Les entreprises doivent développer leur marque employeur pour attirer et fidéliser de nouveaux talents face à la pénurie imminente due au départ des baby-boomers. La réalité de l'entreprise doit correspondre à l'image projetée, car les nouvelles générations recherchent plus de valeurs et de sens dans leur travail. Des stratégies de recrutement modifiées et une communication transparente, intégrant les employés en tant qu'ambassadeurs de la marque, sont essentielles pour naviguer dans cette 'guerre des talents'.

1. PEOPLE & MANAGEMENT
EmPLOyEr BraNdiNg
Prêt Pour la guerre
Au cours des prochaines années, le départ des baby-boomers
coïncidera avec une pénurie de nouveaux talents. Pour tirer leur
épingle du jeu, les entreprises devront se montrer capables d’attirer
de nouveaux collaborateurs et de les fidéliser. La clé de leur
réussite ? L’employer branding.
À retenir
 La guerre des talents
ne fait que
commencer
 Développer sa
marque employeur
deviendra le meilleur
moyen d’attirer de nouveaux collaborateurs
 Pour maximiser ses
chances de conserver
ses talents, la réalité
de l’entreprise devra
correspondre à l’image
qu’elle projette
P
our Laurence Vanhée, Chief Happiness
Officer au SPF Sécurité sociale, les
entreprises belges n’ont pas encore pris
la mesure du défi qui les attend au cours
des prochaines années. « La guerre des
talents vient à peine de commencer », lance-t-elle
d’emblée. « Le SPF Sécurité sociale a calculé qu’en
2014, pour une personne qui quittera le marché de
l’emploi pour prendre sa pension, il y aura un jeune
diplômé qui y entrera. Et ce n’est que le début :
d’après les projections, en 2020, il y aura 7 sortants
pour 3 entrants ! »
La gUErrE dES TaLENTS
Les tensions naissantes sur le marché du
travail commencent d’ailleurs à inquiéter les
responsables RH des entreprises belges, comme le
confirme Joël Poilvache, directeur de Robert Half
Belgique, spécialiste du recrutement de profils
financiers. « Selon une de nos études, 7 responsables RH sur 10 s’inquiètent du départ de leurs
meilleurs éléments administratifs à la concurrence en 2013 », confirme-t-il. « Pour les profils
financiers, la guerre des talents a déjà lieu, et les
candidats deviennent de plus en plus prudents.
Développer une image puissante et attractive en
tant qu’employeur devient une nécessité. »
NOUVELLE géNéraTiON, NOUVELLE
mENTaLiTé
LAURENCE VANHÉE
Chief Happiness Officer
SPF Sécurité sociale
16
IngEntreprise
Pour Laurence Vanhée, cette tendance s’accélère chez les jeunes diplômés. « La génération qui
arrive sur le marché du travail est demandeuse de
plus de valeurs, de plus de sens. Pour ces jeunes
talents, les valeurs que projettent les entreprises
et la manière dont elles les vivent au quotidien
jouent un rôle primordial dans le choix de leur
futur employeur. Les entreprises doivent donc non
seulement construire leur "marque employeur",
mais aussi prouver que la réalité correspond à
cette image. Si ce n’est pas le cas, les talents nouvellement recrutés s’en iront, et ne manqueront
pas d’en parler autour d’eux : une telle déconvenue peut ruiner la réputation de l’entreprise en
quelques jours à peine ! »
CréEr Sa « marQUE EmPLOyEUr » ?
Pour Laurence Vanhée, la construction de la
marque employeur est donc une démarche qui
part de l’intérieur de l’entreprise et rayonne vers
l’extérieur. Une vision partagée par Joël Poilvache.
« Tout part de la culture de l’entreprise, de ses
valeurs. L’entreprise doit commencer, si ce n’est
pas encore fait, par définir ce qu’elle veut être : sa
mission, ses valeurs », explique-t-il. « Ces valeurs
doivent susciter l’adhésion de tous au sein de
l’organisation, et en particulier du management.
