Dans ce numéro spécial salaires, nous vous proposons de comprendre les attentes des cadres en termes de rémunération. Nous revenons sur les chiffres de l’étude Apec « Évolution de la rémunération cadre 2018 ». Nous nous intéressons également aux inégalités salariales, à l’impact de la rémunération sur la motivation, à la transparence salariale, aux démarches collaboratives, ou encore à la rémunération prédictive.

1. NOUVELLE
FORMULE
IN VIVO
“La transparence
salariale nécessite
des pratiques RH
très orientées
communication.”
MANON SILVAIN, RESPONSABLE
DES RESSOURCES HUMAINES
CHEZ LUCCA
PAGES 12 — 13
SEPTEMBRE — OCTOBRE 2018
NUMÉRO
SALAIRES
PODCASTS
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APEC.FR
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onglet ”Pratique RH“.
CLÉS
Les entreprises rivalisent
d’ingéniosité pour séduire leurs
talents. Un challenge qui repose
en partie sur leur politique
salariale.
PAGES 04 — 06
RENCONTRE
“La rémunération
est depuis toujours un
marqueur symbolique
de notre place dans
la société.”
MATTHIEU POIROT, PSYCHOLOGUE
PAGE 10

2. APEC RH
CRÉDITS
Le magazine Apec RH est édité
par l’Apec, septembre 2018
51, boulevard Brune — 75014 Paris
Directeur de la publication Bertrand Hébert
Directrices de la rédaction Véronique Dubois
et Emmanuelle Papiernik
Rédactrice en chef Leslie Davidovici
Chef de projet Bertrand Goursaud de Merlis
Rédaction Florence Loncq
Photographie Thomas Chéné
Illustration Francesco Ciccolella,
Miguel Porlan, Dawid Ryski
Conception & réalisation
M & C SAATCHI LITTLE STORIES
mcslittlestories.com
ISSN 2115-492w9
Impression Le Réveil de la Marne
Journal réalisé dans le cadre de la protection
de l’environnement sur papier certifié PEFC.
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NOS ANCIENS NUMÉROS
TRIBUNE
Salaires des cadres :
des exigences en hausse
Portésparunmarchédel’emploi
cadrefluideetdynamique,lesbesoins
encompétencescadresdesentre-
prisesn’ontjamaisétéaussiélevés.
Aucœurdecetterepriseéconomique,
lesstra­tégiesderémunérationdes
entreprisesreprésententunvéritable
levierpourattirer,motiveretfidéliser
lestalents.
Lesalairepeutêtrepourlescadres
unmoteurultimedeper­f­ormance
ou,aucontraire,sourcedefrus­tration.
Neufcadressurdixcitentlarevalori-
sationdeleursalairecommelevier
dereconnaissanceprofessionnelle,
loindevantunepromotionhiérarchique
ou,l’équilibreentrevieprivéeetvie
pro­fessionnelle.Etdansuncontexte
quileurestplusfavorable,ilsont
l’oppor­tunitéd’êtreplusexigeants...
etdesefairedésirer.
Pourtirerleurépingledujeuau
seindecemarchéentension,lesentre-
prisesonttoutintérêtàmusclerleur
politiquederémunérationetàplacer
latransparenceaucœurdelagestion
deleurstalents.
Jevousinviteàdécouvrirnotre
éclairagesurlaperceptiondescadres
àtraverscenuméroquiinaugure
unenouvelleformule :ApecRHvous
pro­poseradésormaistouslesdeux
moisdedécrypterunethématique,
auplusprèsdevospréoccupations
RH,pourmieuxvousaccompagner
dansvosdécisions.
BERTRAND HÉBERT,
DIRECTEUR GÉNÉRAL DE L’APEC
DANS CE NUMÉRO
L’Apec est allée à la rencontre d’experts reconnus, qui partagent
leurs avis et expériences sur la thématique du salaire.
SEPTEMBRE —
OCTOBRE 2018
NUMÉRO SALAIRES
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LAURENCE
DOUMBA KINDA,
CONSULTANTE
RELATIONS
ENTREPRISES, APEC
Elle accompagne
les entreprises depuis
2012 en région
Auvergne-Rhône-
Alpes et contribue
depuis janvier 2018
à la rédac­tion des
blogs de l’Apec,
ainsi qu’à l’animation
des réseaux sociaux
Apec de sa région. Elle
préside également
le Club BPW Lyon.
GILLES SATGÉ,
FONDATEUR ET PDG
DE L’ENTREPRISE
LUCCA
Convaincu que la trans­-
parence est la clé
du succès, il instaure
chez Lucca, éditeur
de logiciels RH,
une politique salariale
innovante : tous les
salaires sont publics
et les salarié·e·s de
trois ans d’ancienneté
peuvent fixer eux-
mêmes leurs salaires.
Il nous a ouvert ses
portes.
PAGES 12 — 13
MATTHIEU POIROT,
PSYCHOLOGUE,
PROFESSEUR ET
ENTREPRENEUR
Spécialiste de
la psy­chologie du
travail et fondateur
de Midori Consulting,
il accompagne les
entreprises dans
le développement
d’une performance
durable.
PAGE 10

