinence constructive, la créativité et l’immersion
dans la culture du client.
Valeurs : impertinence, excellence, intuition, audace et humilité.
Vitesse et agilité au service d’une transformation durable des entreprises. « Faire avec » et
non « à la place de ».
Optimiser les business models en améliorant l’alignement opérationnel.
Concevoir le modèle d’organisation et le système de pilotage pour faire progresser en
efficience et en performance.
Identifier les compétences et ressources clés.
Mobiliser les équipes pour qu’elles s’approprient votre stratégie et deviennent moteur de la
transformation.
EuroGroup et ses concurrents > Positionnement Weave
Points communs
humilité, transformation durable, co-construction
Différences
Impertinence vs écoute, vitesse vs prendre le temps,

Discours EuroGroup vs Bearing pointEuroGroup et ses concurrents > Eurogroup
• Individu & Groupe
• Sentiment & Perception
• Ouverture & Positivité
• Adaptation & Humilité
Transformation durable & Partage
• Sens & Utilité
EuroGroup Accenture Bearing Point BeBetter McKinsey Bain & Co Advancy Stratorg Capgemini Weave
• Humain
• Personnalisation
-> Eurogroup fait du sur mesure alors que les autres font du modulaire.

D/ Mobiliser l’humain
dans l’entreprise

La trialectique
Sujet Objet Projet
réalisatrice et créatrice de sens
dans l’entreprise

Mobiliser l’humain dans l’entreprise > Trialectique sujet objet projet
http://www.coherences.com/TEXTES/PDF/trial.pdfhttp://www.coherences.com/TEXTES/PDF/trial.pdf
• Toute réalité est actualisation de Sens (Sens humain en consensus).
• Cette "actualisation" est à la fois expérience réalisante et réalité réalisée. Ainsi toute réalité
est acte (partagé) de réalisation tant pour la conscience et la connaissance que pour la
production et l'action.
• La structure de toute réalité est la structure même de l'expérience humaine du Sens
partagé. C'est la structure cohérencielle dont le déploiement est celui-la même de l'espace,
du temps et de la consistance de toute réalité*.
• C'est sur ces bases que se construit la trialectique sujet-objet-projet. Celle-ci se présente
comme l'instrument logique à partir duquel toute réalité doit être envisagée tant pour la
connaissance que pour l'action. Ces trois vecteurs correspondent à trois dimensions de la
réalité d'expérience humaine et qui sont repérés par les termes sujet-objet-projet.
• Le terme de cohérenciel vient de cette idée d'application systématique d'un outil logique qui
traduit la cohérence propre à toute chose et qui peut servir à l'analyse pour comprendre
comme à la synthèse pour construire, étant la structure même de toute réalisation.
• Nous sommes dans un monde de dualités qui ne cessent de mettre en opposition, en conflit,
qui jouent sur des symétries d'exclusion. C'est le drame d'une époque qui a abusé des
réductionismes sans s'apercevoir de quelles amputations humaines ils étaient la source.
Trialectique sujet objet projet > Introduction

• Le vecteur "projet" est le produit (vectoriel) des vecteurs "sujet" et "objet". C'est donc une
"résultante" et, on le verra, c'est le vecteur qui supporte la dimension rationnelle de la réalité.
• D'ores et déjà on peut en déduire que la rationalité n'est pas une cause mais l'ordre
(second) d'un
déploiement et qu'elle n'est que l'une des dimensions de la réalité celle justement qui nous la
présente ordonnée, développée, reliée, engagée dans l'espace et dans le temps, un temps
d'ailleurs alors irréversible.
Le vecteur sujet
• Il est déterminé par l'expérience du Sens (en l'homme) réalisée en tant qu'intention.
L'intention peut prendre mille visages : désir, motivation, propension, volonté, aspiration,
direction, orientation, disposition, détermination, force intérieure, etc...
• C'est elle qui nous pose comme sujet, c'est-à-dire à la fois :
• porteur d'intention
• être de Sens (le coeur du sujet)
• auteur de réalisations (conscience, action, etc...).
• L'expérience que nous avons de cette dimension est l'expérience sub-jective, l'expérience
d'un "sous-jacent" en nous-mêmes à notre expérience de la réalité.
Trialectique sujet objet projet 2/4