Pour développer cette vision, il vaut d’ailleurs
mieux impliquer les employés. L’employer
branding consiste à créer une véritable connexion
émotionnelle entre l’entreprise et ses collaborateurs. Il faut qu’ils se sentent vraiment en accord
avec les valeurs de l’entreprise et le message de la
direction, mais aussi, et surtout, avec leur management direct. Il ne faut pas oublier qu’une des
principales raisons du départ d’un employé, c’est
en général sa relation avec son supérieur direct.
Il est donc important que les valeurs percolent à
travers toute la chaîne de management. »

2. des talents ?
Il ne faut
pas oublIer
que les
EmPLOyéS
sont les
amBaSSadEUrS dE
L’ENTrEPriSE
L’exemple du SPF Sécurité
sociale
UN EFFOrT À LONg TErmE
Une fois la vision et les valeurs clarifiées, l’entreprise devra communiquer à leur sujet, en son sein
comme vis-à-vis de l’extérieur. Le plan de communication débouchera sur une campagne de marketing
et de relations presse, mais aussi, et surtout, sur une
présence dans les différents réseaux sociaux. « À
cet égard, il ne faut pas oublier que les employés
eux-mêmes sont les ambassadeurs de l’entreprise », rappelle Christelle Letist, Talent Manager
au sein du Groupe Vlan et consultante RH pour Go
to Next Levels. « Les laisser s’exprimer au sujet
de leur employeur sur les réseaux sociaux permet
de démultiplier l’effort de promotion. Même si de
grandes marques comme Belgacom ou Heineken
sont aujourd’hui très présentes sur les réseaux
sociaux en tant qu’employeurs, l’employer branding
n’est pas réservé aux grandes structures : laisser
libre cours à la créativité des collaborateurs permet
d’obtenir d’excellents résultats sans dépenser des
budgets énormes. C’est aussi un excellent indicateur
de l’engagement du travailleur : plus les collaborateurs parlent spontanément de leur employeur sur
les réseaux sociaux, plus cet engagement est fort. Et
s’ils vont jusqu’à recommander des connaissances
qui cherchent un emploi au service RH, c’est qu’ils se
sentent réellement bien au sein de l’entreprise. »
Si Laurence Vanhée se
définit aujourd’hui comme
Chief Happiness Officer au
SPF Sécurité sociale, cette
dénomination pour le moins
étrange est le résultat d’un
long processus de changement au sein de ce service
public. « En 2005, seuls
17 % des collaborateurs
potentiels qui postulaient
dans la fonction publique
fédérale souhaitaient
travailler chez nous », se
souvient-elle. « Nous avions
donc un gros problème
pour attirer les profils dont
nous avions besoin. »
Refonte complète
« Nous avons donc travaillé
sur une transformation
en profondeur de notre
organisation pour devenir
un des employeurs les
plus agiles de Belgique »,
explique Laurence Vanhée.
« Notre environnement de
travail ne contient que des
bureaux partagés. Nous
avons développé le télétravail et créé une culture
basée sur la confiance.
Le résultat ? Un taux de
satisfaction interne de plus
de 80 %, mais aussi une
augmentation de 500 %
des candidatures spontanées. À la limite, nous
avons même trop de candidatures : nous avons le luxe
d’avoir un choix énorme
entre d’excellents profils. »
My sexy workplace
Témoin de ce changement drastique : le nom du
compte Twitter utilisé par
le SPF Sécurité sociale pour
communiquer à propos de
sa nouvelle culture d’entreprise : @mysexyworkplace.