3. 03NUMÉRO
SALAIRES
COMPRENDRE
“Quand
le salaire est imposé,
on peut être frustré.
Mais pas quand
on le choisit et qu’on
le comprend.”
TIPHAINE EMERIAU,
DIRECTRICE ADMINISTRATIF
ET FINANCIER CHEZ LUCCA
SALAIRES :
QU’EN PENSENT
LES CADRES ?
04 — 06 CLÉS
Salaires : que veulent les cadres ?
07 SUR LE RING
Inégalités salariales : existe-t-il vraiment un écart
inexpliqué entre femmes et hommes ?
08 — 09 BOUSSOLE
La rémunération des cadres passée au crible
10 RENCONTRE
L’impact de la rémunération sur la motivation par Matthieu Poirot
Avec des perspectives de recrutement
de cadres records pour 2018, les
tensions en termes de compétences
sur le marché de l’emploi sont réelles.
Les entreprises doivent miser sur des
politiques salariales efficaces pour
séduire et retenir leurs talents.

4. APEC RH 04
médian qui recouvre une réalité très contras-
tée. Âge et expérience des cadres, taille de
l’entreprise et secteur d’activité… Autant de
paramètres qui impactent leurs salaires.
À l’origine de cette progression, on peut
noter une conjoncture économique favorable
et une confiance renforcée chez les entre-
prises, qui hésitent moins à revoir les salaires
de leurs cadres à la hausse. Résultat : des
cadres davantage augmentés qu’en 2016, et
ce, quelle que soit leur situation profession-
nelle. Les cadres ayant changé d’entreprise
en 2017 sont ainsi 58 % (+ 2 points sur un an)
à signaler une progression de leur rémunéra-
tion. Côté mobilité interne, même constat :
57 % des cadres ont bénéficié d’une augmen-
tation salariale en 2017. Les cadres n’ayant
connu aucun changement professionnel en
2017 ont également été plus nombreux (+ 3
points sur un an) à avoir été augmentés.
Si en dépit de ces signaux positifs, le res-
senti des cadres du secteur privé concernant
Quel regard portent aujourd’hui
les cadres sur la question de
leur salaire ? Comment évoluent
leurs attentes, et comment
les entreprises peuvent-elles
y répondre efficacement ? Dans
un contexte de “guerre” des
talents, la politique salariale
est une arme qui peut se révéler
déterminante. Explications.
CLÉS
SALAIRES :
QUE VEULENT
LES CADRES ? DÉFINISSEZ VOTRE
POLITIQUE
de rémunération globale
en lien avec la stratégie
de l’entreprise, sa culture,
ses valeurs.
INDIQUEZ
UNE FOURCHETTE
DE SALAIRE
attractive et cohérente !
Au-delà de 10 K€, l’écart devient
important et peut laisser
perplexe votre candidat·e.
Dans tous les cas, mentionnez
le salaire dans vos offres.
VALORISEZ VOS ATOUTS
DIFFÉRENCIATEURS !
En tant que TPE/PME, vous
bénéficiez d’avantages
concurrentiels importants face
aux grandes entreprises.
Saisissez cette opportunité pour
attirer vos candidat·e·s !
RENSEIGNEZ-VOUS
SUR VOTRE MARCHÉ
Raisonnez “benchmark” : testez
le simulateur de salaire de l’Apec
et prenez connaissance des
salaires par fonction.
Rémunération des cadres :
où en sommes-nous ?
Comme chaque année, l’Apec vient de
publier son étude sur l’évolution de la rému-
nération des cadres. 2017 se révèle être une
année positive pour les cadres du secteur
privé : en hausse de 2 % par rapport à 2016,
leur rémunération annuelle brute médiane
s’élève désormais à 49 100 euros. Un salaire
“MARKETEZ”
VOTRE OFFRE
Choisissez un intitulé de
poste cohérent et précis
avec votre entreprise et votre
secteur d’activité. Précisez
la localisation, valorisez
les avantages proposés par
votre organisation et tout ce
qui peut susciter l’intérêt
des talents que vous
cherchez.
CLÉS POUR RÉDIGER
SA PROPOSITION
SALARIALE