Le vecteur objet
• Le terme d'ex-sistence est tout à fait approprié à la réalité, réalisée.
La réalité se tient, se présente dans un hors de soi qu'est l'expérience humaine, expression de
Sens des Instances humaines personnelles en consensus.
• Objet-sujet-projet évoquent ce mouvement ("jet") qui est à la fois événement et avènement.
• Dans la structure trialectique les trois dimensions sont co-extensives et l'une ne tient pas
sans l'autre, comme pour la longueur et la largeur d'un rectangle par exemple.
• La composante sujet marque la dimension d'intériorité, sub-jective, l'en-propre.
• La composante objet marque la dimension d'altérité dans toute chose en tant qu'elle se
distingue par séparation de son contexte.
• Dans un consensus, il y a deux variables, le Sens et les différentes Instances qui y
participent.
• Cependant si l'objectivisme isole l'objet (confondu à la chose) par abstraction méthodique du
sujet, la trialectique montre que la dimension objective est dépendante de la dimension
subjective.
Trialectique sujet objet projet 3/4

• Nous vivons une mutation et beaucoup s'accordent à penser qu'elle implique un
changement de rapport au monde, un nouveau paradigme.
• L'humanité de l'Homme est Sens et par les conSensus se fait expérience et existence.
L'expérience du Sens, l'existence individuelle et celle de toute chose dans
l'expérience humaine reposent sur les structures de l'expérience du ConSensus.
• Sujet, objet et projet en sont trois dimensions inséparables, que l'on ne peut définir
indépendamment les unes des autres comme on a trop souvent voulu le faire, faisant
ainsi exploser la cohérence de l'existence humaine. La trialectique est à l'inverse le
"tripalis" du travail de réintégration de l'humain grand oeuvre de l'existence de
chacun.
• La trialectique, sujet, objet, projet, montre que la raison est seconde et non première.
Elle est coextensive avec la réalité selon la dimension projective et en cela elle
exprime le Sens dont elle est alors témoin.
• La trialectique sujet-objet-projet est réalisatrice et révélatrice du Sens.
• Tout sens en consensus se réalise dans le déploiement de l’expérience humaine
selon la structure cohérencielle.
Trialectique sujet objet projet > Conclusions

