Cours Mme TOUZAMI -DGPSC-S5.pdf

‫المغربية‬ ‫المملكة‬
‫االجتماعية‬ ‫والحماية‬ ‫الصحة‬ ‫وزارة‬
‫وتقني‬ ‫التمريضية‬ ‫للمهن‬ ‫العالي‬ ‫المعهد‬
‫ات‬
‫الصحة‬
‫سطات‬ ‫ملحقة‬
Royaume du Maroc
Ministère de la santé et de la
protection sociale
Institut supérieur des professions
infirmières et technique de santé
Annexe Settat
Démarche de gestion de projet en
santé communautaire
Module Majeur (50 heures)
Filière : soins infirmiers , Option : Infirmier en santé de famille et santé communautaire
Année universitaire 2022-2023
TOUZAMI SANAA
Enseignante permanente à l’Institut Supérieur des Professions
Infirmières et Techniques de Santé de Settat

Introduction
La mise en place d’une intervention à
base communautaire doit
répondre à une démarche structurée
basée sur les besoins et les attentes de la
population.
SANAA TOUZAMI, ISPITS SETTAT 2023 2

Définition
des concepts de base
• Santé Communautaire
• Planification
• Planification sanitaire
• Plan d’action
• Projet
• Programme de santé
• Démarche 3

Santé
Communautaire
Définition des concepts
Selon l’OMS , la santé communautaire est le
processus par lequel les membres d’une
collectivité, géographique ou sociale, conscients
de leur appartenance à un même groupe,
réfléchissent en commun sur les problèmes de
leur santé, expriment leurs besoins prioritaires et
participent activement à la mise en place, au
déroulement et à l’évaluation des activités les
plus aptes à répondre à ces priorités.

Planification
 C’est une réflexion avant l’action.
 C’est un processus qui fixe, après
études et réflexion prospective, les
objectifs à atteindre, les moyens
nécessaires, les étapes de réalisation
et les méthodes de suivi de celle-ci.

Planification
Sanitaire
C’est un processus continue de prévision de
ressources et de services requis pour atteindre
des objectifs déterminés selon un ordre de
priorités établi, permettant de choisir la ou les
solutions optimales parmi plusieurs alternatives;
ces choix prennent en considération le contexte
de contraintes, connues actuellement ou
prévisibles dans le futur (Pineault & Daveluy,
1995).

Plan
d’action
C’est un document interne aux entreprises
définissant une stratégie à appliquer pour arriver à
un résultat voulu. Il s'inscrit dans un processus en
trois temps comprenant une phase d'élaboration,
une phase de mise en œuvre et une phase de suivi
et d'évaluation.

Les clés de succès d’un plan d’action
• Impliquer les collaborateurs concernés dans sa
construction
• Informer régulièrement les parties prenantes de
l'avancée du plan.
• Ne pas oublier d'actions.
• Prévoir des délais réalistes.
• Elaborer un document simple, clair, opérationnel

Utilité d’un plan d’action
• Permettre de ne rien oublier en listant les tâches à accomplir
• Optimiser les moyens humains et financiers.
• Maîtriser le temps de mise en œuvre.
• Savoir à tout moment où l'on se trouve dans l'avancée
• Pouvoir trouver des solutions
• Impliquer et motiver les équipes en définissant des rôles précis pour
chacun

Projet
 C’est un ensemble d'activités organisées en
phases ou étapes et formant l'unité de gestion
permettant la réalisation d'un objectif défini et
précis.
 C’est une opération ponctuelle ayant un début et
une fin, nécessitant la mise en œuvre de
ressources humaines et matérielles pour sa
réalisation.

Programme
de santé
« Ensemble organisé, cohérent et intégré
d'activités et de services réalisés
simultanément ou successivement avec les
ressources nécessaires dans le but
d'atteindre des objectifs déterminés en
rapport avec des problèmes de santé précis
et ce pour une population définie »

Démarche
• La démarche est une manière de conduire un
raisonnement, de progresser vers un but par le
cheminement de la pensée
• La démarche communautaire est un processus
qui part des besoins exprimées par une
communauté et cherche des solutions avec la
population et qui s’appuie aussi sur les
potentialités de celle-ci.

Critères de définition d’une démarche communautaire
 Concerne une communauté ;
 Adopte une approche globale et positive de la santé ;
 Agit sur les déterminants de la santé ;
 Favorise la participation.
 Travaille en inter sectorialité partenariat
 Favorise le partage des savoirs et de pouvoirs et mutualiser les ressources ;
 S’appuie sur une démarche de planification et d’évaluation

La participation
communautaire

La participation communautaire
Selon l’OMS, la participation communautaire est un processus dans
lequel les individus et les familles ,d'une part prennent en charge leur
propre santé et leur propre bien être comme ceux de la communauté
, d'autre part développent leur capacité de concourir à leur propre
développement comme à celui de la communauté ".

Selon Rifkin et al. (1988), la définition de la participation
communautaire est la suivante: «Processus social où un groupe
d’individus va prendre part à :
1. L’identification de ses besoins
2. Aux processus décisionnels
3. L’établissement des mécanismes pour répondre à ses besoins.

C’est un processus d’échange volontaire entre un
organisation qui accorde un certain degré de pouvoir aux
personnes et qui acceptent en retour un certain degré de
mobilisation en faveur de l’organisation

Les objectifs
de la participation
communautaire

• Une meilleure accessibilité et acceptabilité aux services
• L’augmentation du nombre de bénéficiaires
• La promotion de l’équité
• L’augmentation de l’efficience et l’efficacité
• La promotion de l’autosuffisance
• La connaissance de soi et la confiance en soi de la communauté.
Objectifs de la PC

Les principaux acteurs intervenant dans le cadre de la participation
communautaire sont :
• Les citoyens ;
• La société civile ;
• Les collectivités locales (élu (e)s) ;
• Les professionnels de santé ;
• Les autres départements ministériels.
Les rôles assumés par les différents acteurs se déclinent en termes d’implication
active dans les différentes étapes de l’approche communautaire.
Les principaux acteurs de la PC
Les professionnels de santé doivent jouer un rôle fédérateur pour le développement de la communauté en matière
de santé.

