Réalisé en collaboration avec lors du cours entreprise: J.PELLER,C.MACARY,C.PERDRIAU,P.MALBOS

1. 




équilibres déséquilibres
Page 1

2. Internes : Internes :
Personnel compétent et motivé
Branche export mal intégrée aux autres activités
Autonomie de la direction
Climat social sain et paisible le climat social futur, risques de tensions internes
Les produits VIGN et MSH permet- Déséquilibres financiers : les frais financiers sont
tent de soutenir la croissance de beaucoup trop importants par rapport au chiffre
fortement concurrentiel sur le mar- en fond de roulement est nettement supérieur au
ché fond de roulement
Le stock est trop important, il correspond à 100
+17 % en 2 ans jours de CA
Les comptes clients augmentent beaucoup plus
vite que les crédits fournisseurs
La société est globalement en sous financement
Ouverture du capital aux clients :
stabilité des ventes
VG
les opportunités en Italie. De même pour HORT
aux Pays Bas.
Insuffisances commerciales en HORT alors même
n-
currents
Système de contrôle trop lent alors que 65% est
réalisé en banalisation sur des marchés en régres-
sion.
NATU génère des pertes à court terme alors
même que la trésorerie est déjà négative.
Sous-capitalisation et faible capacité
(cf analyse financière)
Page 2

3. Externes : Externes :
 Soutien des centrales agricoles  Politique agricoles commune
 Clients fidèles  Concurrence par les prix accrue (secteur NATU).
 Secteur agricole en régression
-
-
-
-
-
- (
VG
-
-
-
-
Page 3

4. - G
-
- - G
-
G
-
-
1.
(
2.
3. VG VG
( VG
 - (
 VG VG
(
 G
(
Page 4

5.  (
(
 ( ( -
 (
 (
 ( (
Chiffre d'affaires par activité
MpCN
4%
VIGN
20%
CHIM
34% HORt
12%
NATU
30%
Rentabilité Economique
MpCN
6%
CHIM
NATU
15%
1%
VIGN
HORt 53%
25%
Page 5

6. -
-
(
- ( (
- (- - -
- (
- (
- (
-
-
- (
- ( -
-
Page 6

7. -
-

- (
- (

Société Société
Concurrents CHIM et NATU VIGN A B NOVAGRO
Eléments financiers en M€
C.A. 30,5 4,9 61 73,2 33
Résultats courant avant im-
pôt 0,2 0,06 3,7 4,9 1,6
Frais financiers 0,3 0,12 1,2 1,2 1,8
Frais Financiers / C.A 0,98% 2,45% 1,97% 1,64% 5,45%
Frais Financiers / Résultat
a.i. 150,00% 200,00% 32,43% 24,49% 112,50%
-
-
(
Page 7

8. 
 (



 VG





o
o
o
o
o
o
Page 8

9. o
o
o

o
o (
o
o

 (
-
VG
-
-
-
-
Page 9

10. 1)
o
o
-
o
o G
o VG
2)
o
3) ( -
o -
o
o
G
o
4)
-
5)
Page 10

11. 1) (
o
o
o
2)
o
o ( VG
o
3)
o - -
o
SCENARIO PESSIMISTE
 e
les activités CHIM et NATU, conformément aux prévisions les plus pessimistes, et ce dans des secteurs déjà for-
tement banalisés.
En subissant cet élément défavorable imposé à toutes les entreprises européennes du secteur, NOVAGRO
é-
sence avantageuse sur lesdits marchés et qui seront sans doute désormais seules à préserver la rentabilité de
leurs activités CHIM et NATU.
 Les conséquences pour NAVAGRO seront alors dramatiques, car suite a la fulgurance du changement, elle ne
saurait conserver ses parts de marchés même dans le Nord de la France sur le marché NATU où elle détient
jus ( marché). Les activités NATU sont donc amenées à générer de moins
i-
( tion de la politique européenne con-
marché.
 Quant aux activités CHIM, elle ne génèrerait guère plus de CA : 5.6M. En effet, suite aux annonces alarmistes
n-
nementales sont à envisager au niveau européen, ce qui freinerait fortement un marché CHIM déjà banalisé.
Page 11

