V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET - Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières

V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
MBA MANAGEMENT DES ACHATS - 2014
Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
Un nouveau cadre d’analyse pour
des achats durables de matières premières
Pour un développement économique, social et environnemental de qualité
des filières de valorisation de produits forestiers non ligneux.
En partenariat avec :
« Faire de l’arbre une solution de développement humain et économique »

Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
2 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
SOMMAIRE
SOMMAIRE ............................................................................................................................ 2
INTRODUCTION ......................................................................................................................... 3
PARTIE I : MODELE D’ANALYSE DES FILIERES................................................................................. 5
I.1 Etude préliminaire de la filière .......................................................................................................5
I.1.1. Description de la matière première ..................................................................................................5
I.1.2. Vision globale de la filière au niveau mondial...................................................................................6
I.1.3. Analyse organisationnelle de la filière ..............................................................................................7
I.2. Analyse du marché......................................................................................................................13
I.2.1 Analyse de l’offre..............................................................................................................................13
I.2.2 Analyse de la demande ....................................................................................................................22
I.3 Outils de préparation à la négociation ..........................................................................................28
I.3.1 Préparation de l’argumentaire.........................................................................................................28
I.3.2 La Négociation..................................................................................................................................29
PARTIE II : ANALYSE DE LA FILIERE « GOMME ARABIQUE » ........................................................ 32
II.1 Etude préliminaire de la filière ....................................................................................................32
II.1.1. Description de la matière première ...............................................................................................32
II.1.2. Vision globale de la filière « Gomme arabique » au niveau mondial.............................................35
II.1.3. Analyse organisationnelle de la filière « Gomme arabique » ........................................................37
II.2. Analyse du marché.....................................................................................................................46
II.2.1 Analyse de l’offre.............................................................................................................................46
II.2.2 Analyse de la demande ...................................................................................................................54
II.3 Outils de préparation à la négociation .........................................................................................56
II.3.1 Préparation de l’argumentaire........................................................................................................56
II.3.2 La Négociation.................................................................................................................................59
PARTIE III : ANALYSE DE LA FILIERE « MORINGA » ..................................................................... 61
III.1 Etude préliminaire de la filière ...................................................................................................61
III.1.1. Description de la matière première ..............................................................................................61
III.1.2. Vision globale de la filière « Moringa » au niveau mondial ..........................................................65
III.1.3. Analyse organisationnelle de la filière « Moringa »......................................................................67
III.2. Analyse du marché....................................................................................................................73
III.2.1 Analyse de l’offre............................................................................................................................73
III.2.2 Analyse de la demande ..................................................................................................................84
III.3 Outils de préparation à la négociation ........................................................................................90
III.3.1 Préparation de l’argumentaire.......................................................................................................90
CONCLUSION GENERALE .......................................................................................................... 92
BIBLIOGRAPHIE........................................................................................................................ 93

INTRODUCTION
C’est dans un contexte économique et environnemental incertain que le cinquième rapport
du GIEC1
est paru en ce début d’année 2014. Cela nous rappelle à tous que l’activité humaine des
sept milliards d’êtres humains que nous sommes sur la planète est à l’origine de conséquences
exceptionnelles sur notre écosystème, et notamment en matière de changements climatiques.
En effet, les activités humaines industrielles de plus en plus soutenues, notamment l’usage
des énergies fossiles, ont conduit à une hausse exceptionnelle de la concentration des gaz à effet de
serre. Ces gaz transforment alors le climat de notre planète à un rythme jamais atteint par le passé.
Ces changements sont étudiés depuis maintenant plusieurs décennies et la certitude de leurs
conséquences s’accroit au fil des études réalisées.
Ces préoccupations majeures ont conduit Nicolas METRO à créer l’entreprise Kinomé2
en
2005, une société à vocation sociale et environnementale. Kinomé a en effet pour objectif principal
de lutter contre la déforestation au niveau mondial en « remettant la forêt au cœur de l’homme »
et en faisant de l’arbre une solution de développement humain et économique.
Kinomé, c’est une équipe pluridisciplinaire de six personnes qui travaillent à plein temps
pour réussir ce challenge. Pour cela, l’entreprise s’est concentrée autour de trois activités qui sont :
le conseil, la gestion de projet et la recherche appliquée. La gestion de projet chez Kinomé se traduit
par le développement local et l’accompagnement de projets pour le compte de tiers.
Notre action au cours de cette thèse en partenariat étroit avec Kinomé se portera sur cette
activité et aura pour but de concevoir un modèle générique d’analyse de filière et d’aide à la
décision d’achat par les industriels.
Cette étude s’inscrira ainsi dans les projets de valorisation des produits et services issus des forêts.
Au cœur des activités de Kinomé, l’éthique prend une place primordiale et l’entreprise a ainsi
adopté les principes du Leadership Ethique©
afin de répondre aux sept besoins fondamentaux et
universels de l’être humain quel qu’il soit, dans la mise en œuvre de ses projets ou dans la
promulgation de ses conseils. Ces sept besoins sont les suivants :
 La Santé ;
 La Sécurité ;
 L'Équilibre et le bien-être ;
 L'Inclusion et non l’exclusion
 Le Respect de la personne et de la vie en général ;
 L’Accès à la connaissance et à l’information juste ;
 Se réaliser et pouvoir concrétiser un projet de qualité.
Pour répondre à ces sept besoins dans le cadre de son activité, Kinomé a adopté une
démarche de qualité globale et non totale.
La qualité totale, qui prédomine dans les courants économiques et normatifs actuels certifie
des produits et services sur la base de critères exclusifs, réducteurs, spécifiques qui, de fait, ne
prennent pas en compte la complexité des contextes économiques et de la dimension humaine.
1
GIEC : Groupement Intergouvernemental sur l’Evolution du Climat, créé en 1988 à l’initiative de deux organismes de
2
www.kinome.fr

La « Qualité globale à dimension humaine©
» est basée sur les principes du Leadership
éthique©
et considère l’entreprise comme un ensemble d’activités toutes corrélées concrétisant la
vision du dirigeant, dans un positionnement qui recherche d’emblée les externalités positives
inhérentes à son activité que ce soit pour lui, ses collaborateurs, ses clients, ses fournisseurs, les
consommateurs finaux, les familles de chacun des intervenants, mais aussi pour le reste de la
société civile et de la planète, sur le court et le long termes.
Dans cette approche de « Qualité globale à dimension humaine©
» que nous aurons à l’esprit tout au
long de cette étude, il est question de développer en permanence une vision globale et se demander :
 Quelle qualité je crée ?
 Est-ce que je réponds bien aux sept besoins fondamentaux ?
L’analyse et le développement de filières de produits forestiers et/ou agricoles sont des leviers
importants de Kinomé pour remettre l’arbre au cœur du développement économique et humain.
L’entreprise s’est déjà illustrée auprès de grands groupes par la mise en place de partenariats
transversaux qui ont conduit à la réalisation de projets de filière multi-acteurs comme par exemple
un projet sur le développement de la filière « Gomme arabique », réalisé avec Danone, Nexira et
SOS Sahel.
Ainsi, dans le cadre de son activité sur les filières, Kinomé nous a mandaté pour développer
un modèle d’analyse de filière et d’aide à la décision pour intéresser l’aval de la filière
(industriels/clients) à contribuer à sa durabilité et à son éthique tout au long de la chaîne.
Ce modèle est destiné à appréhender rapidement des projets de filières naturelles issues de forêts et
en faire ressortir un argumentaire commercial des « bonnes pratiques d’achats » destiné à orienter
les industriels vers ce mode d’approvisionnement durable.
Afin de valider le modèle, il sera testé sur deux produits forestiers non ligneux (« PFNL ») - c’est-à-
dire des produits dérivés de la forêt autre que le bois - que nous avons choisi en concertation avec
Kinomé pour leurs potentiels de valorisation économique et sociale : il s’agit en premier lieu de la
Gomme Arabique et en deuxième du Moringa.
Ce modèle se veut pratique, facilement appréhendable et utilisable par l’entreprise Kinomé.
Il sera associé à une « boîte à outils » permettant à chaque stade d’appréhender concrètement les
données économiques de la filière et son état actuel, le positionnement du produit, les produits
concurrents potentiels, l’analyse du marché, les risques éventuels associés à cet achat, etc…
Les chapitres du document suivent les étapes progressives d’une analyse de filière ; chaque chapitre
contient une partie accompagnée de fiches outils. Dans chaque fiche sont précisés les objectifs, la
méthodologie et le contenu de l’outil.
Notre étude sera donc développée en 3 parties :
1. Etude de la filière, modèle d’analyse du produit, du marché et des acteurs ; utilisation des
outils et recommandations pratiques pour leur exploitation
2. Analyse de la filière « Gomme arabique »
3. Analyse de la filière « Moringa »

PARTIE I : MODELE D’ANALYSE DES FILIERES
I.1 Etude préliminaire de la filière
Dans le cadre d’une analyse de filière, il est important de travailler sur une première étude
introductive qui reprend l’essentiel des éléments de la filière de manière globale.
Cette première étude a trois objectifs principaux :
 Premier aperçu et première compréhension de la filière, pour avoir une vue
d’ensemble,
 Délimiter le périmètre de l’étude afin de mieux orienter les recherches documentaires
et recherches de données du terrain,
 Déterminer l’intérêt de l’analyse de cette filière pour Kinomé ; en effet certaines
filières peuvent ne pas présenter d’intérêt pour Kinomé, comme par exemple une
filière déjà très développée et structurée sur le plan international ou encore au
contraire une filière pas assez mature notamment sur le plan réglementaire.
Il convient de conduire cette première approche en 3 étapes ci-après :
- La description de la matière première
- La vision globale de la filière
- L’analyse organisationnelle de la filière
I.1.1. Description de la matière première
a) Caractéristiques
Nous nous attarderons sur les caractéristiques physiques de la plante ou de l’arbre :
- Description de la nature du produit concerné : sève d’un arbre, fruit de l’arbre, noix ou
amande du fruit, racines, tubercule, feuilles, baies…
- Biologie de l’arbre ou de la plante :
o Taille de l’arbre ou de la plante
o Type de sol, conditions géo morphologiques nécessaires, système racinaire
o Besoins hygrométriques, besoins d’ensoleillement et d’eau de la plante et/ou de
l’arbre
o Plante et/ou arbre sauvage ou cultivé, espèce domesticable ou récalcitrante
o Répartition géographique de la ressource (pays producteurs)
- Populations concernées par la culture de la plante et/ou arbre
- Produits dérivés de la ressource
- Ethnobotanique : histoire, traditions et coutumes associées à la ressource
b) Propriétés et applications
Propriétés physico-chimiques de la matière première (propriétés nutritives et pro-biotiques,
pouvoirs médicinaux, propriétés cosmétiques, etc.).
Quelles applications existantes ou en cours de développement peut-on faire de la matière première ?
(Exemple : le lin est utilisé pour l’alimentation humaine et animale mais aussi dans l’industrie
textile ou bien encore dans l’automobile ou la construction pour ses vertus isolantes)