Les niveaux de la Participation Communautaire
(Classification adopté par Santé Canada(2000) )

Les niveaux de la Participation Communautaire
(Classification OMS)
La participation
marginale
La participation
de fond
La participation
de structure
La communauté possède
peu d’influence
•Intervention active de la
communauté dans la
détermination des priorités
•La communauté joue un
rôle dans tous les aspects du
programme
Classification de l’OMS

Degrés de la Participation Communautaire
(Classification de Rifkin)
1- Participation au avantages des programmes
2- Participation aux activités des programmes
élaborés par des organismes ou institutions
3- Participation à l’exécution du programme
4- Participation à l’évaluation des programmes
5- Participation à la planification des
programmes
Niveaux de la participation
communautaire

Rifkin distingue encore cinq niveaux dans la participation
communautaire
1. La participation aux avantages des programmes : la population
bénéficie des services mis à sa disposition par les divers
organismes ou institutions. Elle n’intervient ni sur le choix et ni
sur le contenu des programmes
Classification de Rifkin

2. La Participation aux activités des programmes :
• La communauté bénéficie des avantages et participe aux activités
des programmes et ce, en mettant à la disposition des locaux, de la
main d’oeuvre et/ou de l’argent.
• Dans ce cas, les membres de la communauté peuvent assurer
certains services simples et la participation est plus active.

3. Participation à l’exécution des programmes :
• La communauté bénéficie des avantages et participe aux activités. Elle peut
aussi participer au choix de l’emplacement d’un dispensaire et même gérer
le système d’achat des médicaments.
• Dans ce cas, les membres de la communauté peuvent assurer certains
services simples et la participation est plus active.

4. Participation à la surveillance et à l’évaluation de ces programmes :
• La communauté bénéficie des avantages, participe aux activités et à leur
exécution. Certains membres de la communauté peuvent participer au suivi
et à l’évaluation de ces programmes. Ils ont aussi la possibilité de modifier
les objectifs mais sans les déterminer. Dans certains cas, les membres de la
communauté réalisent des enquêtes au sein de leur collectivité, analysent
les résultats et ce, en collaboration avec les équipes sanitaires locales, ce qui
est la preuve d’une démarche de partenariat plus avancée.

5. Participation à la planification des programmes :
• La communauté bénéficie des avantages, participe aux activités, à l’exécution, à la
surveillance, à l’évaluation et à la planification des programmes de santé.
• A cet effet, certains membres de la communauté peuvent participer aux choix et à
la gestion des programmes dont ils assurent, en partie ou en totalité, la
responsabilité.
• Là, nous sommes en présence d’une démarche de partenariat qui marque toutes
les étapes d’une action de santé initiée par le système.

Degrés de la Participation Communautaire
(Classification de Rifkin)
Rifkin applique les niveaux de participation préalablement exposés aux cinq dimensions qui
peuvent constituer un projet.
Les cinq dimensions du projet selon Rifkin
• Estimation des besoins : détermination des besoins et priorisation
• Leadership : par qui la prise de décision est-elle assurée ?
• Organisation : par qui la planification des actions, d’un projet est-elle assurée ?
• Mobilisation des ressources : quelle contribution des bénéficiaires, pour quels types de
ressources ?
• Gestion du projet lui-même : prise de décision et concrétisation

Les stratégies
d’intervention

Les stratégies d’intervention
01
Empowerement individuelle
& communautaire
02 Intervention de proximité
03 Intervention de quartier
04 Approche Communautaire
05
Approche d’intervention
informelle de proximité
06
Prévention &
sensibilisation
07
Activation de réseaux de
solidarité et d’entraide
08 Accompagnement social

 Empowerement individuelle et communautaire : une intervention qui vise un
processus d’action sociale par lequel les individus et les groupes agissent pour
acquérir le contrôle sur leur vie dans un contexte de changement de leur
environnement social et politique;
 Intervention de proximité : une intervention qui vise à se rapprocher des
personnes visées;
 Intervention de quartier : intervention de milieu : c’est une approche qui vise sur
un milieu de vie;
 Approche communautaire : intervention psychosociale et de petit groupe par une
organisation des services de santé
Les stratégies d’intervention (1)

 Approche d’intervention informelle et de proximité : intervention qui mise sur
des espaces informels et sur les liens de proximité;
 Prévention et sensibilisation : une intervention qui vise la prévention, la
promotion et la sensibilisation avec divers types d’actions;
 Activation de réseaux de solidarité et d’entraide : Une intervention qui mise sur
des réseaux de solidarité et d’entraide existants;
 Accompagnement social : passe par une prise en charge totale ou partielle des
personnes pour faciliter leur participation.

Les structures
d’intervention

Les structures d’intervention
Encourager
les actions de
proximité
Promouvoir
les principes
droits à la
santé
La bonne
gouvernance
La flexibilité
Privilégier
les
partenariats

Les stratégies d’intervention
1. Les activités de partenariat et de collaboration à l’échelle communautaire sont essentielles à la
mise en œuvre d’une gamme complète d’initiatives efficaces et cohérentes en matière de prévention
et de promotion de la santé.
2. Encourager les actions de proximité : La communauté, impliquée dans la prise de décision,
participe activement à la conception, à la mise en œuvre et à l’évaluation des projets
communautaires. Les changements apportés par de telles interventions doivent répondre aux besoins
de la communauté et être adaptés au contexte culturel et socioéconomique
3. Promouvoir les principes de droit à la santé : A savoir l’accès à des services de santé de qualité.
4. La flexibilité : Les IBC doivent s’adapter aux changements des besoins des parties prenantes et aux
variations des conditions du déroulement du projet.
5. La bonne gouvernance : Les projets IBC doivent intégrer des mécanismes de gestion assurant la
transparence et l’optimisation des ressources.

Limites et difficultés de la PC
01
Mauvaise compréhension
ou déformation du concept
de la participation
02
La participation peut être
utilisée pour camoufler
l’exploitation de la
population
03
L’influence exercée par les
professionnels sur le choix
des orientation
04
L’insuffisance de la
coordination intersectorielle
crée des difficultés pour
motiver la population

Les modalités pratiques
en santé communautaire

• Définir la communauté concernée. Une action de santé sera dite communautaire lorsqu’elle
concerne une communauté qui reprend à son compte la problématique engagée
• Encourager, favoriser, la participation des personnes, à la fois à l’expression de leurs
problèmes de santé, à la définition de leurs besoins et de leurs priorités, mais aussi à la
réalisation et à l’évaluation des actions de santé. Ne plus faire pour des personnes ou pour une
population, mais faire avec elles dans une participation-négociation à tous les niveaux de la
démarche.
• Appréhender la santé communautaire dans sa globalité, en y intégrant les champs social,
économique, culturel et sanitaire.
• Intégrer dans le champ du sanitaire les activités éducatives, préventives, curatives et
sociales.

• Favoriser l’accessibilité à la santé du point de vue socio-économique, culturel,
générationnel ou géographique.
• Utiliser la démarche de planification : notion de construction d’un plan d’action(s) à
partir d’une approche des besoins, de leurs priorités, de la recherche de la meilleure
utilisation des ressources, d’une évaluation régulière.
• S’engager dans une démarche concrète de pratique de santé communautaire, c’est
pour le professionnel de santé renoncer à sa toute-puissance, et accepter d’entrer dans des
relations contractuelles et négociées tant avec les usagers qu’avec les groupes avec
lesquels il travaille (autres professionnels ou institutions concernées, collectivités
locales…).

