Mémoire : Faut-il supprimer l'entretien annuel d'évaluation ? par Sofiane Moussaceb (ESSEC MSRH)

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Mastère Spécialisé® (MS) en Management Ressources Humaines 2015 ; Thèse professionnelle ; Sofiane Moussaceb-Ikhlef – Faut-il supprimer l’entretien annuel d’évaluation ?
THESE PROFESSIONNELLE
dans le cadre d'un Mastère Spécialisé® accrédité par la Conférence des Grandes Ecoles
Programme : Mastère Spécialisé® (MS)
Promotion : 2014-2015
NOM : MOUSSACEB-IKHLEF
Prénom : Sofiane
Intitulé de la thèse : Faut-il supprimer l’entretien annuel d’évaluation ?
Date de la soutenance : 22 avril
Directeur de thèse : Jean-Marie Peretti
Thèse : Confidentielle ou Non confidentielle (rayer la mention inutile)
Rappel : la version électronique et un exemplaire papier de la thèse sont à remettre
à la chargée de programmes au minimum 2 semaines avant la date de soutenance

2
Table des matières
REMERCIEMENTS..........................................................................................................................................5
INTRODUCTION.............................................................................................................................................6
PREMIERE PARTIE : ETUDE THEORIQUE .......................................................................................... 12
1.1 La notion d’évaluation : histoire, composantes et lien avec la performance ......................12
1.1.1 Revue historique...................................................................................................................................13
1.1.1.1 Courant de l’organisation du travail..............................................................................................13
1.1.1.2 L’apparition du facteur humain.......................................................................................................14
1.1.1.3 L’approche par les compétences.....................................................................................................15
1.1.2 Composantes du dispositif d’entretien d’évaluation...............................................................18
1.1.2.1 La visée : le pourquoi de l’évaluation ............................................................................................18
1.1.2.2 L’objet de l’évaluation.........................................................................................................................19
1.1.2.3 Les acteurs...............................................................................................................................................20
1.1.2.3.1 Les acteurs qui évaluent ................................................................................................................20
1.1.2.3.2 Les acteurs soumis à l’évaluation...............................................................................................21
1.1.2.4 Les moyens mis en œuvre pour évaluer.......................................................................................21
1.1.2.4.1 La procédure générale....................................................................................................................21
1.1.2.4.2 Les outils..............................................................................................................................................21
1.1.2.5 Focus sur le système de notation....................................................................................................23
1.2 L’entretien d’évaluation comme outil de management de la performance.........................25
1.2.1 Définitions de la notion de performance .....................................................................................25
1.2.1.1 Performance organisationnelle.......................................................................................................25
1.2.1.2 La notion de performance individuelle ........................................................................................26
1.2.1.3 Les types de performance individuelle.........................................................................................26
1.2.1.4 La performance adaptative et le lien avec les « capabilities ».............................................28
1.2.2 Le management de la performance................................................................................................29
1.2.2.1 Les instruments RH du management de la performance.......................................................29
1.2.2.2 C’est quoi « évaluer la performance » ?.........................................................................................30
1.2.2.3 Les déterminants et leviers de la performance.........................................................................31
1.2.2.4 Les déterminants de la performance.............................................................................................31
1.2.2.4.1 La relation entre l’individu et so n travail..............................................................................31
Les traits de personnalité par le « five Factor Model ».............................................................................31
L’émotion au travail ..............................................................................................................................................32
La motivation...........................................................................................................................................................32

3
L’engagement et implication organisationnelle .........................................................................................34
1.2.2.4.2 La relation d’échange perçue par l’individu...........................................................................35
Le comportement de citoyenneté organisationnelle ................................................................................35
La confiance interpersonnelle...........................................................................................................................35
La justice organisationnelle ...............................................................................................................................35
Le support organisationnel perçu....................................................................................................................36
1.2.2.5 Les leviers de la performance ..........................................................................................................36
La reconnaissance au travail..............................................................................................................................36
La gestion personnalisée des ressources humaines..................................................................................37
La justice organisationnelle ...............................................................................................................................38
Approche générale de la justice organisationnelle ...................................................................................38
Les domaines d’applications de la justice organisationnelle.................................................................38
DEUXIEME PARTIE : ETUDE EMPIRIQUE ........................................................................................... 40
2.1 Les critiques de l’évaluation .................................................................................................................40
2.1.1 Les critiques radicales ........................................................................................................................40
2.1.1.1 Christophe Dejours .............................................................................................................................40
2.1.1.2 Bénédicte Vidaillet ...............................................................................................................................41
2.1.1.3 Olivier Cousin.........................................................................................................................................41
2.1.2 Les critiques managériales (ou les effets contre-intuitifs)...................................................42
2.1.2.1 La relation entre le manager et le managé..................................................................................42
2.1.2.2 Les biais de jugement de l’évaluateur et les erreurs d’évaluation ....................................43
2.1.2.3 Le jeu des acteurs .................................................................................................................................43
2.1.2.4 Le contexte déficient ...........................................................................................................................43
2.1.2.5 Le sujet de la rémunération et ses impacts sur la motivation.............................................45
2.1.3 Les critiques liées à la mise en œuvre...........................................................................................46
2.1.3.1 La visée de l’évaluation.......................................................................................................................46
2.1.3.1.1 La pluralité des visées ....................................................................................................................46
2.1.3.1.2 L’absence de visée............................................................................................................................46
2.1.3.2 L’objet de l’évaluation.........................................................................................................................46
Un objet subjectif....................................................................................................................................................46
Un objet de l’évaluation adapté à la population évaluée.........................................................................46
2.1.3.3 Le choix de la méthode d’évaluation..............................................................................................47
2.1.3.3.1 Les référentiels..................................................................................................................................47
2.1.3.3.2 Le contexte d’appréciation............................................................................................................47
2.1.3.3.3 La période d’évaluation..................................................................................................................47
2.1.3.3.4 La fréquence d’évaluation.............................................................................................................47

4
2.2 Le nouvel environnement des entreprises......................................................................................48
2.2.1 Les codes de la génération « Y ».......................................................................................................48
2.2.2 L’introduction du « Purpose », de l’envie et la « soul expérience » ....................................52
2.2.2.1 Le purpose...............................................................................................................................................52
2.2.2.2 La soul expérience................................................................................................................................54
2.2.2.3 L’envie.......................................................................................................................................................55
2.3 L’évaluation de l’entreprise par les salariés et les impacts sur la marque employeur...60
2.4 Le benchmark.............................................................................................................................................61
2.5 Les entreprises rencontrées .................................................................................................................62
2.5.1 Le guide d’entretien.............................................................................................................................62
2.5.2 Le bilan du benchmark : les pratiques identifiées....................................................................64
2.5.2.1 Les enjeux exprimés ............................................................................................................................64
2.5.2.2 Les pratiques identifiées....................................................................................................................67
2.6 Les enquêtes................................................................................................................................................70
2.6.1 L’enquête en ligne auprès des salariés .........................................................................................70
2.6.2 Les questions..........................................................................................................................................70
2.6.3 Les résultats............................................................................................................................................71
2.6.4 L’enquête en ligne auprès des professionnels des RH ............................................................73
2.6.4.1 Les questions..........................................................................................................................................73
TROISIEME PARTIE : PRECONISATIONS ............................................................................................ 75
3.1 Préconisations sur la finalité de l’entretien annuel d’évaluation ...........................................76
3.2 Préconisations opérationnelles pour le dispositif d’évaluation..............................................78
3.2.1 Simplifier le dispositif.........................................................................................................................79
3.2.2 Mettre en place des revues formelles trois ou quatre fois par an.......................................80
3.2.3 Redéfinir le processus des objectifs...............................................................................................82
3.2.4 Investir le champ de la posture managériale.............................................................................85
3.2.5 Dessiner les contours d’une nouvelle GRH basée sur « l’expérience salariée ».............87
CONCLUSION ET REGARDS DISTANCIES ............................................................................................ 91
BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................................100

5
THESE PROFESSIONNELLE: FAUT-IL SUPPRIMER L’ENTRETIEN ANNUEL D’EVALUATION?
REMERCIEMENTS
Je tiens à adresser mes remerciements à tous ceux qui m’ont aidé dans cette aventure unique.
Je remercie chaleureusement mon Directeur de thèse et professeur, Jean-Marie Peretti. Il m’a
apport des conseils avisés, un soutien, des encouragements, une écoute active et m’a permis
d’affiner ma réflexion. Il m’a permis de réaliser un apprentissage riche en enseignements.
Je remercie également les 12 participants au benchmark qui ont accepté de répondre à mes
questions, et qui m’ont accordé un temps précieux pour échanger avec moi sur le sujet de
l’entretien annuel d’évaluation.
Les temps d’échange ont été au-delà du travail de thèse, un véritable plaisir, des « catalyseurs »
pour avancer sur la matière RH. Je les remercie pour leur accueil, leur disponibilité et leurs
témoignages.
Je remercie également toutes les personnes qui ont répondu aux deux enquêtes en ligne.
En France
 PJMS
 ORANGE
 JENNYFER
 UBISOFT
 ROSEWOOD – HOTEL CRILLON
 MD DONALD’S
 RECTICEL
 CARREFOUR
 SCHLUMBERGER
A l’international
 TECHNICOLOR
 PANDORA
 TOWER WATSON
Enfin, je remercie chaleureusement mes proches, ma famille, mes amis, mes collègues pour leurs
encouragements et leur soutien.