I.1.2. Vision globale de la filière au niveau mondial
 Tableau d’analyse de l’amont de la filière (outil 1)
Le premier outil proposé est une grille permettant de globaliser les informations chiffrées
relatives à la filière.
 Objectif :
Acquérir l’ensemble des données chiffrées sur la filière, de l’amont à l’aval (production,
valorisation, stockage, transformation, conditionnement et transport).
Cela permettra d’avoir une idée globale chiffrée de la filière et d’en apprécier le potentiel mais
également d’avoir un aperçu des maillons bloquants du processus d’importation.
 Méthodologie d’utilisation de l’outil :
Cette recherche doit être faite en répondant point par point aux questions présentées dans le tableau
ci-dessous.
 Tableau d’analyse de l’amont de la filière :
Mode de production de la matière première
Etapes de transformation :
Production
Valorisation
Stockage
Broyage
Conditionnement
Capacité de production mondiale de la filière :
Offre mondiale
Demande mondiale
Principaux pays et zones de production
Principaux pays et zones de consommation
Organisation principale de la filière (ex : producteurs
indépendants ou agrégation)
Contexte climatique par pays de production :
Précipitations
Températures moyennes annuelles
Températures maximales et minimales
Vents dominants
Incidents et aléas climatiques pouvant affecter
les récoltes
Contexte agricole par pays de production :
Ressources en eau (ex : canaux, réseaux,
drains, colatures, …)
Filière concurrente le cas échéant
Les informations peuvent être extraites des sources suivantes :
- sites Internet spécifiques à la filière
- sites institutionnels, sources d’information sur les différentes filières :

 http://www.unctad.info/fr/Infocomm/ :
Site de la Conférence des Nations Unies sur le Commerce et le Développement, donnant
accès à de nombreuses informations telles que la filière - description, culture, secteurs
d’utilisation-, le marché - production mondiale, consommation, échanges internationaux
exportations et importations -, les prix, les politiques économiques, etc…
 http://www.fao.org/home/fr/ :
Site de l’Organisation des Nations Unies pour l’Alimentation et l’Agriculture et plus
particulièrement le site http://www.fao.org/forestry/nwfp/fr/ dédié aux produits forestiers
non ligneux et établissant une base de données statistiques (production et exportation) par
pays producteur.
 Pourquoi le choix de cet outil ?  Intérêt pour l’analyse de la filière :
Ce tableau récapitulatif de données permettra d’appréhender de façon générale la filière et
d’alimenter les outils suivants d’analyse de la filière.
I.1.3. Analyse organisationnelle de la filière
D’un point de vue organisationnel, une filière rentre dans une logique verticale. Elle est composée
de différents segments, eux-mêmes déterminés par des acteurs et des intermédiaires (agents)
opérants sur la filière. Nous privilégions donc une approche par l’analyse de la Chaîne de Valeur.
L’approche par la chaîne de valeur est assez récente dans le monde agricole, elle est en opposition à
la notion de chaîne d’approvisionnement, qui se distingue de celle-ci dans la mesure où elle « n’est
ni plus ni moins qu’un partenariat étroit entre différents maillons de la chaîne d’approvisionnement,
dans le but de répondre aux demandes des consommateurs et de créer de la valeur et des profits. »
Value Chain Handbook. Value Chain Initiative. Agriculture and Food Council of Alberta
L’analyse organisationnelle est une étape clé de l’étude, car elle dresse un état des lieux de la filière
à un moment donné. C’est à partir de cette analyse que l’on peut comprendre où sont les « nœuds »
de la filière (c’est-à-dire les postes où la création de valeur ajoutée est la plus forte) mais aussi de
savoir où sont les « goulots d’étranglement » (c’est-à-dire les points potentiellement bloquants dans
la chaîne de valeur).
DIFFÉRENCES ENTRE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT TRADITIONNELLE
ET LA CHAÎNE DE VALEUR
Chaîne d’approvisionnement
traditionnelle
Chaîne de valeur
Communication (partage
de l’information)
Peu ou pas Considérable
Accent Coûts/prix Valeur/qualité
Produit Commodité Produit différencié
Relation de marché Offre (push) Demande (pull)
Structure
organisationnelle
Indépendante Interdépendante
Philosophie
Optimiser une situation
personnelle
Optimiser la situation de la
chaîne
Source : Value Chain Handbook. Value Chain Initiative. Agriculture and Food Council of Alberta

a) Fonction et rôle de chaque acteur de la filière
Nous allons ici, recenser les acteurs intervenant sur la filière, ainsi que leurs activités par rapport à
celle-ci.
 Tableaux de recensement des acteurs de la filière (outil 2)
 Objectif : Connaître tous les acteurs de la filière, leur structure et leur activité.
1°) Construction d’un premier tableau recensant les activités génériques inhérentes à une filière de
produits forestiers non ligneux.
A remplir selon les modalités de la filière.
Exemple :
Activités Groupement A Entreprise B Entreprise C Entreprise D …
Culture X
Cueillette / Ramassage X
Conditionnement X
Stockage X
Collecte 1 - Négociants X
Logistique 1 - vers première
transformation X X
Transformation artisanale X
Collecte 2 -Négociants X
Logistique 2 - vers transformation
semi industrielle
X
Transformation semi industrielle
ou industrielle
X
Stockage produit fini (sauf si
transformation dans le pays
importateur)
X
Importation X
Distribution X
2°) Construction d’un deuxième tableau avec les informations nécessaires sur les entreprises
étudiées.
Les entreprises sont ordonnées dans le tableau de gauche à droite et de l’amont vers l’aval de la
filière. Ces dernières peuvent être des groupements pour les producteurs ou des entreprises
individuelles pour les activités de transformation, d’exportation ou de distribution.
NB : ce tableau ne peut être entièrement rempli qu’en connaissance des acteurs de la filière et des
informations les concernant, il sera très utile dans le cadre d’un partenariat avec des entreprises
pouvant fournir les informations nécessaires.

Si jamais, il n’est pas possible d’accéder aux informations des entreprises, il sera toujours possible
de remplir le tableau par rapport à des données moyennes collectées par type d’agent, en fonction
de leurs activités propres.
Nom des principaux
opérateurs de la filière
Groupement A Entreprise B Entreprise C Entreprise D …
Indicateurs financiers
*remplir les champs en vert si activité de négoce simple et en bleu si activité de transformation
Chiffre d’affaire total de
l’entreprise
Ventes de marchandises
associées à la filière
étudiée
- Coût d’achat des
marchandises vendues
(achats + ou - variation du
stock)
MARGE
COMMERCIALE
- Autres achats et charges
externes
VALEUR AJOUTEE
Chiffre d'affaires
spécifique à la filière
+ ou – Production stockée
+ Production immobilisée
PRODUCTION DE
L’EXERCICE
Matières premières
consommées (achats + ou
- variation du stock)
+ Autres achats et charges
externes
CONSOMMATION
INTERMEDIAIRE EN
PROVENANCE DES
TIERS
VALEUR AJOUTEE
(production -
consommation)
Résultat Net alloué à la
filière
Pourcentage du chiffre
d'affaire attribué à la
filière
VA/CA en %
Données chiffrées de la filière
Volume acheté en tonnes
(t) ou kilos (kg)
Volume vendu en t ou kg
Prix d'achat moyen à la t
ou au kg de la matière
première (hors coûts
logistiques)

Nom des principaux
opérateurs de la filière
Groupement A Entreprise B Entreprise C Entreprise D …
Données chiffrées de la filière (suite)
Coût de transformation
moyen de la matière
première à la t ou au kg
(hors coûts logistiques)
Coût d'acheminement
(logistique) moyen à la t
ou au kg
Labélisation équitable ?
Coût de la labellisation
équitable
Labélisation biologique ?
Coût de la labellisation
biologique
Cet outil nous permet d’avoir une image claire et précise des acteurs de la filière, de leur rôle, mais
aussi, dans une logique de développement, il nous permet de situer la chaîne la création de valeur
principale (nœud de la filière). Cet outil met en avant la base préalable à l’analyse des pratiques
dans la filière pour que Kinomé puisse par la suite proposer les réorganisations
possibles/nécessaires.
 Analyse de la chaîne de valeur par fournisseur – Modélisation structurelle
du fournisseur (outil 3)
 Objectifs :
o mettre en évidence les activités qui ont un réel impact en termes de coûts ou de qualité
et qui pourraient donner un avantage concurrentiel à un acteur de la filière
o répondre à la question : l’acteur de la filière a t-il la structure adaptée pour un
développement pérenne de son activité mais aussi de l’ensemble de la filière ?
Pour chaque acteur, il s’agit de :
 Identifier la chaîne de valeur du fournisseur dans sa globalité sur :
- Les activités principales : logistique interne, opérations, logistique externe, ventes
et marketing, services (installation, service après-vente, entretien, etc.) ;
- Les activités de soutien : achats et approvisionnements, développement
technologique (R&D, systèmes d’information, etc.), gestion des ressources
humaines (gestion des compétences et des carrières, recrutement), infrastructure
de la société (direction, finance, juridique).
 Analyser le niveau de coordination entre les activités. Elles sont souvent génératrices de
conflit, car leurs objectifs individuels sont contradictoires. Par exemple, conflit entre les
fonctions R&D et la production.
 Identifier les liens en externe. L’entreprise est membre d’un système de chaînes de
valeurs (fournisseurs et distributeurs). Il est important qu’elle ait des liens efficaces avec
les partenaires amont et aval.

