Le document présente une étude de cas sur la transition vers une méthode agile au Groupe Promutuel, soulignant les motivations, impacts et défis associés à cette démarche. Il met en avant l'importance de la gestion du changement, de la qualité et de l'implication des équipes et des clients dans le processus. En conclusion, bien que l'agilité soit réalisable, elle nécessite un effort soutenu et une culture d'amélioration continue.

1. Un virage agile: réalité ou utopie?
Christian Roy, MBA
directeur adjoint VP‐SI Promutuel
directeur adjoint VP‐SI Promutuel
Présenté à l’ISACA
Avril 2012

2. Objectifs
Échanger et répondre à vos questions plus que discourir
Présenter une étude de cas: un portrait réaliste d une transition agile
Présenter une étude de cas: un portrait réaliste d’une transition agile
• Les motivations
• Les impacts et les enjeux
o Gestion du changement
d h
o Équipes
o Contrôle de la qualité
o Client
o Performance
o Gouvernance

3. Groupe Promutuel
• Fondé en 1852, le Groupe Promutuel est un précurseur de l’association
coopérative au Québec.
• Formée de vingt‐huit succursales indépendantes , le Groupe Promutuel
représente un des plus importants assureurs de dommages au Québec.
• 500 000 membres assurés.
• Chiffre d’affaires annuel de plus de 544 millions de dollars.
• Environ 1 800 employés dont plus de 300 à son siège social de Québec.

4. Structure VP‐SI
VP‐SI
VP SI
Conception
Réalisation
Opérations

5. Pourquoi Agile?
En 2008, l’organisation complétait un projet majeur de près de 5 ans.
Objectifs en 2008:
•
Avoir une meilleure prévisibilité de livraison
•
Améliorer la qualité
A éli
l
lité
•
Livrer le bon produit
•
Réduire les activités sans valeur ajoutée
Réduire les activités sans valeur ajoutée
•
Diminuer le roulement du personnel
•
p
g
q p
pp
Responsabiliser davantage les équipes de développement

6. Scrum
Maintenance
du carnet de projet
du carnet de projet

7. Statistiques
Depuis 2009:
•
Plus d’une vingtaine de projets complétés en mode agile
•
Cinq projets d’infrastructures technologiques
•
Des projets de 200 à 1 500 jrs‐personnes
•
Des projets en cours de plus de 10 000 jrs‐personnes

8. Gérer le changement
Nous avons créé un momentum et une dynamique favorable
•
Top down: annonce du virage à venir du Vice‐Président à tous les employés
•
Élaboration d’un plan de communication
•
Visibilité et vulgarisation: dépliant / affiches informatives
•
Présence du VP‐SI dans le lancement des projets pilotes
•
Soutien d’une firme externe spécialisée au début
•
Champion interne pour supporter Scrum Masters et équipes projets
•
Formation Scrum des équipes juste‐à‐temps

9. Gérer le changement (suite)
Un changement n’arrive jamais seul!
L Agilité est la capacité à favoriser le changement et à y répondre…
L'Agilité est la capacité à favoriser le changement et à y répondre
Voici les principaux changements que nous avons apportés à notre
organisation pour favoriser le passage à l agilité, s y adapter et aider à régler
organisation pour favoriser le passage à l’agilité s’y adapter et aider à régler
nos enjeux.

10. Nos principaux leviers de changements
Nous nous sommes inspirés du Lean manufacturing aux origines de l’agilité
Qualité en premier
p
Harmonisation des pratiques de travail
Stabilité du personnel dans les équipes

11. Les équipes
Une question de volonté: plus facile à dire qu à faire
Une question de volonté: plus facile à dire qu’à faire
• Maximum de 10 personnes par équipe de projet par Scrum Master
• Personnel dédié
• C é ti d’
Création d’une équipe de support – personnel en rotation
é i d
t
l
t ti
• Création d’un centre de support au développement
• L’équipe de projet qui fait l’évaluation (référencé) du projet (planning poker)

12. Contrôle de la qualité
C est un changement de paradigme: plusieurs employés bousculés
C’est un changement de paradigme: plusieurs employés bousculés
• Le client fait partie intégrante de l’équipe
• Le client peut voir et toucher un produit partiel après une itération de 20 jours
•L
La majorité des tests se font au fur et à mesure
j ité d t t
f t f
tà
• La documentation est pour nous et non le client: support et évolution
• Il y a diminution des points de relais de l’information/commandes de travail

13. Contrôle de la qualité (suite)
Les pratiques d ingénierie ont été revues et corrigées: c est loin d être inné!
Les pratiques d’ingénierie ont été revues et corrigées: c’est loin d’être inné!
• Automatisation des essais à tous les niveaux suivant logique coûts/bénéfices
• Automatisation des graduations
• O til d’ id à l
Outils d’aide à la revue de code
d
d
• Intégration en continue: métriques sur les essais et couverture du code

14. Le client
Le client est au centre de nos préoccupations!
Le client est au centre de nos préoccupations!
• Principale critique des équipes: son absence
• Mauvaise compréhension du rôle de Product Owner: pilote système à décideur
• U
Un apprentissage difficile: choix des priorités et des compromis (date‐budget)
ti
diffi il h i d
i ité t d
i (d t b d t)
• Rôle difficilement interprété:
o Selon l’octroi des budgets
Selon l octroi des budgets
o Selon la culture de l’entreprise en mode produits vs opérations
• Qui est le client pour les projets d’infrastructures technologiques?
Qui est le client pour les projets d infrastructures technologiques?

15. Performance
Suivant les PFC (Points de fonction COSMIC)
Pour les projets applicatifs:
Pour les projets applicatifs:
Avant 2009: 26 heures du PFC
Maintenant: 14 heures du PFC
Globalement, suivant les données de ISBSG v9 qui contient plus de 3000 projets
ième
dont quelques projets québécois et canadiens, nous sommes passés du 3iè
quartile (27,7) à la médiane (15,1). 1er quartile (7,4).

16. Gouvernance
Une adaptation: du donnant donnant
Une adaptation: du donnant donnant
• Un changement dans le vocabulaire: des sprints et des PO!
• Des indicateurs de reddition qui conviennent à un mode plus traditionnel
•L
La collaboration plus que la négociation de contrat: DDC
ll b ti
l
l é i ti d
t t DDC
• Des projets corporatifs et non seulement informatiques

24. Conclusion
• Nous livrons de plus en plus le bon produit à temps et avec plus de qualité
• Les employés sont plus impliqués – moins de roulement
• Il f t
Il faut un effort soutenu de formation et d’accompagnement (nouveaux et
ff t
t
d f
ti
t d’
t(
t
anciens)

25. Conclusion (suite)
o L’agilité, c’est un changement culturel. C’est surtout une culture
d’amélioration en continue.
o L’agilité c’est possible mais il est utopique de penser qu’elle sera
L agilité, c est possible mais il est utopique de penser qu elle sera
comprise et appliquée de la même façon par tous.

26. Valeurs et principes
Manifeste agile
•
Un logiciel fonctionnel est le 1er indicateur de
p og ès d u p ojet ( o s
progrès d’un projet (moins de documentation
docu e tat o
exhaustive)
•
La collaboration plus que la négociation de
contrat
•
Client et développeurs collaborent
quotidiennement
•
Satisfaire le client en livrant tôt et régulièrement
•
Les individus et les interactions plus que les
outils et les processus
•
À intervalles réguliers, l’équipe s’interroge sur les
manières de devenir plus efficaces
p
•
Le projet doit avancer à un rythme soutenable