6
INTRODUCTION
L’entretien annuel d’évaluation est ancré dans les esprits comme un « pilier indispensable » de la
gestion de la performance et du lien entre le manager et son collaborateur.
Evènement clé de la culture organisationnelle, il se présente comme un symbole, un rite.
Demander à une personne ce qu’elle pense de l’entretien annuel d’évaluation et vous aurez un
échange passionnant. C’est un moment privilégié avec son manager qui mobilise de forts enjeux
et qui engendre de fortes attentes de la part des collaborateurs.
Le sujet interpelle. En France comme à l’international, dans le secteur privé comme dans le
public, c’est le rendez-vous annuel des salariés avec leur manager.
Pourtant, il divise et suscite l’intérêt. Les salariés l’attendent avec impatience. Les managers,
critiquent le temps passé à évaluer l’activité des collaborateurs. Quant aux professionnels des
Ressources Humaines, ils demandent un outil qui soit une utilisation efficace de leur temps.
L’entretien génère aussi de l’information et des actualités dans la presse. Dès le début de la
période des entretiens (entre décembre et janvier), c’est l’avalanche d’articles dans les médias :
 « Comment préparer son entretien ? »
 « Réussir son entretien d’évaluation »
 « Conseils pour bien préparer son entretien annuel d’évaluation »
 « Entretien d’évaluation, les erreurs à éviter »
 « Les clés pour un entretien réussi »
 ...
Depuis quelques mois, ces articles se font de plus en plus « provocateurs» (notamment dans la
presse anglo-saxonne). On parle de bouleversement culturel : « Faut-il supprimer l’entretien
annuel d’évaluation » ? « Abolir l’entretien d’évaluation ». « La fin annoncée de l’entretien
annuel ».
Plusieurs entreprises américaines considérées comme leaders d’opinions ont annoncé
« supprimer l’entretien annuel d’évaluation », parmi lesquelles, Microsoft, Adobe, General
Electric, Cisco, Gap, Medtronic, Accenture ou encore Deloitte.
La raison ?
Le processus est trop lourd et couteux pour le résultat (une étude CEB de 2015 annonce qu’un
manager passe en moyenne 200 heures par an sur des activités d’évaluation des collaborateurs).
Les entreprises jugent l’outil inefficace et la perception de la gestion de la performance n’est pas
glorieuse. Tower Watson a publié une étude en novembre 2015 pour la région Europe, Middle
East and Africa (EMEA) : 35% des entreprises jugent le dispositif comme efficace1.
1
https://www.towerswatson.com/en/Insights/Newsletters/Europe/HR-matters/2015/12/The-REAL-story-on-performance-management-
in-EMEA
INTRODUCTION

7
Adobe a été la première « grande entreprise internationale » à médiatiser la refonte de son
dispositif. Le pitch ? Abandonner le système de « ranking » (classement forcé), largement critiqué
aux Etats-Unis. Plus récemment, des journalistes américains échangeaient sur la chaîne CNBC.
Les échanges portaient sur la fin des évaluations annuelles chez General Electric et « l’affaire
Amazon » (le ranking avec le principe de « sortir » les employés en bas de la liste à l’issue de la
période d’évaluation2). Même General Electric, référence RH dans l’univers du process a annoncé
revoir l’ensemble de son dispositif. Le CEO d’Accenture a quant à lui publié une vidéo pour
annoncer la fin du dispositif d’entretien annuel d’évaluation3.
Un article a particulièrement attiré l’attention. Celui publié en avril 2015 dans la Harvard
Business Review4. Dans cet article, Deloitte expose les raisons de la refonte du dispositif
d’entretien annuel d’évaluation.
Cet article présente des conclusions d’études et des premières pistes d’évolution. Ces
entreprises (considérées comme leaders d’opinion) étaient pourtant référencées comme
bénéficiant des « meilleures pratiques » en termes d’évaluation.
Ces pratiques apporteraient des résultats inverses à ceux recherchés. Elles seraient sources de
démotivation dans l’entreprise et apporteraient anxiété et « contreperformance ».
C’est une révolution dans le monde de la RH qui s’interroge.
L’entretien d’évaluation pose donc problème. C’est un sujet d’actualité.
2 http://www.msn.com/en-us/money/tvvideos/end-of-performance-reviews/vi-CCQIe
3
https://www.washingtonpost.com/news/on-leadership/wp/2015/07/21/in-big-move-accenture-will-get-rid-of-annual-performance-
reviews-and-rankings/
4 https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management
INTRODUCTION

8
Les raisons ?
La révolution numérique et l'évolution des modes de travail : les modes de fonctionnement des
organisations ont changé, le mode projet est de plus en plus présent, les logiques collaboratives
se développent et les salariés ont des nouvelles attentes. La temporalité de l’entretien annuel
d’évaluation n'est plus pertinente. L’outil ne prend pas suffisamment en compte le travail
collectif, sa gestion prend trop de temps.
Pour exemple, la périodicité de l’évaluation ne serait pas en phase avec l’activité à évaluer. Alors
que l’entretien d’évaluation annuel fixe des objectifs à douze mois, les priorités de l’entreprise
évoluent-elles à deux ou trois mois. Il apparaît alors nécessaire de mettre à jour les objectifs
individuels du collaborateur (de manière formelle) pour les aligner avec les objectifs
stratégiques de l’entreprise. De même, le formalisme utilisé pour l’entretien d’évaluation repose
sur des grilles ou formulaires non adaptés. La grille n’aide pas le manager (souvent de
proximité) à soutenir son collaborateur sur la manière de faire son travail ou comment
améliorer le travail.
Pour compléter, des critiques basées sur la neuroscience mettent en avant l’impact
psychologique de l’évaluation. Adobe a identifié un taux de départ plus élevé après la période de
l’entretien annuel d’évaluation.
Ces critiques s’appuient sur la charge émotionnelle induite pendant l’entretien. Cette charge
peut affecter l’individu sur une période plus ou moins longue après l’entretien : cela crée du
ressentiment, et provoque le désir de quitter l’organisation.
Un article de Microsoft dans le Vanity Fair (2012) expose cette situation5 :
The system — also referred to as “the performance model,” “the bell curve,” or just “the employee
review” — has, with certain variations over the years, worked like this: every unit was forced to
declare a certain percentage of employees as top performers, then good performers, then average,
then below average, then poor.
L’impact de ces critiques est important au regard des enjeux et finalités de l’entretien annuel
d’évaluation. Rappelons-les de manière succincte.
Pour l’évalué, l’entretien lui permet d’identifier le rapport entre sa contribution et sa rétribution.
Le résultat de ce rapport conduit à développer un sentiment d’équité ou d’iniquité. L’entretien
lui permet également de travailler son apprentissage à travers la rétroaction sur le réalisé. Cette
rétroaction permettant in fine de contribuer au développement de ses compétences, de
formaliser ses compétences, d’en prendre conscience et de les mettre en œuvre. En ce sens,
l’entretien joue un rôle pour rendre l’évalué coresponsable de son employabilité et engagé dans
l’organisation.
Pour l’évaluateur, l’entretien d’évaluation est un acte qui permet de structurer le management.
Ces échanges contribuent ainsi à temporaliser la relation, à lui donner une tonalité en établissant
un bilan, à construire le parcours professionnel du collaborateur en lui permettant un retour sur
ces compétences, et à développer sa performance par le mécanisme formalisé de rétroaction.
5
http://www.vanityfair.com/news/business/2012/08/microsoft-lost-mojo-steve-ballmer
INTRODUCTION

9
Selon le MEDEF, l’entretien annuel est un acte de management avec trois principales fonctions : 6
- apprécier le travail, les compétences et le niveau de contribution ;
- communiquer sur le contexte de l’entreprise et les conséquences sur le service et
l’activité de l’individu ;
- orienter pour la période à venir et à moyen terme.
Les enjeux sont importants et l’évaluation apparaît comme un exercice délicat qui fait
aujourd’hui face à plusieurs critiques et profondes remises en cause. L’environnement des
entreprises est aussi en plein changement.
La présence des « Y » sur le marché du travail vient modifier les rapports (50% de la population
active sera de la génération Y en 20307). Ces salariés « Y » sont demandeurs de feedbacks plus
qualitatifs. Ils sont plus enclins à la mobilité et sensibles au travail en équipe.
Des études montrent par ailleurs l’importance de l’engagement : une corrélation s’observe entre
le niveau d’implication des managers et le taux de satisfaction des collaborateurs pendant
l’entretien. Un nouveau courant RH autour de l’expérience salarié / expérience employé
(approche issue du monde anglo-saxon et des entreprises technologiques essentiellement) suggère
qu’un niveau d’engagement et la mise en avant du « purpose, But de l’entreprise » conduit à une
meilleure rétention, un meilleur service client et une plus forte performance et rentabilité sur le
long terme.
Tous ces éléments amènent à s’interroger sur les finalités de l’entretien d’évaluation pour
l’entreprise (apporter du feedback pour renforcer la performance) et sur les autres moyens de
générer de la performance et de la rentabilité.
Les concepts semblent en effet liés : entretien d’évaluation, feedback, performance, rentabilité,
génération Y (et Z bientôt) et expérience salarié / employé.
Parmi les questions posées :
6
http://publications.medef.com/MEDEF-rh/Fiche-decryptageEvaluation-comme-acte-management.pdf
7
http://www.parlonsrh.com/parcours-professionnel-generation-y-z/
INTRODUCTION