 Analyser les atouts et les faiblesses que possède le fournisseur en vous posant les
questions suivantes :
- Est-il adapté à mon besoin et mes attentes (prix, service, réactivité, qualité,
innovation, etc.) ?
- Apporte-t-il une valeur ajoutée à la filière ?
Infrastructure de la société
Gestion des ressources
humaines
Développement Technologique
Achats et Approvisionnements
Logistique
interne
Opérations
Logistique
externe
Marketing
et Ventes
Services
Ce modèle permet de connaitre les choix structurels et la stratégie de l’acteur étudié.
Cela nous permet de déterminer si les choix structurels de celui-ci sont en adéquation avec les
tendances et orientations de la filière sur le long terme.
Nous saurons aussi de cette manière si la stratégie de l’entreprise ciblée est en cohérence avec une
logique de développement durable de la filière sur le moyen et long terme.
b) Rôle et fonction de chaque circuit
Après avoir acquis une connaissance détaillée de chaque acteur, de leur interdépendance,
ainsi que de leur répartition géographique, nous pouvons tracer une chaîne de valeur plus
vaste et hiérarchisée, qui nous donne un aperçu d’ensemble de la filière. Ce modèle se
décline en autant de schémas qu’il y a de relations possibles entre les intervenants.
Par exemple, un groupement de producteur (Groupement A) peut être en relation directe
avec un industriel de rang 1, ou alors il peut vendre à un collecteur, qui lui vendra à un
industriel de rang 1, qui lui-même vendra à un industriel de rang 2.
 Analyse des modèles de chaînes de valeur présents sur la filière (outil 4)
 Objectif :
Avoir une cartographie précise de la filière, comprenant le nom des intervenants, leurs activités, les
données de vente, ainsi que les coûts logistiques.
Remplir le schéma selon le modèle suivant avec une logique de l’Aval vers l’Amont (c’est-à-dire du
niveau le plus haut vers le plus bas).
Activitésdesoutien
M
a
r
g
e
Activités principales

Exemple :
Cet outil permet de mieux visualiser les nœuds de filière, on remarque ainsi dans le cas ci-dessus
que le nœud de la filière d’un point de vue financier se situe en aval et non en amont. Dans une
logique de développement, un projet de partenariat pourrait être proposé à l’industriel D, pour qu’il
délocalise sa production au Burkina Faso afin de minimiser ses coûts logistiques, de maîtriser la
traçabilité et la qualité mais aussi de participer au développement local d’un pays pauvre.
Burkina-Faso
Ghana
France Industriel D
Vente de beurre de karité
bio à 15 000 €/t
Collecteur C
Vente de noix de karité
bio 90 €/t et d'amande de
karité à 125 €/t
Groupement A
bio
40 €/t
Groupement B
Vente d'amande de karité
bio
75 €/t
Groupement E -
Transformation artisanale
Vente de beurre de karité
bio-equitable non raffiné
350 €/t
Groupement A
bio et équitable
95 €/t
Logistique 1 : 12 €/t

I.2. Analyse du marché
L’analyse du marché sera constituée de deux parties.
La première sera consacrée à l’analyse de l’offre, elle permettra de faire un état des lieux de la
filière en terme de production notamment et d’identifier ses forces et faiblesses. La seconde partie
sera quant à elle destinée à mettre en avant les principales caractéristiques de la demande.
La finalité de cette analyse étant de mettre en avant les moyens nécessaires pour permettre à l’offre
de répondre au mieux à la demande.
Ces outils vont nous permettre une compréhension macro-économique de la filière, par l’analyse du
produit puis du marché fournisseurs, soit des différents acteurs intervenant dans le processus.
I.2.1 Analyse de l’offre
a) Analyse des forces et faiblesses de la filière
 Modèle d’analyse PESTEL (outil 5)
 Objectif :
Cet outil nous permettra de situer en amont notre filière dans son environnement.
Il s’agira en effet de recenser les influences (négatives ou positives) des facteurs macro-
environnementaux sur la filière cible.
Il faut tout d’abord réaliser la liste des différents facteurs qui peuvent influencer l’environnement
macro-économique la filière.
Ces facteurs sont présentés dans le schéma ci-dessous :

Dans un deuxième temps, il est nécessaire d’extraire les tendances structurelles actuelles et futures.
Enfin, l’analyse de ces informations doit permettre de faire ressortir les différents scénarios
d’évolution de l’environnement grâce auxquels vous pourrez adapter votre stratégie de
développement.
o L’environnement Politique intervient à deux niveaux : national par l’intermédiaire
des décisions prises par le gouvernement en place (politique fiscale, subventions,
etc.) et international avec les décisions prises par le consensus de plusieurs nations
(politique monétaire, politique agricole, etc.).
o L’environnement Economique comprend toutes les variables et tous les facteurs qui
jouent sur le pouvoir d’achat et les dépenses de consommation de vos clients et
fournisseurs.
o L’environnement Social : il est important de s’intéresser aux différentes
caractéristiques de la population (taille, répartition par âge, structure familiale,
composition religieuse, etc.) comme aux modes et aux tendances qui peuvent
influencer l’achat des services ou produits.
o L’environnement Technologique correspond aux forces qui créent de nouvelles
technologies, de nouveaux produits ou qui influencent directement ou indirectement
la capacité des entreprises à innover.
o L’environnement Ecologique définit l’ensemble des ressources naturelles qui
influencent l’activité de votre entreprise. On distingue deux groupes : les activités qui
influencent directement l’activité économique (pénurie des matières premières, coût
de l’énergie) et celles qui au contraire la subissent (pollution, intervention croissante
de l’État dans la protection du patrimoine naturel).
o Les environnements réglementaire et Législatif influencent et limitent les activités
des entreprises et des individus d’une société. Deux composantes sont déterminantes
pour les entreprises : la propriété industrielle et le droit du travail.
Le PESTEL est souvent un excellent moyen de prendre du recul sur son industrie et son marché, en
passant en revue les points clé qui la favorise ou la freine.
Il va réellement mettre en lumière des évènements majeurs qui se profilent à l’horizon et qui vont
demander un ajustement de cap
Cette analyse sert également à préparer une analyse SWOT détaillée dans l’outil suivant.
 Analyse SWOT de la filière (outil 6)
Ce second outil permettra d’effectuer une première analyse critique de la filière, il s’agit donc d’un
outil d’évaluation.
 Objectif :
La matrice SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) récapitule de manière synthétique
les données clés liées à un marché ou à un produit selon 2 axes et quatre dimensions.
Elle analyse tout d’abord sa situation interne en soulignant particulièrement ses forces et ses
faiblesses, par une analyse exhaustive de ses principaux aspects (santé financière, structure, produits
et services, capacité de développement).

Elle analyse d’autre part, son environnement externe afin de déterminer sa position et ses options
stratégiques et cela en termes d’opportunités et de menaces.
 Méthodologie d’utilisation de l’outil :
 L’analyse SWOT nécessitera la collecte d’informations sur la filière et les éléments de
l’environnement susceptibles d’affecter le marché, son fonctionnement et sa performance
 Cela permettra d’aboutir sur une analyse interne de la filière : ses forces (ex : production
importante, valeur nutritive du produit, etc.) et ses faiblesses intrinsèques (ex : mauvaise tenue
du produit au transport)
 Ensuite, il conviendra d’analyser les tendances de l’environnement externe. Cette analyse
tiendra compte des tendances en termes de pratiques des industriels, comportement des
consommateurs, changements politiques et réglementaires sur la filière, forces et faiblesses des
produits de substitution
 De ces tendances découleront donc :
o des opportunités qui constituent des situations externes favorables à une filière telles
qu’une règlementation plus souple pour l’importation du produit dans certains pays,
ou une filière concurrente ayant des difficultés et libérant donc des parts de marché
o des menaces qui sont des conditions externes défavorables à une filière, comme une
règlementation plus stricte ou une déforestation dans la zone productrice.
Cette matrice peut être utilisée comme un support de communication extrêmement performant
auprès des acheteurs.
b) Analyse du coût de revient du produit
 La décomposition du prix (outil 7)
 Objectif :
Découvrir les coûts qui composent le prix du fournisseur :
 Fixer un cadre de référence pour analyser les évolutions d’un prix de vente et
comparer les marges dégagées par les différents acteurs de la filière
 Mettre en avant les acteurs qui dégagent une marge trop faible ou trop importante,
ce qui nuit à l’équilibre, à la stabilité et à la capacité de développement de la
filière sur le long terme.

TOTAL
Composant
1
Matières premières Composant 1
achats
Composant
2
VA Machine VA Machine Opérateur Valeur ajoutée
Essai Frais spécifiques
Transport Logistique
Frais généraux Frais généraux
Marge
1°) Analyser le processus de production du fournisseur et les différentes ressources (matières,
hommes, machines…) nécessaires à chaque étape.
2°) Estimer les coûts de chacune des étapes pour définir des postes de coûts.
3°) Faire le total des coûts pour chaque poste et les rassembler dans un tableau.
4°) Comparer chaque fournisseur pour voir lesquels dégagent une marge trop faible ou trop forte
qui nuirait à l’équilibre de la filière.
Mode de répartition classique des postes de coûts par niveau :
 Achats :
- Matières premières (diminuée de la part recyclée ou revendue) ;
- Composants ;
- Sous-traitance (la part « étude » peut être prise en compte plus bas).
 Valeur ajoutée (VA = CA – CI – Autres achats) :
- Main-d’œuvre : les intervenants et leur encadrement direct
- Machine : frais de fonctionnement et d’entretien directs + amortissements machine.
 Frais spécifiques :
- Etude – développement ;
- Equipement et outillages : fabrication ;
- Marketing – communication.
 Frais généraux (frais de fonctionnement et amortissements non spécifiques) :
- Services connexes et centraux.
 Logistique : emballage – transport – déplacement.
 Marge et risque
Cet outil présente un intérêt majeur dans la mise à jour des déséquilibres entre agents au niveau de
la filière étudiée.
Etape 3Etape 1 Etape 2
1°) Processus
2°) Coûts
par étape
3°) Synthèse

c) Analyse du marché fournisseurs
 La matrice de concentration du marché (outil 8)
 Objectif :
Cette matrice nous permettra d’établir une vue d’ensemble des acteurs du marché (pays et
producteurs existants).
Après avoir recensé l’ensemble des fournisseurs existants (en tenant compte des différences de
caractéristiques du produit proposé), nous pourrons identifier sur quel type de marché se positionne
l’achat en fonction de l’acteur concerné :
- marché concurrentiel : marché présentant un grand nombre de fournisseurs
- oligopole : marché ne présentant qu’un nombre limité de fournisseurs
- monopole : marché présentant un seul fournisseur répondant aux caractéristiques du produit
recherché
Il s’agit d’une première approche de l’offre qui permettra d’avoir un état des lieux global des
producteurs actuels.
Ce recensement n’aborde pas la dynamique du marché, il s’agit uniquement d’un état des lieux à
l’instant de l’achat.
Par ailleurs, cette matrice permet d’ébaucher des possibilités de partenariats inter-acteurs afin de
tendre vers un équilibre de la filière.
(Exemple : si un industriel s’intéresse à la filière, Kinomé sera en mesure de lui conseiller de
travailler en filière courte si il y a un nombre important de producteurs. De cette manière,
l’industriel pourra, tout en augmentant la valeur ajoutée à la base de la filière, maintenir des prix de
marché plus bas, ce qui renforcera sa compétitivité sur le marché)
Aval de la filière
Amont de la
filière
Monopolistique Oligopolistique Concurrentiel
Industriel
Groupements
de producteurs
Colleteur /
Négociant