« La preuve qu’un changement de culture peut
fonctionner, même dans un
service public ! »
17

3. PEOPLE & MANAGEMENT
définition du poste à pourvoir ni dans le processus de
sélection. Au SPF Sécurité sociale, les descriptions de
fonctions sont désormais rédigées par les collègues
et validées par le supérieur hiérarchique. »
CHaNgEr LES méTHOdES dE
rECrUTEmENT
« Il ne faut d’ailleurs pas hésiter à permettre
aux travailleurs de l’entreprise de recommander
des connaissances auprès du département RH
lorsqu’un recrutement est en cours », poursuit
Christelle Letist. « Octroyer un petit bonus pour
les recommandations et les engagements est
d’ailleurs une excellente idée à cet égard. Et sans
les myriades de conditions dont ce genre de bonus
est parfois grevé : il existe des entreprises où le
bonus n’est acquis que si le nouveau travailleur
reste au moins deux ans dans l’entreprise. Ce délai
est beaucoup trop long et comporte un message
implicite négatif : celui que l’entreprise ne fait
pas réellement confiance ni à ses collaborateurs
ni aux nouvelles recrues. » Au-delà de la question
des recommandations, c’est tout le processus de
recrutement qui doit en réalité faire l’objet d’un
changement en profondeur. « Pour commencer, il
faut s’assurer, dès les premières interviews, que les
valeurs de l’entreprise et celles des candidats sont
compatibles », explique Christelle Letist. Une position que Joël Poilvache approuve sans réserve. « Si
vous commettez l’erreur de recruter quelqu’un dont
les valeurs ne sont pas alignées avec celles de votre
organisation, la relation finira de toute manière par
tourner court. »
CHRISTELLE LETIST
• Talent manager
groupe Vlan
• Consultante RH
go to Next Levels
JOËL POILVACHE
directeur
robert Half Belgique
imPLiQUEr LES COLLÈgUES ?
© Photos : Getty Images, Nathalie Hupin, RHI, D.R.
Christelle Letist et Laurence Vanhée plaident en
outre pour une plus grande implication des collaborateurs dans le recrutement de nouveaux talents. « Il
est important d’impliquer les collègues directs dans
le processus de recrutement, et pas uniquement le
supérieur hiérarchique. Ce sont eux qui vont travailler
huit heures par jour avec le nouvel engagé, c’est donc
une démarche qui fait sens », explique Laurence
Vanhée. « Or, actuellement, dans 95 % des cas, les
collaborateurs directs ne sont impliqués ni dans la
18
IngEntreprise
L’implication des
équipes dans le processus de sélection et
l’accueil des nouvelles
recrues sont des éléments essentiels de la
marque employeur.
« PrOUVEr Sa marQUE » aVaNT
mÊmE dE SigNEr
Pour Christelle Letist, la cohérence entre la
marque et la réalité doit déjà s’affirmer avant
même que le nouveau travailleur n’ait signé.
« Combien d’entreprises ne se montrent-elles pas
trop tatillonnes au moment de la négociation et de
la signature du contrat ? Cette dureté est-elle réellement compatible avec les valeurs mises en avant
par l’entreprise ? Sans parler de ce qui se passe
les premiers jours. Pour que les gens se sentent
bien, il faut les accueillir correctement : un bureau,
une chaise, un ordinateur en ordre de marche avec
tous les accès nécessaires, et des collègues prêts à
briefer le nouveau venu. Cela peut sembler relever
du simple bon sens, mais c’est encore loin d’être la
règle. N’hésitez donc pas à vous assurer que tout
sera bien prêt pour le jour J. »
UNE FOrmidaBLE OPPOrTUNiTé
Loin d’être une simple opération de relations
publiques, la création d’une « marque employeur »
requiert une transformation en profondeur et un
alignement entre les valeurs de l’entreprise et
sa communication, ce qui engendre parfois une
profonde transformation de celle-ci. Elle implique
aussi de laisser les collaborateurs devenir les
premiers ambassadeurs de cette marque sur les
réseaux sociaux. Un défi imposant qui peut, selon
Joël Poilvache, impliquer plusieurs mois, voire
plusieurs années de travail. Mais le jeu en vaut la
chandelle, concluent nos trois experts : une identité
forte est une des meilleures garanties d’attirer
et de fidéliser les nouveaux talents au cours des
prochaines années.