10
Dans une première partie, nous nous attacherons, à partir d’une revue de littérature, à
examiner les concepts d’évaluation, de gestion de la performance et de feedback pour mieux
comprendre les composantes et les finalités de l’évaluation. Nous aborderons les déterminants
et leviers de la performance.
La seconde partie traitera de l’étude empirique avec le benchmark mené en France et à
l’International. Nous identifierons les critiques formulées à l’encontre de l’entretien annuel
d’évaluation mais aussi les pratiques et les attentes de la fonction RH. Il s’agira également de
valider les approches académiques de la première partie et d’évoquer les enquêtes quantitatives
auprès des salariés et des professionnels RH pour mesurer leurs attentes en matière
d’évaluation.
Enfin, dans une dernière partie et dans une vision prospective, nous tenterons de dresser le
portrait de ce que pourrait être l’évaluation de demain.
INTRODUCTION

11
1RE
PARTIE : ETUDE THEORIQUE

12
PREMIERE PARTIE : ETUDE THEORIQUE
1.1 La notion d’évaluation : histoire, composantes et lien avec la performance
Selon le Larousse, le mot « évaluation » renvoi à une action et à une valeur. “Action d’évaluer, de
déterminer la valeur de quelque chose : faire l’évaluation d’une fortune, d’une distance”.
Le terme évaluation implique au moins deux acteurs, deux sujets avec une estimation, une
appréciation, une mesure, une comparaison.
Si l’on prend de la hauteur dans le paysage des définitions, il est intéressant de retenir que
l’évaluation s’inscrit dans un système avec une pluralité d’applications et faisant intervenir
plusieurs relations entre des acteurs, des contextes, des intentions.
Il en ressort de ce fait une large variété de forme (évaluation de conformité, évaluation
d’expertise, évaluation managériale ...)
Pour ancrer davantage la finalité de l’entretien d’évaluation, remontons dans le temps.
 La racine latine tout d’abord. « Evaluatio ». On y retrouve « valutio », dérivé du verbe
« valere » qui signifie « être puissant, valoir » mais aussi la préposition « e » qui signifie
« hors de ».
 En synthèse, l’origine du mot « évaluation » prend son origine dans le fait de valoir ... de
manière plus moins précise (« hors de »), évaluation se traduit donc par « fixer de
manière approximative ».
 Ce constat « d’approximation » amène cette idée de « critère », « repère » pour dresser
une comparaison plus objective et précise.
 « Esvaluer ». C’est l’ancêtre du mot évaluation apparu au moyen-âge en 1366 « déterminer
la valeur, le prix de quelque chose » en lien avec les concepts de « valeur » et de « prix ».
L’approche de l’évaluation est souvent associée à celle d’appréciation dans le vocabulaire des
ressources humaines8. L’évaluation faisant alors référence à une notion de « mesure » et celle
d’évaluation une approche globalisante intégrant une dimension processus avec un volet humain.9
8
Gérard Reyre, Evaluation du personnel, Histoire d’une mal-posture, 2007, page 13
9 Cadin Loïc, Guerin Francis, Pigeyre Frédérique, Gestion des Ressources Humaines, 3e
édition, Dunod, 2008, traitent plus de vocable de
l’appréciation. Voir Chapitre 7
QUELLE EST LA PLACE DE
L’EVALUATION DANS LA
FONCTION RH
1RE
PARTIE

13
1.1.1 Revue historique
L’évaluation formelle a fait son apparition au début du XXème siècle sous l’impulsion de la
division du travail, puis a progressivement évolué sous l’impulsion des théories sur le
facteur humain et de l’introduction de la logique compétence.
1.1.1.1 Courant de l’organisation du travail
C’est avec Fréderic Winslow Taylor,10 ingénieur américain, qu’apparaît en 1911 la nouvelle
organisation du travail.
Dans un contexte de rationalisation accéléré des méthodes de production, d’une forte
industrialisation et d’utilisation de nouvelles sources d’énergie, l’ingénieur recherche de la
productivité. Il s’agit de découper le travail en unités élémentaires au sein de poste de travail,
créant ainsi le concept de travail à la chaine (le travail est décomposé, les tâches sont segmentées,
la production se fait par pièce).
Cette approche s’est traduite par d’importants gains de productivité en contrepartie d’un
appauvrissement des tâches pour les salariés.
Le potentiel humain est très appauvri. C’est la déqualification du travail alors que 50 ans plus tôt,
la confiance et l’autonomie étaient privilégiées avec le compagnonnage dans un tissu
économique composé d’artisanats et de petites entreprises.
La compétence attendue est de savoir reproduire un geste, on apprend en faisant, on acquiert un
savoir pratique. Le facteur humain n’est qu’un accessoire à la production.
10 The Principles of Scientific Management (1911)
FONCTION RH
1RE
PARTIE

14
L’organisation scientifique du travail caractérisée donc par une production à la chaîne, codifiée
par des règles, va être la norme de fonctionnement des entreprises pendant toute la première
partie du XXe siècle.
L’évaluation est introduite en s’intéressant progressivement à l’intervention humaine qui mène
à la fabrication du produit, dans une notion de contrôle, autour des concepts de qualité.
L’approche aurait été initiée à Chicago puis « consolidée » au Japon après la seconde guerre
mondiale. Il convient de souligner que l’évaluation du travail ne s’appuyait pas sur une
évaluation « formelle ». Il s’agissait de « contrôle de la qualité », de « jugement », de
« comportement », de « loyauté », comme souligné dans la préface de l’ouvrage de Christophe
Dejour (l’évaluation du travail à l’épreuve du réel, INRA, 2003).
1.1.1.2 L’apparition du facteur humain
Elton Mayo
C’est avec les travaux d’Elton Mayo sur l’impact du climat psychologique relatif au
comportement des travailleurs qu’apparaît l’importance du facteur humain dans la productivité.
On s’intéresse alors aux conditions d’une meilleure efficacité dans le milieu de production.
Ces travaux enrichissent l’approche de Taylor. Le matériel et la technique ne sont plus les seuls
éléments qui influent la productivité. Des expériences furent menées par les équipes d’Elton
Mayo sur les chaînes de production. Elles ont démontré que les travailleurs qui avaient une
meilleure productivité étaient ceux qui bénéficiaient d’une attention.
Les structures de travail vont progressivement devenir de moins en moins « processées », les
tâches de plus en plus élargies, les contrôles vont être moins nombreux, les strates hiérarchiques
vont se réduire.
L’élargissement des tâches donne plus d’espace au facteur humain, on s’intéresse à son bon
fonctionnement. Le « chef » prend sa place, il informe et oriente son équipe. La motivation et la
considération des salariés sont désormais des éléments à apprécier dans la productivité.
Watson, Pavlov et Skinner
Cette approche fait écho à l’approche « comportementaliste » et aux recherches de Watson,
Pavlov et Skinner sur le comportement conditionné et opérant.
Le postulat ? Le renforcement positif (ou négatif) influence le comportement. Le faisceau des
conditions environnementales influence le comportement (récompense, satisfaction du besoin,
retrait d’une punition, douleur ...).
Le rôle du feedback immédiat est confirmé pour permettre à l’individu de progresser. Le
domaine de l’apprentissage s’inspire encore aujourd’hui de cette approche.
FONCTION RH
1RE
PARTIE

15
Mc Gregor
Le facteur humain va prendre une autre dimension avec la théorie X et Y 11.
La théorie X et Y apporte des clés de lecture sur la gestion de la productivité. Les attentes des
salariés sont formalisées et mises en lumière.
La théorie dresse un profil du manager, il existe des X et des Y dans toutes les populations. Le
management doit s’adapter aux profils des personnes.
Approche X
manager de profil autoritaire
Approche Y
Manager de profil participatif
Les individus évitent le travail :
- les efforts sont apportés sous la contrainte
ou pour de l’argent ;
- les individus évitent les responsabilités,
montrent une appétence pour les
fonctionnements où ils sont dirigés ;
- la motivation est présente quand les
individus craignent pour leur emploi ;
- la créativité n’est utilisée que pour
contourner des règles.
Les individus s’intéressent à leur travail :
- les individus atteignent les objectifs
qu’ils se sont fixés ;
- les individus aiment leur travail ;
- les individus cherchent et acceptent la
responsabilité ;
- les individus sont en mesure de
"s’autodiscipliner" ;
- la motivation se construit dans le désir
de se réaliser.
1.1.1.3 L’approche par les compétences
A la suite des « Trente Glorieuses » vient la période des « Vingt Périlleuses » lors de laquelle la
complexification du marché entraîne la complexité des organisations.
Les années 1970 et 1980 marquent l’apparition d’une crise forte de l’emploi à la suite du
premier choc pétrolier et fixe le couple inflation et chômage. L’inversion du rapport entre l’offre
et la demande exige une nouvelle logique de production et la quête de rationalisation des coûts
amène à une nouvelle organisation des niveaux hiérarchiques.
C’est ainsi que, par paliers, on va passer d’une logique de carrière à une logique de postes puis à
une logique des compétences. Dans les années 1980, les salariés voient ainsi apparaître un
nouveau modèle de gestion où ils sont considérés comme « une ressource ».
Cette incertitude économique a imposé de nouvelles priorités aux entreprises.
L’apparition de la notion de compétences a accompagné la formalisation de l’évaluation
des salariés.
Dans les années 1990, l’idée que toute organisation peut produire de la compétence se
développe. Les politiques de GPEC introduisent un nouvel état d’esprit qui cherche à inciter le
salarié à mobiliser par lui-même les ressources utiles à l’amélioration de son employabilité.
11
Mac Gregor Douglas, The Human Side of Enterprise , 1960
FONCTION RH
1RE
PARTIE

