1. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com 1
Par
Mohamed Louadi
ISG-Tunis
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Un cours pour le mastère de recherche
Management des Ressources Humaines
et Organisation
2018-2019Management des systèmes d’information
2. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com 2
SECTION 1
THÉORIES ET MODÈLES
SECTION 2
SI ET ÉVOLUTIONS
SECTION 3
L’ENTREPRISE INTÉGRÉE
SECTION 4
L’ENTREPRISE ETENDUE
• Définition
• Les différents types de systèmes
• Les systèmes d’information fonctionnels
• Le cycle transactionnel
• Les évolutions récentes
Plan général
3. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com 3
«un système “utilisateur-machine” intégré qui produit de
l’information pour assister les êtres humains dans les
fonctions d’exécution, de gestion et de prise de décision.
«un système “utilisateur-machine” intégré qui produit de
l’information pour assister les êtres humains dans les
fonctions d’exécution, de gestion et de prise de décision.
Le système utilise des équipements informatiques et des
logiciels, des bases de données, des procédures
manuelles, des modèles pour l’analyse, la planification, le
contrôle et la prise de décision.»
Traduit de Davis, G.B. and Olson, M.H. (1985). Management Information Systems: Conceptual Foundations, Structure and
Development, McGraw-Hill Inc.,2nd edition.
Selon Gordon Davis, un système d’information est:
utilisateur-machine
«un système “utilisateur-machine” intégré qui produit de
l’information pour assister les êtres humains dans les
fonctions d’exécution, de gestion et de prise de décision.
Définition
«un système “utilisateur-machine” intégré qui produit de
l’information pour assister les êtres humains dans les
fonctions d’exécution, de gestion et de prise de décision.
Le système utilise des équipements informatiques et des
logiciels, des bases de données, des procédures
manuelles, des modèles pour l’analyse, la planification, le
contrôle et la prise de décision.»
4. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com 4
SECTION 1
THÉORIES ET MODÈLES
SECTION 2
SI ET ÉVOLUTIONS
SECTION 3
L’ENTREPRISE INTÉGRÉE
SECTION 4
L’ENTREPRISE ETENDUE
• Définitions
• Les différents types de systèmes
• Les systèmes d’information fonctionnels
• Le cycle transactionnel
• Les évolutions récentes
Plan général
5. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com 5
Les différents types de systèmes
1. Les systèmes de traitement des transactions (STT)
2. Les systèmes de production de rapports (SPR)
3. Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD)
4. Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
5. Les systèmes experts (SE)
6. Les systèmes d’information stratégiques (SIS)
6. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com 6
Poste de Point de
Vente
AGENT
• Transactions de
ventes
• Transactions d’achat
• Payements aux
fournisseurs
• Payements aux
clients
• etc.
Base de
données
produits
Base de
données
clients
Base de
données
ventes
Les systèmes de traitement des
transactions (STT)
7. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com 7
Poste de Point de
Vente
AGENT
AGENT
AGENT
AGENT
Base de
données
produits
Base de
données
clients
Base de
données
ventes
Les systèmes de traitement des
transactions (STT)
8. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com 8
Les systèmes de traitement des
transactions (STT)
AGENT
AGENT
AGENT
Base de
données
produits
Base de
données
clients
Base de
données
ventes
9. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com 9
Des activités transactionnelles (front-office)
Transactions de vente
Transactions d’achat
Payements aux fournisseurs
Payements des clients
Les systèmes de traitement des
transactions (STT)
10. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com10
Les différents types de systèmes
1. Les systèmes de traitement des transactions (STT)
2. Les systèmes de production de rapports (SPR)
3. Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD)
4. Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
5. Les systèmes experts (SE)
6. Les systèmes d’information stratégiques (SIS)
11. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com11
ANALYSTE
Les systèmes de production de
rapports (SPR)
Base de
données
Base de
données
Base de
données
12. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com12
Les systèmes de production de
rapports (SPR)
13. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com13
• Des rapports périodiques et planifiés
• Des rapports d’exception
• Des rapports à la demande
Les rapports sont:
Les systèmes de production de
rapports (SPR)
14. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com14
Les rapports sont:
Les systèmes de production de
rapports (SPR)
• Des rapports périodiques et planifiés
• Des rapports d’exception
• Des rapports à la demande
• Des rapports périodiques et planifiés
• Sur un format pré-spécifié et sur une base
régulière
• Des rapports d’exception
15. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com15
Les systèmes de production de
rapports (SPR)
16. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com16
• Des rapports périodiques et planifiés
• Sur un format pré-spécifié et sur une base
régulière
• Des rapports d’exception
• Des rapports sur des conditions d’exception
• Des rapports à la demande
• Des rapports qui sont produits sur demande
• Des rapports périodiques et planifiés
• Des rapports d’exception
• Des rapports à la demande
• Des rapports périodiques et planifiés
• Sur un format pré-spécifié et sur une base
régulière
• Des rapports d’exception
• Des rapports périodiques et planifiés
• Sur un format pré-spécifié et sur une base
régulière
• Des rapports d’exception
• Des rapports sur des conditions d’exception
• Des rapports à la demande
Les rapports sont:
Les systèmes de production de
rapports (SPR)
17. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com17
Les systèmes de production de
rapports (SPR)
18. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com18
Les systèmes de production de
rapports (SPR)
19. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com19
Les systèmes de production de
rapports (SPR)
20. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com20
Les différents types de systèmes
1. Les systèmes de traitement des transactions (STT)
2. Les systèmes de production de rapports (SPR)
3. Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD)
4. Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
5. Les systèmes experts (SE)
6. Les systèmes d’information stratégiques (SIS)
21. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com21
La définition de Turban, Rainer et Potter (2005) :
A DSS is “a computer-based information system
that combines models and data in an attempt to
solve semi-structured and some unstructured
problems with extensive user involvement”
A DSS is “a computer-based information system
that combines models and data in an attempt to
solve semi-structured and some unstructured
problems with extensive user involvement”
A DSS is “a computer-based information system
that combines models and data in an attempt to
solve semi-structured and some unstructured
problems with extensive user involvement”
Les systèmes interactifs d’aide à la
décision (SIAD)
Source: Turban, E., Rainer, R. K. et Potter, R.E.(2005). Introduction to Information Technology, 3ème Edition, John Wiley & Sons, Inc.
22. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com22
• Information nécessaire
à la prise de décision
• Simulations
• Analyses de sensibilité
• Analyses de type
“What-if”
PRENEUR DE DECISION
Base de
données
Base de
modèles
Les systèmes interactifs d’aide à la
décision (SIAD)
23. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com23
• Information nécessaire
à la prise de décision
• Simulations
• Analyses de sensibilité
• Analyses de type
“What-if”
PRENEUR DE DECISION
Base de
données
Base de
modèles
Les systèmes interactifs d’aide à la
décision (SIAD)
• Information nécessaire
à la prise de décision
• Simulations
• Analyses de sensibilité
• Analyses de type
“What-if”
PRENEUR DE DECISION
Base de
données
Base de
modèles
Les systèmes interactifs d’aide à la
décision (SIAD)
24. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com24
Y = ß0 + ß1X1 + ß2X2 + ß3X3 +……+ ßnXn
Un exemple de modèle:
Y = ß0 + ß1X1 + ß2X2 + ß3X3 +……+ ßnXn
What-if is used in projecting paths of hurricanes
Les systèmes interactifs d’aide à la
décision (SIAD)
Y = ß0 + ß1X1 + ß2X2 + ß3X3 +……+ ßnXn
25. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com25
Y = ß0 + ß1X1 + ß2X2 + ß3X3 +……+ ßnXn
Un exemple de modèle:
Les systèmes interactifs d’aide à la
décision (SIAD)
Y = ß0 + ß1X1 + ß2X2 + ß3X3 +……+ ßnXn
26. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com26
Les systèmes interactifs d’aide à la
décision (SIAD)
Mise en
application
Choix
Conception
Renseignement
Implementation
Choice
Design
Intelligence
27. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com27
Les systèmes interactifs d’aide à la
décision (SIAD)
Mise en
application
Choix
Conception
Renseignement
• Critère d’efficacité: l’objectif a-t-il
été atteint?
• Critère d’efficience: l’objectif a-t-il
été atteint au moindre coût?
28. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com28
Les systèmes interactifs d’aide à la
décision (SIAD)
Mise en
application
Choix
Conception
Renseignement
• Critère d’efficacité: l’objectif a-t-il
été atteint?
• Critère d’efficience: l’objectif a-t-il
été atteint au moindre coût?
29. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com29
• Décisions structurées
• Répétitives
• Routinières
• Basées sur une procédure
• Décisions non structurées
• Nouvelles
• Rares
Les systèmes interactifs d’aide à la
décision (SIAD)
30. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com30
• Décisions structurées
• Décisions non structurées
Décisions semi-structurées
Les systèmes interactifs d’aide à la
décision (SIAD)
31. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com31
Décisions non
structurées
Décisions
structurées
Décisions semi-
structurées
Décisions non
programmées
Décisions
programmées
Source: Turban, E. et Aronson, J.E. (2001). Decision Support Systems and Intelligent Systems, 6th Edition. Prentice Hall, Upper
Saddle River, NJ.
SPRSIAD
Les systèmes interactifs d’aide à la
décision (SIAD)
32. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com32
Q
A
Les systèmes interactifs d’aide à la
décision (SIAD)
33. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com33
Les systèmes interactifs d’aide à la
décision (SIAD)
34. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com34
Décisions non
structurées
Décisions
structurées
Décisions semi-
structurées
Les systèmes interactifs d’aide à la
décision (SIAD)
35. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com35
Décisions non
structurées
Décisions
structurées
Décisions semi-
structurées
Les systèmes interactifs d’aide à la
décision (SIAD)
36. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com36
Décisions
structurées
Les systèmes interactifs d’aide à la
décision (SIAD)
Décisions semi-
structurées
37. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com37
Décisions
structurées
Les systèmes interactifs d’aide à la
décision (SIAD)
Décisions
structurées
Décisions semi-
structurées
38. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com38
Les différents types de systèmes
1. Les systèmes de traitement des transactions (STT)
2. Les systèmes de production de rapports (SPR)
3. Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD)
4. Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
5. Les systèmes experts (SE)
6. Les systèmes d’information stratégiques (SIS)
39. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com39
DIRIGEANT
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
Bases de
données de
gestion
spécifiques
Bases de
données
internes
Bases de
données
externes
40. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com40
• Wilson Business Center
• Hoovers
• PROQUEST
• INFOTRAC
• DIALOG (Dialog Information Services, Inc.)