 Classification des pays fournisseurs par la méthode ABC (outil 9)
Une fois les acteurs recensés et le type de marché identifié, nous proposons d’appliquer la méthode
ABC afin de mesurer l’importance de la production par pays.
 Objectif :
Il s’agit de classifier les différents pays fournisseurs du produit afin de définir des choix prioritaires
par rapport aux besoins avals.
Classer les pays par ordre de capacité de production décroissante.
Cela permettra de délimiter 3 groupes de pays selon les critères suivants :
- Groupe A : pays représentant 80% de la capacité de production mondiale
- Groupe B : pays représentant 15% de la capacité de production mondiale
- Groupe C : pays représentant 5% de la capacité de production mondiale
Cet outil est un préliminaire à l’analyse des risques fournisseurs présentée dans l’outil suivant.
En effet, cette analyse des risques sera conduite en priorité pour les pays du groupe A.
 Analyse des risques fournisseurs (outil 10)
 Objectif :
Il s’agit de déterminer de manière synthétique la pérennité des fournisseurs potentiels identifiés par
le classement ABC, notamment en termes de stabilité de production, de qualité du produit délivré,
de réputation du fournisseur, de respect des délais de livraison.
% de la produc-
tion mondiale
100 %
0 %
Groupe A
Groupe B
Groupe C
Soudan Tchad CamerounExemple :

Il s’agit dans un premier temps d’identifier les facteurs de risques et leurs conséquences
éventuelles :
- risques liés au pays de production : évolution politique et économique, évolution tarifaire des
taxes, …
- risques liés à la zone de production : effet climatique sur les récoltes, gestion aléatoire des
ressources humaines affectées aux récoltes, …
- risques liés au marché (voir les rapports de forces entre les différents acteurs du marché dans
l’outil 9) : rivalité entre concurrents, dépendance des fournisseurs, maturité du marché, …
- risques commerciaux : concurrence de la demande, évolution juridique, …
Puis, ces risques doivent être hiérarchisés afin d’en évaluer leur criticité :
- Probabilité d’occurrence du risque (de 1 à 4)
- Niveau d’impact du risque pour le client (de 1 à 4)
 CRITICITE = Occurrence x Impact
Un plan d’actions pourra être établi sur les risques principaux afin de réduire le niveau de risques
par des actions menées en commun avec le fournisseur ou encore par la recherche d’un fournisseur
de substitution.
L’analyse du risque fournisseur est primordiale pour un achat de moyen et long terme.
Elle pourra être effectuée de manière beaucoup plus succincte pour un achat dit « spot » de court-
terme.
En fonction des besoins avals et notamment des critères de choix définis pour cet achat (exemple :
sécurisation des volumes, sécurisation de l’image de marque, possibilité de partenariats directs avec
les producteurs), cette analyse permettra d’orienter l’achat vers l’un ou l’autre des pays
fournisseurs.
d) Tendances du marché fournisseurs
 Analyse des forces concurrentielles de Porter (outil 11)
 Objectif :
Cet outil va nous permettre d’identifier l’évolution potentielle de ce marché défini précédemment,
c’est-à-dire la dynamique actuelle et future du marché.
Il identifiera également les liens entre les différents acteurs du marché (dépendance, rapport de
force).
Les 5 forces définies par Porter vont permettre d’identifier les opportunités et les menaces du
marché et d’évaluer le rapport de force entre les différents acteurs du marché identifiés dans le
schéma suivant :

4
5
Nouveaux entrants
MARCHE AMONT
= fournisseurs
amont du marché
OFFRE ACTUELLE =
Marché fournisseurs DEMANDE =
Clients des
fournisseurs
Produits de substitution
/ innovation
Les rapports de forces entre ces différents acteurs vont être évalués selon les données suivantes :
1- Le pouvoir de négociation des fournisseurs par rapport à leurs fournisseurs amont
Il s’agira par exemple de définir si nos fournisseurs sont eux-mêmes dépendants de leurs propres
fournisseurs (exemple : ce sont les collecteurs qui fixent les prix d’achat des grossistes et
détaillants), quels sont les éventuels liens capitalistiques entre ces derniers, quels sont les
différences de produits proposés par les fournisseurs amont.
2- Le pouvoir de négociation des clients
Il s’agira de définir notre poids sur le marché, c’est-à-dire le poids de nos achats par rapport à la
demande globale sur ce marché (attention à bien intégrer le cas échéant les clients issus d’autres
secteurs d’activité).
3- Les possibilités de nouveaux entrants sur le marché
En fonction des nouvelles zones possibles de production, des investissements initiaux pour le
développement d’une nouvelle zone, des canaux de distribution, des mesures protectionnistes
éventuellement existantes, cela nous permettra de définir ces possibilités à court et moyen terme.
4- Les possibilités de produits de substitution
Il s’agit d’une option annexe à notre étude puisque nous ne cherchons pas à détourner notre client
de son achat mais cela peut influencer l’évolution du marché et doit cependant être connu du client.
5- La rivalité des concurrents actuels
Il s’agit de déterminer le niveau de compétition des clients qui nous donnera une idée de la
dynamique du marché.
Pour cela, il faudra étudier dans un premier temps la maturité du produit acheté, c’est-à-dire à quel
stade de son cycle de vie se situe le produit :
- lancement du produit - maturité
- croissance - déclin
1
3
2

En fonction de ce niveau de maturité (taux de croissance du marché), nous pourrons définir
l’évolution future prévisible de ce marché :
- marché croissant : nombre de fournisseurs allant en augmentation, possibilités à venir de
nouveaux lieux de production
- marché stable : nombre de fournisseurs restant sensiblement identique
- marché en déclin : nombre de fournisseurs allant en diminution, zones de production
amenées à disparaître à court ou moyen terme ou demande en diminution incitant des
fournisseurs à se désengager du marché.
Cette analyse nous permettra d’anticiper les possibilités de modifications du marché et donc de
définir les opportunités à venir et les risques potentiels liés à un achat durable.
e) Analyse de la distribution
 Analyse du canal de distribution (outil 12)
 Objectif :
Cet outil nous permettra d’effectuer une analyse du circuit de distribution lié à notre filière en
utilisant une approche critique afin d’en faire ressortir ses forces et faiblesses.
 Méthodologie d’utilisation de l’outil
1- Etude des canaux et circuits actuels de distribution
a. Analyse des ventes par canal
Identifier le ou les types de canaux présents :
• Canal direct : il n'existe aucun intermédiaire entre le producteur et le consommateur
• Canal court : il n'y a qu'un seul intermédiaire entre le producteur et le consommateur appelé
le détaillant.
• Canal long : il y a au moins 2 intermédiaires entre le producteur et le consommateur tels que
le grossiste et le détaillant ou la centrale d'achat et le détaillant.
Vos choix de longueur de canal et de forme de distribution devront être en parfaite harmonie avec
votre stratégie et votre positionnement.
b. Avantages et inconvénients
Faire ressortir de cette étude, les avantages et inconvénients de chaque canal.
2- Identification d’autres canaux de distribution possibles
Cela permettra de proposer au client un canal de distribution encore non utilisé mais
économiquement et techniquement viable.

3-Analyse des problèmes par rapport aux distributeurs
a. Notoriété des marques
b. Efficacité du merchandising
c. Force de vente : adaptation à la distribution
i. Sa formation
ii. Son organisation
L’objectif de notre thèse étant de vous donner les clés d’une analyse de filière afin d’utiliser la
meilleure approche pour intéresser les acheteurs, il est primordial d’établir une photographie du
réseau de distribution existant afin de pouvoir nous appuyer sur des éléments concrets et de
préconiser notre nouvelle approche.
I.2.2 Analyse de la demande
a) Définition du besoin
Le sourcing de matières premières peut être de deux ordres : le sourcing d’une matière première
déjà utilisée auprès d’autres fournisseurs ou bien le sourcing d’une nouvelle matière première.
Dans les deux cas l’entreprise vise deux objectifs :
1. Une rentabilité économique plus efficiente
2. Une meilleure maîtrise des risques.
 Typologie des besoins (de l’entreprise) associés à la matière première
 Minimiser les coûts d’achat
L’entreprise peut être amenée à vouloir réduire ses coûts d’achat liés à une matière
première, elle cherchera donc à « sourcer » de nouveaux fournisseurs pouvant répondre à
son besoin.
 Standardisation
La standardisation d’un besoin vers une seule matière première peut entraîner une entreprise
à réaliser un sourcing.
 Substitution
Pour diverses raisons, mais surtout dans une logique de maîtrise des risques et de ses coûts,
une société peut vouloir substituer une matière première par une autre (ex : remplacer une
partie du cacao, par du beurre de karité dans la fabrication de chocolat).
 Prospective
Dans le cadre de ses activités en R&D, une compagnie va organiser un sourcing de matières
premières en vue de créer un nouveau produit ou de substituer une matière première par une
autre.
Réaliser une typologie des besoins des entreprises par rapport à une filière donnée permet de
connaître les enjeux associés à cette filière pour les entreprises demandeuses ou potentiellement
demandeuses sur le marché.