5. 05NUMÉRO
SALAIRES
leur rémunération reste mitigé, un léger
regain de confiance est observé. Ainsi, 35 %
des cadres en poste se montrent sereins
quant à l’évolution de leur salaire dans trois
à cinq ans, alors qu’ils n’étaient que 29 % en
2016. Globalement, les cadres ont décidé de
prendre leur carrière en main et de jouer un
rôle plus actif dans l’évolution
de leur rémunération : 47 %
d’entre eux, soit + 2 points sur
un an, ont l’intention de
demander une augmentation
en 2018.
La politique salariale :
un levier de recrutement
et de fidélisation des
talents
Dans un contexte où la mobi-
lité des cadres progresse —
le taux de mobilité externe
est passé de 25 % en 2015 à
30,6 % en 20171
— mettre en
place une politique salariale pertinente
devient crucial pour les entreprises. L’enjeu
de cette politique ? Définir des propositions
qui répondent au mieux aux attentes des
candidats et des collaborateurs, tout en s’ins-
crivant au cœur de la stratégie globale de
l’entreprise. Une politique salariale bien pen-
sée constitue ainsi un outil puissant de recru-
tement et de fidélisation des talents, en
étroite cohérence avec les objectifs et la
vision que souhaite porter l’organisation à
court et à long terme.
Les cadres sont particulièrement sensibles
à la rémunération proposée lorsqu’il s’agit de
trouver un nouvel employeur : ils étaient 51 %
en 2017, contre 38 % en 2016, à en faire leur
premier critère de choix d’entreprise, devant
l’intérêt des missions et la localisation du
poste. Pour capter les talents, les entreprises
doivent donc mettre la main au porte-
monnaie. C’est ce qu’a compris l’entreprise
Percall, SSII spécialisée dans l’intégra­
tion de solutions logicielles au sein des
grandes industries de haute technologie.
Évoluant dans un secteur
fortement concurrentiel, la
société est contrainte de revoir
régulièrement ses proposi-
tions salariales à la hausse
pour être au niveau du mar-
ché et attirer davantage de
jeunes cadres au sein de ses
équipes. L’entreprise a aussi
choisi de mener depuis plu-
sieurs années une politique
salariale volontariste, en aug-
mentant chaque année l’en-
semble de ses salarié·e·s. Une
politique salariale qui a, cer­
tes, un coût, mais bien moin­
dre en comparaison de celui qui serait causé
par un important turn over.
Le salaire est un puissant levier de motiva-
tion et donc d’attachement à l’entreprise.
Pour preuve : la rémunération est la troisième
raison pour laquelle les cadres changent
d’entreprise2
, juste après l’environnement de
travail difficile et l’acquisition de nouvelles
compétences. Une rémunération trop basse
peut avoir un impact sur la motivation des
cadres, tandis qu’une augmentation peut
doper leurs performances et leur envie de
s’impliquer. • • •
“Les cadres
souhaitent
aujourd’hui être
responsabilisés,
y compris sur
la définition
du salaire. Ils
attendent que
l’entreprise leur
donne des clés
de lecture.”
LAURENCE DOUMBA KINDA,
CONSULTANTE RELATIONS
ENTREPRISES À L’APEC
80 %
des rémunérations des cadres
sont comprises entre 35 000
et 85 000 euros.
Source : Apec,Évolution
de la rémunération des cadres, 2018.
Les cadres sont
très sensibles
à la rémunération
quand ils changent
d’employeur.
1. 2. Source : Apec, Panorama des mobilités
professionnelles des cadres, édition 2018.
37 K€
de salaire médian en début
de carrière (chez les cadres
de moins de 30 ans) contre
65 000 euros pour les cadres
seniors (50 ans et plus).
46 %
des cadres n’ayant connu
aucun changement
professionnel en 2017 ont
été augmentés (+ 3 points
sur un an).
67 %
des cadres ayant
volontairement changé
d’entreprise (sans période
de chômage) ont été
augmentés.
Source : Apec,Évolution
de la rémunération
des cadres, 2018.