• LEXIS NEXIS
• Dow Jones News Retrieval Services
Parmi les banques de données les plus connues:
Source: Zikmund, W. G. et Babin, B.J. (2009). Essentials of Marketing Research, South-Western Cengage Learning.
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
Bases de
données
externes
41. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com41
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
42. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com42
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
43. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com43
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
44. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com44
Tableau de bord
PROFITS
REVENUE
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
45. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com45
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
46. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com46
Un système d’information pour dirigeants (SID) :
Combine plusieurs fonctionnalités des SPR et des SIAD
Procure un accès facile et immédiat à l’information aux
dirigeants
Des informations sur des facteurs qui sont essentiels à la
réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise
(Facteurs clés de succès)
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
47. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com47
«le nombre limité d’activités dans lesquelles les
résultats, s’ils sont satisfaisants, assureront la
performance compétitive de l’entreprise»
Un facteur clé de succès (FCS) est :
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
«le nombre limité d’activités dans lesquelles les
résultats, s’ils sont satisfaisants, assureront la
performance compétitive de l’entreprise»
48. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com48
• La rentabilité
• Les finances
• Le marketing
• Les ressources humaines
• La planification
• Les tendances du marché
Exemples: des facteurs liés à:
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
49. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com49
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
Source: http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,870230,00.html, voir aussi How to live longer and prosper, The
Economist, 10 mai 1997, p. 59.
50. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com50
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
Gittleson, K. (2012). Can a company live forever?, BBC News Business, http://www.bbc.co.uk/news/business-16611040, last
accessed Oct. 21, 2014.
52. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com52
Les compagnies à plusieurs milliards de dollars de
chiffre d’affaires qui n’existaient pas en 2005:
Uber
Airbnb
Twitter
Snapchat
Instagram
Fitbit
Pinterest
Spotify
Dropbox
WhatsApp
Quora
Tumblr
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
53. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com53
Source: Kraiem, H. (1997). المهدية–جارةٌتوال والفالحة ناعةٌصوال اريخٌتال في زويلة–ٌةينهاجٌصوال ٌةيالفاطم ٌلسلةسال
Une entreprise tunisienne fondée en 1900
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
54. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com54
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
55. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com55
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
56. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com56
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
57. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com57
Les mission et objectifs de l’entreprise
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
Mission?Mission: Pourquoi nous existons
Valeurs?Valeurs: Ce qui est important à nos yeux
Vision?Vision: Ce que nous voulons devenir
Stratégie?Stratégie: Notre plan de jeu
58. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com58
FCS 1
FCS 2
FCS 3
Info 11
Info 12 Info 13 Info 31
Info 32 Info 33
Les mission et objectifs de l’entreprise
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
59. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com59
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
60. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com60
Dans un SID bien conçu, les informations sont présentées selon
les préférences du dirigeant qui utilise le système:
Une interface ajustable
Des rapports d’exception
Une analyse des tendances
Des fonctions “Drill Down”
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
61. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com61
Un système d’information pour dirigeants (SID) :
• Combine plusieurs fonctionnalités des SPR et des SIAD
• Procure un accès facile et immédiat à l’information aux
dirigeants
• Des informations sur des facteurs qui sont essentiels à la
réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise
(Facteurs clés de succès)
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
62. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com62
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
63. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com63
Cognitive Design Solutions (2003). Strategic Planning - Balanced Scorecard, Cognitive Design Solutions, Inc.
http://www.cognitivedesignsolutions.com/Information/BalancedScorecard.htm, last accessed Jan 4, 2015.
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
64. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com64
Augmenter
les ventes Augmenter
l’efficacité et
la capacité de
production
Augmenter les
revenus sur le CA
Les mission et objectifs de l’entreprise
Les systèmes d’information pour
dirigeants (SID)
65. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com65
Les systèmes d’information pour …
• La fonction Marketing & Ventes
• La fonction Finances
• La fonction Fabrication
• Maîtriser les circuits de distribution
• Assurer la satisfaction du client
• Élargir la gamme de produits
• Développer des prix compétitifs
• Augmenter la capacité de production
• Réduire les coûts de production
• Améliorer le produit
• Introduire de nouvelles technologies
• Développer les lignes de produits les plus compétitifs
• Contrôler les dépenses
• Maîtriser les décisions d’investissement
• Optimiser le financement
66. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com66
• La fonction Marketing & Ventes
• Maîtriser les circuits de distribution
• Assurer la satisfaction du client
• Élargir la gamme de produits
• Développer des prix compétitifs
• La fonction Fabrication
• Augmenter la capacité de production
• Réduire les coûts de production
• Améliorer le produit
• Introduire de nouvelles technologies
• La fonction Finances
• Développer les lignes de produits les plus compétitifs
• Contrôler les dépenses
• Maîtriser les décisions d’investissement
• Optimiser le financement
Les systèmes d’information pour …
67. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com67
Les systèmes d’information pour …
• La fonction Marketing & Ventes
• Maîtriser les circuits de distribution
• Prévisions par type, par gamme et par région
• Mesure des performances des vendeurs
• Analyse de la concurrence
• Assurer la satisfaction du client
• Élargir la gamme de produits
• Développer des prix compétitifs
68. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com68
• La fonction Marketing & Ventes
• Maîtriser les circuits de distribution
• Prévisions par type, par gamme et par région
• Mesure des performances des vendeurs
• Analyse de la concurrence
• Assurer la satisfaction du client
• Élargir la gamme de produits
• Développer des prix compétitifs
• Prévisions hebdomadaires
• Prévisions annuelles
• Prévisions sur un horizon de 13 semaines
• Suivi des performances des clients existants
• Évolution du chiffre d’affaires par client
• Évolution des ventes par type et par client
Les systèmes d’information pour …
69. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com69
• La fonction Marketing & Ventes
• Maîtriser les circuits de distribution
• Prévisions par type, par gamme et par région
• Prévisions hebdomadaires
• Prévisions annuelles
• Prévisions sur un horizon de 13 semaines
• Suivi des performances des clients existants
• Évolution du chiffre d’affaires par client
• Évolution des ventes par type et par client
• Mesure des performances des vendeurs
• Programme mensuel des prospections
• Évaluation mensuelle des prospections (d’après les
fiches d’évaluation et les rapports hebdomadaires de
la force de vente)
• Mesure du délai de livraison hebdomadaire par
vendeur (questionnaire téléphonique)
• Évaluation hebdomadaire du recouvrement par
vendeur
• Analyse des écarts de recouvrement par rapport aux
objectifs
Les systèmes d’information pour …
70. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com70
Faciliter la communication de la stratégie (mesures),
Se concentrer sur la réalisation des niveaux de
performance clés,
Prendre des décisions quant aux actions à l’échelle
globale.
Le tableau de bord prospectif (ou tableau de bord
équilibré, Business Scorecard) est un ensemble
d’indicateurs qui sont directement liés à la stratégie de
l’entreprise, lui permettant d’agir à tous les niveaux de
performance.
NetPME (2005). Le tableau de bord prospectif, http://www.netpme.fr/gestion-administrative-financiere/647-tableau-bord-
prospectif.html
Il vise à :
Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
71. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com71
The Balanced Scorecard Approach, http://fr.slideshare.net/timadams2323/balanced-scorecard-presentation-1068670, consulté le 4
janvier 2015.
Le tableau de bord prospectif a d’abord été publié
en 1992 par Kaplan et Norton.
Robert Kaplan David Norton
Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
72. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com72
Le tableau de bord prospectif a d’abord été vulgarisé
en 1992 par Kaplan et Norton, puis publié dans un
livre en 1996.
La motivation principale de sa mise en
place fut que les mesures traditionnelles
de performance ne considéraient que
les données comptables ou financières,
devenues insuffisantes.
L’approche visait à apporter plus d’équilibre
(“balance”) à la perspective purement financière.
The Balanced Scorecard Approach, http://fr.slideshare.net/timadams2323/balanced-scorecard-presentation-1068670, consulté le 4
janvier 2015.
Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
73. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com73
L’axe Financier
L’axe Clients
L’axe Processus internes
L’axe Apprentissage et croissance
Balanced Scorecard Institute (2011). http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard
De plus, il mène au développement des métriques, la
collecte des données et leur analyse, en fonction de
chacune de ces perspectives.
Le TBP considère l’entreprise suivant 4 axes:
Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
74. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com74
L’axe Financier
Comment l’entreprise voit elle ses actionnaires?
L’axe Clients
L’axe Processus internes
L’axe Apprentissage et croissance
Balanced Scorecard Institute (2011). http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard et Riley, J.(23
septembre 2012). Balanced Scorecard - Perspectives, http://www.tutor2u.net/business/strategy/balanced-scorecard-
perspectives.html, consulté le 4 janvier 2015.
Le TBP considère l’entreprise suivant 4 axes:
Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
75. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com75
L’axe Financier
Comment l’entreprise voit elle ses actionnaires?
L’axe Clients
Comment ses clients voient-ils l’entreprise?
L’axe Processus internes
L’axe Apprentissage et croissance
Balanced Scorecard Institute (2011). http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard et Riley, J.(23
septembre 2012). Balanced Scorecard - Perspectives, http://www.tutor2u.net/business/strategy/balanced-scorecard-
perspectives.html, consulté le 4 janvier 2015.
Le TBP considère l’entreprise suivant 4 axes:
Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
76. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com76
L’axe Financier
Comment l’entreprise voit elle ses actionnaires?
L’axe Clients
Comment ses clients voient-ils l’entreprise?
L’axe Processus internes
Dans quelle mesure l’entreprise gère-t-elle ses processus
opérationnels?
L’axe Apprentissage et croissance
Balanced Scorecard Institute (2011). http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard et Riley, J.(23
septembre 2012). Balanced Scorecard - Perspectives, http://www.tutor2u.net/business/strategy/balanced-scorecard-
perspectives.html, consulté le 4 janvier 2015.
Le TBP considère l’entreprise suivant 4 axes:
Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
77. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com77
L’axe Financier
Comment l’entreprise voit elle ses actionnaires?
L’axe Clients
Comment ses clients voient-ils l’entreprise?
L’axe Processus internes
Dans quelle mesure l’entreprise gère-t-elle ses processus
opérationnels?
L’axe Apprentissage et croissance
L’entreprise peut-elle continuer à créer de la valeur?
Cette perspective examine aussi comment l’entreprise
apprend et croit.