Dans le cas de figure où Kinomé entretient déjà des relations et est déjà en partenariat avec
l’entreprise industrielle en aval de la filière, alors il faudra directement cibler le type de besoin en
lien avec la matière première étudiée.
 Modalité d’expression du besoin = établissement du cahier des charges
Pour qu’il y ait sourcing, et donc acte d’achat, il faut qu’il y ait un besoin. Ce besoin est détaillé
généralement dans un cahier des charges. Ce cahier des charges peut être de deux ordres, soit
Technique, soit Fonctionnel.
 Le cahier des charges technique décrit de manière précise le besoin mais aussi la réponse
technique pour y répondre. Dans le cas d’une matière première, cela pourra se traduire par
des exigences précises en termes de microbiologie, packaging, etc…
Avec ce type d’approche nous sommes sur une obligation de moyens.
 Le cahier des charges fonctionnel décrit fonctionnellement le besoin mais ne rentre pas dans
les détails techniques spécifiques afin de laisser au fournisseur les moyens de trouver la
solution la plus adaptée à l’expression de notre besoin.
Dans ce cas, nous sommes sur une obligation de résultat pour le fournisseur.
Pour des achats de matières premières, le cahier des charges d’une entreprise sera plutôt de type
technique et comprendra généralement au minimum cinq catégories :
 Règlementation
o Quelles sont les règlementations en vigueur ? Sont-elles au niveau mondial, sous
régional ou au niveau du pays ?
o Dans l’union européenne, la loi de l’union prévaut toujours sur les lois nationales.
De ce fait, il est important de se concentrer sur les lois en vigueur relatives aux
matières premières, sur le sol de l’union européenne. (http://eur-
lex.europa.eu/homepage.html?locale=fr).
o Au niveau international, la FAO et l’OMS se sont accordés sur un certain nombre de
règles par rapport aux matières premières pour des raisons sociales et économiques.
Ces règlementations sont disponibles sur le site des Codex
http://www.codexalimentarius.org/ . Pour ce qui est des lois françaises relatives aux
différentes matières premières, on peut retrouver les informations nécessaires sur le
site http://www.legifrance.gouv.fr/
o Pour ce qui est des lois et réglementations américaines (USA) concernant la
nourriture et les médicaments, celles-ci sont accessibles sur le site
http://www.fda.gov/
 Caractéristiques
Dans cette partie du cahier des charges, le besoin est précisé en terme :
 Sensoriel
 Nutritionnel
 De densité
 De pouvoir dextrose équivalent (pouvoir sucrant)
 D’aspect
 Etc…

 Qualité
 Conditions microbiologiques
 Présence de contaminants
 Présence de métaux lourds
 Présence d’OGM
 Présence de corps étrangers
 Documentation qualité, accréditations du fournisseur (HACCP, ISO, …)
 Etc…
 Transport
 Transport en avion, en train, sous un nombre défini de jours, …
 Packaging – Conditionnement
 Conditionnement en cartons, en sacs, en vrac par camions citernes, …
Les données recueillies dans cette première définition du besoin et l’établissement du cahier des
charges nous permettront d’appréhender les deux outils suivants.
 Outil d’analyse des besoins du client (matrice ACDE) (outil 13)
 Objectif :
Il s’agit d’identifier le réel besoin du client afin de déterminer quelles sont ses Attentes, ses
Contraintes, ses Données et ses Exigences, et ce afin d’éviter tout surcoût lié à une sur-qualité ou
une sous-qualité de produit.
Répertorier de façon formelle les différentes données du besoin sous la forme ACDE soit :
- les Attentes : ce qui est particulièrement important pour le client (exemple : l’image de marque
de ses fournisseurs, le respect de l’environnement, la confidentialité de la filière utilisée, le
respect de volumes stables sur l’année, le respect des délais, …)
- les Contraintes : il s’agit des impératifs externes à respecter (exemple : une norme d’hygiène
alimentaire, le respect du code du travail ou d’une législation spécifique à la filière)
- les Données : il s’agit de l’ensemble des données chiffrées concernant le besoin, soit les
volumes, les délais, le coût objectif déterminé par le client
- les Exigences : il s’agit des impératifs internes incontournables pour le client
(Exemple : le respect d’une norme qualité du produit, le respect d’un procédé de collecte ou de
transformation, etc.)
Cette analyse du besoin nous permettra de sélectionner la filière la plus appropriée aux besoins du
client et par conséquent de développer l’argumentaire le plus pertinent pour favoriser l’acte d’achat.

 Tableau de synthèse de l’expression du besoin (outil 14)
 Objectif :
Récapituler de façon exhaustive l’ensemble des données d’achat du produit, que ce soit concernant
les caractéristiques (techniques et fonctionnelles) mêmes du produit mais également le contexte
d’achat ou encore les contraintes liées à cet achat.
Ce tableau devra être rempli à l’aide des informations fournies par le client, et notamment après
avoir décrit le besoin à l’aide de la matrice ACDE précédemment détaillée.
Exemple de tableau à utiliser :
Définition du produit à acheter
Objectif de l’achat
Contexte de l’achat
Exigences principales du client
Contraintes liées à l’achat
Caractéristiques techniques du produit
Caractéristiques fonctionnelles du produit
(le cas échéant)
Volume d’achat
Durée d’achat Ex : ponctuel, mensuel, annuel, …
Prix objectif fixé par le client
Cet outil permettra de proposer au client une réponse répondant point par point à ses besoins, et par
ailleurs sera une base à l’établissement du cahier des charges à venir.
b) Identification de la stratégie achat
 La matrice de Kraljic (outil 15)
 Objectif :
La matrice de Kraljic offre un modèle d’analyse du portefeuille achat d’un point de vue stratégique
pour une famille de produits. Les achats sont classés en fonction du montant des achats pour la
famille de produits et des risques inhérents.
On trouve 4 types d’achats représentés dans le schéma ci-dessous :
- les achats stratégiques
- les achats de sécurisation
- les achats leviers
- les achats simples

Achats Leviers Achats stratégiques
Achats simples Achats critiques
Selon le type d’achat, l’acheteur aura une stratégie adaptée.
Chaque type d’achat présente des caractéristiques propres :
- Les achats stratégiques sont ceux qui présentent le plus fort enjeu pour l’entreprise, tant en
termes de coûts qu’en termes de risques, et s’inscrivent sur le long terme en général. La nature de
la relation avec le fournisseur est basée sur le partenariat, voire le co-développement. Sur ce type
d’achat, le processus est long car il peut engager l’image de marque et la notoriété de
l’entreprise.
- Les achats de sécurisation sont peut être les plus compliqués à gérer pour un acheteur. Leurs
complexités relèvent souvent de la structure des marchés des produits concernés. La structure du
marché du cacao est l’exemple le plus criant de la complexité des achats de sécurisation. La
demande étant excessivement supérieure à l’offre, la sécurisation de l’approvisionnement de
cette matière première est primordiale pour l’acheteur, quitte à parfois payer plus cher que le prix
du marché.
- Les achats leviers sont favorables à l’acheteur car ils sont associés à des marchés de concurrence
parfaite. Dans cette approche, un fournisseur est remplaçable et la recherche du gain maximum
est la priorité absolue de l’acheteur.
- Les achats simples ne représentent pas un enjeu majeur pour l’entreprise. Les montants engagés
sont faibles pour un marché composé d’un nombre important de fournisseurs. Le principal but de
ces achats est d’améliorer leur efficience à travers un processus simplifié.
Le positionnement du produit dans la matrice de Kraljic de l’entreprise définira directement le
comportement de l’acheteur dans son acte d’achat. Anticiper ce comportement permet une
meilleure préparation de Kinomé lors des partenariats avec les acteurs de la distribution.
Montant
des achats
Risques achats
internes et externes

 La check-list des leviers achats (outil 16)
 Objectif :
Après avoir identifié la stratégie de l’entreprise, grâce à la matrice Kraljic par exemple, l’objectif
sera d’anticiper les leviers achats utilisés par l’entreprise cliente afin de proposer l’offre la plus
adaptée.
Après avoir identifié la stratégie de l’acheteur, s’approprier les leviers d’achat correspondants à
cette stratégie afin de préparer au mieux son offre.
Nous avons choisi de consacrer une partie sur les leviers d’achats utilisés par les acheteurs, ceci
dans le but de bien appréhender le fonctionnement de la demande et de s’y préparer au mieux.
Types de stratégie identifiée Leviers achats
Achats stratégiques Intégration très en amont du fournisseur
Co-développement / Co-conception
Analyse fonctionnelle
Conception à coût objectif
Benchmarking
Achats de sécurisation Contractualisation à long terme
Standardisation, simplification
Make or buy ? (faire soi-même ou faire faire)
Suivi de la santé financière des entreprises
Sécurisation des approvisionnements
Achats leviers Analyse des coûts
Mise en concurrence large
E-auctions (enchères en ligne)
Plan de progrès fournisseurs
Achats en pays compétitifs (low-cost)
Achats simples Lean achats (chasse aux gaspillages)
E-procurement (gestion électronique des approvisionnements)
Externalisation
Achats délégués

I.3 Outils de préparation à la négociation
I.3.1 Préparation de l’argumentaire
 L’argumentaire (outil 17)
 Objectif :
À partir des données collectées grâce aux différents outils, l'argumentaire doit mettre en évidence
une ligne conductrice valorisant la filière aux yeux des acteurs industriels. Il permettra également
une préparation en amont des questions sensibles.
1. Etablir une liste d’arguments de négociation pour la filière donnée. Deux types d’arguments
seront à définir, les généraux propres à Kinomé, les particuliers propres à chaque filière.
Proposition de check-list :
Arguments : Généraux Particuliers
Notoriété X
Développement durable X
Qualité des produits X
Traçabilité X
Respect des normes en vigueur X
Capacité de production X
Respect des délais X
Communication élargie X
Solvabilité des fournisseurs X
Références clients X X
Connaissance du marché X
Engagement long terme X
Expérience X
Contact commercial unique X
2. Etablir une argumentation précise suivant la méthode APB (Avantage, Preuve, Bénéfice).
Identifier dans la liste d’arguments ceux pouvant être développés. L’argument sera alors
présenté par Avantage, soutenu par sa Preuve et renforcé par son Bénéfice.
3. Etablir une check-list de tous les points susceptibles d’être abordés pendant l’entretien afin
de préparer des réponses claires et précises.
Nous avons souhaité proposer un modèle d’argumentaire en 3 étapes, utilisant plusieurs outils et
permettant à Kinomé de préparer au mieux cette étape cruciale dans la promotion de ses filières.