6. 3
... ainsi que
par la localisation
de l’entreprise.
APEC RH 06
Le salaire reste-t-il
l’alpha et l’omega ?
La rémunération est un instrument incon-
tournable d’engagement et de motivation des
cadres, il n’est cependant pas l’unique cri­-
tère qui guide leurs choix professionnels.
D’autres facteurs, non matériels, remportent
de plus en plus les suffrages : le bien-être au
travail, l’intérêt pour les missions,
l’autonomie, le sentiment d’uti-
lité ou encore la relation
entre collègues. Un chan-
gement de mentalité qui
concerne au premier
chef les nouvelles géné-
rations, ces mil­lennials
guidés davantage par la
volonté de s’épanouir et
de donner un sens à leur
travail que par l’appât du
gain. Ainsi, le premier cri-
tère de choix de l’emploi
pour les jeunes diplômés est
l’adéquation avec leur projet profes-
sionnel (35 %), suivi de près par l’intérêt du
travail (28 %). Le salaire n’intervient seule-
ment qu’en sixième position (5 %) dans leur
décision1
.
Conséquence ? Les entreprises qui cher­
chent à fidéliser ne se concentrent plus seu-
lement sur la rémunération, mais mettent
aussi l’accent sur “l’expérience collabora-
teur”. C’est le cas de l’entreprise ENEA
Consulting, cabinet de conseil en énergie de
45 salarié·e·s, qui parvient depuis sa créa-
tion en 2007 à attirer de nombreux consul-
tant·e·s en pratiquant le mécénat de compé-
tences. Chaque collaborateur d’ENEA
Consulting consacre ainsi 10 % de son temps
de travail à des projets d’intérêt général, en
partenariat avec des entrepreneurs sociaux
et des ONG. À la clé pour ces consultant·e·s :
la fierté d’aider les autres, tout en dévelop-
pant leurs compétences. Une quête de sens
qui vaut parfois tout l’or du monde. •
• • •
Des collaborateurs impliqués
dans la politique salariale
À l’heure où les anciennes logiques “top-
down” et les hiérarchies rigides laissent pro-
gressivement le champ à des organisations
plus horizontales et matricielles, la tendance
est aux approches collaboratives, donnant un
rôle plus actif aux salarié·e·s. Si l’on sait que
la motivation tient aux responsabilités
offertes, à l’intérêt du travail, aux possibilités
de for­mation et aux perspectives d’évolution,
les cadres ont aussi besoin d’être davantage
consultés dans la politique de rémunéra­tion
de leur entreprise. “Les cadres souhaitent
aujourd’hui être res­ponsabilisés, y compris
sur la définition du salaire. Ils attendent
que l’entreprise leur donne des clés de lec-
ture” explique Laurence Doumba Kinda,
consultante Relations entreprises
à l’Apec.
De nombreuses en­trepri­
ses œuvrent au­jourd’hui
pour ren­dre leur poli-
tique de rémuné­ration
plus lisible aux yeux
des collaboratri­ces et
des collaborateurs.
Pour gagner en trans­­
pa­rence, elles peuvent
mettre en place un bilan
social indivi­dualisé (BSI),
qui permet aux salarié·e·s
de mieux comprendre son
niveau global de rémunération,
sous forme non seulement de salaire, mais
aussi d’allocations complémentaires, de for-
mations, etc. Ce document, notamment uti-
lisé avec succès chez Auchan, donne du sens
et permet de “dépassionner” le débat autour
de la rémunération.
D’autres entreprises sont allées encore
plus loin dans l’implication de leurs équipes,
en expérimentant des démarches salaria-
­les collaboratives. Ainsi, chez Chronoflex,
PME spécialiste en flexibles hydrauliques,
ce sont les salarié·e·s eux/elles-mêmes qui,
sous l’impulsion de leur dirigeant, ont défini
un nouveau système de rémunération
variable. Faire du salaire le fruit d’une
réflexion commune et d’un échange régulier
entre les cadres et l’entreprise, et si c’était
cela la recette du succès ?
3 OUTILS POUR VOUS
AIDER À DÉFINIR
VOS PROPOSITIONS
SALARIALES
— Le simulateur de
salaire de l’Apec permet,
grâce à un questionnaire
de 21 critères, de réa­-
liser une évaluation de
salaire fiable et précise
pour un profil profes­
sionnel donné.
— Grâce au simulateur
d’embauche proposé par
le ministère du Travail,
vous pouvez, en un clic,
obtenir une vision
com­plète du coût total
d’une embauche.
— Proposé par l’Apec,
le service “d’Appui à la
rédaction d’offre” permet
aux PME de moins 250
salarié·e·s d’être accompa-
gnées dans la rédaction
de leurs offres d’emploi
et d’acquérir de bonnes
pratiques pour définir
la rémuné­ration à propo-
ser. Les entreprises peu-
vent notamment évaluer
leur posi­tion­nement
salarial grâce à des élé­-
ments de benchmark.
04
1
Le premier critère des cadres,
pour choisir un poste, reste
majoritairement le salaire...
2
... suivi par leur
intérêt pour les missions
proposées...
1. Source : Apec, Baromètre Apec Jeunes
diplômés 2018, avril 2018.
“Le rôle du manager
ou du patron se
transforme : il ne doit
plus décider mais
permettre aux équipes
de se réaliser.”
ALEXANDRE GÉRARD,
PDG DE CHRONOFLEX
35 %
des cadres en poste sont confiants
concernant leurs perspectives
salariales dans un horizon de trois
à cinq ans (contre 29 % l’an dernier).
Source : Apec,Évolution de la rémunération
des cadres, 2018.