Le sens dans
l’entreprise
dans l’entreprise

EuroGroup Consulting > Le sens et l’entreprise
http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-87698-le-sens-une-valeur-en-hausse-dans-les-entreprises-1002212.php
La perte de sens s’est imposée comme une des questions essentielles auxquelles sont confrontées les entreprises. Dans cette série qui comprendra trois articles, nous
chercherons à donner des clés pour aider les managers à penser et construire le sens. Notre premier article montre comment, malgré tout, le sens gagne progressivement du
terrain et s’impose comme une valeur centrale dans l’économie.
S’interroger sur la construction de sens est essentiel aujourd’hui où de nombreux acteurs déplorent une perte de sens dans l’entreprise et de l’entreprise (1).
Sens de l’entreprise
La capacité à donner un sens à l’action pourrait être une des clés pour trouver ou retrouver efficacité et performance, mais également pour comprendre l’adaptabilité et la
longévité des entreprises. La recherche de sens est d’autant plus sensible que nous sommes engagés dans une phase de mutations profondes au cours desquelles les
personnes et les organisations sont contraintes de se "réinventer".
Sens dans l’entreprise
De nombreux articles publiés ces derniers mois insistent sur le plaisir et le bien-être au travail. Mais, ce qui est le premier c’est le sens. Le sens donné à l’action constitue le
fondement de l’implication des individus dans l’organisation. L’action ne vaut que par le sens qu’on lui donne. " Des hommes sont prêts pour accomplir une tâche pourvue de
sens, à consentir à des renoncements, voire s’il le faut, à laisser tels besoins insatisfaits. Dans la recherche du sens, le bien-être physique et moral joue un rôle secondaire. Rien
par contre ne compense une déconvenue dans la recherche du sens" (2). Un travail qui a du sens ne protège pas de la difficulté, voire d’une certaine souffrance. Par contre,
seul le sens donne une vraie raison d’être et de travailler.
Ceci dit, sans nier la perte de sens vécue par beaucoup, nous observons que le sens est une valeur en hausse dans les entreprises. Avec la crise, certains dirigeants et
organisations en ont pris conscience et se sont engagés dans une recherche de sens en revoyant notamment les modes de management. Ainsi le manifeste du MEDEF (3) met
en avant certaines attitudes fondamentales pour construire le sens : une ambition partagée, des objectifs clairs, un projet d’entreprise explicite. Une organisation et des
responsabilités clairement définies, cohérentes avec le projet d’entreprise… une culture managériale qui bâtit la confiance.
Les entreprises dites classiques fournissent de nombreux efforts en matière de RSE et d’innovation sociale (4). Elles cherchent à faire la preuve qu’elles ont une véritable raison
d’être, qu’elles sont porteuses de sens pour leur environnement, mais également pour les collaborateurs.
Certaines entreprises telles Essilor ou Danone se sont lancées résolument dans le social business en cherchant à articuler profitabilité, réponse aux besoins des communautés
et sens pour les collaborateurs. Pour Michael Porter, il s’agit de la prochaine frontière compétitive pour les entreprises. " Business at its best : innovating to meet society’s needs
and build a profitable enterprise. Achieving those twin goals represents the next competitive frontier for companies" (5).
Par ailleurs, l’économie sociale a le vent en poupe. Le modèle qu’elle propose correspond bien à ce besoin de sens qu’exigent nos contemporains à propos de leur travail. Les
valeurs que sont la responsabilité sociale et environnementale, les droits des personnes, la bonne gouvernance et la démocratie d’entreprise, le lien social, sont censées y
trouver leur place. L’économie sociale a vocation à se développer fortement en réponse aux difficultés économiques et sociales et à reconstituer des entités de service
porteuses de sens pour les sociétaires comme pour le personnel, contre les excès de l’économie financière et de l’individualisme (6).
L’engouement pour les start-ups, la nouvelle économie, l’économie collaborative, peut être également expliquée par le besoin de sens : " Le sens est très présent dans les start-
ups, car le moteur principal dans ce genre d’équipes, c’est la passion, le sentiment de participer à une aventure, le fait de créer quelque chose. Et le sentiment qui prévaut,
partagé par tout le monde, dans ce type de structure, est que l’on va changer le monde, même infinitésimalement" (7).
Il devient donc inutile d’opposer l’entreprise sociale qui serait créatrice de sens et l’entreprise classique qui, elle, serait "destructrice de sens" : la recherche de sens devient pour
les entreprises, quelle que soit leur nature, un facteur incontournable. L’entreprise de demain sera sans aucun doute hybride : économiquement viable ou rentable et porteuse de
sens.
Dans les prochains articles, nous explorerons les différentes dimensions du sens dans l’entreprise : comment l’appréhender, comment le définir, comment le penser, comment le
construire ?
Le sens, une valeur en hausse dans les entreprises