I.3.2 La Négociation
Maitriser son argumentaire est indispensable ; cependant cela ne suffit pas à la réussite d’une
négociation. Il est nécessaire de se préparer au jeu de la négociation. En effet cet argumentaire ne
servira à rien s’il n’est pas adapté à l’interlocuteur que vous allez rencontrer.
C’est pour cela que nous vous proposons une marche à suivre, composée de différents outils que
nous avons sélectionnés.
Il est important tout d’abord de bien connaître le type de structure organisationnelle de la fonction
achat au sein de l’entreprise cliente afin d’identifier le bon interlocuteur. Nous pouvons distinguer 4
types de structures différentes :
- Structure fonctionnelle : c’est le cas pour la plupart des entreprises nationales. Le service achat
est centralisé au niveau du siège.
- Structure par division Produit : cela concerne les entreprises ayant des activités bien distinctes.
Chaque division Produit possède son propre service achat.
- Structure par zone géographique : cela concerne les entreprises présentes dans différents pays
et dont l’activité n’est pas très diversifiée. Chaque pays possède son propre service achat.
- Structure matricielle : cela concerne les entreprises multinationales. Chaque pays et chaque
division Produit possède son propre service achat. La négociation et la recherche de nouveaux
fournisseurs seront donc faites à plusieurs niveaux.
Une fois cette réflexion faite, il conviendra de s’attacher à la recherche d’informations sur
l’interlocuteur que vous allez rencontrer afin de connaître son mode de fonctionnement lors de
négociations.
Les outils que nous allons maintenant vous présenter permettent d’établir une balance des pouvoirs
avant la rencontre.
 Les six leviers du pouvoir (outil 18)
 Objectif :
Cet outil évalue le rapport de force entre l’acheteur et le vendeur (Kinomé) à travers les six leviers :
le poids, le choix, l’influence, la sanction, l’information et le temps.
Ces leviers s’évaluent de manière intrinsèque :
- le poids : il s’agit du montant de l’achat par rapport au chiffre d’affaires de l’interlocuteur. Cela
vous permettra de vous situer et de mesurer les enjeux de l’achat pour le vendeur.
- le choix : la question est de savoir si l’interlocuteur a d’autres alternatives à votre solution.
- l’influence : l’interlocuteur est-il impliqué dans la décision finale ?
- la sanction : risque encouru par chacune des parties
- l’information : la connaissance du marché, de son évolution, de sa réglementation, etc. est
primordiale pour aborder cette étape sereinement. Elle contribuera notamment à appuyer votre
crédibilité.
- le temps : les contraintes de planning représentent-elles un élément pouvant faire échouer le
processus d’achat pour le distributeur ?

Les acheteurs se préparant avec ce protocole, suivre ce même protocole vous permettra de partir sur
un même pied d’égalité.
 La matrice enjeu-pouvoir (outil 19)
 Objectif :
Cette matrice identifie la meilleure tactique à adopter pendant la négociation en se basant sur les
critères d’enjeu et de pouvoir.
L’enjeu évalue les conséquences positives ou négatives d’un éventuel échec de négociation. Quant
au pouvoir, il révèle la capacité à faire bouger l’interlocuteur de sa position initiale dans le contexte
de la négociation.
Il faudra donc en amont, évaluer le niveau d’enjeu de la négociation pour chacune des deux parties.
La matrice Kraljic permettra d’orienter votre évaluation.
Ensuite, il conviendra d’évaluer son niveau de pouvoir face à l’acheteur.
De ces deux critères, découleront une posture tactique à adopter :
- L'enjeu et le pouvoir sont faibles, vous êtes dans la « zone de ménagement », les cartes ne
sont pas entre vos mains et les résultats espérés ne sont pas importants. Economisez-vous au
maximum et laissez venir votre interlocuteur.
- L'enjeu est faible mais le pouvoir élevé, vous êtes dans la « zone d’opportunisme », profitez
de votre pouvoir mais ne consacrez pas trop de temps à la négociation.
- L’enjeu et le pouvoir sont élevés, il s’agit de la « zone d’implication »: profitez de votre
pouvoir pour mener les débats, soyez leader.
- L’enjeu est élevé mais le pouvoir est faible, vous êtes dans la « zone d’influence » : il s’agit
de la situation la plus critique, il est nécessaire dans ce cas d’agir le plus finement possible
afin d’amener votre interlocuteur où vous le souhaitez.
Cette matrice diagnostique l'attitude à adopter lors d'une rencontre. Adopter le bon comportement
lors de l’acte de négociation contribue largement à la réussite de ses objectifs.
 La grille de négociation (outil 20)
Il sera judicieux de préparer une grille de négociation afin de le lister les points potentiels de
négociation préparés par l’acheteur et de définir vos limites en amont.
 Objectif :
Limiter les risques de la négociation en ayant mesuré à l’avance vos zones confortables et vos zones
à risques.

Etablir une liste exhaustive des points potentiels de négociation et effectuer une analyse précise des
différents scénarios possibles.
Différencier les points sur lesquels vous pourrez être flexibles des points non négociables. Il sera
judicieux d’aborder les points les moins bloquants en début de négociation afin de ne pas fermer le
débat prématurément.
Le tableau suivant permettra de positionner les objectifs fixés :
Garantie Prix Délai Echantillons Volume Qualité
Durée du
contrat
Fréquence
de livraison
Offre
actuelle
Offre
réaliste
Offre
minimale
Face à des industriels d’envergure, il est nécessaire de fixer un cadre de négociation à l’avance.
Cette grille est un outil indispensable à toute négociation.

PARTIE II : ANALYSE DE LA FILIERE « GOMME ARABIQUE »
II.1 Etude préliminaire de la filière
II.1.1. Description de la matière première
a) Caractéristiques
- Nature du produit
La gomme arabique est l’exsudat naturel issu de l’Acacia. C’est un produit de cueillette, les acacias
poussent de manière naturelle mais il existe aussi des plantations. On peut soit récolter la gomme
par exsudation naturelle soit par saignée sur les arbres. La récolte dure trois mois pendant la saison
sèche et chaque arbre produit en moyenne 150-200 grammes de gomme. La gomme provient à 80%
de plantations d’arbres sauvages et à 20 % de plantations d’arbres domestiqués. Dans son
environnement naturel, la densité d’acacia est en moyenne, dans les zones les plus peuplées, de 350
à 450 arbres par hectare ce qui fait environ 120 kg de gomme par hectare.
Malgré la présence d’environ six cents espèces d’acacias dans les régions chaudes, seules les
gommes arabiques provenant de l’Acacia Sénégal et de l’Acacia Seyal sont reconnues par le Codex
Alimentarus (additif alimentaire E414).3
Ces deux acacias poussent en zone semi-aride dans les régions Subsahariennes depuis le Sénégal à
l’Ouest jusqu’à la Somalie et le long de la côte orientale de l’Afrique, du Soudan jusqu’en Afrique
du Sud.
On distingue la gomme arabique dure ou Kitir (gomme de référence et de première qualité) issue
de l’Acacia Sénégal, aussi appelée gomme hashab, et la gomme friable produite par l’Acacia
Seyal, aussi appelée gomme Thala.
- Technique de transformation de la gomme
La gomme arabique est récoltée sur l’arbre, une première sélection est faite lors de la cueillette dans
certains cas (Grade HPS, Gomme Kitir). Une fois récoltée la gomme est mise en sac et ramenée des
champs vers les villages ou les villageois réalisent un premier tri, tamisage et nettoyage de la
gomme. On met alors de côté les coproduits que sont les poussières et la poudre de gomme. Une
fois ces opérations menées, un premier stockage et le séchage peuvent être réalisés au niveau des
villageois puis le concassage de la gomme, à moins que les gommes n’aient été collectées avant.
Après la collecte de la gomme, deux processus de transformation industrielle peuvent être possibles
avec des étapes communes préalables que sont nettoyage, assortiment, broyage, dissolution,
filtration, centrifugation. Après ces étapes, on peut soit passer la gomme sous radiation UV pour la
stériliser puis l’atomiser en poudre ou alors directement la pulvériser à une température de 160 °C.
La première méthode qui est la plus répandue localement dans les pays producteurs tel que le
Soudan a un cout de revient supérieur mais permet de maintenir les qualités naturelles de la gomme
alors que dans le second cas la pulvérisation à haute température altère durablement ces qualités.
3
http://www.unctad.info/fr/Infocomm/Produits-AAACP/FICHE-PRODUIT-Gomme-arabique/

- Biologie de l’arbre
o Arbuste ou arbre de taille petite à moyenne, pouvant atteindre 15 mètres de haut. Arbre
épineux avec une écorce brune à noir pourpre à feuilles caduques.
o Le système racinaire peut atteindre 13 mètres à partir de la racine pivot.
o L’arbre pousse dans les zones arides et semi arides tropicales et subtropicales. L’arbre peut
survivre dans des conditions difficiles (vent chauds et tempêtes de sable) sur les seuls les
plus pauvres constitués de rocaille et de sable. On trouve l’arbre à l’Etat naturel dans les
zones ou la pluviométrie annuelle est de 100 à 800 mm par an avec 7 à 11 mois secs par ans.
Les températures dans les zones de répartition de l’arbre sont entre 25-30 °, même si il peut
supporter des températures maximales moyennes de 45°C et de 4-15°C au minimum.
o La gomme arabique se forme dans les cavités de l’écorce intérieure des branches et pas dans
le tronc. En cas de blessure, la gomme est transportée vers le site blessé (saignée). La
gomme se solidifie au contact de l’air et est de couleur aubier pâle à jaune claire.
o L’arbre peut être domestiqué, et planté à raison de un arbre tous les dix mètres avec des
cultures intercalaires.
o En termes de maladies et de ravageurs, les arbres sont sensibles aux nématodes à galles des
racines, aux sauterelles et au cérèse buffle qui s’attaque aux graines tombées au sol.
o La récole par saignée peut commencer dès que les arbres ont 4-5 ans et plus précisément
lorsqu’ils commencent à perdre leurs feuilles ou lorsque l’herbe qui les entoure commence à
dessécher, généralement vers la fin du mois d’octobre ou au début du mois de novembre
donc en saison sèche.
- Ethnobotanique
o Les populations villageoises sont concernées par la récolte de la gomme arabique, on
retrouve donc des groupements villageois (majoritairement féminins) et de plus larges
fermes où la culture de la gomme arabique est plus intensive.
o La gomme arabique est la plus ancienne des gommes naturelles connues, les Egyptiens
l’utilisaient déjà 2 650 ans avant JC pour les bandages des momies !
c) Propriétés et applications4
La gomme arabique est un solide pâle qui casse en laissant une cassure vitreuse. Les gommes de
meilleure qualité ont une forme de larme entière, ronde de couleur orange brun avec une surface à
texture mate ; après transformation vers l’état brisé ou concassé, les morceaux sont beaucoup plus
pâles et ont une apparence vitreuse. Contrairement à beaucoup d’autres gommes végétales, la
gomme arabique se dissout très bien dans l’eau jusqu’à 50 %.
D’un point de vue chimique la gomme est incolore, n’a pas de goût et n’interagit pas facilement
avec d’autres composés chimiques. Les protéines sont caractérisées comme protéines
arabinogalactanes riches en hydroxyproline. En alimentation humaine, la gomme arabique a moins
de 1 cal/g.
4
http://database.prota.org