7. 07NUMÉRO
SALAIRES
L
es droits des
femmes ont fait
l’objet de fortes
mobilisations
cette année. Pour autant,
le débat ne semble pas
faire évoluer les lignes en
matière de rémunérations.
La situation salariale
des femmes cadres dans
le secteur privé n’a pas
évolué en 2018 alors que
celle des hommes connaît
une légère amé­lioration.
Et lorsque leur salaire à
l’embauche ne progresse
pas, l’écart entre leur
salaire médian brut annuel
et celui des hom­mes se
creuse (14 % plus faible
contre 12 %)1
.
Il est souvent avancé
que les femmes oseraient
moins demander des
augmentations de salaire.
Faux ! Une étude publiée
en 2018 par la Harvard
Business Review bat en
brèche cette idée reçue :
les femmes demandent
autant que les hommes,
mais obtiennent moins...
Elles sont 15 % à recevoir
une augmentation contre
20 % pour leurs homo­
logues masculins. La dif-
férence résiderait dans
la posture. Négocier son
salaire pouvant s’apparen-
ter à obtenir une faveur,
nombre d’entre elles pré-
fèrent ne pas insister afin
de préserver leur relation-
nel avec une hiérarchie
réticente.
Les entreprises seront
légalement obligées d’ici
cinq ans de développer
la transparence. En 2022,
les organisations de plus
de 50 salariés présentant
un écart “injustifié” de
salaires seront ainsi sanc­
tionnées d’une pénalité
financière pouvant aller
jusqu’à 1 % de leur masse
salariale.
1. Source : Apec, Évolution
de la rémunération des cadres,
2018.
des femmes cadres
sont satisfaites
de leur rémunération.
FEMMES
45 K€
HOMMES
51,5 K€
des hommes cadressont satisfaits deleur rémunération.
Existe-t-il vraiment un écart inexpliqué
entre femmes et hommes ?
LES CADRES MASCULINS
AFFICHENT UNE SATISFACTION
UN PEU PLUS PRONONCÉE
VIS-À-VIS DE LEUR SALAIRE1
.
SALAIRE MÉDIAN
BRUT ANNUEL
Le chiffre n’a pas changé pour
les femmes par rapport à l’an dernier ;
mais il a progressé de 1 700 € ;
pour les hommes1
.
L’ÉCART DES SALAIRES
À L’EMBAUCHE ENTRE
LES HOMMES E T LES FEMMES
NE S’EST PAS RÉDUIT
EN QUATRE ANS1.
39 K€ 36 K€
40 K€ 37 K€
2017
2014
SUR LE RING
INÉGALITÉS
SALARIALES

8. APEC RH 08
BOUSSOLE
LA RÉMUNÉRATION
DES CADRES
PASSÉE AU CRIBLE
¼Dans 1 recrutement sur 4,
le candidat recruté obtient
un salaire supérieur à
la fourchette prévue par
le recruteur.
SOURCE : APEC, ÉVOLUTION
DE LA RÉMUNÉRATION DES CADRES, 2018.
53 K€
ÎLE-DE-FRANCE
47 K€
ENSEMBLE DES
AUTRES RÉGIONS
46 K€
45,5 K€
47 K€
46,1 K€
48 K€
53 K€
45 K€
45 K€
46,3 K€
48 K€
48 K€
49 K€
PROGRESSION
DE LA PART DES
CADRES AUGMENTÉS
La progression de 4 points
en 2017 s’explique notamment
par l’activité économique
dynamique, et le niveau élevé
de confiance des entreprises.
20 %
40 %
60 %
80 %
100 %
A augmenté, en %
Est restée stable, en %
A diminué, en %
Évolution du PIB, en Md €
2014
11
45
44
2016
10
44
46
LE SALAIRE
MÉDIAN PAR RÉGION
L’écart entre l’Île-de-France
et l’ensemble des autres
régions reste fortement lié
aux caracté­ristiques du
tissu économique francilien :
on y observe un large spectre
d’activités avec un posi­-
tionnement spécifique dans
le tertiaire à forte valeur
ajoutée, une concentration
unique de sièges sociaux
(un tiers des grands groupes
mondiaux) et de grandes
entreprises.
2015
12
44
44
2017
9
41
50
0 % 0
0,5
1
1,5
2
2,5

9. 09NUMÉRO
SALAIRES
SALAIRE MÉDIAN
EN FONCTION DE
L’ÂGE DES CADRES
50 ans ou +40 à 49 ans 30 ans 30 à 39 ans
39 K€
49 K€
59 K€
60 K€
51 K€
Entreprise de 1 000
salariés et +
— La fonction commercial-marketing propose
les marges de négociation les plus importantes.
— La fonction ressources humaines prévoit
les marges de négociation les moins importantes.
— Forte disparité en santé-social-culture.
LE SALAIRE MÉDIAN
VARIE EN FONCTION
DE LA TAILLE
DE L’ENTREPRISE
Un phénomène de rattrapage
a été observé (+ 3 K€) dans
les entreprises de 1-19 salariés,
où le salaire médian était
de 42 K€ l’an dernier.
POUR LES CADRES, CHANGER
D’ENTREPRISE S’ACCOMPAGNE
SOUVENT D’UNE HAUSSE
DE RÉMUNÉRATION
Rémunération
augmentée, en %
Rémunération
restée stable, en %
Rémunération
diminuée, en %
21
58
Ensemble des
cadres mobiles
en externe
21
45 K€
Entreprise de 1
à 19 salariés
49 K€
Entreprise de 100
à 249 salariés
35%
des cadres embauchés
en 2017 ont bénéficié
d’un téléphone portable.
Source : Les salaires à l’embauche
des cadres, édition 2018.
34
26
40
Suite à une
période
de chômage
15
19
66
Suite à un
changement
direct
4 %
des recruteurs prévoient
0 €
de marge de négociation
69 %
des recruteurs prévoient
1 à 10 K€
de marge de négociation
27 %
des recruteurs prévoient
11 K€ et +
de marge de négociation
SALAIRE ENVISAGÉ
ET SALAIRE ATTRIBUÉ :
QUELLES MARGES
DE NÉGOCIATIONS
POUR LES CANDIDATS ?