Le diagnostic
communautaire

Le diagnostic communautaire est un instrument visant à
modifier des situations problématiques, à concevoir et à
conduire un processus de changement.
Diagnostic Communautaire
Définition

Le diagnostic communautaire est un instrument visant à
modifier des situations problématiques, à concevoir et à
conduire un processus de changement.
C’est un processus multi-institutionnel ; multidisciplinaire et
dynamique.
Définition

En pratique le diagnostic communautaire porte sur des
communautés "territorialisées".
L'unité de mesure est alors le quartier, la localité, le douar,
le village ou la ville
Définition

Le diagnostic communautaire est une approche
indispensable à la résolution des problèmes de santé avec
l’implication des communautés concernées qui deviennent
objet et sujet
Intérêt

• Le diagnostic constitue l’étape initiale d’une démarche
communautaire en santé.
• Il doit initier une dynamique participative locale.
• Le diagnostic communautaire permet de mieux connaitre la
nature des problèmes et besoins de santé de la communauté et
leur explication.
• Il permet également l’évaluation de la dynamique locale sur
laquelle le travail participatif pourra s’appuyer.
Objectifs

Le diagnostic communautaire permet :
 Etablir un état de lieux partagé ;
 Etablir une référence (situation de départ) pour une planification
adaptée;
 Permet de provoquer la mobilisation des différents acteurs
locaux.
Buts

Initier l’action A
Éclairer l’action
Prévoir l’évaluation
Interroger la
communauté
B
C
D
Rôle du diagnostic
communautaire

Éléments du diagnostic communautaire
Besoins & problèmes
Identification des
ressources
Déterminants de la
santé
Valeurs culturelles
et représentations

• Professionnels de santé (extérieurs ou de proximité)
• Les représentants des institutions (partenaires politiques,
techniques ou financiers).
• Les membres de la communauté (hommes, jeunes, femmes,
communicateurs traditionnels…).
Acteurs du diagnostic communautaire

Phases du diagnostic communautaire
1
PHASE
2
PHASE
3
PHASE
4
PHASE
Phase d’orientation
et de planification
du diagnostic
Phase de collecte des
données
Phase d’analyse des
données collectées
Phase de détermination
des priorités

• Constituer une équipe pour le projet
• Définir les objectifs du diagnostic
• Définir les personnes a impliquer et pourquoi
• Définir la durée du diagnostic
• Concevoir le plan d’action pour réaliser le diagnostic
1- Phase d’orientation et de planification du diagnostic
Cette première phase consiste à

• Quelles sont les principales caractéristiques de la
population ?
• Quelle est l’offre de soins à l’heure actuelle ?
• Quelle est la situation sanitaire de la population?
2- Phase de collecte de données
Trois grandes questions

01
02
03 04
05
06
Caractéristiques
Socio-
économiques
Caractéristiques
démographiques
Caractéristiques
géographiques
Identifications
des besoins
prioritaires
Analyse des
acteurs locaux
Infrastructure
de base
2- Phase de collecte des données
Cette étape a pour objectif de déterminer et préciser le problème de santé d’une communauté.
Elle consiste en la collecte d’informations sous forme d’indicateurs quantitatifs et/ou qualitatifs

Les caractéristiques de la population
Données géographiques
et climatiques
Environnement Données
démographiques
Données socio-
économiques
Données
communautaires
Spécificités
locales
superficie, densité,
limites administratives,
risques naturels,……
pollution,
assainissement,
logement,
moyens de
transport,…..
population
générale, sexe,
répartition de la
population par
tranche d’âge,
populations-cibles,
taux
d’accroissement
démographique,
taux de natalité,
répartition de la
population par
rayon
kilométrique,
taux de chômage,
taux de pauvreté,
revenu moyen,
niveau de
scolarité, taux
d’alphabétisation,
etc.
nombre de
partenariats
établis, nombre
de conventions,
expériences
antérieures.
les ressources et
potentialités
locales, traditions
et pratiques
locales, les
acteurs locaux.

Offre de soins
• Infrastructures : nombre d’habitant/ESSP.
• Ressources humaines : nombre d’habitants/médecin, nombre de naissances
attendues/sage-femme, nombre d’habitants/infirmier..
• Equipements : échographes, autoclaves, tables chauffantes, sources d’oxygène,
lits dans les maisons d’accouchements, etc.
• Médicaments.
• Patrimoine.
• Moyens de mobilité : ambulances, VTT

Etat de santé de la population
• Données sur la mortalité : mortalité en fonction de l’âge, mortalité
maternelle, mortalité néonatale en fonction de l’âge, du sexe et des
causes du décès.
• Données sur la morbidité : incidences et prévalences des maladies.
• Données sur les comportements et les modes de vie : alimentation,
activité physique, habitudes toxiques, la vie sexuelle, etc.

2- Phase de collecte de données
Méthodes de collecte de données

Par indicateurs
Sondage auprès
d’informateurs
clés
Discussion avec
des groupes
communautaires
Enquête sur le
terrain
Indicateurs
sociodémographiques
Indicateurs épidémiologiques
(mortalité et morbidité)
Fournisseurs de service
Focus Groupe
À la recherche
d’informations
supplémentaires sur un
problème de santé
Entretien
ouvert
Entretien
semi directif
Indicateurs sur la
disponibilité et l’utilisation
des services de santé par la
communauté
Employés d’écoles
(enseignants, directeurs);
Professionnels de santé
Acteurs associatifs bénévoles
Personnes chargées de la
planification de programme
au sein d’organismes publics
ou privés
Entretiens individuels
Entretien
Structuré

Par indicateurs
Sondage auprès
d’informateurs
clés
Discussion avec
des groupes
communautaires
Enquête sur le
terrain
Indicateurs
Indicateurs épidémiologiques
(mortalité et morbidité)
Fournisseurs de service
Focus Groupe
À la recherche
d’informations
supplémentaires sur un
problème de santé
Entretien
ouvert
Entretien
semi directif
Indicateurs sur la
disponibilité et l’utilisation
des services de santé par la
communauté
Employés d’écoles
(enseignants, directeurs);
Professionnels de santé
Acteurs associatifs bénévoles
Personnes chargées de la
planification de programme
au sein d’organismes publics
ou privés
Entretiens individuels
Entretien
Structuré

• Ces informations doivent traduire à la fois les problèmes et les
ressources de la communauté (photographie)
• Il est important, au cours de ce processus, de garder toutes les
parties intéressées et tous les membres de la communauté
informés et engagés de façons active
3- Phase d’analyse des données collectées
Donner un sens aux données collectées

3- Phase d’analyse des données collectées

La matrice SWOT
Le SWOT est un outil d’analyse stratégique qui s’applique généralement aux
organisations, mais qui peut aussi concerner les territoires ou encore les
individus (on parle alors de « SWOT personnel »).
L’analyse SWOT vous permet d’identifier les forces, faiblesses, opportunités et
menaces d’un projet donné. Cet outil peut aider une équipe à concevoir un plan
stratégique.