Balanced Scorecard Institute (2011). http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard et Riley, J.(23
septembre 2012). Balanced Scorecard - Perspectives, http://www.tutor2u.net/business/strategy/balanced-scorecard-
perspectives.html, consulté le 4 janvier 2015.
Le TBP considère l’entreprise suivant 4 axes:
Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
78. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com78
Pour chaque axe nous devons définir:
Les objectifs. Ceux-ci définissent l’objectif stratégique
(Par exemple, «améliorer la satisfaction du client», «réduire le nombre de
défections parmi les clients»).
Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
Pour chaque axe nous devons définir:
Les objectifs. Ceux-ci définissent l’objectif stratégique
(Par exemple, «améliorer la satisfaction du client», «réduire le nombre de
défections parmi les clients»).
Les mesures. Ce sont les indicateurs qui permettront de garder
un œil sur chaque objectif
(Par exemple, le taux de satisfaction, le taux de départs... ).
Pour chaque axe nous devons définir:
Les objectifs. Ceux-ci définissent l’objectif stratégique
(Par exemple, «améliorer la satisfaction du client», «réduire le nombre de
défections parmi les clients»).
Les mesures. Ce sont les indicateurs qui permettront de garder
un œil sur chaque objectif
(Par exemple, le taux de satisfaction, le taux de départs... ).
Les cibles. Elles déterminent, pour chaque objectif, une valeur à
atteindre et une échéance pour réaliser l’objectif.
(Par exemple, un taux d’imperfection < 3% avant la fin de l’année).
Pour chaque axe nous devons définir:
Les objectifs. Ceux-ci définissent l’objectif stratégique
(Par exemple, «améliorer la satisfaction du client», «réduire le nombre de
défections parmi les clients»).
Les mesures. Ce sont les indicateurs qui permettront de garder
un œil sur chaque objectif
(Par exemple, le taux de satisfaction, le taux de départs... ).
Les cibles. Elles déterminent, pour chaque objectif, une valeur à
atteindre et une échéance pour réaliser l’objectif.
(Par exemple, un taux d’imperfection < 3% avant la fin de l’année).
Les initiatives. Qui sont un ensemble d’actions planifiées et de
moyens de réaliser les objectifs et d’atteindre les cibles.
(Par exemple, la mise en place d’un système de contrôle de gestion).
79. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com79
Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
Cognitive Design Solutions (2003). Strategic Planning - Balanced Scorecard, Cognitive Design Solutions, Inc.,
http://www.cognitivedesignsolutions.com/Information/BalancedScorecard.htm, last accessed Jan 4, 2015.
Rentabilité
Croissance
Dividendes
Prix
Service
Qualité
Cycle
Productivité
Coût
Nouvelles compétences
Formation continue
Capital savoir
80. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com80
L’axe
Financier
L’axe Clients
L’axe
Processus
internes
L’axe
Apprentis-
sage Expertise des
salariés
Nombre de
retours
Profit
Capacité à fidéliser
les clients
Satisfaction
client
Capacité à acquérir
de nouveaux clients
L’axe Apprentissage
et croissance
Satisfaction
des salariés
Nombre de nouveaux
produits
Ventes
croisées
Commandes
livrées à temps
Cycle de cash
to cash
Ducreau, F. & Boutry, M. (2010). Les tableaux de bord. Des outils pour décliner la stratégie de l’entreprise (suite
2), version 2.0, www.aunege.org/modules/CDG_Nan2-002/res/l3_3.pdf.
Le TBP: La carte stratégique (Strategy Map)
81. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com81
Définition
L’axe Financier se préoccupe de savoir la manière dont les
actionnaires considèrent l’entreprise et quels objectifs
financiers sont souhaités par ceux-ci. L’objectif spécifique
dépend de la phase de développement dans laquelle se trouve
l’entreprise.
Objectifs Mesures spécifiques
Augmenter les profits Chiffre d’affaires, marges,
rentabilité client, rentabilité produit,
Cash flow
NetMBA (2010). The Balanced Scorecard, Business Knowledge Center, Internet Center for Management and Business
Administration, Inc., http://www.netmba.com/accounting/mgmt/balanced-scorecard/
Le TBP: L’axe Financier
82. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com82
Définition
L’axe Clients se préoccupe de la manière dont l’entreprise est
vue par ses clients, et si elle est bien en train de les servir tout
en réalisant ses propres objectifs financiers. Généralement, les
clients considèrent l’entreprise en termes de temps, de qualité,
de performance et de coût. Les objectifs de la plupart des
clients se situent parmi ces 4 considérations.
Objectifs Mesures spécifiques
Nouveaux produits % de ventes des nouveaux produits
Approvisionnement réactif Livraison dans les délais
Être le fournisseur favori Parts des gros comptes
Le TBP: L’axe Clients
83. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com83
Définition
L’axe Processus internes se préoccupe de savoir quels
processus sont les plus critiques dans la réalisation de la
satisfaction des clients et des actionnaires. Car c’est sur ces
processus que l’entreprise doit concentrer ses efforts et
exceller. Quelques exemples d’objectifs de processus et de
mesures:
Objectifs Mesures spécifiques
Excellence de production Cycle de production
Augmenter la productivité Efficience
Réduire le retard de lancement Différence entre la date de
de produits lancement effective et celle
planifiée
NetMBA (2010). The Balanced Scorecard, Business Knowledge Center, Internet Center for Management and Business
Administration, Inc., http://www.netmba.com/accounting/mgmt/balanced-scorecard/
Le TBP: L’axe Processus internes
84. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com84
Définition
L’axe Apprentissage et croissance est centrée autour de la
question de savoir la manière dont l’entreprise doit apprendre,
s’améliorer, et innover afin de réaliser ses objectifs
stratégiques. La majeure partie de cette initiative concerne les
employés. Quelques exemples d’objectifs d’apprentissage et
de croissance:
Objectifs Mesures spécifiques
Apprentissage de fabrication Temps nécessaire dans la maturité
d’un processus de fabrication
Concentration produit % de produits représentent 80%
des ventes
Time to market (TTM) Tel que comparé avec celui des
concurrents
NetMBA (2010). The Balanced Scorecard, Business Knowledge Center, Internet Center for Management and Business
Administration, Inc., http://www.netmba.com/accounting/mgmt/balanced-scorecard/
Le TBP: L’axe Apprentissage et croissance
85. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com85
Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
86. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com86
Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
Axe Financier
ROI (Return on Investment)
Taux de rentabilité financière
Taux de rentabilité économique
EBE (Excédent Brut
d’Exploitation)
Valeur ajoutée
Cash flow ou ETE (Excédent de
Trésorerie d’Exploitation)
Evolution du BFRE (Besoin en
Fonds de Roulement
d’Exploitation)
Résultat courant
Marge économique
Rotation du capital
etc.
Ducreau, F. & Boutry, M. (2010). Les tableaux de bord. Des outils pour décliner la stratégie de l’entreprise (suite
2), version 2.0, www.aunege.org/modules/CDG_Nan2-002/res/l3_3.pdf.
87. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com87
Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
Axe Client
Taux de fidélisation de la clientèle
% CA réalisé avec des clients
nouveaux
CA moyen par client
Taux de croissance du CA par
client
Nombre d’ «incidents» client.
Life time value d’un client
Indice de satisfaction perçue par
le client
Part de segment de marché
Taux de concentration des clients
(CA par quartile)
Mesure de l’efficacité des actions
de promotion
etc.
Ducreau, F. & Boutry, M. (2010). Les tableaux de bord. Des outils pour décliner la stratégie de l’entreprise (suite
2), version 2.0, www.aunege.org/modules/CDG_Nan2-002/res/l3_3.pdf.
88. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com88
Ducreau, F. & Boutry, M. (2010). Les tableaux de bord. Des outils pour décliner la stratégie de l’entreprise (suite
2), version 2.0, www.aunege.org/modules/CDG_Nan2-002/res/l3_3.pdf.
Axe Processus internes
Temps moyen d’une panne
% retours sur livraisons
Temps moyen de réponse à une
demande
% de dossiers traités dans les
délais
Evolution du coût d’un service
Evolution du coût d’une structure
Evolution des effectifs
Qualité du système d'information
Jours de retard par rapport au
programme d'action
etc.
Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
89. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com89
Ducreau, F. & Boutry, M. (2010). Les tableaux de bord. Des outils pour décliner la stratégie de l’entreprise (suite
2), version 2.0, www.aunege.org/modules/CDG_Nan2-002/res/l3_3.pdf.
Axe Apprentissage
Nombre de brevets déposés
Temps de mise sur le marché
d’un nouveau produit (Time to
Market)
Part de marché sur les produits
émergents
% de CA réalisés sur les
nouveaux produits
% des investissements consacrés
à la R&D et à la formation
Taux de fidélisation des salariés
Temps de formation moyen par
salarié
Nombre de cercles de qualité
% de salariés dotés d'un tableau
de bord personnel
etc.
Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
90. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com90
Il existe bien sûr des logiciels qui, sans être complexes ni
coûteux, aident à implémenter des «Strategy Maps» (cartes
stratégiques) des «Balanced Scorecards»…
http://www.strategykpi.com/
http://www.tucows.com/preview/422443
http://www.softpedia.com/get/Others/Finances-Business/Strategy-Map-Balanced-
Scorecard.shtml
Le TBP: Logiciels
91. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com91
Go to: http://www.tableausoftware.com/products/desktop
Le TBP: Logiciels
92. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com92
Go to: http://www.bscdesigner.com/freeware-balanced-scorecard-software.htm
Le TBP: Logiciels
94. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com94
Les différents types de systèmes
1. Les systèmes de traitement des transactions (STT)
2. Les systèmes de production de rapports (SPR)
3. Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD)
4. Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
5. Les systèmes experts (SE)
6. Les systèmes d’information stratégiques (SIS)
95. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com95
GESTIONNAIRE
• Faits autour d’un domaine
spécifique
• Heuristiques qui
expriment l’opinion d’un
expert
Base de
connaissances
Les systèmes experts (SE)
96. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com96
Moteur
d’inférences
Utilitaire
d’explication
Utilitaire
d’acquisition
des
connaissances
Interface
utilisateur
Experts Utilisateur
Base de
connaissances
Les systèmes experts (SE)
97. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com97
Domain expert
Ingénieur de
connaissances
Knowledge user
Système
expert
Expert
Utilisateur
Source: Efraim Turban and Jay E. Aronson, (2001). Decision Support Systems and Intelligent Systems, 6th Edition.
Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ.