10. APEC RH 10
Psychologue, docteur en manage-
ment et entrepreneur, Matthieu
Poirot analyse les ressorts psycho-
logiques liés à la rémunération des
cadres et nous livre ses conseils.
RENCONTRE
L’IMPACT DE LA RÉMUNÉRATION
SUR LA MOTIVATION
PAR MATTHIEU POIROT
4 ERREURS À NE PAS
COMMETTRE LORS DE LA DIFFUSION
D’UNE OFFRE SALARIALE
3 QUESTIONS
À MATTHIEU POIROT
1Penser que la rémunération
est la seule variable qui
intéresse un candidat.
3 Valoriser un système
de management centré sur
le seul résultat, en oubliant
le sens et le relationnel.
4Omettre de valoriser
explicitement les
avantages sociaux.
2003
Obtient un master
en psychologie
à l’université Paris
Nanterre.
2006
Obtient un PhD
en management à
l’université Paris II
Panthéon-Assas.
2007
Enseigne le
manage­ment à la
Burgundy School
of Business etlance
le blog “Psycho­logie
positive au travail”,
qu’il anime depuis.
2010
Fonde Midori
Consulting, afin
d’accompagner les
entreprises dans
le développement
d’une performance
durable.
2011
Publie son
premier livre,
“Stress et Risques
Psychosociaux
au travail”.
MATTHIEU
POIROT EN
5 DATES
2Penser que les moteurs de
motivation sont communs
à tous les candidats.
RETROUVEZ LA SUITE
DANS NOTRE PODCAST SUR
RECRUTEURS.APEC.FR.
APEC
Pourquoi la rémunération est-elle
souvent un sujet de crispation ?
APEC
À partir du 1er
janvier 2019, le pré­-
lèvement de l’impôt à la source va mettre
en évidence un décalage entre revenu estimé
et perçu : quelles pistes pour désamorcer
ce ressenti ?
M. P.
L’impact psychologique est encore
difficile à quantifier mais communi­cation
et pédagogie seront les maîtres mots
pour éviter déception et frustration.
Un challenge pour les RH !
M. P.
Depuis toujours, c’est un marqueur
symbolique de notre place dans la société,
une reconnaissance de nos mérites. Il y a
donc une forte dimension émotionnelle.
Le sentiment d’injustice et de frustration
vient d’un décalage entre le travail réel
du salarié et le travail prescrit par l’orga­
nisation, surtout lorsque la rémunération
n’est pas bien expliquée.
M. P.
Un principe de comparaison sociale
surtout. S’il y a un décalage par rapport
à nos pairs ayant fait le même travail, nous
ressentons de l’injustice. Par ailleurs, plus
les salarié·e·s ont le sentiment d’avoir une
mauvaise qualité de vie au travail et plus
le salaire devient un sujet ; c’est ce que l’on
appelle le phénomène de compensation.
APEC
Quels sont les ressorts psychologiques
que cela actionne ?

11. 11
En matière de politique
salariale, certaines entreprises
décident d’explorer de nouvelles
voies. C’est le cas de Lucca, éditeur
de logiciels administratifs RH,
qui a opté pour la transparence
salariale la plus totale.
“La transparence
salariale permet
des relations beaucoup
plus saines entre
les salariés.”
MANON SILVAIN,
RESPONSABLE DES RESSOURCES
HUMAINES CHEZ LUCCA
AGIR
NUMÉRO
SALAIRES
12 — 13 IN VIVO
Lucca, l’entreprise où règnent communication
et transparence salariale
14 — 15 À L’AVENIR
Entre data et démarches collaboratives : à quoi pourrait
ressembler les politiques salariales de demain ?
SALAIRES : QUAND
LES ENTREPRISES
INNOVENT

12. APEC RH 12
IN VIVO
TRANSPARENCE
SALARIALE :
LA PAROLE
LIBÉRÉE !
01
Créée en 2002,
l’entreprise Lucca
compte 95 colla-
borateurs, basés à
Paris et à Nantes.
01 02 03
02 — 03
Chez Lucca,
la DRH devient
un coach
qui accompagne
la décision
mais qui ne
l’impose pas.
Bienvenue chez
Lucca. Ici, dès trois
ans d’an­cienneté,
chacun peut
choisir son niveau
de rému­­né­ration
et en débattre
avec ses collègues.
La règle d’or ?
Communication
et transparence.
“Fixer son salaire
est un exercice
difficile... mais aussi
une grande source
de satisfaction.”
TRISTAN GOGUILLOT,
RESPONSABLE DES OPÉRATIONS,
CHEF DE PRODUIT CHEZ LUCCA