4. PEOPLE & MANAGEMENT
EMpLOyER BRanDIng
Klaar voor de talenten­
De komende jaren zal het vertrek van de babyboomers
samenvallen met een tekort aan nieuw talent. Om dat op te vangen,
zullen ondernemingen nieuwe medewerkers moeten kunnen
aantrekken en binden. De sleutel tot hun succes? 'Employer
branding'.
Te onthouden
 De talentenoorlog
is nauwelijks
begonnen
 Door een 'werkgeversmerk' te creëren, kan
het bedrijf aantrekkelijker worden voor de
jonge talenten waarnaar het op zoek is
 De bedrijfswaarden
en de realiteit op het
terrein moeten in overeenstemming zijn met
de geest van het merk
v
olgens Laurence Vanhée, Chief Happiness Officer bij de FOD Sociale Zekerheid,
zijn de Belgische ondernemingen zich
nog niet bewust van de uitdaging die
hen de komende jaren te wachten staat.
"De talentenoorlog is nog maar nauwelijks begonnen", klinkt het meteen. "De FOD Sociale Zekerheid
heeft berekend dat er in 2014 voor één persoon die
de arbeidsmarkt verlaat om met pensioen te gaan,
één jonge gediplomeerde op diezelfde arbeidsmarkt
zal komen. En dat is nog maar het begin, want
volgens ramingen zullen er in 2020 zeven uittreders
zijn voor drie intreders!"
DE TaLEnTEnOORLOg
De HR-verantwoordelijken van de Belgische
ondernemingen beginnen zich trouwens zorgen
te maken over de groeiende spanningen op de
arbeidsmarkt, zo bevestigt Joël Poilvache, directeur
van Robert Half België, rekruteringsspecialist van
financiële profielen. "Volgens een van onze studies
zijn 7 op de 10 HR-verantwoordelijken bezorgd
over het vertrek van hun beste administratieve
krachten naar de concurrentie in 2013", benadrukt
hij. "Voor de financiële profielen is de talentenoorlog al aan de gang, en de kandidaten worden
steeds voorzichtiger. Een krachtig en aantrekkelijk
imago ontwikkelen als werkgever, is dan ook een
absolute must."
nIEuWE gEnERaTIE, nIEuWE
MEnTaLITEIT
LAURENCE VANHÉE
Chief Happiness Officer
FOD Sociale Zekerheid
16
Ingonderneming
Bij pas afgestudeerden is die trend aan het
versnellen, aldus Laurence Vanhée. "De generatie
die op de arbeidsmarkt komt, hecht meer belang
aan waarden en zingeving. Voor deze jonge
talenten spelen de waarden die ondernemingen
uitdragen en de manier waarop ze die dag in dag
uit beleven, een cruciale rol bij de keuze van hun
toekomstige werkgever. Bedrijven moeten dan ook
niet alleen hun 'werkgeversmerk' opbouwen, maar
ook bewijzen dat de realiteit beantwoordt aan dat
imago. Zo niet zullen de pas gerekruteerde talenten het voor bekeken houden en er openlijk over
praten in hun omgeving. Een dergelijke tegenvaller
kan de reputatie van het bedrijf in nauwelijks
enkele dagen totaal om zeep helpen!"
EEn EIgEn 'WERkgEVERSMERk'
OnTWIkkELEn?
Voor Laurence Vanhée begint de opbouw van
een werkgeversmerk binnen de onderneming en
straalt ze uit naar buiten. Joël Poilvache deelt
die visie. "Alles begint bij de bedrijfscultuur en
de bedrijfswaarden. Eerst moet de onderneming
– als ze dat nog niet gedaan heeft – definiëren
waarvoor ze wil staan: haar missie, haar waarden.
Alle werknemers en in het bijzonder het management moeten zich achter die waarden scharen.
De werknemers moeten trouwens meer betrokken
worden bij de ontwikkeling van die visie. 'Employer
branding' betekent: een hechte emotionele band
opbouwen tussen de onderneming en haar medewerkers. Ze moeten zich echt goed voelen bij de
bedrijfswaarden en de boodschap van de directie,
maar ook en vooral bij hun direct management.