La matrice SWOT (2)
Concrètement, le SWOT est un tableau simple et lisible qui présente :
Les forces et les faiblesses de l’entreprise ou de l’organisation : analyse interne qui concerne
donc des éléments sur lesquels on peut agir directement,
L’axe interne regroupe les forces Ce sont les points positifs internes à l’organisation qui lui
procurent un avantage durable et les faiblesses
l’axe externe il offre une vision exhaustive des éléments qui peuvent avoir un impact (positif
ou négatif) sur ou l’organisation
Les opportunités Ce sont les facteurs extérieurs ou les situations dont l’organisation peut tirer
parti
Les menaces Elles regroupent les problèmes, obstacles ou freins extérieurs qui peuvent nuire
au développement du projet SANAA TOUZAMI, ISPITS SETTAT 2023 68

 L’importance du problème (fréquence)
 L’impact sur la santé (gravité)
 La perception du problème par la population
 La vulnérabilité du problème (existence ou non d’une solution )
4- Phase de détermination des priorités
Fait appel à des critères de priorisation comme:

Grille de priorisation des problèmes

L’objectif de cette grille est de prioriser les problèmes
identifiés en utilisant un certain nombre de critères :
fréquence, gravité, vulnérabilité … Sachant que ces
critères sont à titre indicatif, d’autres peuvent être
adaptés en fonction du contexte local.

• Analyse des besoins individuels et communautaires
• Participation communautaire
• Attitude de respect et d’écoute
Conditions de réussite

La planification
sanitaire

Planification sanitaire
C’est un processus continue de prévision de ressources et
de services requis pour atteindre des objectifs déterminés
selon un ordre de priorités établi, permettant de choisir la
ou les solutions optimales parmi plusieurs alternatives; ces
choix prennent en considération le contexte de contraintes,
connues actuellement ou prévisibles dans le futur (Pineault
& Daveluy, 1995).

Niveaux de la planification sanitaire
• Planification stratégique (long terme 5-10 ans )
• Planification tactique (Moyen terme 3-5 ans)
• Planification opérationnelle (court terme 1 an)

Planification stratégique:
– C’est le planning des décisions importantes qui auront des
conséquences à long terme
– La stratégie est l’élément essentiel du plan stratégique
– Elle représente un plan d’action concret pour réaliser des
objectifs

Planification tactique ou structurelle
–Concerne les objectifs généraux et les objectifs spécifiques
–Il s’agit de structurer et programmer les activités et les
ressources pour atteindre les objectifs
–Le produit de cette étape est le programme(ou un projet)

Planification opérationnelle:
– Concerne les objectifs opérationnels
– Des décisions à plus court terme c/le déroulement des activités,
le calendrier d’exécution, la gestion des ressources

Outils de la planification stratégique
• Carte sanitaire (CS)
• Schéma régional de l’offre de soins (SROS)
• Projet d’établissement hospitalier (PEH)
• Normalisation des critères d’allocation des ressources
• Budget programme (contractualisation)
• Plans d’effectifs
• Plan stratégique régional

Étapes de la planification sanitaire

Habiletés du planificateur
• Connaître les enjeux, rapports de force, pouvoir
• Compétences techniques
• Négociation
• Gestion de conflits
• Crédibilité
• Communication

La démarche de gestion
d’un projet en SC

C’est quoi un Projet
C’est un ensemble d'activités organisées en phases ou étapes
et formant l'unité de gestion permettant la réalisation d'un
objectif défini et précis.
C’est une opération ponctuelle ayant un début et une fin,
nécessitant la mise en œuvre de ressources humaines et
matérielles pour sa réalisation.

C’est quoi un Projet
Un projet est un ensemble cohérent d’objectifs à atteindre
en un temps donné en mobilisant des ressources pour
satisfaire des besoins stratégiques et non pour répondre
simplement à des problèmes actuels

Cycle d’un projet
• Modèle à 6 phases

Cycle d’un projet
Programmation
sectorielle
Évaluation Identification
Financement
Instruction
Mise en œuvre

Cycle d’un projet
Programmation
Évaluation
Identification
Instruction
Mise en œuvre

Cycle d’un projet
Identification
Évaluation Instruction
Exécution

Cycle d’un projet
Phase avant projet (de développement)
– Programmation
– Identification
– Formulation
Phase pendant le projet (de mise en œuvre)
– Mise en place des outils de gestion
– Suivi, évaluation à mi parcours
Phase après le projet (d’achèvement)
– Rapport de fin de projet
– Evaluation

Démarche de gestion d’un projet en SC
2- Identification et
priorisation des
problèmes
1- Collecte et
analyse des données
3- Identification du
projet
communautaire
4- Programmation
du projet
6- Suivi et
évaluation
5- Mise en oeuvre

Étape 1- Collecte et analyse des données sanitaires et
communautaire
 Déterminer ou préciser le problème de santé d’une
communauté.
 Collecter les informations sous forme d’indicateurs
quantitatifs et/ou qualitatifs
La première étape de la démarche

communautaire
Données
psychosociales
Données
Données d’activités
sanitaires
Données
communautaires
Données
épidémiologiques
Ce recueil comprend
(Voir partie diagnostic communautaire)

communautaire
Ce recueil puise dans plusieurs sources:
 État civil
 Universités
 Ministères
 Institutions hospitalières
 Supports d’information des structures sanitaires
 Organismes non gouvernementaux….

communautaire
Si les données ne sont pas disponibles dans les registres ou documents
statistiques
 Extrapolation à partir des indicateurs de la région ou du niveau
national ;
 Réalisation d’enquêtes afin de collecter des informations
supplémentaires ou approfondir la recherche (interviews,
questionnaires, groupes de discussion…)

communautaire
Il est très important de partager les résultats du diagnostic avec les
parties prenantes.
Ceci permettra d’obtenir le consensus sur la problématique et de
stimuler la dynamique entre les acteurs.

communautaire
Outils
Canevas d’établissement du diagnostic
Autres enquêtes …

Étape 2- Identification et priorisation des problèmes
 Identifier
 Préciser
 Prioriser
Après l’élaboration du diagnostic communautaire

 Adoption d’une démarche structurée
 Consensus de la communauté (les acteurs ayant l’expertise
et la maitrise des problèmes)
Durant cette phase

Outils

La grille d'analyse des problèmes permet de présenter les problèmes et de les
débattre avec l'ensemble de la communauté, en mettant en exergue les
priorités communes et les priorités divergentes.
L’objectif de cette grille est de prioriser les problèmes identifiés en utilisant un
certain nombre de critères : fréquence, gravité, vulnérabilité … Sachant que ces
critères sont à titre indicatif, d’autres peuvent être adaptés en fonction du
contexte local.