13. 13NUMÉRO
SALAIRES
04
05
07
06
04
Dans cette
entreprise,
les salaires sont
publics et les
collaborateurs
les fixent
ensemble.
05 — 06
Les salariés
sont plus impli-
qués et s’engagent
davantage dans
l’entreprise.
07
La transparence
des salaires par-
ticipe à la culture
d’entreprise et
permet de ren­
forcer la cohésion
d’équipe.
TRENDING TOPICS
#CORPORATELIFE
#SALAIRE
#REMUNERATION
#INEGALITES
#TRANSPARENCE
CONNECTÉS
Les innovations en matière
de politique salariale intéressent,
intriguent et font débattre !
Aperçu des réactions et remarques
lues sur les réseaux sociaux
ce mois-ci.
Avec la transparence des
salaires, impossible de recruter
pour le même poste avec un
écart de salaire significatif.
#RH#transparence#salaire
#inegalites#corporatelife
09:15 AF — 09 Sept 2018
La transparence salariale
est inexorable. Mais il faut
être péda­gogue, en France le
chemin à parcourir est encore
long. Connaître le salaire
des autres oui, mais on est
plus réticent à révéler le sien.
#RH #transparence #salaire
#corporatelife #remuneration
#inegalite
16:02 PM — 04 Sept 2018
Pour lutter contre les
inégalités de salaires entre
femmes et hommes, la
trans­parence peut être une
solution, mais il faut inclure
promotions et augmentations
dans cette démarche !
Affaire à suivre... #salaire
#inegalites #transparence
#corporatelif
10:54 PM — 02 Sept 2018
Révéler son salaire est encore
tabou dans les entreprises
françaises… Mais certaines
se lancent malgré tout dans
une démarche de trans­pa­
rence sur la façon dont elles
rémunèrent leurs salariés.
À suivre ! #RH #transparence
#remuneration #salaire #frane
12:41 PM — 04 Sept 2018
Dans les tendances RH
2018 à suivre : le grandissant
besoin de transparence en
matière de salaire ! De plus
en plus d’entreprises jouent
le jeu… etaimentça !#RH
#transparence#salaire
#remuneration
13:32 PM — 11 Sept 2018

14. APEC RH 14
compte-rendu de l’ensemble
des avis est ensuite délivré
au salarié qui décidera de
maintenir (ou non) le mon-
tant de son augmentation
lors d’une deuxième réunion.
Résultat : “Les salaires chez
Lucca sont en définitive cohé­-
rents avec le marché, mais
sont en moyenne 3 à 4 % plus
élevés que si je les avais
déterminés moi-
même” explique
le PDG
fon­dateur
de l’entre-
prise, Gilles
Satgé.
À la
clé ? Une
dynamique
positive
et produc­tive
Cette transparence
a pour effet de stimuler
l’ac­tivité et la motivation
du salarié. Mais elle permet
également de clarifier le
périmètre de chaque poste
et de limiter les demandes
de missions hors périmètre et
autres négociations indivi-
duelles opaques, à l’origine
de nombreux conflits. Pour
Gilles Satgé, “les collabora-
teurs sont contents d’avoir
fixé leur salaire et cela évacue
toute la frustration qui existe
en temps normal autour
du sujet”. Un mécanisme
qui augmente surtout
l’en­gagement, et qui s’avère
donc rentable.
ÀL’AVENIR
LESDÉMARCHES
COLLABORATIVES
200En Allemagne, les salarié·e·s
des entreprises de plus de
200 personnes peuvent demander
à leurs emplo­yeurs sur quels cri-
tères leur salaire est fixé. Depuis
le 6 janvier 2018, ils peuvent
exiger la trans­parence des salaires
dans leur entreprise.
Source : Welcome to the jungle,
janvier 2018.
Comment se lancer ?
Pour mettre en place
un tel modèle, il est d’abord
essentiel d’impliquer étroi­
tement la direction et des
décideurs RH : une démar-
che collaborative doit en
effet être portée au plus
haut niveau de l’entreprise,
afin d’embarquer toutes
les parties prenantes et
éviter les zones
de flou, l’incom­
pré­hen­sion,
voire la
frustration
des équipes.
Il convient
également
de pratiquer
une poli­-
ti­que de
comptabilité
ouverte : afin
de donner toutes
les clés de lecture aux colla-
borateurs, les chiffres précis
des ventes et la santé de
l’entreprise sont connus
de tous, en temps réel.
Les limites d’une
telle démarche
Si elle semble idyllique,
“cette pratique d’entreprise
libérée ne peut s’appliquer
dans tous les secteurs”,
reconnaît Rémi Gaubert,
PDG de Web Atrio, société
de développement de sites
web, qui permet aux collabo-
rateur·rice·s de s’accorder
collectivement sur l’augmen-
tation des rémunérations.
Facile à implémenter au sein
des petites structures et plus
particulièrement dans le
secteur des services, la rému-
nération collaborative est
en effet plus délicate à mettre
en place dans les entreprises
industrielles, par exemple,
où la diversité et la spécialisa-
tion des métiers rendent plus
difficile l’appréhension de
la valeur de chacun. •
n connaissait
les pratiques collectives, ces
politiques de rémunération
qui indexent tout ou partie
du salaire des collaborateur·
rice·s sur les résultats de
l’entreprise, par exemple sous
forme d’épar­gne salariale.
Mais une nouvelle approche
com­mence à faire parler
d’elle dans le monde des res-
sources humaines : l’approche
collaborative, qui donne
aux salarié·e·s un rôle plus
actif dans la politique sala-
riale. Analyse de ce nouveau
phénomène, qui risque bien
de révolu­tion­ner les usages
dans les prochaines années.
Collaboratif :
de quoi parle-t-on ?
Une pratique salariale colla-
borative, c’est un modèle qui
donne aux salarié·e·s l’oppor-
tunité de définir, en partie
ou en totalité, la politique de
rémunération de leur entre-
prise. Dans certaines organi-
sations, les salaires sont ainsi
fixés par les équipes elles-
mêmes, en lien étroit avec les
res­ponsables des ressources
humaines de l’entreprise.
C’est le cas de l’entreprise
Lucca, éditeur de logiciels,
située entre Paris et Nantes :
les salaires de ses 95 colla­
borateur·rice·s sont publics
et fixés en réunions collectives.
Ainsi chaque année, les sala-
rié·e·s bénéficiant de plus
de trois ans d’ancienneté se
réunissent pour exposer indi-
viduellement et à l’oral l’aug-
mentation qu’ils souhaitent
pour l’année à venir. Chacun
communique sur l’augmenta-
tion à laquelle il prétend, mais
aussi sur les objectifs qui
lui permettront de l’obtenir.
Le PDG donne alors son
avis, sans hésiter à exprimer
son désaccord si celle-ci
lui semble trop élevée. Un