We mogen niet vergeten dat een van de hoofdredenen van het vertrek van een werknemer meestal

5. oorlog?
Men
Mag niet
vergeten
dat de
WERknEMERS
de aMBaSSaDEuRS Van
Hun BEDRIjF
zijn
Het voorbeeld van de FOD
Sociale Zekerheid
zijn slechte relatie is met zijn rechtstreekse chef.
Het is dan ook belangrijk dat de bedrijfswaarden
doorsijpelen naar de hele managementketen."
EEn LangETERMIjnEFFECT
Zodra de visie en de waarden vastliggen, moet
de onderneming erover communiceren, zowel
intern als extern. Het communicatieplan moet uitmonden in een marketing- en een perscampagne,
maar ook en vooral door middel van aanwezigheid
in de diverse sociale netwerken. "In dat verband
mogen we niet vergeten dat de werknemers zelf
de ambassadeurs zijn van hun bedrijf", aldus
Christelle Letist, Talent Manager binnen de Groep
Vlan en HR-consulente bij Go to Next Levels. "Hen
op de sociale netwerken hun visie laten geven over
hun werkgever, is een zeer krachtig promotieinstrument. Ook al zijn grote merken als Belgacom
of Heineken vandaag als werkgevers zeer actief op
de sociale netwerken, toch is employer branding niet alleen voorbehouden voor topspelers.
Bedrijven die hun medewerkers creatief vrij spel
geven, behalen uitstekende resultaten, zonder
enorme budgetten te moeten uitgeven. Het is
bovendien een zeer betrouwbare indicator van
het engagement van de werknemer: hoe meer de
Laurence Vanhée omschrijft
zichzelf vandaag als Chief
Happiness Officer bij de
FOD Sociale Zekerheid.
Die op zijn zachtst gezegd
vreemde benaming is
het resultaat van een lang
hervormingsproces binnen
deze overheidsdienst. "In
2005 wilde slechts 17%
van alle potentiële medewerkers die solliciteerden
bij de federale overheid
bij ons komen werken",
herinnert ze zich. "We
hadden dan ook een groot
probleem om de juiste profielen aan te trekken."
Een grondige hervorming
"Vandaar dat we onze
organisatie grondig
hebben hervormd, om
uit te groeien tot een
van de meest flexibele
werkgevers van België",
vervolgt Laurence Vanhée.
"Zo werken we alleen nog
met landschapskantoren.
Verder promoten we telewerk en hebben we een
vertrouwenscultuur ontwikkeld. Resultaat? Een intern
tevredenheidspercentage
van meer dan 80%, maar
ook een stijging van het
aantal spontane kandidaturen met 500%. Eigenlijk
krijgen we nu zelfs te veel
sollicitaties binnen, wat ons
een enorme keuze oplevert
tussen uitstekende profielen. Een luxe!"
My sexy workplace
Illustratie van die drastische
ommekeer: de naam van de
Twitter-account die de FOD
Sociale Zekerheid gebruikt
om te communiceren over
zijn nieuwe bedrijfscultuur: @mysexyworkplace.
"Meteen het bewijs dat een
nieuwe bedrijfscultuur wel
degelijk kan werken, zelfs
in een overheidsdienst!"
17

6. PEOPLE & MANAGEMENT
medewerkers spontaan spreken over hun werkgever
op de sociale netwerken, hoe sterker hun engagement. En als ze zo ver gaan dat ze werkzoekende
kennissen aanbevelen aan de HR-dienst, bewijst dit
dat ze zich echt goed voelen in het bedrijf."