16
Les actions dédiées à la gestion des compétences visent alors à prévoir l’évolution des métiers
afin d’anticiper les changements d’organisation et développer les compétences des salariés pour
améliorer leur employabilité.
La notion de compétence est importante dans le processus d’évaluation car elle positionne le
salarié au cœur de l’entreprise. La compétence est au service de la performance du salarié. C’est
elle qui va lui permettre de créer de la valeur ajoutée pour l’organisation.
Jean-Marie Peretti12 définit la compétence ainsi : « la compétence rassemble trois types de savoirs
: un savoir théorique, un savoir-faire (expérience) et une dimension comportementale (savoir-être)
mobilisés ou mobilisables qu’un salarié met en œuvre pour mener à bien la mission qui lui est
confiée ».
On distingue divers types de compétences (utilisées/utilisables, validées/potentielles,
opérationnelles/personnelles, etc.) ».
« Compétence individuelle : savoir-faire opérationnel d’une personne, validé dans son activité.
Elle est fortement contingente à une situation professionnelle donnée et correspond donc à un
contexte ».
La caractérisation de la compétence individuelle se considère selon quatre niveaux :
- les compétences requises par un emploi ou un métier ;
- les compétences mobilisées par un individu dans l’exercice de sa fonction ;
- les compétences détenues par un individu à un moment donné ;
- les compétences potentielles d’un individu (non encore mises en œuvre), qui sont
souvent envisagées comme transversales, transférables, de prospective (domaine
privilégié de la gestion des potentiels et des carrières).
Cette définition de la compétence est importante dans l’appréhension de la complexité de la
notion de gestion des competences. Cette complexite emerge de la definition meme de gestion
des competences, en tant que « somme des actions, demarches, outils... permettant a une
entreprise d’acquérir, de stimuler et de réguler les compétences dont elle a besoin, aujourd’hui
et demain, individuellement et collectivement, compte tenu de sa vocation, de ses objectifs et
buts, de sa stratégie, de sa structure, de ses moyens techniques et de sa culture »13.
On constatera que les définitions des compétences n’ont pas cessées d’évoluer notamment avec
la valorisation des compétences liées à la personnalité et aux qualités humaines, les
compétences douces, ou encore « soft skills ».
Les années 2000 ont marqué leur temps par l’arrivée en masse du digital, véritable révolution
dans tous les domaines. Tandis qu’internet passe au haut débit, plus de 300 millions
d'ordinateurs se sont connectés dans le monde en 10 ans. Les outils de communication (TIC)
transforment non seulement la communication entre les salariés mais aussi façonnent un nouvel
écosystème personnel et professionnel.
12
Jean-Marie Peretti, Dictionnaire des ressources humaines, 6
ème
édition, Edition Vuibert, 2011
13
Le Boulaire Martine et Retour Didier, Gestion des compétences, stratégie et performance de l’entreprise :
quel est le rôle de la fonction RH ? Revue de gestion des ressources humaines, 2008, p.32
FONCTION RH
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17
Aujourd’hui, nous assistons à une nouvelle révolution, celle du digital.
Les entreprises souhaitent gérer différemment les salariés puisque l’usage des nouveaux outils
digitaux affecte en profondeur les façons de travailler de l’entreprise qui se répercute sur les
lieux de travail (télétravail), les modes de travail, les modes de collaborations (réseaux sociaux,
plates-formes virtuelles), ou les processus de collaboration / coopération.
Le digital amène également de nouvelles attentes du consommateur et du salarié : expérience
simple et intégrée avec ses proches et avec l’entreprise, connectivité permanente,
personnalisation et interaction.
L’individu, en tant que salarié, souhaite le même confort que chez lui en termes d’équipement,
afin de créer des conditions de travail flexible.14 15
L’émergence du digital vient aujourd’hui modifier la performance attendue des salariés.
Et donc, les méthodes d’évaluation.
L’entretien d’évaluation est-il toujours l’outil le plus adapté pour évaluer les compétences
des salariés ?
14
Les challenges de la transformation numérique pour les RH de l’entreprise, Rapport CIGREF 2013
15
Denervaud Isabelle, Dupuis Marie, Courcelle Labrousse Sylvie, L’Expansion Management Review, 2014/2
N°153
FONCTION RH
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18
Pour le manager
L’entretien est un
moment privilégié pour
recueillir de
l’information et clarifier
les rôles.
A travers cet échange, le
manager peut
repréciser les missions
et les objectifs. Si
nécessaire, il peut
repérer les
dysfonctionnements et
initier des actions de
progrès.
L’entretien est aussi
l’instrument qui lui
permet de faire un
retour au salarié sur sa
performance et son
niveau d’atteinte des
objectifs.
Pour la fonction RH
Le process de l’évaluation
permet à la fonction RH
- de caractériser l’emploi,
et les compétences ;
- de mettre en adéquation
les ressources aux
besoins ;
- de contrôler les
contributions.
Pour le salarié
L’entretien permet au
salarié :
-de faire le point sur ses
performances et sur les
compétences acquises
et à mettre en œuvre ;
-de mesurer le rapport
entre sa contribution et
sa rétribution ;
-d’avoir un retour
formel sur la manière de
réaliser le travail
-d’identifier les
compétences nouvelles
ou à acquérir ;
-d’avoir un retour
objectif sur son travail ;
-de s’exprimer sur son
activité, ses motivations,
ses difficultés, ses
souhaits d’évolution
professionnelle.
1.1.2 Composantes du dispositif d’entretien d’évaluation
Trois auteurs, Jacques Aubret, Patrick Gilbert et Frédérique Pigeyre 16 proposent dans leur
ouvrage 17 de décomposer le processus d’évaluation en 8 modules. Les composantes sont
exposées sur Internet (http://www.e-rh.org/doc_dess/composantes_du_processus_evaluation.pdf).
1.1.2.1 La visée : le pourquoi de l’évaluation
La visée est le point central du dispositif. La visée de l’évaluation implique une pluralité dans
les objectifs qui lui sont rattachés. L’entretien d’évaluation se définit comme une occasion
d’échange et de dialogue entre le manager et son collaborateur. Il permet de faire le point sur la
situation professionnelle, les missions, les objectifs, les souhaits d’évolution, les besoins et les
perspectives.
L’évaluation poursuit des objectifs qui coexistent le plus souvent entre eux, généralement
précisés selon les acteurs.
16 Jacques Aubret, Patrick Gilbert et Frédérique Pigeyre-Savoir et pouvoir, les compétences en question-1993
FONCTION RH
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19
1.1.2.2 L’objet de l’évaluation
Les thématiques abordées sont généralement :
Sur un plan synthétique, les composantes sont généralement présentées de la manière
suivante :
- bilan de l’année écoulée ;
- fixation des objectifs ;
- fixation des moyens ;
- souhaits d’évolution professionnelle.
Sur un plan académique, il convient de souligner que la gestion par objectifs et l’approche
Taylorienne du travail ont fortement structuré l’approche de l’évaluation par l’axe « mesure des
résultats ». Ce processus de mesure des résultats est donc étroitement lié à celui de la définition
des objectifs pour la période à venir. La mesure des résultats intervient généralement avant la
définition des objectifs pour la période à venir.
Le nombre d’objectifs doit être choisi avec rigueur. Dans les organisations, il est admis que ce
nombre doit être entre 3 au minimum et 10 au maximum
Ils doivent être le plus souvent quantitatif, dits «S.M.A.R.T » :
- S : spécifique ;
- M : mesurable ;
- A : accepté ;
- R : réaliste ;
- T : temporel.
Un objectif est un résultat à atteindre dans un délai fixé.
Dans les cours de formation, il est rappelé qu’un objectif s’exprime par : un verbe d’action, un
domaine d’action, un indicateur de réalisation et une date de réalisation. Si un de ces éléments n’est
pas précisé, l’objectif n’est par « S.M.A.R.T ». Ces indicateurs doivent être le plus précis possible pour
éviter toute contestation.
Le corolaire de la fixation des objectifs, c’est donc la mesure des résultats.
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Les compétences
Les compétences sont aujourd’hui au cœur du dispositif d’évaluation. Plusieurs approches sont
identifiées au niveau des entreprises (et organisations publiques).
Généralement, les entreprises ont un référentiel de compétences. Le salarié est affecté sur un
métier auquel est associé des compétences types. Il s’agit d’évaluer (mesurer) son niveau de
compétence (la compétence est-elle acquise ? sur quel niveau ?). Le répertoire ROME mis en
place par le Pôle Emploi illustre cette organisation par référentiel compétence.
En termes d’évaluation des compétences, plusieurs approches sont possibles : soit l’évaluation
des compétences se fait à son niveau le plus fin (celui du poste), soit elle se fait au niveau des
compétences dites « clés » ou « key competencies » (avec un référentiel de compétences commun
pour l’ensemble des salariés de l’entreprise).
Le potentiel et la capacité à évoluer
Il s’agit des possibilités d’un individu, des potentiels de talents non encore exploités, des
aptitudes, des capacités professionnelles qui n’ont pas encore fait preuve de la performance. Il
correspond à une capacité à évoluer dans l’organisation au poste au moins supérieur. La notion
de potentiel implique la démarche de détection du potentiel, d’évaluation, d’appréciation du
potentiel, de sa reconnaissance.
L’analyse du potentiel se réalise à travers trois axes :
- le niveau de poste susceptible d’être tenu par le salarié ;
- le type de poste associé ;
- le calendrier, l’axe temporel, l’échéance du mouvement.
1.1.2.3 Les acteurs
Deux catégories d’acteurs interviennent dans le processus d’évaluation :
- les acteurs qui évaluent ;
- les acteurs soumis à l’évaluation.
1.1.2.3.1 Les acteurs qui évaluent
Dans la majorité des entreprises, c’est le responsable hiérarchique direct qui évalue. De par sa
proximité avec l’acteur soumis à l’évaluation, c’est celui qui connaît le plus précisément le
contenu de l’emploi occupé, les compétences requises et les résultats à atteindre.