http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-87771-le-sens-dans-lentreprise-de-quoi-parle-t-on-1001595.php
Le sens dans l’entreprise, de quoi parle-t-on ?
Le sens gagne progressivement du terrain et s’impose comme une valeur centrale dans l’entreprise. Mais comment appréhender et saisir ce qu’est le sens pour l’entreprise ?
Dans cette contribution et la suivante, nous souhaitons donner quelques clés pour aider les managers à penser et construire le sens.
La question du sens dans l’organisation renvoie à deux dimensions : la poursuite d’une finalité, la satisfaction de la soif de sens des collaborateurs.
La poursuite d'une finalité : nous existons pour... nous travaillons pour...
La finalité est le désir de contribuer à quelque chose qui dépasse ses propres intérêts (1). Pour une organisation, cette contribution doit s’avérer utile pour les "communautés",
en répondant à des besoins sociaux réels et avoir un réel impact social, environnemental et sociétal.
La finalité d’une organisation est sa raison d’être : pourquoi notre entreprise existe ? En quoi est-elle unique ? En quoi sa contribution est-elle unique ? Pour qui ? À quoi
servons-nous ? À quels besoins sociaux répondons-nous ? Pour traduire cette finalité en mots, les organisations sont encouragées à formuler un grand et audacieux objectif
(Mission statement) capable d’offrir un attrait émotionnel puissant, de donner du sens au travail, d’articuler les objectifs de l’organisation avec les valeurs et aspirations
profondes des collaborateurs.
Dans certaines entreprises, les statements sont grandioses, mais ne sont pas signifiants pour les collaborateurs. Ils peuvent être également excessifs et donc sembler
inatteignables, ou si vagues qu’ils apparaissent vains ou vides (2).
Les finalités retenues par certaines entreprises leur permettent de relier directement leur action au bien commun, et donc de donner à leur travail une réelle légitimité politique et
morale (Google : " organize the world’s information and make it universally accessible and useful." Danone : " Bringing health through food to as many people as possible").
L’entreprise doit prendre conscience qu’elle n’est pas sa propre fin, mais qu’elle est au service d’un intérêt général qui la dépasse. Le choix d’une finalité (ou autrement dit, le
choix des mots qui entreront la rédaction du Mission statement) est indissociable du sens que l’entreprise a de sa situation et de sa responsabilité dans le monde en crise.
Cette finalité sera déclinée ensuite en stratégie cohérente et alignée avec la finalité : vision, valeurs, trajectoires, plans d’action conformément au schéma joint à l'article, la
recherche de sens se situant au cœur de la réflexion stratégique.
Satisfaire la soif de sens des collaborateurs : contribuer, relier
Le mission statement donne du sens au travail et doit rejoindre les aspirations profondes des collaborateurs. Mais d’autres conditions doivent être mises en place pour satisfaire
la soif de sens de ses collaborateurs.
Satisfaire la soif de sens d’un individu, c’est honorer deux aspirations essentielles : contribuer à la finalité de l’entreprise et vivre en relation. Les questions qui suivent permettent
de cerner le déficit ou le crédit de sens tel qu’il est perçu par les collaborateurs et les managers :
• Suis-je capable de faire le lien entre mon travail, celui de mon équipe et la finalité de l’organisation ? Mon travail participe-t-il à la poursuite de cette finalité ?
• Suis-je en mesure de m’organiser pour réaliser mes missions ? Est-ce que je dispose d’un réel pouvoir pour organiser la manière dont je veux apporter ma contribution ?
• Est-ce que je peux discuter avec les collègues de mon équipe, ceux des autres équipes pour résoudre telle ou telle difficulté ? Pouvons-nous nous entraider pour réduire l’écart
entre travail prescrit/travail réalisé (charge de travail, organisation, moyens) ? Est-ce que je peux remonter mes informations et être entendu ? En cas de difficultés, est-ce que je
peux échanger et être soutenu part mon encadrement ?
• La manière dont j’exerce mon rôle et ma responsabilité dans l’entreprise me permet-elle de poursuivre ma finalité propre et de répondre à mes aspirations ? Suis-je capable de
relier mon travail avec ma finalité personnelle ?
• Est-ce que j’ai l’impression que ma contribution est reconnue ?
L’enjeu pour l’entreprise – qui s’est donnée sa finalité – est de s’accorder avec ses membres – qui ont chacun une finalité propre et qui guide leur action. Le sens est pluriel : il y
a le sens que l’individu met dans son travail, le sens que mettent les autres dans leur travail, le sens qu’y met l’entreprise. Travailler avec d’autres, c’est faire l’expérience qu’il
existe des raisons d’être et de travailler autres que les miennes. Le sens devient sens avec les autres.
Comment faire en sorte que les raisons des individus soient prises en compte par l’organisation ? " Les organisations n’ont nul besoin que leurs membres soient pleinement en
accord avec elles. La grande affaire du travail, c’est de savoir s’accorder, pas d’être d’accord, de sorte que si les raisons de l’entreprise ne sont pas les miennes, dans le même
temps, il faut ménager la possibilité que mes raisons soient entendues, qu’elles puissent trouver la possibilité de se dégager et d’exister pour elles-mêmes" (3).
Recherche de sens pour l’individu et pour l’entreprise sont étroitement imbriquées. " Le sens de l’individualité se réalise d’abord dans la communauté. Dans cette mesure, la
valeur de l’individu dépend de la communauté. Mais si la communauté elle-même doit avoir un sens, alors elle ne saurait se passer de l’individualité des individus qui la forment.
Le sens de la communauté se constitue à partir de l’individualité, et le sens de l’individualité à partir de la communauté" (4).