Outils
Arbre des problèmes
Pour construire cet arbre, vous devrez vous poser
les questions suivantes :
 Quel est le problème principal que doit résoudre le
projet ? Représenté sous forme de tronc
 Qui est concerné par le problème et quels sont les
effets ressentis du problème ? Ce sont les branches
 Quelles sont les causes qui sont à l’origine du problème
? Ce sont les racines SANAA TOUZAMI, ISPITS SETTAT 2023 101

Outils
C’est outil qui permet de schématiser une
situation problématique pour analyser les
causes et les conséquences
il permet de visualiser l'ensemble des causes
et des conséquences d'un problème central ou
de plusieurs problèmes identifiés.

Étape 3- Identification des interventions à base
communautaire
 Identifier la ou les solutions liés aux problèmes prioritaires
identifiés
 Préciser la ou les interventions à base communautaire
Elaboration de la fiche de projet
L’objectif de cette étape

communautaire
• Une équipe de gestion et de mise en œuvre du projet y compris
le responsable ou le point focal
• Une instance de coordination à différents niveaux (comité de
coordination) comprenant des représentants des parties
prenantes et de la communauté.
Mise en place
Cette étape est réalisée en concertation avec les acteurs impliqués.

communautaire
Outil 1 « Grille de priorisation des solutions »

communautaire
Outil 2 « Fiche de projet »

Étape 4- Programmation des interventions à base
communautaire
 Préparer un plan détaillé du projet
 Préciser les modalités de gestion et de coordination
 Préciser les modalités de la mise en œuvre
 Préciser les indicateurs de suivi et d’évaluation
Cette étape consiste à

communautaire
Outil 1 « Plan d’action »

communautaire
Outil 2 « Fiche d’activité »

Étape 5- Mise en œuvre
 L’IBC est mise en œuvre selon le plan d’action préétabli
 Mettre en place les services et les prestations au profit
de la communauté
C’est l’étape où

Étape 5- Mise en œuvre
Procédera à mettre œuvre les outils et les activités
(Réunion, supervision, rapport…)
Suivre et rendre compte sur l’état d’avancement de projet
L’équipe de projet

Étape 6- Suivi et évaluation
 S’assurer que le processus de mise en œuvre est respecté
 S’assurer que les objectifs du projet sont en cours de réalisation
 Vérifier que le projet répond aux besoins de la population cible
prévue
 Vérifier que le projet a eu les effets escomptés sur la
communauté
Cette étape vise à

Cette étape doit être réalisée à travers les activités suivantes
Exploitation &
analyse des
données
collectées
Organisation de
réunions entre
les différents
acteurs
Réalisation des
études et des
enquêtes

Résultats
d’évaluation
Documentés dans les rapports Partagés avec les partenaires
Prendre les décisions nécessaires pour le réajustement des activités du
projet

 S’assurer que le processus de mise en œuvre est respecté
 S’assurer que les objectifs du projet sont en cours de réalisation
 Vérifier que le projet répond aux besoins de la population cible
prévue
 Vérifier que le projet a eu les effets escomptés sur la
communauté
Cette étape vise à

Outil « Fiche de suivi d’activité »

Matrice
du cadre logique

Le cadre logique
Le cadre logique est un
outil qui facilite la
conception, la mise en
œuvre et l’évaluation d’un
projet...
 Organiser les idées
 Définir des indicateurs de
performance
 Attribuer les
responsabilités
 Communiquer des
informations sur le projet
de manière claire.

Le cadre logique
 Le cadre logique est un outil de
conception et de conduite de projet.
 Le cadre logique est une méthode dite
de Gestion Axée sur les Résultats

A C L : Deux étapes principales :
• Etape d’analyse
– L'analyse des parties prenantes
– L’analyse des problèmes
– L'analyse des objectifs
– L'analyse des stratégies
• Etape de planification
– La préparation de la matrice du cadre logique,
– La définition des besoins en ressources et activités.
– La préparation d’un budget.
– La programmation
Identification du
projet
Approche cadre logique

1- L'analyse des parties prenantes
 Identifier et caractériser les principaux intéressés.
 Évaluer leurs capacités
• Outil : Matrice d’analyse des parties prenantes
2- L'analyse des problèmes
 Identifier les problèmes et les contraintes d’une situation existante
 Etablir les relations de causes à effets entre les problèmes existants
• Outil : Arbres des problèmes
Étape d’analyse: quatre types d’analyses

Qui sont les parties prenantes?
Ce sont les individus
ou organisations qui
Participent activement au projet
Peuvent être affectés positivement ou
négativement par le projet
Participent activement au projet

« Partie prenante » : tout individu, groupe de personnes, institution
ou entreprise susceptible d’être concerné par la réussite ou l’échec
d’un projet (responsables de la mise en œuvre, facilitateurs,
bénéficiaires ou adversaires)
Bénéficiaires : ceux qui bénéficient d’une manière ou d’une autre de la
MOE du projet :
 Groupe(s) cible(s) : bénéficie directement du projet au niveau de l’OS
 Bénéficiaires finaux : bénéficient des avantages du projet à long terme au
niveau de la société, ou du secteur
Partenaires des projets : ceux qui mettent en œuvre le projet (sont
aussi partie prenant, et peuvent constituer un groupe cible

 Identifier et caractériser les principaux intéressés.
 Évaluer leurs capacités
On distinguera
les parties prenantes
primaires
directement
concernées
secondaires
indirectement
touchées
clés, incontournables
pour le processus de
changement

Outil : Matrice d’analyse des parties prenantes

La matrice attente/pouvoir de Mendelow
Cet outil analyse les attitudes à travers deux variables clés : le pouvoir et l'intérêt.,
Le pouvoir est la capacité d'une partie prenante à influencer les actions des autres, tandis que l'intérêt est défini
comme la probabilité d'utiliser ce pouvoir.