• Les experts résolvent des
problèmes complexes
Les experts ont du savoir
et de l’expérience
• Le SE imite les experts
humains
• La performance du SE
est comparable ou
meilleure que celle des
experts
Les systèmes experts (SE)
98. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com98
Procédure d’octroi d’un crédit variant entre 100,000 DT à $200,000
DT
si il n’y a pas de problèmes de crédit antérieurs, et
si le salaire mensuel net est plus grand que 4x le remboursement
mensuel du crédit, et
si l’avance est 15% de la valeur totale de la propriété, et
si le revenu net est > 25,000 DT, et
si employé > 3 ans chez le même employeur
alors octroyer le crédit
sinon voir d’autres montants
Procédure d’octroi d’un crédit variant entre 100,000 DT à $200,000
DT
si il n’y a pas de problèmes de crédit antérieurs, et
si le salaire mensuel net est plus grand que 4x le remboursement
mensuel du crédit, et
si l’avance est 15% de la valeur totale de la propriété, et
si le revenu net est > 25,000 DT, et
si employé > 3 ans chez le même employeur
alors octroyer le crédit
sinon voir d’autres montants
Les systèmes experts (SE)
99. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com99
Un exemple d’un système expert réel, MYCIN
What is the patient’s name?
Khmeis Jemaa Sebti
Male or female?
Male
Age?
He is 55
Have you obtained positive cultures indicating general type?
Les systèmes experts (SE)
100. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com100
Les systèmes experts (SE)
https://ada.com/
101. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com101
Les systèmes experts (SE)
https://ada.com/
103. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com103
My first recommendation is as follows:
In order to cover for items 1, 2, 3, 5, and 6, give Gentamicin using a
dose of 119 mg 1.7 mg/kg) q8h IV [or IM] for 10 days.
Modify dose in renal failure.
And in order to cover for item 4, give Clindamycin using a dose of
595 mg (8.5 mg/kg) q6h IV [or IM] for 14 days.
If diarrhea or other gastrointestinal symptoms develop, check for
pseudo membranous colitis
Les systèmes experts (SE)
Un exemple d’un système expert réel, MYCIN
104. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com104
Systèmes experts (SE) et SIAD
Q
A
105. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com105
Q
A
Systèmes experts (SE) et SIAD
107. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com107
Les systèmes experts (SE)
Jusqu’à ce jour, aucun ordinateur n’exhibe
l’intelligence des humains. Cependant, les plus
grands progrès ont été observés dans le
domaine des jeux. Les meilleurs programmes
d’échecs sont maintenant capables de jouer
contre (et de battre?) les êtres humains.
108. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com108
Mai 1997: Kasparov, le plus grand champion
d’échecs connu joue contre Deep Blue, le
supercalculateur d’IBM.
Les systèmes experts (SE)
Neurones contre silicium:
109. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com109
Juin à octobre 1999, Kasparov, joue contre le
monde entier pendant 124 jours sur l’Internet
Les systèmes experts (SE)
, …
et GAGNE.
Pour Kasparov, c’était la meilleure partie d’échecs
de sa vie
Neurones contre silicium:
110. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com110
Les systèmes experts (SE)
Neurones contre silicium:
2:3
3
111. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com111
Voir http://www.youtube.com/watch?v=P5hk4STKWxY&feature=share&fb_source=message (4 heures).
Les systèmes experts (SE)
Neurones contre silicium:
112. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com112
Mai 1997: Kasparov, le plus grand champion
d’échecs connu joue contre Deep Blue, le
supercalculateur d’IBM.
Les systèmes experts (SE)
… et PERD.
Neurones contre silicium:
113. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com113
Les systèmes experts (SE)
Neurones contre silicium:
114. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com114
Deep Blue pouvait analyser 200 millions de positions par seconde, parfois 300
millions, et peut prévoir 74 jeux à l’avance, comparé à de grands maitres qui,
typiquement, n’en prévoient pas plus de 10.
Harding, L. et Barden, L. (May 12, 2011). From the archive, 12 May 1997: Deep Blue win a giant step for computerkind
Originally published in the Guardian on 12 May 1997, https://www.theguardian.com/theguardian/2011/may/12/deep-blue-beats-
kasparov-1997, consulté le 10 juillet 2018.
Neurones contre silicium:
Les systèmes experts (SE)
115. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com115
Samay, N. (31 mars 2018). Funny Cat Jumping video, https://www.youtube.com/watch?v=gfWpNCFjgfY, consulté le 31 mars 2018.
0:14
Les systèmes experts (SE)
116. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com116
Herbert A. Simon, Prix Nobel d’Economie
(1978) avait été le premier à prévoir, en
1957, que l’ordinateur dépasserait un jour
les humains aux jeux d’échecs, et ce, « dans
les dix années ».
Source: Wikipedia (2016). Herbert A. Simon, https://en.wikipedia.org/wiki/Herbert_A._Simon, last accessed Feb 21, 2016.
Les systèmes experts (SE)
Herbert A. Simon, Prix Nobel d’Economie
(1978) avait été le premier à prévoir, en
1957, que l’ordinateur dépasserait un jour
les humains aux jeux d’échecs, et ce, « dans
les dix années ».
Il aura fallu 40 ans pour que sa prédiction se
réalise.
117. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com117
2002, Bahreïn, Vladimir
Kramnik joue contre
Deep Fritz et fait match
nul.
“FRITZ plays somehow like... a human”
Les systèmes experts (SE)
Neurones contre silicium:
118. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com118
En 2006, Deep Fritz
gagne!
Cette version (10), forte
de 4 processors,
calculait à la vitesse de
10 millions de positions
par seconde.
Les systèmes experts (SE)
Neurones contre silicium:
119. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com119
Les systèmes experts (SE)
0:5
3
Extrait de Youtube (31 mars 2013). ROBOT Vs HUMAN (Exciting Chess), https://www.youtube.com/watch?v=qS5EPbsmCXs,
consulté le 20 janvier 2017: Le joueur d’échec russe Grischuk Alexander contre le robot de fabrication allemande KUKA)
120. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com120
Extrait de Youtube (31 mars 2013). ROBOT Vs HUMAN (Exciting Chess), https://www.youtube.com/watch?v=qS5EPbsmCXs,
consulté le 20 janvier 2017: Le joueur d’échec russe Grischuk Alexander contre le robot de fabrication allemande KUKA)
Les systèmes experts (SE)
121. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com121
Les systèmes experts (SE)
http://www.businessinsider.fr/uk/novels-written-by-computers-2014-11/
124. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com124
Les systèmes experts (SE)
https://www.digitaltrends.com/cool-tech/japanese-ai-writes-novel-passes-first-round-nationanl-literary-prize/
125. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com125
https://www.sciencesetavenir.fr/high-tech/data/la-justice-predictive-nouveau-bras-arme-de-la-justice_107664
Les systèmes experts (SE)
126. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com126
Source: Wikipedia (22 janvier 2014). Code of Ur-Nammu, http://en.wikipedia.org/wiki/Code_of_Ur-Nammu, consulté le 4 mars 2014.
En ce temps là, la plupart des lois étaient reproduites sous la
forme casuistique de SI (crime) ALORS (punition) – un format
utilisé dans la plupart des codes depuis.
Le code de Hammourabi (2000 av. J.C.)
127. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com127
Les systèmes experts (SE)
https://www.newscientist.com/article/2117920-poker-ai-competes-to-beat-top-players-in-no-limit-game/
128. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com128
PRIMER-V2 robot rides a bike just like a man. It maintains balance with a built-in
gyroscope, through which he holds the balance and steers in a straight line.
0:3
Les systèmes experts (SE)
129. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com129
1:27
Les systèmes experts (SE) – Comment les humains
apprennent aux machines à dire non
130. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com130
1:17Extrait du film, 2001 l’Odyssée de l’espace (Stanley Kubrick, 1968).
Les systèmes experts (SE) – Comment les humains
apprennent aux machines à dire non
131. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com131
Voir aussi http://www.macworld.com/article/3045299/robots/meet-sophia-the-female-humanoid-robot-and-newest-sxsw-celebrity.html
2:19YouTube (18 mars 2016). Sophia The Robot, https://www.youtube.com/watch?v=641D5QQ3b5o, consulté le 20 mars 2016.
Les systèmes experts (SE)
133. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com133
Les systèmes experts (SE)
Gmoser, J. et Weller, C. (26 octobre 2017). A robot that once said it would 'destroy humans' just became the first robot citizen,
http://www.businessinsider.com/sophia-humanoid-robot-ai-citizen-saudi-arabia-future-investment-initiative-interview-2017-10,
consulté le 30 octobre 2017.
1:45
134. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com134
Les systèmes experts (SE)
https://www.disruptive.live/watch/clips/japan-grants-residency-to-an-ai-robot/
137. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com137
100 million
MIPS
Les systèmes experts (SE)
138. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com138
1. Les systèmes de traitement des transactions (STT)
2. Les systèmes de production de rapports (SPR)
3. Les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD)
4. Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
5. Les systèmes experts (SE)
6. Les systèmes d’information stratégiques (SIS)
Les différents types de systèmes
139. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com139
Les systèmes d’information
stratégiques
140. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com140
Les systèmes d’information
stratégiques
Connais ton ennemi et connais-toi toi-
même
Connais ton ennemi et connais-toi toi-
même; eussiez-vous cent guerres à
soutenir, cent fois vous serez
victorieux.
Connais ton ennemi et connais-toi toi-
même; eussiez-vous cent guerres à
soutenir, cent fois vous serez
victorieux. Si tu ignores ton ennemi et
que tu te connais toi-même, tes
chances de perdre et de gagner
seront égales.
Connais ton ennemi et connais-toi toi-
même; eussiez-vous cent guerres à
soutenir, cent fois vous serez
victorieux. Si tu ignores ton ennemi et
que tu te connais toi-même, tes
chances de perdre et de gagner
seront égales. Si tu ignores à la fois
ton ennemi et toi-même, tu ne
compteras tes combats que par tes
défaites.
L’excellence suprême consiste à
gagner sans combattre (Chapitre 3).
Sun Tzu (5è siècle av. J.-C.)
141. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com141
Facteurs internes
Situation financière
Capacité de production
Qualité du personnel et de la main d’oeuvre
etc.
Facteurs externes
Clients
Concurrents
Fournisseurs
Réglementation
Banques
etc.
Les systèmes d’information
stratégiques – Les 5 forces
142. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com142
Menaces Opportunités
Facteurs externes
Clients
Concurrents
Fournisseurs
Réglementation
Banques
etc.