Avec l’apparition des nouveaux modes de travail (mode projet, structure ad ‘hoc ...), la tendance
est d’élargir cette appréciation à d’autres parties prenantes comme des clients, des pairs ou des
tiers intervenants sur le projet.
Cette tendance est motivée par la volonté de garantir davantage d’équité de traitement et
d’objectivité en limitant les biais de jugement pouvant être issus de la relation entre le manager
et son collaborateur.
FONCTION RH
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21
1.1.2.3.2 Les acteurs soumis à l’évaluation
L’évalué attend notamment de cet entretien une reconnaissance, une clarification de son rôle et
de sa fonction (rôle perçu, accepté et tenu) et une appréciation objective de son activité.
1.1.2.4 Les moyens mis en œuvre pour évaluer
Les moyens mis en œuvre sont la partie visible de processus de l’évaluation.
Le rôle de chaque moyen est fondamental dans le processus car chacun permet de
garantir une objectivité pour éviter tout débat idéologique sur la visée de l’évaluation.
Chaque moyen doit être une aide pour la fonction RH, l’évaluateur et l’évalué.
Le moyen doit être simple d’utilisation et apporter de la lisibilité, de la transparence et de
l’équité au processus d’évaluation.
1.1.2.4.1 La procédure générale
Encadrés dans une procédure, les moyens recensent l’ensemble des prescriptions relatives à la
manière de réaliser l’évaluation. Celle-ci est centrale dans le processus.
Elle est composée, d’une date de début et d’une date de fin, d’intervenants, de supports,
d’enchaînement d’actions, d’un lancement de la campagne, d’un suivi des réalisations et d’une
étape de bilan.
L’interaction de la procédure générale avec le calendrier RH est un point clé.
Certaines organisations font le choix d’ordonnancer cette procédure dans les autres
processus du calendrier de gestion RH. Certaines intègrent les obligations légales (NAO /
négociation annuelle obligatoire, plans de formation ...), d’autres organisent le calendrier
de gestion RH à partir de la campagne d’évaluation.
Il est admis que la campagne d’entretien doit démarrer à la fin de l’année civile ou de l’année
fiscale pour évaluer les résultats de l’année écoulée et fixer les objectifs de l’année à venir.
1.1.2.4.2 Les outils
Entretien classique
L’entretien « classique » est réalisé une fois par an par le hiérarchique direct du salarié.
- Le responsable hiérarchique direct convoque son collaborateur (généralement une
semaine avant la date de l’entretien) et lui transmet le formulaire d’entretien
d’évaluation pour que l’évalué puisse en prendre connaissance et préparer l’entretien.
- Chacun prépare son entretien avec trois étapes majeures :
o Dresser le bilan de l’année écoulée (relire le compte rendu d’évaluation de l’année
précédente, identifier les exemples concrets de réussite, formaliser sur papier le bilan
de la période écoulée, déterminer les axes de progression de la période suivante...) ;
o Préparer l’évaluation (expliquer le bilan de l’année, les principales réussites et échecs,
les attentes, les axes de progression et les objectifs pour la période à venir) ;
o Préparer les listes de questions à poser.
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22
L’entretien dure en moyenne 1h et donne lieu à un compte rendu, complété et signé par le
responsable hiérarchique, qui est ensuite archivé, soit dans le dossier administratif du salarié,
soit dans le SIRH.
Zoom sur l’entretien professionnel
La loi n°2014-288 article L.6315-1 a instauré la mise en place de l’entretien professionnel (dans
le cadre de la réforme de l’entretien professionnel).
La loi prévoit la mise en place d’un échange (avant le 7 mars 2016) avec le salarié, sur son projet
professionnel, tous les deux ans. Cet entretien vise à construire le projet du salarié avec les
besoins de l’entreprise. Par ailleurs, il est prévu que l’entreprise s’assure que le salarié a suivi au
moins une action de formation tous les six ans, et qu’il a bénéficié d’une progression salariale ou
professionnelle.
Le dispositif doit être un temps permettant au salarié d’anticiper et de se projeter sur son projet
professionnel, un temps où il bénéficie d’une aide pour identifier ses besoins et formaliser son
projet. Cet entretien se traduit tous les six ans par un bilan professionnel avec un récapitulatif du
parcours professionnel pour s’assurer que le salarié a bien bénéficié de ses entretiens
professionnels.
Au contraire de l’entretien annuel, l’entretien professionnel s’inscrit dans une démarche de plus
long terme, les questions d’évolutions et de formation y sont centrales.
Les méthodes alternatives à l’entretien « classique »
 Le 360° (et le 540°)
Le 360° feedback est une évaluation avec de multiples évaluateurs. Il s’agit de chercher
l’information sur la performance d’un salarié auprès du plus grand nombre d’acteurs en
combinant plusieurs sources d’information. Le volontariat et l’anonymat sont présentés comme
les règles impératives de ce dispositif.
Il se présente sous la forme d’un questionnaire ou la personne évaluée est au centre d’un cercle
et est entourée de son responsable hiérarchique direct, de ses collègues et de ses collaborateurs.
Cette méthode est utilisée pour recevoir un feedback anonyme, il s’agit d’élargir la source
d’évaluation au-delà du manager direct.
La méthode a fait l’objet de vives critiques dans les années 1990 et 2000.
L’auto-évaluation
La méthode est apparue avec la théorie X et Y et l’approche par objectifs.
Mc Gregor a prévu dans son approche que le salarié définisse ses objectifs et évalue ses résultats.
Cette méthode est appréciée par les entreprises qui l’utilisent en amont de
l’entretien, le salarié est invité à pré-remplir son formulaire d’évaluation.
Elle permet au salarié de prendre de la hauteur et de faciliter l’acceptation
de la critique car il aura lui-même apprécié la démarche.
Elle entre en résonnance avec la logique d’autonomie et permet à l’évalué
une prise de conscience, de s’interroger sur ce qu’il sait faire, et de la manière dont il s’y prend.
FONCTION RH
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23
Les supports
Le processus comprend généralement un guide pour préparer l’entretien, un support de
formation et une grille d’évaluation.
Les outils informatiques
En matière d’outils, les entreprises utilisent des formats papier / Excel ou des outils dédiés SI ou
des outils de type SAAS ou des SIRH intégrés.
1.1.2.5 Focus sur le système de notation
Les entreprises ont développé des systèmes avec une notation générale en fin d’entretien
d‘évaluation pour avoir une vision synthétique du niveau de « performance » du salarié.
Cette note est mise en place pour réaliser des comparaisons entre les salariés et faciliter le
traitement de l’information. Généralement, sa mise en place signifie que l’entretien d’évaluation
est connecté avec la rémunération car la lettre (ou le chiffre) donné au salarié permet
d’enclencher un niveau de primes pour récompenser la performance.
Elle se réalise généralement sur 4 ou 5 niveaux (exemple : A, excellent, B = bien, C = moyen, D =
insuffisant, E = moyen). Les entreprises complètent ce système de cotation par des descriptifs
spécifiques pour chaque niveau afin de garantir une objectivité dans la classification.
Le système de notation fait aujourd’hui l’objet de plusieurs critiques, tant par les salariés, que
par les managers et la fonction RH.
Premièrement, la note est souvent décrite comme peu informative. Elle ne permet pas
d’apprécier de manière plus globale la performance. Deuxièmement, les évaluateurs ont
tendance à classer une grande majorité des salariés dans la même catégorie (généralement, la
deuxième et la troisième en partant du haut du panier) car ils ne souhaitent pas avoir à justifier
les mauvaises performances d’un collaborateur et ne souhaitent pas avoir gérer les risques
« relationnels » et de « comparaison » entre les membres de l’équipe.
Cette approche peut s’accompagner (essentiellement dans les entreprises américaines) d’une
approche de distribution forcée. Il s’agit pour chaque niveau, de déclencher une procédure
spécifique et d’évaluer les collaborateurs en fonction de leurs collègues et non de leurs résultats.
Cette méthode est également appelée le « rank and rank ». Elle a pour objectif de contraindre les
managers à « trancher » dans l’évaluation de leurs collaborateurs (et à ne pas garder ceux
classés en bas du classement par des procédures de licenciement pour insuffisance
professionnelle).
Cette méthode est fortement critiquée.
Les chercheurs américains et la presse en général ont publié en ce sens plusieurs critiques sur le
système de notation ces dernières années en parlant du phénomène de « Bell Curve». Les
recherches ont montré que la courbe « distribution normale » n’était pas
le reflet de la réalité. QUELLE EST LA PLACE DE
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24
Voici un article illustrant cette approche.
Forbes 18
Commentaires :
 La loi « classique », dite de distribution normale, distribue de manière égale, la population en
deux, avec quelques individus aux extrémités. Les entreprises affirmaient donc avoir une
majorité de « performeurs moyen », un faible nombre de « haut performeurs » et autant de
« faibles performeurs ». Les pratiques dans les entreprises anglo-saxonnes étaient d'avoir un
système de notation sur 5 niveaux. Elles demandaient de plafonner le nombre « de hauts
performeur » à 10% et de définir 10% de « faibles performeur »
 Une recherche conduite en 2011 et 2012 19 a montré une autre distribution de la courbe
« classique ». Elle fut appelée « Power law distribution». Elle présente un nombre très limité de
« super performeurs ». Cette courbe vient modifier le concept de « moyenne » initiée dans la loi
« classique » dite de distribution normale. La courbe a modifié l’approche de ces entreprises
concernant les « performeurs », en considérant désormais que tous les salariés devaient devenir
des « hyper performeurs », en développant de plus en plus des approches axées sur le
collaboratif.
18
http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2014/02/19/the-myth-of-the-bell-curve-look-for-the-hyper-performers/#7c281d4913fc
19