Outil

Outil : Matrice RACI (exemple)

Vérification de la cohérence de l’arbre
– Vérifier que l’arbre est logique
– Vérifier que l’arbre est complet et sans répétitions
– Vérifier que les liens sont clairs et évidents
– Vérifier que les liens indirects ne sont pas contradictoires
Validation environnementale
– Vérifier que les problèmes environnementaux sont pris en
compte
– Vérifier que la dimension des problèmes environnementaux
sortant de l’espace temps est considérée

3- L'analyse des objectifs
 Les états négatifs de l’arbre des problèmes sont convertis
en solutions et exprimées sous forme d’états positifs.
 Tous ces états positifs  objectifs
• Outil : Arbre à solutions (Arbre à objectifs)

Outil : Arbre à solutions (Arbre à objectifs)

Outil : Arbre à solutions (Arbre à objectifs)
L’objectif de l’arbre à objectifs :
 Identifier et hiérarchiser les
objectifs
 Visualiser les relations
moyens/fins
 Montrer les différentes
alternatives pour le projet

• L’arbre à solutions (ou arbre à objectifs) est le miroir positif de l’arbre à
problèmes. les racines correspondent aux moyens et les branches aux fin
• Comme l’arbre à problèmes, l’arbre à objectifs se présente de telle sorte que
le tronc est l’objectif principal à atteindre (= objectif spécifique) ; les racines
sont les objectifs opérationnels (ou résultats) et les branches sont les
objectifs généraux.
Arbre à objectifs (1)

Une fois l’arbre à problème construit, on peut construire un arbre à objectifs
où l’on remplace :
• La question globale du Pourquoi ? en Comment ?
• Au centre : le problème central par notre Priorité ou objectif spécifique
• En haut : les effets par les différentes orientations stratégiques
• En bas : les causes par les objectif stratégiques, déclinés-ramifiés en objectifs
opérationnels ou activités
Arbre à objectifs (2)

Vérifications recommandées :
– Vérifier le caractère réaliste et souhaitable des objectifs formulés
– Vérifier les relations moyens - fins
– Si l’arbre des objectifs est rectifié, il faut revoir l’arbre des
problèmes.
– Si d’autres objectifs intermédiaires sont nécessaires, il faut les
ajouter dans l’arbre des objectifs

C’est quoi un
objectif d’abord??

• «C’est ce qu’on souhaite avoir, être, atteindre, mais
aussi ce qu’on veut éviter d’être» (Morgan, 1987).
• «C’est ce qu’on essaye de maintenir, de préserver ou
d’éliminer» (Nickols, 2000).
C’est quoi un objectif?

• La hiérarchie des objectifs (les objectifs s’élaborent de façon
progressive et hiérarchique, du plus général au particulier)
• Les relations moyens-fins et les visualiser dans un diagramme
• La formulation des objectifs, leur hiérarchie et leur séquence,
doit être bien comprise afin d’éviter d’aboutir à des objectifs
vagues et sans utilité pour la mise en place, le suivi et
l’évaluation du programme.
Élaboration des objectifs
Lors de l’élaboration des objectifs, il faudra vérifier

Hiérarchie des objectifs
Objectif
général
Il correspond à l’état de santé désiré ou le comportement de santé attendu
d’une population-cible et qui a un lien direct avec le problème à résoudre
ou avec le but du programme
Objectif
intermédiaire
il peut correspondre à un état de santé ou un comportement comme
l’objectif général, mais il couvre uniquement une partie de celui-ci ;
Objectif
spécifique
il constitue un autre niveau inférieur de résultat recherché, plus précis,
désagrégé ; il peut correspondre à un service permettant d’atteindre
l’objectif intermédiaire
Objectif
opérationnel
il peut correspondre à la mobilisation de ressources pour atteindre
l’objectif spécifique, il est exprimé en termes d’activités ou de tâches.
Les objectifs doivent donc suivre une certaine séquence ou un ordre hiérarchique

Hiérarchie des objectifs
Les objectifs
généraux
Sont des objectifs à long terme ; le projet contribue à la réalisation de ces
objectifs mais ne permet pas de les réaliser
Les objectifs
spécifiques
Les objectifs spécifiques (objectifs du projet) sont les résultats à atteindre
avec le projet ; ce pourquoi l’intervention est menée ;
Les résultats
Sont les produits directs des activités menées dans le cadre du projet en vue
d’atteindre le (ou les) objectif(s) spécifique(s).
Dans le contexte de la méthode « cadre logique », une différence est faite entre trois niveaux d’objectifs
• Général L’objectif auquel le projet va contribuer. Ce peut être un objectif fixé par le pays, une ONG, etc.
• Spécifique L’objectif qui sera réalisé à la fin du projet.
• Résultats Les objectifs que le projet atteindra. La plupart des projets génèrent plus d’un résultat.

Les objectifs doivent contenir les éléments suivants :
• La nature du résultat visé (état, comportement…) ;
• Les normes et critères de succès (% d’atteinte, nature du
changement) ;
• L’échéance envisagée d’atteinte du résultat ;
• La population cible ou les services ;
• La zone d’application (géographique ou lieux)
Formulation des objectifs

Un objectif doit être :
• Formulé sous forme d’un verbe d’action ;
• Compatible avec la mission ;
• Relié à un but, à une finalité, au problème à résoudre ;
• Exprimés en termes de résultats à atteindre ;
• Evaluable ;
• Précis, il spécifie le «quoi ?», le «quand ?» et le «qui ?».

Critères de qualité d’un objectif : SMART

Exemples d’objectifs hiérarchisés dans un programme de santé : PNI

4- L'analyse des stratégies
 Identifier les différentes stratégies pour trouver les solutions
 Choisir la mieux adaptée
 Etapes :
Identifier les objectifs à ne pas poursuivre
Grouper les objectifs pour obtenir des stratégies
Apprécier la stratégie optimale
Déterminer le(s) Objectif(s) Spécifiques

Outil : Arbre à stratégies

A partir de l’arbre à stratégie se construit automatiquement la
première colonne du cadre logique :
• les branches deviennent les objectifs globaux
• le tronc devient l’objectif spécifique
• les racines se transforment en réalisations et activités

Approche du Cadre Logique
Phase de planification

• La préparation de la matrice du cadre logique
• La définition des besoins en ressources et activités.
• La préparation d’un budget. (voir étape 4 de la démarche de GPSC)
• La programmation des activités (voir étape 4 de la démarche de GPSC)
Phase de planification du CL

Principal produit de l'Approche du Cadre Logique
 Contribue à rendre plus transparentes les relations
logiques entre les activités, les résultats, l’objectif
spécifique et les objectifs globaux.
 Outil d’aide à la réflexion qui doit être revu et corrigé
au fil de l'évolution du projet et des circonstances.
Matrice du cadre logique

• Sert à structurer et orienter la planification et la budgétisation des projets.
• Moyen de vérifier la logique interne du projet.
• Force les planificateurs à identifier les hypothèses et les risques.
• Oblige à spécifier des indicateurs vérifiables pour contrôler l’avancement
des activités et programmer le suivi et l'évaluation du projet.

• Présentation : 4 colonnes et 4 rangées
• Deux logiques :
– La logique verticale
– La logique horizontale
Le cadre logique synthétise sous forme de tableau (une matrice de 4 lignes sur 4 colonnes) toutes les informations clés
d’un projet : objectifs, résultats, activités, risques, programmation, ressources.