Comme on peut obtenir des gommes ressemblant à la gomme arabique à partir de différentes
espèces d’Acacias et même à partir d’espèces autres que les Acacias, il est important de se reporter
aux spécifications officielles pour identifier la vraie gomme arabique. Cependant, ces spécifications
ont une histoire confuse qui fait que le terme “gomme arabique” est parfois utilisé exclusivement
pour la gomme provenant de l’Acacia Sénégal, et parfois pour des gommes provenant de plusieurs
espèces d’Acacia. Le Comité mixte FAO/OMS d’experts des additifs alimentaires (JECFA) a
indiqué dans son Compendium sur les spécifications des additifs alimentaires - Addendum 7 (1999)
qu’aucune distinction n’est faite entre la gomme provenant d’Acacia Sénégal et d’Acacia Seyal; la
gomme provenant d’autres espèces d’Acacia n’est pas admise.
Quelques-unes des autres spécifications sont : 1 g doit se dissoudre dans 2 ml d’eau et être acide
lors de la réaction au tournesol, mais doit être insoluble dans l’éthanol; le mannose, le xylose et
l’acide galacturonique doivent être absents; la rotation optique d’une solution aqueuse de gomme
d’Acacia senegal doit être lévogyre, celle d’Acacia Seyal dextrogyre; la perte lors du séchage ne
doit pas représenter plus de 15% en cas de matière granulée et pas plus de 10% pour la matière
séchée par pulvérisation; la gomme arabique doit être exempte d’amidon et de dextrine, de tanins,
de Salmonella spp. et d’Escherichia coli.
Les lots exportés du Soudan reçoivent un certificat qui contient les données analytiques telles que la
teneur en eau, la quantité de matière insoluble dans l’acide et la rotation optique. Les échantillons
commerciaux de gomme arabique ont une teneur en eau de 9–14%, une rotation optique de
([α]20D) –26º à –34º et un contenu en azote de 0,27–0,39%. La gomme d’Acacia seyal est
dextrogyre (+54º) et peut de ce fait être distinguée de la gomme d’Acacia senegal. En Europe, la
gomme arabique est autorisée comme additif alimentaire sous le code E414; aux Etats-Unis elle a
un statut FDA GRAS (Generally Recognized As Safe). Le mélange de gommes de différentes
espèces d’Acacia a des effets négatifs sur la qualité.
- Falsifications et succédanés :
Les gommes d’autres acacias, et quelquefois d’Albizia et Combretum, sont également
commercialisées comme “gomme arabique”. Bien que la réglementation sur l’autorisation de la
gomme arabique ne fasse plus de distinction entre la gomme provenant d’Acacia Sénégal et
d’Acacia Seyal, et que la gomme d’Acacia Seyal soit le plus souvent commercialisée comme
gomme arabique, ses propriétés sont inférieures à celles d’Acacia Sénégal. Dans les exportations
du Soudan, la distinction est clairement faite : la gomme d’Acacia Sénégal est vendue sous
l’appellation “gomme hashab”, alors que celle d’Acacia Seyal est vendue sous l’appellation
“gomme talha”. Au Zimbabwe, la gomme d’Acacia Karroo est commercialisée localement comme
gomme arabique. Des substituts synthétiques de la gomme arabique sont les “amidons modifiés”,
tels que xanthane et gellane, qui remplacent de plus en plus la gomme arabique en tant que
hydrocolloïdes alimentaires.
- Produits dérivés de la ressource Acacia :
o Utilisation de la gomme arabique dans différentes industries et au niveau local
o Utilisation de la graine comme aliment de disette
o Utilisation du feuillage et des gousses comme fourrage pour les dromadaires et
chèvres
o Utilisation du bois pour les petites constructions et les outils agricoles,
o Utilisation comme bois de chauffe et charbon de bois,
o Utilisation des branches épineuses comme haies mortes servant à parquer le bétail et
protéger les cultures et villages,

o Plantation de l’arbre pour contenir l’avancée des dunes, créer des zones ombragées et
retenir les sols des champs,
o L’écorce, les feuilles et la gomme sont utilisées comme astringent pour traiter les
rhumes, l’ophtalmie, la diarrhée ou encore les hémorragies,
o Les fleurs sont une source de miel,
o Les racines servent à faire des cordes pour les puits et les filets de pêche,
o La graine contient des matières grasses qui peuvent être utilisées dans la production
de savon.
- Utilisation de la gomme arabique :
o Utilisée pour ses propriétés émulsifiantes, stabilisantes, épaississantes et de
suspension et sa propriété de non viscosité
o Utilisation de 60-75% de la production mondiale dans l’industrie agroalimentaire
 Confiserie : empêche la cristallisation du sucre, émulsifiant, sert pour le
glaçage ou la garniture des produits de pâtisserie
 Boissons gazeuses et alcoolisées : sert de véhicule des arômes, stabilisant,
opacifiant
 Produits laitiers congelés : encapsulage des arômes (huiles d’agrumes, etc.).
 Produits laitiers avec ferments : vertus pro-biotiques, la gomme arabique
permet d’accroitre de plus de 100 les ferments à la fin de vie du produit
laitier.
o Utilisation pharmaceutique et pour la pharmacopée locale traditionnelle
 Agent de suspension, agent liant dans l’enrobage
 Traditionnellement utilisée pour ses propriétés astringentes
o Imprimerie
 Colle naturelle (papier à cigarettes, timbres postes)
 Enrobage des plaques lithographique offset afin de prévenir l’oxydation

II.1.2. Vision globale de la filière « Gomme arabique » au niveau mondial
 Tableau d’analyse de l’amont de la filière (outil 1)
Mode de production
(gomme arabique)
Produit de cueillette, Exsudat naturel de l’arbre Acacia
Etapes de
transformation :
a. Saignée des arbres
b. Collecte de la gomme (sélection à la main HPS, cueillette, nettoyage de
la gomme, Tamisage, Mise en sac, récupération des coproduits tel que
la poussière ou la poudre de gomme, entreposage)
c. Transport des champs au village
d. Négoce au niveau villageois (collecte et fixation du prix)
e. Négoce au niveau régional et sous régional (collecte et fixation du prix)
f. Transport intérieur
g. Séchage et stockage
h. Deuxième nettoyage, sélection, calibrage et emballage
i. Transformation industrielle locale (soit centrifugation, radiation UV et
atomisation ou centrifugation puis pulvérisation à sec à 160 °C)
j. Transport international

k. Transformation finale de la gomme (production intermédiaire)
l. Insertion des produits intermédiaires dans les produits finaux (colle,
yaourts, sodas, etc.)
Capacité de
production mondiale
de la filière :
Opacité de la filière trop importante – Donnée non disponible
Offre mondiale La production mondiale était approximativement de 142 123 t en 2010.5
Demande mondiale La demande mondiale conditionne l’offre mondiale, on est donc avec une
demande de 142 123 t en 2010.5
Principaux pays et
zones de production
1. Soudan 2. Nigéria 3. Tchad6
4. Nigéria 5. Mali 6. Niger 7. Burkina-Faso
Le reste de la production est beaucoup plus diffus sur une large bande
soudano sahélienne (Ethiopie, Tanzanie, Cameroun et Sénégal).
Principaux pays et
zones de
consommation
Les principales zones de consommation sont la France et l’Angleterre qui
ont la main mise sur le commerce et la transformation de gomme arabique.7
Organisation
principale de la
filière (ex :
producteurs
indépendants ou
agrégation)
Amont de la filière organisée de manière générale sur l’agrégation de
paysans sous la forme coopérative, présences de fermes spécialisées mais
trop diffuses.
Au Soudan, 80 % de la gomme arabique récoltée provient d’acacias
sauvages et 20 % de la gomme vient des plantations. 8
De l’amont vers l’aval, la filière est organisée en forme d’entonnoir, d’un
milieu très concurrentiel en amont à un quasi-monopole des industriels en
aval pour la dernière transformation. Toutefois, après la filière reprend une
forme évasée vers l’extrême aval, c’est-à-dire les agro industries qui utilisent
la gomme dans leurs produits finaux, ainsi que les consommateurs finaux de
ces produits à base de gomme.
Contexte climatique Régions arides et semi arides tropicales et subtropicales
Précipitations 100 – 800 mm d’eau par an avec 7 – 11 mois secs par an
Températures
moyennes annuelles
25°C - 30°C
Températures
minimales et
maximales
4°C – 41°C
Vents dominants Résistance aux vents chauds et tempêtes de sable
Incidents et aléas
climatiques pouvant
affecter les récoltes
Très grandes sécheresses
Ressources en eau
(ex : canaux,
réseaux, drains,
colatures, etc.)
Zones arides et semi arides avec culture vivrières en périmètres, élevage en
extensif
Filière concurrente
le cas échéant
- Gomme d’Alzibia et Combretum
- Gomme d’Acacia karoo
- Amidons modifiés tel que xanthane, gellane et tout autre hydro
colloïde alimentaire
5
Fiche filière CNUCED
6
2013, PAFGA
7
CNUCED
8
Gum Arabic Value Chain Analysis, SOFRECO, April 2011

II.1.3. Analyse organisationnelle de la filière « Gomme arabique »
Compte tenu des informations dont nous disposons, nous nous baserons sur la filière Soudanaise
pour l’amont de la filière dans un souci de fiabilité maximum de l’étude (cohésion entre les dates,
les zones géographiques et les données y afférant).
TAUX DE CONVERSION :
La livre soudanaise (SDG) ayant fortement chutée ces dernières années, nous nous reporterons à
1 $ pour 2,5 SDG comme indiqué dans le document SOFRECO. En effet, si nous prenions le taux
actuel de conversion du SDG, cela fausserait l’étude compte tenu du fait que les exportateurs et
importateurs se couvre sur le risque de change. Par ailleurs, nous pouvons supputer que leur
connaissance des marchés monétaire favorise leur marge car les producteurs ne se couvre pas
contre le risque de change et subissent complètement l’inflation.
Par ailleurs, compte tenu des informations disponibles, nous avons adapté la deuxième partie de
l’outil 2. Nous avons donc considéré l’évolution du prix de la gomme arabique ($/t) de l’amont vers
l’aval de la filière.