https://fredericrochet.wordpress.com/2014/01/16/centrer-le-management-sur-le-sens/
Centrer le management sur le sens 1/2
Le sens dans l’entreprise renvoie à deux dimensions que sont la poursuite d’une finalité et la satisfaction de la soif de sens des collaborateurs (voir article Le sens dans
l’entreprise: de quoi parle t-on ?). Dans cette contribution, nous souhaitons donner quelques clés pour aider les managers à construire le sens.
Nous défendons l’idée que la première responsabilité des managers est d’accompagner la construction du sens dans leurs équipes. Un management centré sur le
sens s’organise autour de deux grandes idées.
METTRE EN OEUVRE LA FINALITE, VIVRE DE LA FINALITE
Le rôle des dirigeants et des managers sera de veiller que la finalité de l’organisation est connue, comprise et qu’elle constitue le principe directeur, à tous les niveaux
de l’organisation, de toute action engagée par les collaborateurs et les équipes. Deux questions essentielles doivent guider les managers: ce qui a été ou ce qui est
mené, est-ce bien aligné avec la finalité de l’organisation, comment agir demain pour contribuer davantage à la réalisation de cette finalité ? Qui dit principe directeur,
dit nécessité de créer et d’inventer, de discerner les moyens qui contribueront davantage à la réalisation de la finalité.
Tout travail est une activité de décision. La mise en œuvre d’une finalité se joue ou se déjoue lors des multiples décisions prises quotidiennement. Le sens se construit
ou se déconstruit dans les multiples décisions individuelles et collectives qui sont prises quotidiennement dans les organisations. Au regard du sens, il n’y a pas de
petites ou de grandes décisions. Les petites décisions devraient préparer les grandes, les grandes décisions devraient s’incarner dans les petites. La question qui
importe est de savoir si les décisions contribuent davantage à la finalité de l’entreprise ?
Peu d’entreprises prennent du temps pour relire et améliorer les manières dont sont prises les décisions. Or l’enjeu est essentiel: il s’agit de comprendre comment
nous nous y prenons, individuellement et collectivement, pour prendre, nos décisions, d’identifier et de déjouer les pièges souvent inconscients qui se présentent et qui
peuvent nous conduire à prendre des décisions qui éloignent l’organisation de sa finalité. La pratique de la décision doit être vécue comme un discernement fondé sur
la finalité. « Une finalité partagée dont les dirigeants ne sont plus ni le seuls porteurs ni les seuls garants peut orienter de façon durable la prise de décision à tous les
niveaux de l’organisation. (1) »

https://fredericrochet.wordpress.com/2014/01/16/centrer-le-management-sur-le-sens/
Centrer le management sur le sens 2/2
SATISFAIRE LA SOIF DE SENS DES COLLABORATEURS
La responsabilité des managers repose sur trois mots-clés : QUOTIDIEN, CONFIANCE, ENSEMBLE
Quotidien La construction du sens dépend de la capacité de l’organisation, des équipes, des individus à tenir ensemble et d’articuler deux temporalités (2) à priori inconciliables :
celle du projet, de la vision: ce qui doit être et qui n’est pas encore là ; celle du quotidien : ici et maintenant, ce qui se passe là, ce qui est vécu par chacun. Les managers ont
pour responsabilité de faire se rencontrer, faire dialoguer ces deux temporalités, notamment quand il s’agit de ressaisir dans le quotidien l’exigence dont est porteuse la vision-
ou de nourrir la vision à partir de la confrontation au réel. Les managers seront également attentifs à ce qui se passe au quotidien pour libérer le sens, accueillir la signification de
tel évènement, action, décision, notamment si des incohérences et des contradictions apparaissent et peuvent générer une perte de sens.
Confiance Les managers doivent être attentifs au niveau de sens tel qu’il est perçu par les collaborateurs dans l’exercice de leur travail, notamment quand les premiers signes
d’une perte de sens apparaissent. Leur rôle sera d’aider les collaborateurs et les équipes à mettre des mots sur cette réalité et les impliquer directement dans la « reconquête du
sens »: ils savent mieux que quiconque ce qu’il convient de faire pour que leur action retrouve du sens.
Ensemble Le rôle des managers est de faire vivre ce ‘sens avec les autres’ (Le sens que j’y mets, le sens qu’y mettent les autres, le sens qu’y met l’entreprise). Nous avons vu
dans l’article précédent que le sens est pluriel: travailler avec d’autres, c’est faire l’expérience qu’il existe des raisons d’être et de travailler autres que les miennes…Le sens
devient sens avec les autres.
En s’attachant au ‘vivre et travailler ensemble’, l’éthique managériale (3) offre un cadre de réflexion et d’action qui facilite la construction du sens. Celle-ci renvoie à la manière
que chacun/chacune a de se comporter vis-à-vis de lui/elle-même, des autres au sein d’une organisation et de la société en général.
Elle ouvre un lieu de discussion et de débat dans lequel le consensus n’est pas visé. Elle permet de s’interroger sur le sens que chacun donne à des notions aussi importantes
que l’intégrité, la confiance ou l’esprit de coopération, de développer une sensibilité particulière aux valeurs partagées par les membres, c’est-à-dire en définitive, à ce qui nous
importe vraiment en tant qu’organisation, actrice de la vie publique et responsable vis-à-vis de l’environnement.
Elle prend au sérieux les valeurs qui définissent les individus, employés, managers, dirigeants, en tant que telles. Elle revient à organiser la vie commune parmi des personnes
dont l’éthique individuelle diffère.
Ce qui se joue, c’est à la fois le souci de soi et le souci de l’autre; c’est la capacité donnée à chaque collaborateur de développer un « savoir-être éthique », c’est à dire une
manière de se comporter à l’égard des autres et de soi-même. Avoir le souci de soi, c’est permettre à chacun de s’interroger sur ses propres motivations à agir. Quel
collaborateur est-ce que je veux être ? (En tant que manager mais également en tant que managé) ?
Ce travail, qui constitue une véritable mise à l’épreuve des valeurs, suppose des lieux d’expression en interne et le sens de la concertation avec les parties prenantes. Une mise à
l’épreuve qui ne cherche pas à créer le consensus mais qui permet de révéler les dissonances entre d’une part les attitudes et les pratiques des personnes et d’autre part la
finalité et les valeurs de l’entreprise. Une mise à l’épreuve qui permet progressivement aux équipes et aux collaborateurs de s’ajuster les uns par rapport aux autres et de
construire le sens comme sens avec l’autre.
Un management centré sur le sens- le modèle du servant leadership (4) proposé par Robert Greenleaf s’inscrit dans cette veine – puisera dans différents registres: la
participation et l’adhésion, le sens du but commun, la confiance et la transparence, l’écoute et la communication, l’animation d’un jeu collectif, le respect et la connaissance des
personnes, une certaine humilité et de l’humour, un climat de liberté.
Avec cet article se clôt notre série sur le sens dans l’entreprise : comment le penser, comment le construire ?