12.  Par ailleurs, la baisse significative des bénéfices de NOVAGRO due à la perte considérable de profits envisagés
a-
lablement au secteur de recherche, qui profite essentiellement aux secteurs HORT et VIGN, seuls à être encore
différenciés.
 NOVAGRO risque donc de perdre son avantage technologique sur ces marchés, et conséquemment de
plus en plus concurrencés étant donné la baisse de rentabilité générale des secteurs CHIM et NATU (les sociétés
A et B risquent de diversi n-
V G es activités HORT mais surtout les activités VIGN,
secteur porteur où NOVAGRO détient 18% des parts du marché français et 7% du marché italien. On peut donc
au pire envisager une stagnation des recettes des secteurs HORT et VIGN.
 Les prévisions de ch V G
rapide des mesures envisagées par la PAC concernant les secteurs CHIM et NATU, est donc amputé par rapport à
les activités CHIM. En considérant un chiffre
VG
:
% par /
à la
Rubrique N-2 prod° N-1 N N+1 N+5
Chiffres d’affaires 28,1 30,5 33 34 23
plus ou moins écart de stocks 1,2 0,6 - -
Production 29,3 30,5 33,6 - 23
Achats consommés 11,6 39,6% 12,2 13,4 13,6 9,2
Marge brute 17,7 60,4% 18,3 20,2 20,4 13,8
Charges externes 4 13,7% 3,4 4 4,42 2,99
Valeur ajoutée 13,7 46,8% 14,9 16,2 15,98 10,81
Personnel + charges 10,7 36,5% 11,6 12,2 12,2 12,2
E.B.E. 3 3,4 4 3,78 -1,39
Dotations amortissements 0,4 0,6 0,6 0,6 0,6
Résultat intermédiaire 2,6 2,7 3,4 3,18 -1,99
Frais financiers 1,2 1,5 1,8 1,8 1,8
Résultat courant avant impôt 1,4 1,2 1,6 1,38 -3,79
 –3.8M, en émettant
charge de personnel stable (12.2M). De
i-
(V G
 On notera également dans ce cas la nécessité absolue pour NOVAGRO de reconquérir les marchés VIGN et
HORT, les marchés étrangers représentant un potentiel de croissance certain, essentiellement les marchés VIGN
californien et australiens. Une occasio
où il a obtenu son MBA
Page 12

13. Solutions pour que ça aille mieux (pour que les points forts soient encore plus forts et pour que les points faibles
’ g t) :
 Au niveau technologique :
VG
sur ses concurrents. En revanche les trois autres produits sont en déclins. Et plus le temps va passer moins
on va les vendre car ce ne sont pas des outils de demain.
fait dep
.
u-
avenir.
 Au niveau organisationnel :
Etant donné la difficulté du M.LEON de se séparer de
n-
-M.Minot a le profil type du manager : il a voyagé, il est moderne, il touche à tout, il regarde en avant. Il fau-
drait le m
-M.Terrin :il connait les produits, il est très concret, il est parfait pour développer les ventes et driver le
problème, nécessité de réorganiser le commercial.
Comme M cette réorganisation.
-M.Germain ça.
-
Une solution possible est de sous-traiter les activités NATU, CHIM et NEGO (dont le marché est en déclin), ainsi cela
libérerait des outils de production qui pourront être utilisés pour développer HORT et VIGN qui marchent bien. Et on
aurait une rente sur ce qui est sous-traité.
 Au niveau individuel :
- eux qui doivent gérer le marché de demain. Et il y
a les anciens salariés qui travaillent sur les vielles technologies. Il faut faire un seul groupe de ces deux
groupes de salariés.
- angement.
Page 13

14.  Au niveau financier :
- s Pour
cela nous proposons :
 (
183 000 (
 ( é-
(
 De proposer à la coopérativ ses
parts à 17% du capital : ce qui suggère une augmentation en numéraire du capi-
tal de 463
 912 ( o-
tale de 2 812
Directeur A Directeur B
2% 2%
Directeur C
2%
Coopérative
17%
M.LEON cc/a
20%
M.LEON
57%
Nouvelle répartition du Capital
 Le recapitalisation augmenterait techniquement la valeur intrinsèque des capi-
taux propres et donc r et revalorise ses dettes. Elle
peut à nouveau souscrire à des dettes long-terme. (Dettes long terme / Capitaux
passe de 92% à 63%) : On pourrait donc souscrire à un emprunt long terme de
ettement.
 é-
sorerie excédentaire.
pourrait subvenir à des besoins en investissement.
- Améliorer la gestion des approvisionnements de stock et comptes clients
-
- Une solution possible est de sous-traiter les activités NATU, CHIM et NEGO (dont le marché est en dé-
clin), ainsi cela libérerait des outils de production qui pourront être utilisés pour développer HORT et
VIGN qui marchent bien. Et on aurait une rente sur ce qui est sous-traité.
Page 14

15.  Au niveau commercial :
- se sur le ter-
(
les commerciaux pour vérifier que la R&D crée bien des objets dont on a besoin et qui plaisent.
-Un problème est que les commerciaux ne vendent pas HORT. Ils devraient tout vendre.
-Un autre problème est que les partenaires hollandais et italien ne font rien pour vendre plus, or on pourra
augmenter beaucoup le CA. Une solution serait de mettre plus de gens sur le terrain, ainsi on vendrait plus,
-
Page 15