• La logique verticale
– Identifie ce que le projet vise à réaliser
– Clarifie les liens de causalité
– Spécifie les hypothèses et incertitudes importantes qui échappent au
contrôle du gestionnaire de projet.
• La logique horizontale
– Mesure des effets du projet et des ressources qu’il a mobilisées
– En identifiant des indicateurs clés et les sources qui permettent de les
vérifier (IOV et SDV).

Description du
projet
Indicateurs
objectivement
vérifiables
Sources de
vérification
Hypothèses
Objectifs
globaux
Mesurent la contribution
aux objectifs globaux
Souvent inappropriés
Sources et méthodes
employées pour avoir les
données nécessaires au
calcul des indicateurs
Objectif
spécifique
Mesurent la situation si
l’objectif spécifique est
atteint
Facteurs externes hors de
contrôle capables
d’exercer un impact sur le
lien objectif spécifique /
objectifs globaux
Résultats
Mesurent la situation si les
résultats sont atteints
contrôle capables
lien résultats / objectif
spécifique
Activités
Case en option et où figurent
les moyens nécessaires pour
mener les activités
Case en option où figurent
les coûts correspondants
aux moyens à utiliser
contrôle capables
lien Activités / résultats

Description du
projet
Indicateurs
objectivement
vérifiables
Sources de
vérification
Hypothèses
Objectifs
globaux (1) (8) (9)
Objectif
spécifique (2) (10) (11) (7)
Résultats (3) (12) (13) (6)
Activités (4) (14) (15) (5)
La séquence de préparation d'une matrice de cadre logique est un processus qui suit une logique cohérente. Elle
commence par une description du projet (première colonne de haut en bas), suivie des hypothèses (quatrième
colonne de bas en haut), puis des indicateurs et leurs sources de vérification (transversalement).

La première colonne : logique d’intervention
• Cette logique d’intervention se lit verticalement, elle est également
appelée logique verticale.
• Elle indique la stratégie de base sous-jacente au projet.
•
• Les objectifs retenus pour le projet font apparaître cette logique
d'intervention
• Il faut veiller à ce que les niveaux des objectifs soient corrects

La logique verticale : niveaux des objectifs
• Les objectifs globaux :
– Décrivent l’importance du projet pour la société en termes de
bénéfices à plus long terme.
– Permettent de s’assurer de la conformité du projet avec les
politiques sectorielles.
– Le projet, à lui seul, ne permet pas d’atteindre les objectifs globaux.
•
• L’objectif spécifique :
– Correspond à l’objectif à atteindre par le projet.
– Il doit répondre au problème central et être défini en termes de
bénéfices durables pour les groupes cibles.
– En général, il n’y a qu’un seul objectif spécifique par projet.

La logique verticale : niveaux des objectifs
• Les résultats :
– Sont les produits des activités mises en œuvre.
– L’ensemble des résultats permet ou contribue à la réalisation de
l’objectif spécifique.
•
• Les activités :
– Les actions qui doivent être entreprises pour produire les
résultats.
– Elles résument ce qui doit être mis en œuvre par le projet.

Objectifs
globaux
Objectif
spécifique
Résultats
Activités Moyens
Objectifs de haut niveau aux quels le
projet contribue
Objectif central du projet en termes
de bénéfices durables pour les
groupes cibles
Produits des activités entreprises
Tâches exécutées pour produire les
résultats du projet
Moyens physiques et
non physiques
nécessaires pour
entreprendre les
activités

Réduire les cas
d’infertilité
Croyances moins opposées à
l’usage de la contraception
moderne
Diminuer le nombre des avortements
pratiqués dans de mauvaises conditions
Contraception
moderne accessible
Rendre l’avortement légal
sous certaines conditions
Réduire la morbidité
maternelle chronique
Réduire la Mortalité
maternelle
Promouvoir l’utilisation de la
contraception moderne
Objectifs
globaux
Activités
Résultats
Objectif
spécifique

Résultats
Objectif
spécifique
Objectifs
globaux
Activités
Si…alors
Si…alors
Si…alors
Ces liens de Cause à effet
peuvent s'exprimer avec des
phrases si...alors qui
représentent la logique interne
du projet.
Si Moyens

La logique verticale lue de bas en haut
• Si les moyens sont suffisants, alors les activités peuvent être
entreprises
• Si les activités sont entreprises, alors les résultats peuvent être
obtenus
• Si les résultats sont obtenus, alors l’objectif spécifique sera
atteint
• Si l’objectif spécifique est atteint, alors il contribuera aux
objectifs globaux.

La logique verticale lue de haut en bas
• Si nous voulons contribuer aux objectifs globaux, alors nous
devons atteindre l’objectif spécifique
• Si nous voulons atteindre l’objectif spécifique, alors nous
devons obtenir les résultats
• Si nous voulons obtenir les résultats, alors les activités doivent
être mises en œuvre
• Si nous voulons mettre en œuvre les activités, alors nous
devons employer les moyens et les ressources identifiés.

La logique verticale : étapes à suivre
• Identifier l’objectif spécifique
• Identifier les résultats (possibilité d’ajouter d’autres résultats)
• Identifier les activités qui seront formulées à l’infinitif.
(possibilité d’ajouter d’autres activités)
• Ré examiner les relations moyens-fins.
• Marquer les résultats et activités additionnelles.
• Veiller à garder le lien entre résultat et ces activités dans leurs
numérotation (Exp : Résultat 2, Activité 2.1, Activité 2.2,..).

Description du
projet
Indicateurs
objectivement
vérifiables
Sources de
vérification
Hypothèses
Objectifs
globaux
Mesurent la contribution
aux objectifs globaux
Souvent inappropriés
Objectif
spécifique
Mesurent la situation si
l’objectif spécifique est
atteint
contrôle capables
lien objectif spécifique /
objectifs globaux
Résultats
Mesurent la situation si les
résultats sont atteints
contrôle capables
lien résultats / objectif
spécifique
Activités
Case en option et où figurent
les moyens nécessaires pour
mener les activités
Case en option où figurent
les coûts correspondants
aux moyens à utiliser
contrôle capables
lien Activités / résultats
4éme colonne - Hypothèses

Deuxième colonne : Les indicateurs objectivement vérifiables (IOV)
• Ce sont des indicateurs de performance : ils mesurent l’atteinte des résultats. Ces
indicateurs de performance s’accompagnent donc nécessairement :
– d’un point de repère préalable (situation de référence, point de départ)
– d’un point de situation (valeur collectée à la date de dernière mesure)
– de seuils ou paliers (permettant l’analyse et réajustement si un seuil n’est pas
atteint
– des cibles (la valeur visée)

Troisième colonne : les sources de vérification (IOV)
• Les sources de données permettant d’éclairer les réalisations (produits,
extrants) seront à minima disponibles à travers un tableau de suivi des
indicateurs, lequel détaillera en annexe l’outil de collecte utilisé, le mode de
calcul de l’indicateur, l’échantillon, la fréquence de collecte, la ou les
personne(s) en charge de la collecte, etc.