Facteurs internes
Situation financière
Capacité de production
Qualité du personnel et de la main d’œuvre
etc.
Les systèmes d’information
stratégiques – Les 5 forces
143. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com143
Forces Faiblesses
Menaces Opportunités
Facteurs internes
Situation financière
Capacité de production
Qualité du personnel et de la main d’œuvre
etc.
Facteurs externes
Clients
Concurrents
Fournisseurs
Réglementation
Banques
etc.
Les systèmes d’information
stratégiques – Les 5 forces
144. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com144
Strengths Weaknesses
Threats Opportunities
Facteurs externes
Clients
Concurrents
Fournisseurs
Réglementation
Banques
etc.
Facteurs internes
Situation financière
Capacité de production
Qualité du personnel et de la main d’œuvre
etc.
Les systèmes d’information
stratégiques – Les 5 forces
145. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com145
Strengths Weaknesses
Threats OpportunitiesT O
S W
SWOT
Facteurs externes
Clients
Concurrents
Fournisseurs
Réglementation
Banques
etc.
Facteurs internes
Situation financière
Capacité de production
Qualité du personnel et de la main d’œuvre
etc.
Les systèmes d’information
stratégiques – Les 5 forces
146. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com146
Les nouveaux
venus
Les concurrents
Le pouvoir de
négociation
des clients
Les produits et/ou services
substituables
Le pouvoir de
négociation des
fournisseurs
Les systèmes d’information
stratégiques – Les 5 forces
147. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com147
Les nouveaux
venus
Les concurrents
Le pouvoir de
négociation
des clients
Les produits et/ou services
substituables
Le pouvoir de
négociation des
fournisseurs
Compléments
Gouvernement
Les systèmes d’information
stratégiques – Les 5 forces
148. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com148
Michael Porter avait décrit trois stratégies qu’il avait
qualifiées de ….
La stratégie de domination du marché par les coûts
La stratégie de différenciation
La stratégie d’innovation (niche)
Michael Porter avait décrit trois stratégies qu’il avait
qualifiées de génériques
Les systèmes d’information
stratégiques – Les stratégies génériques
149. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com149
La stratégie de domination du marché par les coûts
Définir des prix compétitifs et aider les fournisseurs et/ou les clients à
réduire leurs coûts par rapport à ceux de leurs concurrents
La stratégie de différenciation
La stratégie d’innovation (niche)
Michael Porter avait décrit trois stratégies qu’il avait
qualifiées de génériques
Les systèmes d’information
stratégiques – Les stratégies génériques
150. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com150
La stratégie de domination du marché par les coûts
Définir des prix compétitifs et aider les fournisseurs et/ou les clients à
réduire leurs coûts par rapport à ceux de leurs concurrents
La stratégie de différenciation
Faire en sorte que les produits ou services soient différents ou perçus
comme tels par rapport à ceux de la concurrence
La stratégie d’innovation (niche)
Michael Porter avait décrit trois stratégies qu’il avait
qualifiées de génériques
Les systèmes d’information
stratégiques – Les stratégies génériques
151. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com151
La stratégie de domination du marché par les coûts
Définir des prix compétitifs et aider les fournisseurs et/ou les clients à
réduire leurs coûts par rapport à ceux de leurs concurrents
La stratégie de différenciation
Faire en sorte que les produits ou services soient différents ou perçus
comme tels par rapport à ceux de la concurrence
La stratégie d’innovation (niche)
Se concentrer sur un ou plusieurs segments de la clientèle (au plan
social, démographique ou géographique). Servir les besoins de ce(s)
segment(s) du mieux possible en restant très informé sur ces derniers
Les systèmes d’information
stratégiques – Les stratégies génériques
Michael Porter avait décrit trois stratégies qu’il avait
qualifiées de génériques
152. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com152
Clients Fournisseurs Concurrents
Nouveaux
entrants Substituables
Objectifs
stratégiques
Attirer de nouveaux
clients et
«verrouiller» les
clients existants en
augmentant leurs
coûts de transfert
Verrouiller les
fournisseurs en
créant des coûts de
transfert
Eloigner les
concurrents en
«verrouillant» les
clients et les
fournisseurs
Créer des barrières a
l'entrée à l’industrie ou
à l’activité
Rendre les produits
ou services
substituables peu
attrayants
Les systèmes d’information
stratégiques
Clients Fournisseurs Concurrents
Nouveaux
entrants Substituables
Objectifs
stratégiques
Attirer de nouveaux
clients et
«verrouiller» les
clients existants en
augmentant leurs
coûts de transfert
Verrouiller les
fournisseurs en
créant des coûts de
transfert
Eloigner les
concurrents en
«verrouillant» les
clients et les
fournisseurs
Créer des barrières a
l'entrée à l’industrie ou
à l’activité
Rendre les produits
ou services
substituables peu
attrayants
Stratégie de
domination
par les coûts
Stratégie de
différenciation
Stratégie de
concentration
(ou de niche)
153. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com153
Clients Fournisseurs Concurrents
Nouveaux
entrants Substituables
Objectifs
stratégiques
Attirer de nouveaux
clients et
«verrouiller» les
clients existants en
augmentant leurs
coûts de transfert
Verrouiller les
fournisseurs en
créant des coûts de
transfert
Eloigner les
concurrents en
«verrouillant» les
clients et les
fournisseurs
Créer des barrières a
l'entrée à l’industrie ou
à l’activité
Rendre les produits
ou services
substituables peu
attrayants
Stratégie de
domination
par les coûts
Diminuer les prix Aider les
fournisseurs à
diminuer leurs coûts
Pratiquer des prix
inferieurs aux leurs
Rendre le coût
d'investissement initial
inintéressant
Faire en sorte que la
substitution soit
économiquement
difficile à réaliser
Stratégie de
différenciation
Stratégie de
concentration
(ou de niche)
Les systèmes d’information
stratégiques
154. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com154
Clients Fournisseurs Concurrents
Nouveaux
entrants Substituables
Objectifs
stratégiques
Attirer de nouveaux
clients et
«verrouiller» les
clients existants en
augmentant leurs
coûts de transfert
Verrouiller les
fournisseurs en
créant des coûts de
transfert
Eloigner les
concurrents en
«verrouillant» les
clients et les
fournisseurs
Créer des barrières a
l'entrée à l’industrie ou
à l’activité
Rendre les produits
ou services
substituables peu
attrayants
Stratégie de
domination
par les coûts
Diminuer les prix Aider les
fournisseurs à
diminuer leurs coûts
Pratiquer des prix
inferieurs aux leurs
Rendre le coût
d'investissement initial
inintéressant
Faire en sorte que la
substitution soit
économiquement
difficile à réaliser
Stratégie de
différenciation
Fournir une meilleure
qualité, un meilleur
service ou de
meilleures
fonctionnalités
Aider les
fournisseurs à
améliorer leur
service
Rendre les choses
difficiles en offrant
des fonctionnalités
uniques
Rendre la décision
d'entrée ou
l’investissement
compliqué
Offrir des
fonctionnalités
substituables
Stratégie de
concentration
(ou de niche)
Les systèmes d’information
stratégiques
Clients Fournisseurs Concurrents
Nouveaux
entrants Substituables
Objectifs
stratégiques
Attirer de nouveaux
clients et
«verrouiller» les
clients existants en
augmentant leurs
coûts de transfert
Verrouiller les
fournisseurs en
créant des coûts de
transfert
Eloigner les
concurrents en
«verrouillant» les
clients et les
fournisseurs
Créer des barrières a
l'entrée à l’industrie ou
à l’activité
Rendre les produits
ou services
substituables peu
attrayants
Stratégie de
domination
par les coûts
Diminuer les prix Aider les
fournisseurs à
diminuer leurs coûts
Pratiquer des prix
inferieurs aux leurs
Rendre le coût
d'investissement initial
inintéressant
Faire en sorte que la
substitution soit
économiquement
difficile à réaliser
Stratégie de
différenciation
Fournir une meilleure
qualité, un meilleur
service ou de
meilleures
fonctionnalités
Aider les
fournisseurs à
améliorer leur
service
Rendre les choses
difficiles en offrant
des fonctionnalités
uniques
Rendre la décision
d'entrée ou
l’investissement
compliqué
Offrir des
fonctionnalités
substituables
Stratégie de
concentration
(ou de niche)
Fournir de nouveaux
produits ou services
continuellement et à
de nouveaux
marchés
Développer des
services logistiques
uniques et des
alliances avec les
fournisseurs
Fournir des produits
et services
difficilement
imitables
Pénétrer les activités
des nouveaux entrants
potentiels
Produire des
substituts
Source: O’Brien, J.A. (1994). Introduction to Information Systems, Seventh Edition, Irwin, p. 213.
155. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com155
ActivitésprimairesActivitésdesoutienActivitésprimaires
Logistique
interne
Logistique
interne
ProductionLogistique
interne
Production Logistique
externe
Logistique
interne
Production Logistique
externe
Commercia
lisation et
vente
Logistique
interne
Production Logistique
externe
Commercia
lisation et
vente
Service
après-vente
Infrastructure administrative et financière de
l’entreprise
Infrastructure administrative et financière de
l’entreprise
Gestion des ressources humaines
Infrastructure administrative et financière de
l’entreprise
Gestion des ressources humaines
Recherche & Développement (R&D)
Infrastructure administrative et financière de
l’entreprise
Gestion des ressources humaines
Recherche & Développement (R&D)
Approvisionnements
Marge
de
profit
Les systèmes d’information
stratégiques – La chaine de valeur de Porter
156. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com156
ActivitésprimairesActivitésdesoutienActivitésprimaires
Logistique
interne
Logistique
interne
ProductionLogistique
interne
Production Logistique
externe
Logistique
interne
Production Logistique
externe
Commercia
lisation et
vente
Logistique
interne
Production Logistique
externe
Commercia
lisation et
vente
Service
après-vente
Infrastructure administrative et financière de
l’entreprise
Infrastructure administrative et financière de
l’entreprise
Gestion des ressources humaines
Infrastructure administrative et financière de
l’entreprise
Gestion des ressources humaines
Recherche & Développement (R&D)
Infrastructure administrative et financière de
l’entreprise
Gestion des ressources humaines
Recherche & Développement (R&D)
Approvisionnements
Marge
de
profit
Les systèmes d’information
stratégiques – La chaine de valeur de Porter
157. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com157
Les contributions des SI informatisés à l’avantage
compétitif des entreprises se situent à 3 niveaux:
Améliorer l’efficience opérationnelle
Promouvoir les innovations commerciales
Constituer des ressources informatives stratégiques
Les systèmes d’information
stratégiques
158. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com158
Améliorer l’efficience opérationnelle
en investissant dans les TIC et en améliorant les processus afin que
l’entreprise réduise ses coûts tout en en améliorant la qualité de ses
produits et services
Promouvoir les innovations commerciales
Constituer des ressources informatives stratégiques
Les systèmes d’information
stratégiques
Les contributions des SI informatisés à l’avantage
compétitif des entreprises se situent à 3 niveaux:
159. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com159
2. Les terminaux enregistrent le code à barres de
chaque article scanné et envoient une
transaction d’achat directement à un ordinateur
central au siège social de Wal-Mart.