25
1.2 L’entretien d’évaluation comme outil de management de la performance
L’évaluation des salariés s’inscrit dans sa définition comme un pilier de la gestion des ressources
humaines.
Il ne s’agit pas exclusivement de gérer des entretiens, de lancer une campagne d’entretien, de
recueillir les comptes rendu et de les archiver. La notion de performance est au centre des
démarches d’évaluation dans les entreprises. Cependant, on observe deux approches : les
entreprises à culture anglo-saxonne qui intègrent l’outil dans un processus plus global de
« Performance management » et les autres qui l’intègrent comme un outil de la politique RH.
La gestion de la performance est un processus plus général qui intègre l’entretien annuel
d’évaluation mais aussi d’autres dispositifs comme la gestion des compétences, la rémunération
ou la gestion des emplois. Chaque dispositif est pensé pour nourrir le processus général de
gestion de la performance orienté vers les résultats financiers.
1.2.1 Définitions de la notion de performance
D’une manière générale, une performance est définit par rapport à un résultat accomplit à un
instant T par rapport à un contexte. C’est l’approche retenue par l’académie Française.
Il convient de souligner que le terme performance est issu de l’anglais « performance»
Sur le plan académique, plusieurs auteurs proposent des définitions en s’appuyant sur les
visions des entreprises, étant considéré que le terme « performance » évoque souvent un
concept flou qu’il est important de préciser.
Un auteur, Morin associe la notion de valeur à celle de performance : « un entreprise est
performance que si elle crée de la valeur ».20 Le management d’une entreprise est
étroitement réalisé dans une logique financière pour créer de la valeur.
1.2.1.1 Performance organisationnelle
Plusieurs auteurs 21 s’opposent cependant à cette approche arguant le fait que les acteurs qui
participent à la création de valeur ne sont pas intégrés (comme les clients, les salariés ou les
dirigeants).
C’est pour cette raison que la notion de performance prend une « coloration » moins financière
et plus organisationnelle avec une démarche résultat « multidimensionnelle » intégrant
une pluralité d’indicateurs.
On parle alors de « performance organisationnelle », la capacité de l’organisation a créé de la
valeur pour chacun des acteurs.
20
A. Bourguignon (1995), Peut-on définir la performance ?, Revue Française de Comptabilité, juillet- août, pp.
61-66.
21
Dohou-Renaud, 2007 ; Bouquin, 2004 ; Lebas, 1995
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26
1.2.1.2 La notion de performance individuelle
Cette dernière analyse permet de faire le lien entre la performance organisationnelle et les
individus. Chaque acteur qui participe à la performance organisationnelle met à contribution sa
« performance individuelle ». Cette notion de performance individuelle s’appuie, sur la
même logique que la performance organisationnelle : une approche par la mesure.
Afin d’identifier les indicateurs qui « mesurent » bien, les chercheurs se sont appuyés sur les
outils d’évaluation et les facteurs qui déterminent la performance (les déterminants individuels).
Deux experts font référence sur le sujet de la performance individuelle : Campbell et
Motowildo22
.
Pour les deux auteurs, la notion de performance est fortement liée à l’instant. Elle n’est pas figée.
La performance est dynamique « pendant une période temps donnée ». Elle implique une
mesure et un référentiel pour apprécier le niveau de cette performance.
Enfin, la notion de « comportement » est présente dans les définitions qui rappellent qu’il
ne faut pas confondre le concept de performance avec celui du résultat : la performance
renvoie aux comportements et actions qui sont « pertinents » pour l’organisation. Il faut
s’intéresser aux comportements qui sont "moteurs" dans la réalisation du travail et qui
doivent permettre d’atteindre le résultat.
1.2.1.3 Les types de performance individuelle
Cette logique de performance individuelle s’apprécie avec l’évolution des environnements des
entreprises. La révolution numérique et l’évolution des modes de travail impliquent plus de
polyvalence, de coopération et de flexibilité. Deux auteurs (Borman et Motowildo) ont défini à
partir des travaux de Campbell un modèle de performance sur trois dimensions.23
Performance citoyenne interpersonnelle
Deux comportements types pour cette performance : l’altruisme (aider les autres individus de
l’organisation) et adopter des comportements qui sont bénéfiques, afin de les aider à être plus
productif et la conscience (aller au-delà du minimum exigé par l’organisation).
Performance citoyenne organisationnelle
Elle renvoie à la logique de loyauté. Ce sont les comportements qui visent le respect des règles
de l’entreprise mais aussi son soutien (par exemple, l’absence de plaintes malgré des conditions
difficiles).
L’esprit consciencieux vis-à-vis de la tâche
Il s’agit des comportements extra-rôle comme réaliser des missions qui ne sont pas dans le
périmètre de responsabilité.
22 B. Charles-Pauvers, N. Commeiras, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006), Les déterminants psychologiques
de la performance au travail : un bilan des connaissances et proposition de voies de recherche, Toulouse. LIRHE
23 Idem B. Charles -Pauvers, N. Commeira s, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006)
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27
Cette approche en trois dimensions prend encore plus de sens lorsqu’il est suggéré par
les académiciens 24 que l’équité renforce le comportement de citoyenneté
organisationnelle et qu’une perception de justice dans les procédures peut permettre
l’apparition d’une « obligation de performance » dans le futur, en dépit d’une perception
négative de ses rétributions actuelles.
ZOOM : les comportements et attitudes permettant à un individu d’être performant 25
Campbell propose un modèle autour de huit dimensions permettant d’apprécier la performance au
travail.
24
Organ (1998) – Sweeney et Mc Farlin (1993)
25
Charbonnier, A., Andrés Silva, C., Roussel, P.(2005), Vers une mesure de la performance contextuelle au
travail de l‟individu : étude exploratoire, LIRHE CNRS & IAE Université Toulouse I
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1.2.1.4 La performance adaptative et le lien avec les « capabilities »
Pukalos 26 a développé une nouvelle approche axée sur la capacité de l’individu à s’adapter aux
exigences et conditions de son emploi. Cette approche fait écho à la période de changement que
nous traversons aujourd’hui, période faite d’exigence de flexibilité face à la révolution
numérique.
Cette performance adaptative s’appuie sur huit facteurs que l’individu doit maîtriser :
- traiter les situations d’urgence ;
- gérer le stress au travail ;
- résoudre les problèmes de façon créative ;
- résoudre les situations incertaines et imprévisibles ;
- apprendre de nouvelles tâches ;
- faire preuve d’adaptabilité interpersonnelle ;
- faire preuve d’adaptabilité culturelle ;
- faire preuve d’adaptabilité physique.
Cette performance adaptative serait liée au concept de « capabilities ».
Dans le nouveau contexte induit par la révolution digitale, les entreprises s’interrogent sur les
moyens d’agir sur le potentiel formateur des situations de travail pour en renforcer la fonction
formatrice.
Ce sont des environnements d’entreprises dits « qualifiants» et « apprenants » visant à rendre les
pratiques de travail « plus intelligentes », par une mise en commun des actes de formation et des
actes de travail.
L’entreprise « capacitante » (Coutarel, 2009 ; Zimmermann, 2011) quitte le champ des
compétences pour celui des capacités ou des capabilités.
Différente des premières qui visent le développement du savoir agir, elle déplace les
apprentissages vers le développement du pouvoir d’agir.
Le cade conceptuel de l’approche trouve racine dans les travaux de l’économiste Amartya
Sen (1990, 2000 et 2012).
La question des libertés y est reliée à la capacité d’agir, au fait « d’être en mesure de faire
quelque chose » ; c’est un pouvoir d’être et de faire. La notion induit « un champ des
possibles » tout à la pour l’individu qui porte « les capabilities » que pour l’organisation
qui peut ainsi en profiter car les individus exercent dans son environnement.
Elle s’appuie sur un ensemble de ressources mobilisables (internes et externes à
l’individu) qui vont subir des conversions afin de s’actualiser dans des réalisations ou
conduites choisies.
Sen parle d’« accomplissements » ou de « fonctionnements ».
26 E. Pulakos, N. Schmitt, D. Dorsey, J. Hedge, W. Borman (2006), Predicting adaptive performance: Further
tests of a model of adaptability, Human Performance, 15, 299–323
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1.2.2 Le management de la performance
La littérature française ne propose pas de définition précise du management de la performance.
Il en est de même pour la littérature anglo-saxonne qui propose cependant une grande variété
de définitions « académiques », démontrant ainsi la variété du sujet.
Le management de la performance s’appuie dans l’approche anglo-saxonne sur les individus, les
équipes, en mettant en lien les objectifs avec les besoins de développements des salariés.
Il s’agit d’améliorer la performance organisationnelle. Cela implique de travailler à
l’amélioration de la performance des équipes et, en fin de compte, à celle de la performance
individuelle.
Le système d’un management de la performance s’organise généralement en trois temps 27 :
Phase 1 Phase 2 Phase 3
Développer et organiser la
gestion de la performance
Manager et évaluer la
performance
Récompenser la performance
- gestion des objectifs
- revue des objectifs
- feedback
- coaching
- mesure des résultats
- rémunération
1.2.2.1 Les instruments RH du management de la performance
Plusieurs instruments RH sont utilisés :
Deux axes sont centraux dans l’approche :
- les salariés qui sont au centre du dispositif de management de la performance ;
- la ligne managériale comme « développeur » de performance.
27 Schneier, C. E., Beatty, R. W. and Baird, L.S, (1987). Performance Appraisal Sourcebook. Human Resources
Development Press, Amberst.
Programme
de feedback
Programme de
fixation d’objectifs
Entretien annuelPlan de développement des
compétences
Plan de rémunération
Suivi de l’atteinte
des objectifs
Plans de
successions
FONCTION RH
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30
1.2.2.2 C’est quoi « évaluer la performance » ?
L’évaluation de la performance est fortement reliée aux notions d’efficacité, d’efficience, de
cohérence et de pertinence28.
Evaluer la performance c’est :
- rapporter les résultats aux objectifs (efficacité) ;
- rapporter un indicateur de résultat à un indicateur de mesure des moyens utilisés
(efficience) ;
- rapporter les objectifs aux moyens (cohérence) ;
- rapporter les objectifs ou moyens avec les contraintes de l’environnement (pertinence).
A ces quatre notions, il convient d’associer deux logiques :
- la logique de « capacité à atteindre les objectifs »29 ;
- et celle de « conditions d’obtention du résultat »30.
Ainsi, la performance résulte de l’intégration dans un milieu. Il est nécessaire pour apprécier la
performance d’en comprendre (capacité à) et d’en maîtriser les règles du jeu (condition
d’obtention).
La pluralité des indicateurs vient modifier la perception de la performance.
Cette perception est différente selon la position de l’acteur qui participe à la création valeur. La
valeur de la performance découle de ce que l’acteur souhaite en faire.
28
Morin et al ; 2012 - Ecosip, Cohendet et al., 1995
29
Bouquin, 2004
30
Baird -1986
FONCTION RH
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PARTIE