anDERE REkRuTERIngSMETHODEn
HanTEREn
"Werknemers moeten trouwens volop de kans
krijgen om tijdens een rekruteringsronde kennissen
aan te bevelen bij de HR-afdeling", vervolgt Christelle
Letist. "Een kleine bonus toekennen voor aanbevelingen en aanwervingen is in dat opzicht een prima
idee. En zonder de hele rist voorwaarden waaraan dit
soort bonus vaak gekoppeld is. Zo kennen sommige
bedrijven de kersverse werknemer pas een bonus toe
als hij minstens twee jaar blijft. Die termijn is veel te
lang en houdt een negatieve impliciete boodschap
in, met name dat de onderneming haar medewerkers en nieuwkomers niet echt vertrouwt." Naast de
aanbevelingskwestie moet het hele rekruteringsproces grondig gewijzigd worden. "Om te beginnen moet
er van bij de eerste sollicitatiegesprekken nagegaan
worden of de waarden van het bedrijf en die van de
kandidaten bij elkaar aansluiten", vervolgt Christelle
Letist. Een standpunt dat Joël Poilvache volledig
beaamt. "Als je de fout begaat iemand aan te werven
die de bedrijfswaarden niet deelt, is de relatie hoe
dan ook geen lang leven beschoren."
de gevallen niet betrokken bij het opstellen van de
vacature en bij het selectieproces. Bij de FOD Sociale
Zekerheid worden de functiebeschrijvingen voortaan
opgemaakt door de collega’s en goedgekeurd door
de hiërarchische chef."
CHRISTELLE LETIST
• Talent Manager
groep Vlan
• HR-consulente
go to next Levels
JOËL POILVACHE
Directeur
Robert Half België
DE COLLEga’S MEER BETREkkEn?
© Foto’s: Getty Images, Nathalie Hupin, RHI, V.R.
Christelle Letist en Laurence Vanhée pleiten
er bovendien voor om de medewerkers meer te
betrekken bij de rekrutering van nieuw talent.
Laurence Vanhée: "Het is belangrijk om niet alleen
de hiërarchische chef, maar ook de directe collega’s
te betrekken bij het rekruteringsproces. Logisch,
want het zijn tenslotte zij die acht uur per dag
samenwerken met de nieuwkomer. Vandaag worden
de rechtstreekse medewerkers echter in 95% van
18
Ingonderneming
De teams betrekken
bij het selectieproces
en nieuwe medewerkers verwelkomen, zijn
basiselementen van
'employer branding'.
'ZIjn MERkWaaRDE BEWIjZEn'
aLVOREnS TE TEkEnEn
Christelle Letist vindt dat de coherentie tussen
merk en realiteit al duidelijk moet zijn nog voor
de nieuwe werknemer getekend heeft. "Hoeveel
bedrijven tonen zich niet veel te pietluttig bij de
onderhandeling en de ondertekening van het contract? Is die harde opstelling wel echt verzoenbaar
met de bedrijfswaarden? En dan hebben we het nog
niet over hoe het er de eerste dagen aan toegaat.
Nieuwe medewerkers moeten immers positief
verwelkomd worden, zodat ze zich meteen thuis
voelen: een bureau, een stoel, een degelijke computer met alle nodige aansluitingen, plus collega’s die
bereid zijn om de nieuwkomer te briefen. Dat lijkt
misschien een kwestie van gezond verstand, maar is
nog absoluut niet de regel. Ga dus zeker na of alles
klaar is voor dag D."
EEn FanTaSTISCHE OppORTunITEIT
De creatie van een 'werkgeversmerk' is allesbehalve een eenvoudige pr-operatie, maar vereist
een grondige transformatie en overeenstemming
tussen de waarden en de communicatie van de
onderneming, wat soms tot ingrijpende hervormingen leidt. Bovendien moeten de medewerkers de
eerste ambassadeurs van dat merk worden op de
sociale netwerken. Een indrukwekkende uitdaging
die soms maanden of zelfs jaren werk vergt, aldus
Joël Poilvache. Toch zijn al die inspanningen beslist
de moeite waard, besluiten onze drie experts: een
sterke identiteit is een van de beste waarborgen om
nieuwe talenten aan te trekken en te binden in de
loop van de komende jaren.