2. Les terminaux enregistrent le code à barres de
chaque article scanné et envoient une
transaction d’achat directement à un ordinateur
central au siège social de Wal-Mart.
3. L’ordinateur rassemble les commandes de tous
les magasins de Wal-Mart et les transmet aux
fournisseurs.
2. Les terminaux enregistrent le code à barres de
chaque article scanné et envoient une
transaction d’achat directement à un ordinateur
central au siège social de Wal-Mart.
3. L’ordinateur rassemble les commandes de tous
les magasins de Wal-Mart et les transmet aux
fournisseurs.
4. Les fournisseurs peuvent également accéder
aux ventes et aux stocks de Wal-Mart en
utilisant les technologies du Web.
Le système de réapprovisionnement
continu de Wal-Mart
1. Le système envoie les commandes
directement aux fournisseurs
pendant que les consommateurs
payent à la caisse enregistreuse.
160. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com160
5. Vu que le système réapprovisionne ses stocks
à très grande vitesse, Wal-Mart n’a pas besoin
de dépenser beaucoup d’argent dans
l’entretien de grandes quantités de
marchandises dans ses entrepôts.
5. Vu que le système réapprovisionne ses stocks
à très grande vitesse, Wal-Mart n’a pas besoin
de dépenser beaucoup d’argent dans
l’entretien de grandes quantités de
marchandises dans ses entrepôts.
6. Des concurrents, tels que Sears, dépensent
24,9% des ventes en frais généraux. Wal-Mart
ne paye que 16,6%. (La moyenne dans le
secteur de la distribution se situe aux alentours
de 20,7%).
Source: Laudon, K. and Laudon, J. (2008). Chapter 3 - Information Systems, Organizations, and Strategy, p. 98,
http://www.prenhall.com/behindthebook/0132304619/pdf/Laudon%20Feature%203.pdf
20,7
16,6
24,9
<<
SEARSWAL-MART INDUSTRIE
Le système de réapprovisionnement
continu de Wal-Mart
161. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com161
Poste de Point de
Vente
AGENT
AGENT
AGENT
AGENT
Base de
données
produits
Base de
données
clients
Base de
données
ventes
Rappel: Les systèmes de traitement
des transactions (STT)
162. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com162
AGENT
AGENT
AGENT
Base de
données
produits
Base de
données
clients
Base de
données
ventes
Rappel: Les systèmes de traitement
des transactions (STT)
163. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com163
Améliorer l’efficience opérationnelle
en investissant dans les TIC et en améliorant les processus afin que
l’entreprise réduise ses coûts tout en améliorant la qualité de ses produits et
services
Promouvoir les innovations commerciales
en investissant dans les systèmes d’information informatisés pour permettre
la création de nouveaux produits, services et procédés
Constituer des ressources informatives stratégiques
Les systèmes d’information
stratégiques
Les contributions des SI informatisés à l’avantage
compétitif des entreprises se situent à 3 niveaux:
164. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com164
La mass-customization de Land’s
End
165. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com165
Emprunté de http://gkkv.com/game/8794.html on Apr. 16, 2012
La mass-customization de Land’s
End
166. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com166
1. Les clients de Land’s End peuvent
utiliser un site Web pour
commander des Jeans, des
pantalons chino ou des chemises
adaptés à leurs propres choix et
caractéristiques.
1. Les clients de Land’s End peuvent
utiliser un site Web pour
commander des Jeans, des
pantalons chino ou des chemises
adaptés à leurs propres choix et
caractéristiques.
2. Les clients saisissent leurs
mensurations à l’aide d’un
formulaire en ligne, le site Web
transmet alors ces détails à un
ordinateur qui développe un
modèle électronique sur mesure
pour chaque client.
Source: Laudon, K. and Laudon, J. (2008). Chapter 3 - Information Systems, Organizations, and Strategy, p. 98,
http://www.prenhall.com/behindthebook/0132304619/pdf/Laudon%20Feature%203.pdf
La mass-customization de Land’s
End
167. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com167
1. Ecriture
Base de
données
Aujourd’hui:
Rappel: Le modèle de Nolan
Automatisation vs. informatisation
1. Ecriture=Saisie sur le
formulaire en ligne
2. Enregistrement
168. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com168
3. Les différents modèles individuels sont alors communiqués
électroniquement à une usine, où ils sont employés dans les
machines de découpage de tissus.
4. Il n’y a presque aucun coût de production supplémentaire parce que
le processus ne demande aucun entreposage, dépassements de
production, ou inventaires additionnels, et le coût au client est à
peine supérieur à celui d'un vêtement produit en série.
3. Les différents modèles individuels sont alors communiqués
électroniquement à une usine, où ils sont employés dans les
machines de découpage de tissus.
4. Il n’y a presque aucun coût de production supplémentaire parce que
le processus ne demande aucun entreposage, dépassements de
production, ou inventaires additionnels, et le coût au client est à
peine supérieur à celui d'un vêtement produit en série.
5. 14% des ventes de chemises et de pantalons sont désormais
personnalisées. Cette capacité d'offrir des produits ou des services
individuellement conçus utilisant les mêmes ressources que la
production de masse s'appelle la personnalisation de masse.
3. Les différents modèles individuels sont alors communiqués
électroniquement à une usine, où ils sont employés dans les
machines de découpage de tissus.
La mass-customization de Land’s
End
169. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com169
Améliorer l’efficience opérationnelle
en investissant dans les TIC et en améliorant les processus afin que
l’entreprise réduise ses coûts tout en améliorant la qualité de ses produits et
services
Promouvoir les innovations commerciales
en investissant dans les systèmes d’information informatisés pour permettre
la création de nouveaux produits, services et procédés
Constituer des ressources informatives stratégiques
en améliorant l’efficience des opérations et l’acquisition de matériel, de
logiciels et de réseaux de communication.
Les systèmes d’information
stratégiques
Les contributions des SI informatisés à l’avantage
compétitif des entreprises se situent à 3 niveaux:
170. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com170
Source: Laudon, K. et Laudon, J. (2008). Chapter 3 - Information Systems, Organizations, and Strategy, p. 98,
http://www.prenhall.com/behindthebook/0132304619/pdf/Laudon%20Feature%203.pdf
1. La chaîne d’hôtels Hilton utilise un système appelé OnQ, qui contient
des données détaillées sur les clients actifs dans les huit marques
d'hôtel appartenant à Hilton.
Le système OnQ des hôtels Hilton
172. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com172
1. La chaîne d’hôtels Hilton utilise un système appelé OnQ, qui contient
des données détaillées sur les clients actifs dans les huit marques
d'hôtel appartenant à Hilton.
2. Les employés à la réception utilisent le système pour consulter plus de
180 millions d’enregistrements de données sur les préférences des
clients ainsi que leurs expériences passées avec Hilton afin de leur
offrir ce qu’ils désirent.
3. OnQ peut également identifier les clients qui ne sont clairement pas
rentables. Les clients rentables suscitent des privilèges et une attention
supplémentaires, telle que la possibilité de check-out en retard sans
payer de pénalité. Après que Hilton ait commencé à utiliser OnQ, le
taux de remplissage des hôtels Hilton a grimpé de 41% à 61%.
1. La chaîne d’hôtels Hilton utilise un système appelé OnQ, qui contient
des données détaillées sur les clients actifs dans les huit marques
d'hôtel appartenant à Hilton.
2. Les employés à la réception utilisent le système pour consulter plus de
180 millions d’enregistrements de données sur les préférences des
clients ainsi que leurs expériences passées avec Hilton afin de leur
offrir ce qu’ils désirent.
Le système OnQ des hôtels Hilton
Source: Laudon, K. et Laudon, J. (2008). Chapter 3 - Information Systems, Organizations, and Strategy, p. 98,
http://www.prenhall.com/behindthebook/0132304619/pdf/Laudon%20Feature%203.pdf
173. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com173
McDonald, C. (26 Apr 2016). CIO interview: Simon Kerry, Charles Tyrwhitt, http://www.computerweekly.com/news/450280964/CIO-
interview-Simon-Kerry-Charles-Tyrwhitt, last accessed Apr 29, 2016.
Le système de Charles Tyrwhitt
Selon Kerry, CIO, la plateforme de e-
commerce de Charles Tyrwhitt date de
janvier 2016.
Il y a un avantage comparatif à vendre aux
hommes.
174. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com174
Le système de Charles Tyrwhitt
der-unterschied-zwischen-manner-und-frauen-beim-shopping
0:1
1
175. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com175
McDonald, C. (26 Apr 2016). CIO interview: Simon Kerry, Charles Tyrwhitt, http://www.computerweekly.com/news/450280964/CIO-
interview-Simon-Kerry-Charles-Tyrwhitt, last accessed Apr 29, 2016.
Le système de Charles Tyrwhitt
Selon Kerry, CIO, la plateforme de e-
commerce de Charles Tyrwhitt date de
janvier 2016.
Les hommes n’ont pas l’habitude de retourner les articles. Ainsi
le taux de retour est-il bas. Si un article n’est pas à leur taille, ils
tendent à essayer une taille différente la fois suivante.
Ainsi, une fois leur taille connue, il est très
facile de leur proposer davantage de chemises, par exemple.
Il y a un avantage comparatif à vendre aux
hommes.
Il y a un avantage comparatif à vendre aux
hommes. Ils sont des créatures d’habitude,
et tendent à acheter la même chose à
plusieurs reprises.
176. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com176
McDonald, C. (26 Apr 2016). CIO interview: Simon Kerry, Charles Tyrwhitt, http://www.computerweekly.com/news/450280964/CIO-
interview-Simon-Kerry-Charles-Tyrwhitt, last accessed Apr 29, 2016.