Les méthodes de
conduite du changement
dans l’entreprise

Méthodes de conduites du changement
http://finaxim.fr/wp-content/uploads/2013/11/Methode-de-conduite-du-changement.pdf
EuroGroup Consulting > les méthodes de conduite du changement

Pourquoi changer ?
http://www.project-management.ch/portail/downloads/Conduire_le_changement.pdf

Les facteurs du changement

Orienter le changement

Gestion
de projet / Agile
Approches
structurées
Les méthodes de conduite du changement
Démarches
Psycho-sociologiques
Digital
Change

Les méthodologies de types « gestion de projet »
La première approche de conduite de changement est celle de type « gestion de projet ».
Elle consiste à appliquer la méthodologie d’un projet classique, organisationnel ou plutôt informatique. Les
différentes tâches sont formalisées et planifiées. Le suivi consiste à vérifier que ces tâches sont réalisées dans la
limite des charges allouées.
Cette approche néglige souvent l’aspect humain car les responsables de projet ont souvent une culture plus
informatique que fonctionnelle.
Cette méthode peut cependant être utilisée si le projet n’est pas à même de générer des résistances. D’ou
l’importance de dimensionner correctement l’accompagnement du changement et de choisir le mode
d’intervention adéquat.
http://www.mpu.usj.edu.lb/ressources/culture_qualite/pratiques_conduite_de_changement.pdf

http://conduiteduchangement.trexia.fr/lagilite-une-opportunite-pour-la-conduite-du-changement.html
LA METHODE AGILE ET LA CONDUITE DU CHANGEMENT
« L’Agilité est l’habilité de créer et de répondre au changement dans le
but d’avoir du succès dans un environnement d’affaires turbulent. »
Qu’est ce que la méthode Agile ?
Les années 90 ont vu émerger un certain
nombre de méthodes, dites “Agiles”,
appliquées à la réalisation de projets IT. Ces
méthodes, itératives et incrémentales, prônent
avant tout une adaptation fréquente du besoin
et donc de la cible, en fonction des itérations
livrées. On pourra mentionner la méthode
RAD, la méthode Extreme programing ou
encore, la plus citée, la méthode Scrum.
C’est seulement en 2001 que le terme est
clairement explicité avec le Manifeste Agile(1)
qui expose notamment 4 principes généraux :
- les individus et leurs interactions plus que les
processus et les outils ;
- des logiciels opérationnels plus qu’une
documentation exhaustive ;
- la collaboration avec les clients plus que la
négociation contractuelle ;
- l’adaptation au changement plus que le suivi
d’un plan.