La quatrième colonne : Hypothèses
• Sont des Facteurs externes au projet, Décrivent
l’environnement du système et abordent la question de la
viabilité
• Résument les facteurs que le projet ne peut ou ne veut
contrôler
• Sont des facteurs que le projet n’aborde pas mais qu’ils doit
suivre
• Sont exprimées de façon positive

• Les hypothèses sont des variables susceptibles d'influencer
voir de déterminer la réussite d'un projet, mais échappent au
contrôle direct des gestionnaires du projet.
• Pour identifier les hypothèses, il faut répondre à la question
suivante :
Quels facteurs externes peuvent avoir une
influence sur la mise en œuvre du projet et la
durabilité de ses bénéfices mais échappent au
contrôle des gestionnaires du projet ?

• Les hypothèses sont généralement identifiées progressivement
pendant la phase d'analyse.
• L’étape d’analyse (des parties prenantes, des problèmes, des objectifs et
des stratégies) met en évidence plusieurs questions (politiques,
institutionnelles, techniques, sociales et/ou économiques) qui
ont un impact sur le projet mais qui échappent à son contrôle
direct.

Objectifs globaux
Objectif spécifique
Résultats
Activités
Hypothèses
Hypothèses
Hypothèses
Conditions préalables
Si .. +
Si .. +
Si .. +
La quatrième colonne : Hypothèses  logique verticale

La quatrième colonne : Hypothèses  logique verticale
La relecture de la logique verticale avec hypothèses devient :
•
• Si les activités sont menées à bien et les hypothèses se vérifient
à ce niveau, alors les résultats seront obtenus
•
• Si les résultats sont obtenus et les hypothèses vérifiées à ce
niveau, alors l‘objectif spécifique du projet sera atteint
•
• Si l‘objectif spécifique a été atteint et que les hypothèses se sont
vérifiées à ce niveau, alors, il y aura contribution à la réalisation
des objectifs globaux.

Mortalité maternelle réduite
Morbidité maternelle réduite
Nombre de cas d’infertilité réduit
Nombre des avortements pratiqués
dans de mauvaises conditions diminué
Utilisation de la contraception par les
jeunes femmes améliorée
….
Doter les formations sanitaires en
produits contraceptifs
Former le personnel impliqué
Sensibiliser les jeunes femmes
….
Autres causes d’infertilité,
morbidité et mortalité sont ciblés
par le MS
Une population cible importante
(femmes non mariées) utilisant la
contraception moderne
Le Ministère de la Santé autorise
la distribution des moyens
contraceptifs aux jeunes femmes
non mariées
Infrastructure de base suffisante
Personnel suffisant
Si
et
Alors
Si
Si
et
et

• La probabilité et l’importance des hypothèses font partie de
l'évaluation du «risque» du projet qu’on appelle «Etude de
faisabilité».
• Certaines hypothèses peuvent être critiques pour le succès du
projet et d'autres n'ayant qu'une importance marginale
•
• Les seules hypothèses à conserver dans la Matrice du cadre
logique sont celles qui vont vraisemblablement se concrétiser et
qui ont besoin d'être suivies pendant la mise en œuvre du
projet.

Est-il probable qu’il se
réalise ?
Ne pas inscrire dans le cadre
logique
Ne pas inscrire dans le cadre
logique
Inscrire le facteur comme
Hypothèse
Est-il possible de revoir le
projet pour agir sur ce facteur
externe ?
Très probable
Probable
Improbable
Le projet est non réalisable
Revoir le projet en ajoutant des activités,
des résultats ou en reformulant l’objectif
spécifique si nécessaire
OUI
OUI
Non
Non
Le facteur externe est il important ?
Vérification de l’hypothèse
178

Il est nécessaire de le revoir une dernière fois afin de vérifier si :
• la logique verticale est complète et correcte
• les indicateurs et sources de vérification sont accessibles et fiables
• les conditions préalables sont réalistes ;
• les hypothèses sont réalistes et complètes ;
• les risques sont acceptables ;
• la probabilité de réussite est suffisamment forte ;
• les facteurs de qualité ont été pris en considération, et le cas échéant, traduits
en activités, résultats ou hypothèses ;
• les bénéfices justifient les coûts ;
• d’autres études seront nécessaires
Une fois que les moyens et les coûts sont déterminés, le cadre logique est complet

1) Leadership :
• Le développement des actions de santé communautaire nécessite un leadership
permettant la mobilisation de l’équipe de projet et des partenaires.
• Afin de s’acquitter de cette mission, le leader doit avoir les capacités techniques,
communicationnelles et humaines, être intéressé et convaincu par le projet.
2) Volontariat :
• L’équipe de gestion de la participation communautaire doit être constituée par des
partenaires (santé et autres) volontaires et motivés pour mener le projet vers les
résultats attendus.
Clés de réussite de l’action communautaire

3) Partenariat et engagement des parties prenantes :
• L’engagement des parties prenantes peut être traduit par une série d’activités dont
l’objectif est de participer à la prise de décision et à la gestion de l’intervention.
4) Accompagnement des équipes de projet :
• Pour assurer la réussite et la pérennité d’une action communautaire, il est
nécessaire d’accompagner les équipes à différents niveaux.
• Les différents aspects d’accompagnement concernent la sensibilisation, la
formation, les réunions de suivi et les visites de supervision.
Clés de réussite de l’action communautaire (2)

5) Communication, plaidoyer et mobilisation sociale :
• Il est d’une importance primordiale d’entreprendre des actions de
communication, de plaidoyer et de mobilisation sociale aux différentes
étapes de planification et de mise en œuvre du projet. Cette démarche cible :
– le système de santé;
– les partenaires;
– la population.

A cet égard, tout projet doit être accompagné d’un plan de communication
comprenant :
• Les objectifs de communication ;
• Le public cible pour chaque activité de communication ;
• Les thèmes à diffuser ;
• Les canaux et les supports de différents messages ;
• Les responsables ;
• L’échéancier.

L’action communautaire doit s’adapter aux changements des besoins
des parties prenantes et aux variations des conditions du
déroulement du projet. De ce fait, la réussite de toute intervention à
base communautaire est conditionnée par l’implication effective des
communautés et des partenaires à toutes les étapes.
Conclusion

Références
Manuel de formation des infirmiers chefs en
gestion de la circonscription sanitaire (2016)
Guide sur la participation
communautaire en santé (2013) 186

Cours Mme TOUZAMI -DGPSC-S5.pdf

Contenu connexe

Tendances

Similaire à Cours Mme TOUZAMI -DGPSC-S5.pdf

Plus de SANAA TOUZAMI

Dernier

Cours Mme TOUZAMI -DGPSC-S5.pdf