Le système de Charles Tyrwhitt
Selon Kerry, CIO, la plateforme de e-
commerce de Charles Tyrwhitt date de
janvier 2016.
Les hommes n’ont pas l’habitude de retourner les articles. Ainsi
le taux de retour est-il bas. Si un article n’est pas à leur taille, ils
tendent à essayer une taille différente la fois suivante.
Ainsi, une fois leur taille connue, il est très
facile de leur proposer davantage de chemises, par exemple.
Il y a un avantage comparatif à vendre aux
hommes.
Il y a un avantage comparatif à vendre aux
hommes. Ils sont des créatures d’habitude,
et tendent à acheter la même chose à
plusieurs reprises.
177. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com177
McDonald, C. (26 Apr 2016). CIO interview: Simon Kerry, Charles Tyrwhitt, http://www.computerweekly.com/news/450280964/CIO-
interview-Simon-Kerry-Charles-Tyrwhitt, last accessed Apr 29, 2016.
Le système de Charles Tyrwhitt
Selon Kerry, CIO, la plateforme de e-
commerce de Charles Tyrwhitt date de
janvier 2016.
Les hommes n’ont pas l’habitude de retourner les articles. Ainsi
le taux de retour est-il bas. Si un article n’est pas à leur taille, ils
tendent à essayer une taille différente la fois suivante.
Ainsi, une fois leur taille connue, il est très
facile de leur proposer davantage de chemises, par exemple.
C’est l’opposé des autres détaillants ayant une présence en ligne,
et dont les clients commandent le même produit trois fois avec
l’intention préalable de retourner ceux qui ne sont pas à leur taille.
Il y a un avantage comparatif à vendre aux
hommes.
Il y a un avantage comparatif à vendre aux
hommes. Ils sont des créatures d’habitude,
et tendent à acheter la même chose à
plusieurs reprises.
178. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com178
« Pouvons-nous déterminer si une cliente est
enceinte, même dans le cas où elle ne voudrait
pas que nous le sachions? »
C’était la question que deux collègues du
département marketing du magasin Target
avaient posée à Andrew Pole en 2002.
Nous savons que quand les gens vivent un événement
important dans leur vie, comme recevoir un diplôme ou
obtenir un nouvel emploi ou déménager dans une autre
ville, leurs habitudes d’achats changent et deviennent
plus prévisibles, et procurent une mine d’or pour le
commerce de détail.
Extraits traduit de Duhigg, C. (16 février 2012). How Companies Learn Your Secrets, The New York Times Magazine,
http://www.nytimes.com/2012/02/19/magazine/shopping-habits.html?_r=0, consulté le 26 juin 2015.
Le système de Target
179. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com179
« Pouvons-nous déterminer si une cliente est
enceinte, même dans le cas où elle ne voudrait
pas que nous le sachions? »
C’était la question que deux collègues du
département marketing du magasin Target
avaient posée à Andrew Pole en 2002.
Nous savons que quand les gens vivent un événement
important dans leur vie, comme recevoir un diplôme ou
obtenir un nouvel emploi ou déménager dans une autre
ville, leurs habitudes d’achats changent et deviennent
plus prévisibles, et procurent une mine d’or pour le
commerce de détail.
Extraits traduit de Duhigg, C. (16 février 2012). How Companies Learn Your Secrets, The New York Times Magazine,
http://www.nytimes.com/2012/02/19/magazine/shopping-habits.html?_r=0, consulté le 26 juin 2015.
Le système de Target
180. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com180
Par ailleurs, une étude avait révélé que
• Quand quelqu’un se marie, il y a des chances pour qu’il change
de marque de café.
• Quand un couple déménage, il changera sa marque de
céréales.
• Quand un couple divorce, il y a des chances que l’un des deux
change sa marque de bière.
Et de tous les événements dans la vie d’un individu,
aucun n’est plus marquant que la venue d’un nouveau
né.
Et de tous les événements dans la vie d’un individu,
aucun n’est plus marquant que la venue d’un nouveau
né. A ce moment là, les nouvelles habitudes des
parents deviennent très flexibles.
Le système de Target
181. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com181
Target avait remarqué que les femmes enceintes
achetaient de grandes quantités de lotions anti-odeur
à partir du début du quatrième mois.
Le système de Target
182. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com182
Target avait également remarqué que quelque part dans les
premières 20 semaines, les femmes enceintes augmentaient leur
consommation d’additifs alimentaires forts en calcium, magnésium
et zinc.
Le système de Target
183. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com183
Les ordinateurs programmés par Pole pouvaient désormais
identifier 25 produits qui, analysés ensemble, permettaient
d’affecter à chaque client un score (the “pregnancy prediction”
score).
http://www.forbes.com/sites/kashmirhill/2012/02/16/could-target-sell-its-
pregnancy-prediction-score/
Le système de Target
184. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com184
Les ordinateurs programmés par Pole pouvaient désormais
identifier 25 produits qui, analysés ensemble, permettaient
d’affecter à chaque client un score (the “pregnancy prediction”
score).
Plus important encore, Pole pouvait aussi estimer la date
d’accouchement dans un intervalle relativement étroit
Les ordinateurs programmés par Pole pouvaient désormais
identifier 25 produits qui, analysés ensemble, permettaient
d’affecter à chaque client un score (the “pregnancy prediction”
score).
Plus important encore, Pole pouvait aussi estimer la date
d’accouchement dans un intervalle relativement étroit, ainsi Target
pouvait envoyer des coupons datés dépendant des phases de la
grossesse.
Le système de Target
185. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com185
Pole avait appliqué son programme sur les clientes de Target au
niveau national et obtint ainsi une liste de dizaines de milliers de
femmes qui étaient très probablement enceintes.
Si Target pouvait attirer ces femmes et leur époux et les intéresser
dans des produits de bébé, le magasin pourrait les inciter à
acheter davantage de produits.
Quand Pole avait enfin remis sa liste à
ses collègues marketeurs, c’était l’extase.
Le système de Target
187. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com187
Et si….?
Duhigg, C. (16 février 2012). How Companies Learn Your Secrets, The New York Times Magazine,
http://www.nytimes.com/2012/02/19/magazine/shopping-habits.html?_r=0, consulté le 26 juin 2015.
Le système de Target
188. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com188
Contrôle de gestion
Gestion transactionnelle et
opérationnelle
Les différents types de systèmes
Planification stratégique
192. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com192
Base de
connaissances
Base
des
modèles
Base de
données
externe
SIAD
SID
SE
Les différents types de systèmes
Base
ventes
Transactions STT
Base
produits
Base
clients
Base
ventes
Transactions STT
Base
produits
Base
clients
Base de
données
corporative
SPR
193. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com193
SE
SPR
SID
SIAD
STT
Les différents types de systèmes
194. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com194
SECTION 1
THÉORIES ET MODÈLES
SECTION 2
SI ET ÉVOLUTIONS
SECTION 3
L’ENTREPRISE INTÉGRÉE
SECTION 4
L’ENTREPRISE ETENDUE
• Définitions
• Les différents types de systèmes
• Les systèmes d’information fonctionnels
• Le cycle transactionnel
• Les évolutions récentes
Plan général
195. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com195
Systèmes
d’information
de l’entreprise
Production et
exploitation
Marketing Finance Comptabilité
Gestion des
ressources
humaines
• Ingénierie assis-
tée par ordinateur
• Fabrication
assistée par
ordinateur (FAO)
• Gestion des
stocks
• Planification des
besoins matières
• Automatisme
industriel
• Approvisionne-
ment et réception
• Publicité et
promotion
• Gestion
marketing
• Études de
marché
• Gestion de
produit
• Prévisions de
vente
• Traitement des
commandes
• Budgétisation des
investissements
• Gestion de la
trésorerie
• Gestion du crédit
• Prévisions
financières
• Analyse de
rentabilité
• Analyse des
besoins de
financement
• Gestion de
portefeuille
• Comptes
fournisseurs
• Comptes clients
• Facturation
• Budgétisation
• Comptabilité
analytique
• Grand livre
• Paie
• Comptabilité
fiscale
• Analyse de la
rémunération
• Répertoire des
compétences des
employés
• Analyse de la main
d’œuvre
• Gestion des dossiers
du personnel
• Prévisions des
besoins en main
d’œuvre
• Analyse des besoins
en formation et en
perfectionnement
Un système de sous-
systèmes
Les systèmes d'information fonctionnels
196. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com196
Le système se décompose en sous-systèmes et chaque sous-système,
à son tour, se décompose en sous-sous-systèmes.
Les systèmes d'information fonctionnels
197. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com197
L’entreprise se décompose en sous-systèmes et chaque sous-système,
à son tour, se décompose en sous-sous-systèmes.
Les systèmes d'information fonctionnels
198. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com198
L’entreprise se décompose en sous-systèmes et chaque sous-système,
à son tour, se décompose en sous-sous-systèmes.
Les systèmes d'information fonctionnels
199. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com199
Les systèmes d'information fonctionnels
200. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com200
Exemple: PCA (Peachtree Complete Accounting)
- Le logiciel intégré des années 1990.
201. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com201
Exemple: PCA (Peachtree Complete Accounting)
- Le logiciel intégré des années 1990.
202. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com202
Exemple: PCA (Peachtree Complete Accounting)
- Le logiciel intégré des années 1990.
203. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com203
Exemple: PCA (Peachtree Complete Accounting)
- Le logiciel intégré des années 1990.
204. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com204
Exemple: PCA (Peachtree Complete Accounting)
- Le logiciel intégré des années 1990.
205. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com205
Exemple: PCA (Peachtree Complete Accounting)
- Le logiciel intégré des années 1990.
206. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com206
Exemple: PCA (Peachtree Complete Accounting)
- Le logiciel intégré des années 1990.
207. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com207
Exemple: PCA (Peachtree Complete Accounting)
- Le logiciel intégré des années 1990.
208. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com208
Exemple: PCA (Peachtree Complete Accounting)
- Le logiciel intégré des années 1990.
212. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com212
Systèmes
d’information
de l’entreprise
Production et
exploitation
Marketing Finance Comptabilité
Gestion des
ressources
humaines
• Ingénierie assis-
tée par ordinateur
• Fabrication
assistée par
ordinateur (FAO)
• Gestion des
stocks
• Planification des
besoins matières
• Automatisme
industriel
• Approvisionne-
ment et réception
• Publicité et
promotion
• Gestion
marketing
• Études de
marché
• Gestion de
produit
• Prévisions de
vente
• Traitement des
commandes
• Budgétisation des
investissements
• Gestion de la
trésorerie
• Gestion du crédit
• Prévisions
financières
• Analyse de
rentabilité
• Analyse des
besoins de
financement
• Gestion de
portefeuille
• Comptes
fournisseurs
• Comptes clients
• Facturation
• Budgétisation
• Comptabilité
analytique
• Grand livre
• Paie
• Comptabilité
fiscale
• Analyse de la
rémunération
• Répertoire des
compétences des
employés
• Analyse de la main
d’œuvre
• Gestion des dossiers
du personnel
• Prévisions des
besoins en main
d’œuvre
• Analyse des besoins
en formation et en
perfectionnement
Les systèmes d'information fonctionnels
213. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com213
Systèmes
d’information
de production
Système de
positionnement
de processus
Système de
planification et
évaluation
technologique
Système de
conception d’usine
Système de
sélection de site
Système de conception
et de développement de
produit
Système de
planification de
production
Système de
planification des
besoins en
matières
Système de
flux tendu
(Just-in-time)
Système de
planification de
capacité
Système de
réceptionnement Système
d’acquisition
Système de
comptabilité analytique
Système de
gestion et de
contrôle de stock
Système de
contrôle de
qualité
Système
d’expédition
Les systèmes d'information fonctionnels
214. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com214
Systèmes
d’information
Marketing
Système de
planification et
développement
de produit
Système
prévisionnel
des ventes
Système de
recherche
Marketing
Système
budgétaire
Système de
détermination
des prix
Système
publicitaire et
promotionnel
Système du
réseau de
distribution
Système de
distribution
Système de
mailing
Système des
réclamations
Système de
télémarketing
Système de
prospection
clientèle
Les systèmes d'information fonctionnels
215. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com215
Systèmes
d’information
comptable
Système de
prévision long-
terme
Système
d’analyse
financière
Système du
budget
Système de
budgétisation
du capital
Système de
gestion de
caisse
Système de
gestion de
l’investissement
Système de
contôle de
stock
Système du
grand livre
Système
des effets
à payer
Système
des effets
à recevoir
Système de
gestion des
commandes
Système des
immobilisations
Système
de paye
Système
des achats
Les systèmes d'information fonctionnels
216. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com216
Aide à la
planification du
personnel
Compensation
et avantages
sociaux
Système du
personnel
Système de
paie
Analyse des
tâches
Gestion des
performances
Etats
réglementaires
Contrôle
des
postes
Recrutement
Formation et perfectionnement
du personnel
Sélection et
placement
Systèmes
d’information
Ressources
Humaines
Les systèmes d'information fonctionnels
217. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com217
Systèmes
d’information
de l’entreprise
Production et
exploitation
Marketing Finance Comptabilité
Gestion des
ressources
humaines
• Ingénierie assis-
tée par ordinateur
• Fabrication
assistée par
ordinateur (FAO)
• Gestion des
stocks
• Planification des
besoins matières
• Automatisme
industriel
• Approvisionne-
ment et réception
• Publicité et
promotion
• Gestion
marketing
• Études de
marché
• Gestion de
produit
• Prévisions de
vente
• Traitement des
commandes
• Budgétisation des
investissements
• Gestion de la
trésorerie
• Gestion du crédit
• Prévisions
financières
• Analyse de
rentabilité
• Analyse des
besoins de
financement
• Gestion de
portefeuille
• Comptes
fournisseurs
• Comptes clients
• Facturation
• Budgétisation
• Comptabilité
analytique
• Grand livre
• Paie
• Comptabilité
fiscale
• Analyse de la
rémunération
• Répertoire des
compétences des
employés
• Analyse de la main
d’œuvre
• Gestion des dossiers
du personnel
• Prévisions des
besoins en main
d’œuvre
• Analyse des besoins
en formation et en
perfectionnement
Les systèmes d'information fonctionnels
218. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com218218
Les systèmes d'information fonctionnels
219. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com219
Les systèmes d'information fonctionnels
220. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com220
Base
ventes
Transactions STT
Base
produits
Base
clients
Base de
données
corporative
SPR
Base de
connaissances
Base
des
modèles
Base de
données
externe
SIAD
SID
SE
Les systèmes d'information fonctionnels
221. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com221
Base de
connaissances
Base
des
modèles
Base de
données
externe
SIAD
SID
SE
Base de
données
corporative
SPR
Base
ventes
Base
produits
Base
clients
Base
ventes
Base
produits
Base
clients
Base
ventes
Base
produits
Base
clients
STT STT STT
Base de
données
corporative
Les systèmes d'information fonctionnels
222. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com222
Base de
connaissances
Base
des
modèles
Base de
données
externe
SIAD
SID
SE
Base de
données
corporative
SPR
Base
ventes
Base
produits
Base
clients
Base
ventes
Base
produits
Base
clients
Base
ventes
Base
produits
Base
clients
STT STT STT
Base de
données
corporative
Base
ventes
ERP
Base
produits
Base
clients
Les systèmes d'information fonctionnels
223. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com223
Base de
connaissances
Base
des
modèles
Base de
données
externe
SIAD
SID
SE
Base de
données
corporative
SPR
Base de
données
corporative
Base
ventes
ERP
Base
produits
Base
clients
Les systèmes d'information fonctionnels
225. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com225
SECTION 1
THÉORIES ET MODÈLES
SECTION 2
SI ET ÉVOLUTIONS
SECTION 3
L’ENTREPRISE INTÉGRÉE
SECTION 4
L’ENTREPRISE ETENDUE
• Définitions
• Les différents types de systèmes
• Les systèmes d’information fonctionnels
• Le cycle transactionnel
• Les évolutions récentes
Plan général
226. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com226
commande
livraison, facture
commande
demande d’achat
commande
confirmation de
commande
bon
d’entrée
bon de
commande
facture client
bon de livraison
fournisseur
bon de
commande
paiement
fournisseur
Service
clientèle
CLIENTS
FOURNISSEURS
Facturation
Comptes
clients
Comptes
fournisseurs
Stocks
Service
achats
Réception des
marchandises
état de
comptefacture
fournisseur
Service
expédition
facture
client, bon
de livraison
commande,
facture
Le cycle transactionnel
commande
bon de
commande
facture client
CLIENTS
Facturation
Comptes
clients
Service
expédition
facture
client, bon
de livraison
commande,
facture
commande
commande
demande d’achat
commande
bon de
commande
bon de
commande
Service
clientèle
CLIENTS
FOURNISSEURS
Facturation
Stocks
Service
achats
Réception des
marchandises
commande
bon de
commande
facture client
CLIENTS
Facturation
Comptes
clients
Service
expédition
facture
client, bon
de livraison
commande,
facture
commande
commande
demande d’achat
commande
bon de
commande
bon de
commande
Service
clientèle
CLIENTS
FOURNISSEURS
Facturation
Stocks
Service
achats
Réception des
marchandises
commande
livraison, facture
commande
demande d’achat
commande
confirmation de
commande
bon
d’entrée
bon de
commande
facture client
bon de livraison
fournisseur
bon de
commande
paiement
fournisseur
Service
clientèle
CLIENTS
FOURNISSEURS
Facturation
Comptes
clients
Comptes
fournisseurs
Stocks
Service
achats
Réception des
marchandises
état de
comptefacture
fournisseur
Service
expédition
facture
client, bon
de livraison
commande,
facture
229. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com229
1
MRP (1970)
(Material Requirements
Planning)
Source: Kaplan, R. S. (2006). When Benchmarks Don’t Work, HBS Working Knowledge, Harvard Business School, January 9,
http://hbswk.hbs.edu/item/5158.html
Les évolutions récentes
Qu’est-il arrivé dans les années 70?
233. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com233
1
MRP (1970)
(Material Requirements
Planning)
Besoin de planifier la
production: Le calcul des
besoins nets à partir de
• Le plan directeur de
production
• Les nomenclatures
• Le niveau des stocks
Pour prévoir le
réapprovisionnement en
composants
Les évolutions récentes
Source: Kaplan, R. S. (2006). When Benchmarks Don’t Work, HBS Working Knowledge, Harvard Business School, January 9,
http://hbswk.hbs.edu/item/5158.html
“Au début des années 1980,
General Motors découvrit que
Toyota pouvait changer ses
presses de découpage d’acier
d’un modèle à un autre en huit
minutes plutôt qu’en huit heures”
“Au début des années 1980,
General Motors découvrit que
Toyota pouvait changer ses
presses de découpage d’acier
d’un modèle à un autre en huit
minutes plutôt qu’en huit heures”
234. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com234
1
MRP (1970)
(Material Requirements
Planning)
Besoin de planifier la
production: Le calcul des
besoins nets à partir de
• Le plan directeur de
production
• Les nomenclatures
• Le niveau des stocks
Pour prévoir le
réapprovisionnement en
composants
Les évolutions récentes
Source: Kaplan, R. S. (2006). When Benchmarks Don’t Work, HBS Working Knowledge, Harvard Business School, January 9,
http://hbswk.hbs.edu/item/5158.html
236. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com236
1
MRP (1970)
(Material Requirements
Planning)
Besoin de planifier la
production: Le calcul des
besoins nets à partir de
• Le plan directeur de
production
• Les nomenclatures
• Le niveau des stocks
Pour prévoir le
réapprovisionnement en
composants
2
MRP II (1980)
(Manufacturing
Resource Planning)
Besoin de planifier
l’ensemble des ressources
nécessaires à la
production
3
ERP (1990)
(Enterprise Resource
Planning)
Commence par intégrer la
gestion financière et la
gestion des ressources
humaines nécessaires à la
production
Les évolutions récentes
237. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com237
Les évolutions récentes
4:54WIRED (Jul 16, 2013). How the Tesla Model S is Made | Tesla Motors Part 1 (WIRED),
https://www.youtube.com/watch?v=8_lfxPI5ObM, last accessed Aug 31, 2014.
238. Mohamed Louadi, PhD mlouadi@louadi.com238
1
MRP (1970)
(Material Requirements
Planning)
Besoin de planifier la
production: Le calcul des
besoins nets à partir de
• Le plan directeur de
production
• Les nomenclatures
• Le niveau des stocks
Pour prévoir le
réapprovisionnement en
composants
2
MRP II (1980)
(Manufacturing
Resource Planning)
Besoin de planifier
l’ensemble des ressources
nécessaires à la
production
3
ERP (1990)
(Enterprise Resource
Planning)
Commence par intégrer la
gestion financière et la
gestion des ressources
humaines nécessaires à la
production
Les évolutions récentes