Les approches structurées des grands cabinets de conseils
Certains grands cabinets ont développé des méthodologies de conduite de changement, uniformisant ainsi la pratique du
changement. IBM a ainsi développé la « Method Blue » (page 21) dont les grandes phases sont : préparer, cibler,
sélectionner, concevoir, configurer/développer et déployer.
Les approches structurées des grands cabinets sont donc des approches possibles qui vont du diagnostic de la capacité au
changement jusqu’à la formation et à la communication.
Cependant, ces méthodes sont principalement «basées sur le « comment » et non pas le « pourquoi » (page 22). Dans le
déploiement de ces méthodes, le rôle du consultant est plus un rôle d’exécutant, la part d’analyse reste faible. Le consultant doit
maîtriser les outils à sa disposition et être capable d’interpréter les résultats des différentes actions.
L’approche du changement la plus souvent proposée se décompose en études et analyses préalables, en plan d’actions et mise
en œuvre.
• La phase étude (cartographie des acteurs, formalisation des processus et liste les procédures) permet d’analyser les impacts
du projet et de prévoir les accompagnements à mettre en œuvre. La méthode RACI1 (page 25) peut ainsi être utilisée. Ce
type de méthode permet de reconstruire l’intégralité des rôles des différents acteurs, métiers ou services concernés et de mettre
ainsi en évidence les modes de travail (ex. : redondances de responsabilités), de qualifier les écarts de compétences des acteurs
entre la situation actuelle et la situation cible du projet. Ce type d’approche est souvent complété d’analyses relatives à la culture
et aux valeurs de l’entreprise, au mode de management… Ces analyses permettent d’identifier les vrais leviers à mettre en place
et d’estimer la charge du projet (ressources, délais,…).
La dernière partie de l’ouvrage présentera une méthode pour pré-diagnostiquer le changement induit par le projet.
• Les phases suivantes consiste à définir les actions (plan d’actions) et leur mise en œuvre pour atteindre la situation cible. Des
actions de communication, puis, en fin de projet, de formation, permettent d’effectuer la transition. La mise en œuvre du projet
est accompagnée d’un suivi de la réalité du changement opéré.
Les approches structurées des grands cabinets sont souvent standardisées, connaissent des limites (trop de consultant juniors)
et sont souvent dépassées lors de mises en œuvre dans des contextes sociaux difficiles.

http://www.davidautissier.com/telechargement/cours/P3_Autissier_seminaire_CDC_2012.pdf
Méthodes de conduites du changementEuroGroup Consulting > les méthodes de conduite du changement

Les démarches psychosociologiques
La plupart de ces approches, qui valorisent le travail en groupe, reposent sur les recherches de Lewin (1951) : la dynamique de
groupe (page 31). Il s’agit d’approches plus comportementales.
Divers intervenants ont développé des techniques d’animation de groupe fondées sur une approche de pédagogie non directive. Le
cabinet américain ODR, spécialisé en conduite du changement, s’est également inspiré des travaux de Lewin pour développer une
approche méthodologique qui se fonde sur la définition du changement en tant que processus en trois étapes (passé de l’état actuel à
l’état désiré en passant par l’état de transition - page 33).
D’autres approches sont fondées sur les enseignements tirés des recherches sur le fonctionnement cérébral, comme celles du
neurophysiologiste Spenny (1975). Ces approches se basent sur les fonctions impactées par le cerveau gauche (analyse,
logique) et le cerveau droit (imagination, émotion).

https://docs.google.com/viewer?a=v&pid=sites&srcid=ZXNzZWMuZWR1fGVzc2VjLWNoYWlyZS1jaGFuZ2VtZW50fGd4OjIxOGViZTFmYTQ4MzJjODY
CHANGE DIGITAL.
LA CONDUITE DU CHANGEMENT POUR ET AVEC LES TECHNOLOGIES DIGITALES
Avec le développement des projets
informatiques visant à implanter des
applications digitales dans les
entreprises, un concept émerge comme
une réponse à un besoin sans que le
périmètre et le contenu de celui-ci soit
complétement stabilisé. Il s’agit du
concept de Change Digital. L’anglicisme
utilisé est en adéquation avec la
dimension internationale et mondialisée
de la vague digitale. En français nous
pourrions ainsi parlé de conduite du
changement digitale. Cet article
ambitionne de donner une définition du
Change Digital de manière exploratoire
à partir des premiers travaux théoriques
et empiriques sur le sujet. Le change
digital apparaît comme une manière de
conduire le changement pour les projets
des technologies digitales dans un
contexte de révolution digitale. C’est
aussi une manière de mobiliser les
technologies digitales pour réaliser les
actions de conduite du changement et
en envisager de nouvelles. En lien avec
les théories des usages et de la
construction sociale des solutions
technologiques, le change digital
participe à la stratégie digitale des
organisations en y jouant un rôle
structurant.