31
1.2.2.3 Les déterminants et leviers de la performance
Brigitte Charles-Pauvers, Nathalie Commeiras, Dominique Peyrat-Guillard et Patrice Roussel ont
proposé en 2006 31 des déterminants psychologiques qui permettent d’agir sur les
comportements (ceux décrits dans le modèle de Campbell) et d’influencer la performance.
1.2.2.4 Les déterminants de la performance
1.2.2.4.1 La relation entre l’individu et so n travail
Les traits de personnalité par le « five Factor Model »
Des études ont été réalisées pour analyser les dimensions de la personnalité qui peuvent
influencer la performance au travail.
Ces travaux s’appuient sur le modèle du « Five factor model » de Tupes et Christal32 publié dans
les années 1960.
Le modèle est constitué de 5 dimensions de traits de personnalité :
Dans les études, il apparaît que c’est la droiture qui prédit la performance et ce, pour toutes les
professions. La stabilité émotionnelle peut prédire la performance globale et la performance en
équipe mais seulement pour certains types de profession.
31 B. Charles-Pauvers, N. Commeiras, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006), Les déterminants psychologiques de la performance au travail
: un bilan des connaissances et proposition de voies de recherche, Toulouse. LIRHE
32 In Barrick et Mount (1991).
Les analyses menées montrent que
« la droiture » et « la stabilité
émotionnelle » influence la
performance. C’est
particulièrement trois types de
performance qui sont concernées :
- la performance au travail
globale (base de données de
productivité)
- les évaluations faites par le
manager
- la performance « objective »
(productivité ...)
- la performance dans le travail
en équipe
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32
L’émotion au travail
Des recherches montrent que les sentiments que peuvent ressentir les individus vis-à-vis de
quelqu’un ou quelque chose peuvent influencer la performance. C’est plus particulièrement
Mitchell et Daniels qui ont recensé des facteurs clés 33
Plusieurs facteurs pourraient ainsi être influencés par les sentiments et se traduire par des
impacts (positifs ou négatifs) sur le niveau de performance :
La motivation
C’est un objet de recherche majeure dans la théorie des organisations.
Les théories peuvent être regroupées en trois catégories :
Théories
des besoins
Théories
du choix cognitifs
Théories de
l’autorégulation
S’appuyant sur le constat
qu’un besoin non assouvi crée
un déséquilibre et une action
de l’individu pour répondre à
ce besoin, la connaissance des
besoins permet (dans la
théorie) de savoir ce qui le
motive.
- Besoins de s’accomplir
- Besoins d’estime
- Besoins
d’appartenance
- Besoins de sécurité
- besoins physiologiques
Auteurs de référence :
Maslow et Herberg
Ces théories reposent sur la
valeur subjective du but que
l’individu poursuit.
L’intensité de la motivation
est ainsi fonction de la valeur
du déterminant du but.
Adams, Lawler et Kanfer
Les approches s’appuient sur
la logique de « feedback ». Le
comportement est régulé suite
à des comparaisons entre des
valeurs de référence et un
résultat obtenu. Les individus
comparent des résultats aux
buts poursuivis.
Dans le cas où une faible
quantité de progrès est
perçue, ils pourront
abandonner leur tentative
d’atteindre ce but.
La motivation n’est pas stable
Carver, Scheier et Locke
La plupart de ces théories n’ont pas pour objectif d’expliquer la performance mais de
s’intéresser aux choix qui sont fait par l’individu. Il s’agit de s’intéresser dans un second
temps aux conséquences des choix sur la performance.
33 T.R. Mitchell, et D. Daniels (2003), Motivation, dans Handbook of Psychology, Industrial and Organizational Psychology, sous la
direction de W.C Borman, D.R. Ilgen, R.J. Klimoski et I.B. Weiner, Hoboken, NJ: Wiley, vol. 12, p. 225-254
La facilité de la prise de
décision
L’adaptation face aux
évènements stressants
La résolution des conflits
Le s comportements
pro-sociaux
FONCTION RH
1RE
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33
Ce dernier point est confirmé dans un livre, le soi et la motivation qui précise le caractère
« structurant » du soi dans la motivation34.
Des établissements scolaires proposent des approches éducatives sur cette base du soi et de la
motivation (démarche lancée par Steiner).
Le point d’entrée est de rappeler que les résultats obtenus dépendent autant de sa motivation
que de l’environnement dans lequel il évolue.
Les chercheurs tendent de plus en plus à élargir les approches au concept d’implication
organisationnelle.
34 N. Oubrayrie-Roussel et P. Roussel (2001), Le soi et la motivation
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34
L’engagement et implication organisationnelle
Plusieurs études (dont le Gallup) affirment ces dernières années l’importance de l’engagement
dans le niveau de performance. Les entreprises qui ont le plus fort taux d’engagement dans leurs
organisations sont les plus performantes.
Sur un plan académique, l’engagement désigne les rapports «affectifs » qui lient le salarié à son
univers de travail. Il y a par ailleurs du débat dans le milieu des ressources humaines entre les
termes « implication » et « engagement ». Le premier faisant plutôt référence au lien entre le
salarié et son emploi, le second au lien entre le salarié et son organisation.
Mowday, Stress et Porter (1979) caractérise l’implication avec trois axes 35:
- l’acceptation des objectifs de l’entreprise ;
- la volonté de faire des efforts pour l’entreprise ;
- une volonté de rester membre de l’entreprise.
 Zoom sur l’implication organisationnelle
Globalement, les individus les plus impliqués dans leur profession travailleraient plus durs pour
atteindre des standards élevés.
De même, des recherches (Keller 36) ont mis en évidence une plus forte implication chez les
« travailleurs de la connaissance » avec une forte loyauté pour leur communauté professionnelle
en dehors de leur organisation (exemple des professions de santé ou culturelle).
Ce constat expliquerait les faibles relations observées sur certains postes entre performance et
engagement.
L’implication organisationnelle est également un facteur clé dans l’engagement. Elle repose sur
le partage des valeurs entre l’organisation et les individus qui la composent. Selon la théorie,
l’implication et l’engagement sont renforcés quand l’individu internalise les valeurs et les
normes de l’organisation.
Néanmoins, des études empiriques montrent un lien faible entre implication organisationnelle et
performance au travail des individus, Riketta et Landerer (2005.37
35 . Charles-Pauvers, N. Commeiras, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006), Les déterminants psychologiques de la performance au travail :
un bilan des connaissances et proposition de voies de recherche, Toulouse. LIRHE
36
Idem B. Charles-Pauvers, N. Commeiras, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006)
37 Idem B. Charles-Pauvers, N. Commeiras, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006)
FONCTION RH
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35
1.2.2.4.2 La relation d’échange perçue par l’individu
Le comportement de citoyenneté organisationnelle
Il s’agit des comportements du salarié qui ne sont pas en lien avec la mission directement
exercée. Des nombreux auteurs (Organ, Bateman, Podsakoff, Morisson, Mackenzie38) ont
travaillé sur ce sujet ces deux dernières décennies. L’hypothèse est que ces comportements
créent du capital social et augmentent la productivité.
Un expert fait référence sur le sujet : Organ (1998). Selon l’auteur, ces comportements
correspondent à des conduites sans reconnaissance directe avec le système formel de
rétribution mis en place par l’organisation et qui sont davantage liés à des choix personnels de
l’individu. Ces comportements n’ont pas de lien avec les missions et les activités du poste occupé
par l’intéressé.
La perception d’un environnement favorable est connectée avec des émotions. Des émotions
positives génèrent un comportement citoyen ; des émotions négatives génèrent un
comportement contre-productif. Le point de vigilance sur cette logique de citoyenneté
organisationnelle c’est l’absence de liens prouvés.
L’effet positif sur la performance tiendrait davantage à la performance des collectifs. Les
comportements de citoyenneté organisationnelle (altruisme, être consciencieux, courtoisie,
vertu civique ...) permettraient 39:
- de libérer des ressources pour les utiliser à des fins plus utiles ;
- mieux coordonner les actions à l’intérieur d’un groupe (et entre les groupes) ;
- de réduire les conflits entre les groupes (et à l’intérieur des groupes).
La confiance interpersonnelle
La performance au travail serait influencée par la nature des relations qu’entretient l’individu
avec son responsable hiérarchique, en particulier la confiance dans le supérieur hiérarchique.
La justice organisationnelle
Le sentiment de justice perçu par l’individu se traduit par des attitudes au travail positives et qui
améliorent la performance au travail40. La théorie de l’équité (Adams) est au centre de ce
mécanisme : l’individu compare sa situation et évalue si le traitement est équitable ou non. Il
effectue alors un rapport entre ce qu’il retire de son emploi et ce qu’il apporte. Le ratio lui
permet ensuite d’évaluer un sentiment de justice (ou d’injustice). Un sentiment de sous-équité
se traduirait par une démotivation de l’individu.
L’analyse de la littérature 41 montre que la perception d’une injustice distributive modifie la