15. 15NUMÉRO
SALAIRES
ÀL’AVENIR
LARÉMUNÉRATION
PRÉDICTIVE
t si l’évolu-
tion des salaires de demain
n’était plus fondée sur des
déci­sions humaines, mais sur
le Big Data et l’intelligence
artificielle ? Impensable ?
C’est pourtant un scénario
tout à fait réaliste, si l’on
en croit le succès croissant
du “recrutement prédictif”.
Bienvenue dans l’ère
de la data !
Du recrutement
prédictif à la rému­-
né­­ration prédictive
Ce candidat est-il vraiment
fait pour ce poste ? Sera-
t-il capable d’en relever tous
les défis ? Pour répondre
à ces questions, les recruteurs
s’appuient désormais sur
des techniques de plus en plus
sophistiquées d’analyse de
données. Une logique pré-
dictive, qui pourrait bientôt
s’étendre au champ des
salaires : la “rémunération
prédictive” permettrait
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ENTREPRISES,
ainsi de fixer le salaire adé­-
quat, ou encore de déterminer
le meilleur moment pour pro-
poser une augmentation, à
partir de critères prédéfinis.
Concrètement,
comment ça marche ?
Aujourd’hui, de plus en plus
d’entreprises se présentent
sur ce marché, des mastodon­
tes des ressources humaines
comme Cornerstone aux
entreprises spécialisées dans
les tests psychométriques
comme CEB ou encore
le québécois D-TECK. Un
algorithme croise, recoupe et
analyse en un clin d’œil une
multitude de données concer-
nant à la fois le collaborateur
(compétences, expérience,
expertise, fonction, salaire
actuel, âge, études, etc.),
l’entreprise (chiffre d’affaires,
masse salariale, secteur,
taille, etc.) et enfin le marché
(combien “vaut” un profil sur
le marché). À partir de ces
données et d’un modèle
“idéal” défini en amont, l’outil
est capable de formaliser
à quel salaire peut prétendre
tel collaborateur, et à quel
moment de sa trajectoire
dans l’entreprise.
L’humain
garde la main !
La rémunération prédictive
se veut une méthode à la fois
rationnelle, objective et
précise pour aider les RH
à fixer le salaire le plus juste.
En ce sens, elle constitue
un excellent moyen de lutter
contre les inégalités salariales
et les discriminations.
Mais pour s’imposer dans
le domaine salarial, cette
approche devra être encadrée
par des professionnels formés
et vigilants, ayant au pré-
alable bien identifié leurs
objectifs et capables d’inter-
préter les données récoltées.
Oui aux techniques pré­
dictives donc, en tant que
judicieux outils d’aide
à la décision. •
La rémunération
prédictive se veut
une méthode à
la fois rationnelle,
objective et précise
pour aider les RH
à fixer le salaire
le plus juste.

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