https://docs.google.com/viewer?a=v&pid=sites&srcid=ZXNzZWMuZWR1fGVzc2VjLWNoYWlyZS1jaGFuZ2VtZW50fGd4OjIxOGViZTFmYTQ4MzJjODY
CHANGE DIGITAL.
LA CONDUITE DU CHANGEMENT POUR ET AVEC LES TECHNOLOGIES DIGITALES

Un changement
d’organisation interne
Un dépassement des
structures horizontales par
un management de la
connaissance optimisé qui
remet la performance
individuelle au centre de la
création de valeur.
Mobiliser l’humain dans l’entreprise > Entreprise 2.0
Une ouverture de la
structure
Un système décloisonné,
en relation étroite avec ses
parties prenantes.
Un avènement de nouveaux
modèles économiques
Des modèles d’organisations
hybrides au service d’un
développement global, dont
l’objectif n’est plus
essentiellement la recherche du
profit maximal mais la
fructification du capital humain.
Entreprise 2.0

Organisation interne
L’entreprise casse les silos
L’information est partagée
La collaboration entre services
est accrue
Les distances sont abolies
Mobiliser l’humain dans l’entreprise > Entreprise 2.0
Entreprise 2.0
Ouverture
De l’innovation
Du partage des moyens
Du partage d’une vision
De l’entreprise au cœur d’un
réseau
Modèles économiques
Les entreprises coopèrent
Une relation nouvelle avec les
employés s’installe.
L’entreprise devient sociale
Le libre devient le nouveau paradigme

L’entreprise 2.0Mise en Œuvre > Innovation
Innovation
- Pernod Ricard : innovation ad'hoc hors hierarchie pour la
création de nouveux produits
- Renault : Salariés invités au FabLab
- Decathlon : co-creation avec ses clients
- La ruche / la cantine : espace de co-travail
http://www.lesechos.fr/enjeux/business-
stories/management/0203722440787-huit-entreprises-huit-nouvelles-
facons-dinnover-1039549.php

L’entreprise 2.0Mise en Œuvre > Les partis politiques
Partis politiques
- Meeting / congrès
- Manifestations
- Tables rondes
Outils digitaux / RS
- Site internet
- SMS
- Tweet / Facebook
http://events.numa.paris/Evenements/Mobilisation-elections-gouvernance-quelles-sont-les-innovations-
numeriques-des-Municipales2014

L’entreprise 2.0Mise en Œuvre > Organisation
Organisation
Total ouverture un
Technocentre 2015 en Inde
(Bengalore)
http://www.atotech.com/fr/lentreprise/reseau-
mondial/inauguration-dun-nouveau-
technocentre-en-asie-du-sud-a-bengaluru-
bangalore-inde.html

L’entreprise 2.0Mise en Œuvre > Communautés urbaines
Communautés Urbaines
- Budget participatif : Ville de Paris
https://budgetparticipatif.paris.fr/bp/
- Mobilisation citoyenne : Paris connect
https://connect.paris.fr/
- Conseils citoyens / conseils de quartiers
http://www.liberation.fr/evenements-libe/2014/10/22/les-conseils-citoyens-sont-une-offre-institutionnelle-de-
participation_1127229

L’entreprise 2.0Mise en Œuvre > Management
Management
- Google : 20% du temps des employés consacré à un projet
personnel
- Partage de savoir : wiki, blogs

L’entreprise 2.0Mise en Œuvre > Nouveaux modèles de sociétés
Nouveaux modèles de sociétés
- Sociétés coopératives de de production : SCOP

G/ Exemples de
communications
inspirantes

L’entreprise 2.0Inspiration Communication > Autour de l’humain
Nouveaux modèles de sociétés
- Sociétés coopératives de de production : SCOP

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