qualité et la quantité du travail de l’individu (ses attitudes et comportements) avec des effets sur
la performance au travail.
38 Charles-Pauvers, N. Commeiras, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006), Les déterminants psychologiques de la performance au travail :
un bilan des connaissances et proposition de voies de recherche, Toulouse. LIRHE
39 Idem Charles-Pauvers, N. Commeiras, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006), Les déterminants psychologiques de la performance au
travail : un bilan des connaissances et proposition de voies de recherche, Toulouse. LIRHE
40
Idem Charles-Pauvers, N. Commeiras, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006), Les déterminants psychologiques de la performance au
41 Moye et al., 1997 ; Bies, 2001 ; Bobocel et Holmvall, 2001 ; Greenberg, 1987 ; Brockner et Wiesenfeld, 1996)
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36
Le support organisationnel perçu42
Le support organisationnel perçu par les individus leur permet en retour d’aider l’organisation à
atteindre ses objectifs. Il s’agit d’un phénomène de réciprocité.
De même, le support organisationnel perçu renforcerait les comportements de citoyenneté
organisationnelle et les comportements « extra-rôle , Lynch et Al.
 Définition du support organisationnel perçu
Le support organisationnel perçu correspond à la perception d’un soutien de l’organisation par
l’individu à son égard (Eisenberger et al., 1986)
Les chercheurs s’interrogent cependant sur son effet sur la performance. Le débat porte sur les
effets du soutien organisationnel sur la performance dans le rôle, et la performance « extra-
rôle ». Selon les recherches (Eisenberger et al., 2001), le soutien organisationnel influence la
performance extra-rôle. Les conclusions sont plus nuancées sur ses effets sur la performance
dans le rôle.
1.2.2.5 Les leviers de la performance
Il s’agit maintenant de s’intéresser aux leviers opérationnels qui permettent d’accroitre la
performance
Les leviers de la performance mettent en avant la nécessité d’avoir une culture
d’entreprise qui travaille l’esprit d’équipe, la créativité, la capacité de la hiérarchie à
donner du sens en développant l’autonomie et la prise de décision, en clarifiant les rôles.
Il s’agit également de promouvoir la reconnaissance au travail, l’évaluation, le feedback,
la justice organisationnelle à partir de la carrière, de la rémunération et de la formation.
La reconnaissance au travail
Des études ont été réalisées dans les années 1990 avec le modèle de Siegrist (effort reward
imbalence) dans le domaine de la reconnaissance au travail avec l’effet de la récompense. 43
Cette reconnaissance se définit en termes d’estime et de soutien. La reconnaissance est par
ailleurs positionnée comme source de motivation et de satisfaction Pour aller plus loin, la
reconnaissance au travail est également considérée comme une pratique de gestion qui
favoriserait l’auto-détermination des salariés.
La reconnaissance se traduirait ainsi par plusieurs effets positifs dont un renforcement de
l’engagement dans l’entreprise.44
42
Idem Charles-Pauvers, N. Commeiras, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006), Les déterminants psychologiques de la performance au
43 Alexis Roche, Définition de deux système dialectiques de reconnaissance présents au sein des organisations, RIMHE : Revue
Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise
44 L'Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail (Dans une étude de l‟IRSST176, Estelle M. Morin)
FONCTION RH
1RE
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37
La reconnaissance peut porter sur plusieurs éléments dont l’expertise professionnelle des
individus mais aussi les efforts mis en œuvre, en d’autres termes, reconnaître tant les résultats
que les moyens déployés pour atteindre ces résultats.
Plusieurs experts ont écrit sur le sujet citons par exemple Hegel45 46. La reconnaissance prend
alors plusieurs formes (formelles ou informelles, individuelles ou collectives) comme la
rémunération, l’écoute, les conseils, des lettres personnalisées, des remerciements, des
remerciements publics ... Elle doit cependant respecter certains principes pour ne pas créer de
sentiments d’iniquité ou de sentiments de compétition.
La gestion personnalisée des ressources humaines
Cette approche s’appuie sur la nécessité de développer du « marketing RH »47.
La finalité recherchée est de fidéliser les salariés afin d’en renforcer la motivation au travail. Il
faut agir sur l’environnement de travail pour qu’il soit perçu comme une source de
reconnaissance et de soutien à l’autonomie des salariés.
La démarche consiste à donner du sens et des perspectives aux salariés pour attirer mais
aussi conserver les compétences. Cela implique une posture d’écoute envers les salariés
pour mieux en cerner les attentes et les besoins.
Cette approche entre en résonnance avec les préconisations managériales de la théorie de la
motivation développée par Deci et Ryan (2000), Deci et Gagné (2005).
L’idée est de soutenir un haut niveau de motivation intrinsèque et extrinsèque pour provoquer
des niveaux élevés de performance et d’implication des salariés. Pour mieux comprendre, il faut
définir cette notion de motivation intrinsèque et extrinsèque qui implique un sentiment
d’autodétermination.
Pour l’intrinsèque, l’individu est ainsi « maître » de l’action, il n’est pas influencé par une
incitation extérieure, « J’entreprends une tâche parce que je le veux et qu’elle me plait
(intéressante et / ou source de plaisir). » Pour l’extrinsèque, l’individu a intériorisé les
normes et exigences de l’environnement dans lequel il se trouve.
Pajak et Glickman (1989) montrent que lorsque les managers sont perçus comme étant
favorables à l’autonomie de leurs subordonnés, ces derniers ressentent une forte confiance
envers leur entreprise et un niveau élevé de loyauté et de satisfaction au travail.
Le chercheur Amabile a ainsi travaillé sur le concept de la motivation intrinsèque des employés
pour garantir leur créativité et leur capacité d’innovation au travail. De même, Deci (1971), Deci
et Cascio (1972) et Boggiano et Ruble (1979) ont mis en évidence à travers des expériences
qu’un dispositif d’évaluation qui renvoie un feedback positif renforce la motivation intrinsèque
en satisfaisant le besoin de compétence.
45 Axel Honneth, La lutte pour la reconnaissance, 2013
46 Jean-Marie Peretti, Tous reconnu, 2005
47 Arnaud Stéphanie, Frimousse Soufyane, Peretti Jean-Marie, « Gestion personnalisée des ressources humaines : implications et
enjeux. », Management & Avenir 8/2009 (n° 28) , p. 294-314 URL : www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-8-page-294.htm.
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38
La justice organisationnelle
Approche générale de la justice organisationnelle
Le concept a été évoqué précédemment dans le volet « Déterminants de la performance ».
Pour rappel, selon Eisenberger et coll. (1986), plus les employés perçoivent que leur
organisation prend en compte leurs attentes, plus ils fournissent d’efforts pour lui permettre
d’atteindre ses objectifs.
Il semble que l’employeur peut tirer des avantages lorsque le salarié entre dans un processus de
réciprocité. Dans leur méta-analyse, Rhoades et Eisenberger (2002) notent que le salarié peut
tirer d’une relation fondée sur la réciprocité une plus grande satisfaction de son emploi actuel et
être globalement de meilleure humeur au travail. En retour, l’organisation peut compter sur un
renforcement de l’engagement affectif de ses employés, sur une augmentation du niveau des
performances et sur une réduction des départs volontaires.
Les domaines d’applications de la justice organisationnelle.
Deux éléments jouent en faveur du sentiment d’équité et de non équité 48.
 La rémunération
Greenberg a ajouté des éléments à la théorie de l’équité d’Adams. L’auteur a mené une étude en
2002 et a validé le fait que les salariés étaient davantage productifs si la performance était
rémunérée (car ils estiment plus juste le fait d’être rémunéré selon la performance, plutôt que de
ne pas l’être). Ce n’est pas le montant de la rémunération qui prime mais la manière dont le
montant est rémunéré. Il est donc important de prévoir des procédures de rémunération qui
soient « perçues » comme justes.
 L’évaluation des performances
Les procédures mises en œuvre pour évaluer la performance représentent un sujet important
pour les salariés. La manière dont est évaluée la performance peut influer la motivation des
salariés à accroître leur performance. Les procédures influencent l’acceptation du résultat de
l’évaluation. Les salariés jugent acceptables une procédure selon plusieurs critères :
- la possibilité de donner son opinion et d’intervenir pendant le processus d’évaluation ;
- le fait de connaître les critères d’évaluation, les objectifs et les moyens ;
- l’objectivité de l’évaluation (des critères mesurables ...).
De même, il est préconisé de soutenir le manager dans sa fonction d’appui aux collaborateurs.
Il est important de soutenir les managers en leur donnant les moyens d’agir. Le manager doit en
effet souvent gérer des exigences contradictoires entre, les besoins de l’organisation et les
attentes des collaborateurs.
48
http://www.iae-toulouse.fr/files/sitemrh/Les-theories-de-la-motivation-au-travail.pdf
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PARTIE : ETUDE EMPIRIQUE

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