a) Fonction et rôle de chaque acteur de la filière
Nous allons ici, recenser les acteurs intervenant sur la filière, ainsi que leurs activités sur celle-ci.
 Tableaux de recensement des acteurs de la filière et décomposition des coûts (outil 2)9
Activités
Cueilleurs /
Producteurs
Collecteurs
Groupements
(collecte
primaire)
Intermédiaires
Unions de
groupements
(demi-grossistes)
Grossistes
régionaux
Grossistes
nationaux
Exportateurs Importateurs
Transfor-
mateurs
Industries
utilisatrices
de la gomme
arabique
transformée
Saignée des acacias X
Cueillette / Ramassage X
Sélection des gommes à
la main (HPS10
) X
Nettoyage des gommes X
Tamisage des gommes X
Récupération des
poussières de gomme
X
Conditionnement X X
Stockage X X
Contrôle qualité X X X
Transport intérieur vers
l’union
Ensachage X
Traçabilité X X X X X X X
Chargement camions X X X X X X
Courtage X X
9
SOFRECO, 2011 & PAFGA, 2013
10
Hand –Pick Selection Grade

Activités
Cueilleurs /
Producteurs
Collecteurs
Groupements
(collecte
primaire)
Intermédiaires
Unions de
groupements
(demi-grossistes)
Grossistes
régionaux
Grossistes
nationaux
Exportateurs Importateurs
Transfor-
mateurs
Industries
utilisatrices
de la gomme
arabique
transformée
Reconditionnement X X X X
Allotissement par
calibre/qualité X X X X
Transformation
industrielle X
- Transformation par la
lumière X
- Transformation
humide
X
Transport Routier Sous
régional et/ou National
X
Transport maritime
international
X
Dédouanement à l’export X
Dédouanement à l’import X
Taxes à l’export X
Taxes à l’import X
Distribution X X
Nous remarquons après étude de ce tableau qu’il y a peu ou pas d’activités en aval du processus qui soient gérées par l’amont de la filière en terme
d’acteurs. Un plus grand niveau de responsabilité des acteurs en amont, allié à des démarches qualité maîtrisés seraient un gage important de déve-
loppement de la filière, par ailleurs, cela apporterait une meilleure répartition de la valeur ajoutée qui serait plus concentrée en amont de la filière.
Nous remarquons également que les unions de groupement peuvent avoir les mêmes compétences que les grossistes régionaux, grossistes natio-
naux et une partie des activités des exportateurs.
Nous encourageons donc les groupements à se regrouper pour produire les volumes nécessaires de manière à ce que les importateurs et/ou trans-
formateurs puissent acheter en direct la gommes arabique à ces unions coopératives de grande envergure. Cela induirait donc une meilleure maî-
trise de la qualité et de la traçabilité, mais aussi des volumes disponibles pour l’acheteur.

A3 Une nouvelle approche de l’analyse de filière pour un développement durable
Décomposition du prix Gomme Arabique *1
(transformation industrielle principale en FRANCE)
$/t *2
% de la
valeur
FOB Port
Soudan
% de la
valeur
ExW
Rouen
Cueillette (MO*
3
) 444,44
Nourriture 231,11
Collecte (MO) 133,33
Transport à la main (champs -> village) 53,33
Coût de revient Producteur 862,22
Marge - 239,99
Prix de vente 622,22 35% 14%
Transport jusqu'au marché 35,56 2% 1%
20% de pertes (moisissures) 124,44 7% 3%
Marge des intermédiaires jusqu'au marché central (régional) 266,67 15% 6%
Agent d'export + Enchères 106,67 6% 2%
Prix d'achat Exportateur 1 155,56 64% 26%
Taxes 177,78 10% 4%
Nettoyage 44,44 2% 1%
Transformation et reconditionnement par calibre/qualité 142,22 8% 3%
Transport (+chargement et déchargement) 44,44 2% 1%
Dédouanement et port 17,78 1% 0%
Financement, Commissions bancaires, assurance 35,56 2% 1%
Marge 177,78 10% 4%
TOTAL FOB*4
Port Soudan (Prix d'achat importateur) 1 795,56 100% 40%
Fret et assurances 52,50 1%
Prix CIF*5
Le Havre 1 848,06 41%
Dédouanement, Déchargement, Transport routier 185,00 4%
Prix DAP*6
Usine Rouen France (= Prix d'Achat Transformateur) 2 033,06 45%
Coûts de Transformation
2 466,94 55%
Marge
Prix de vente transformateur EXWorks*7
Rouen 4 500,00 100%
*1
Données issues du rapport SOFRECO, 2013
*2
Taux de conversion : 1 $ = 2,5 SDG, 1t = 1 tonne
*3
MO : Coût de la Main d'Œuvre, une cueilleuse est rémunérée en moyenne 2,25 $/t
*4
FOB : Free On Board, Coût de la marchandise chargée sur le bateau, dédouanée à l'export, libre de toutes taxes
*5
CIF : Cost Insurance and Freight, Coût de la marchandise délivrée au port d’embarquement, assurée pour
le transport et libre de toutes taxes et douanes
*6
DAP : Delivered At Place, Prix de vente à la tonne délivrée dans l'usine, libre de toutes taxes et douanes
*7
ExWorks : Prix de vente de la marchandise à disponibilité du client en sortie d'usine

Décomposition du prix Gomme Arabique *1
(transformation industrielle au Soudan)
$ /t *2
% de la
valeur
FOB Port
Soudan
% de la
valeur
DAP
Rouen
Cueillette (MO*
3
) 444,44
Nourriture 231,11
Collecte (MO) 133,33
Transport à la main (champs -> village) 53,33
Coût de revient Producteur 862,22
Marge - 239,99
Prix de vente 622,22 21% 19%
Transport jusqu'au marché 35,56 1% 1%
20% de pertes (moisissures) 124,44 4% 4%
Marge des intermédiaires jusqu'au marché central (régional) 266,67 9% 8%
Agent + Enchères 106,67 4% 3%
Prix d'achat Transformateur/ Exportateur Local (Soudan) 1 155,56 39% 34%
Taxes 177,78 6% 5%
Nettoyage 44,44 1% 1%
Transformation et reconditionnement par calibre/qualité 1 346,66 45% 40%
Transport (+chargement et déchargement) 44,44 1% 1%
Dédouanement et port 17,78 1% 1%
Financement, Commissions bancaires, assurance 35,56 1% 1%
Marge partielle 177,78 6% 5%
TOTAL FOB*4
Port Soudan (Prix d'achat importateur) 3 000,00 100% 89%
Fret et assurances 52,50 2%
CIF*5
Le Havre 3 052,50 91%
Dédouanement, Déchargement, Transport routier 305,25 9%
Prix DAP*6
Usine Rouen France = Prix d'Achat Agro Industrielle
ou autre utilisateur industriel Final
3 357,75 100%
*1
Données issues du rapport SOFRECO, 2013
*2
Taux de conversion : 1 $ = 2,5 SDG, 1t = 1 tonne
*3
MO : Coût de la Main d'Œuvre, une cueilleuse est rémunérée en moyenne 2,25 $/t
*4
FOB : Free On Board, Coût de la marchandise chargée sur le bateau, dédouanée à l'export, libre de toutes taxes
*5
CIF : Cost Insurance and Freight, Coût de la marchandise délivrée au port d’embarquement, assurée pour
le transport et libre de toutes taxes et douanes
*6
DAP : Delivered At Place, Prix de vente à la tonne délivrée dans l'usine, libre de toutes taxes et douanes
Ces deux tableaux de décomposition des coûts mettent en avant la répartition de la valeur ajoutée
créée sur la filière de l’amont vers l’aval. Il apparaît dès lors qu’en terme de coûts, il est préférable
d’acheter des produits directement transformés au Soudan. Toutefois, cela engage un grand niveau
de qualité de la gomme arabique transformée localement, ainsi qu’une capacité
d’approvisionnement en gomme arabique stable sur l’ensemble de l’année.

 Analyse de la chaîne de valeur par fournisseur – Modélisation structurelle
du fournisseur (outil 3)
Pour réaliser cet outil, il faudrait connaître et avoir des relations partenariales avec un des acteurs de
la filière. Par exemple, le rapport SOFRECO rapporte que 5 % du Chiffre d’Affaires de l’entreprise
Nexira est investi en R&D, soit 4 416 967 € en 2013. Par ailleurs, malgré le dépôt au greffe de la
société en l’état actuel, l’entreprise date de la fin du XIXème
siècle.
Nous ne pouvons donc aisément compléter cet outil, toutefois nous pouvons l’adapter avec les
informations disponibles sur une des sociétés, nous prendrons ici comme exemple la société Nexira
(ex CNI) basée à Rouen.
Informations entreprise Informations établissement
Statut Actif Statut Actif
Raison sociale NEXIRA Type Siège
Sigle CNI Raison sociale NEXIRA
SIREN 344 770 870
Forme Juridique SASU Société par actions simplifiée
à associé unique (5720)
SIRET 344 770 870 00014
Capital social 11 040 000 Euros Adresse 129 CHE DE CROISSET
BP 4151
76723 ROUEN CEDEX
Dirigeant principal DONDAIN Stephane Jacques
Date de création 25/04/1988
Code NAF Fabrication d'autres produits
alimentaires n.c.a. (1089Z)
Téléphone 0232831818
N° de TVA
intracommunautaire
FR 70 344 770 870 Fax 0232831919
Effectif 153 CODE_0
Synthèse financière
Chi
Chiffres
30/09/2011 30/09/2012 Évolution % 30/09/2013 Évolution
%12 Mois 12 Mois 12 Mois
Chiffre d’affaires 61 631 149 77 922 200 26,43 88 339 340 13,37
Résultat de l’exercice 4 014 636 7 244 498 80,45 5 697 760 -21,35
Trésorerie nette -387 031 7 449 011 2 024,65 434 591 -94,17
Fonds propres 27 312 359 40 601 357 48,66 45 046 617 10,95
Résultat d’exploitation 5 095 919 7 720 239 51,50 9 653 704 25,04
Total bilan 50 479 250 57 409 497 13,73 68 175 945 18,75
Nexira est le n°1 mondial dans la transformation et de la commercialisation de gomme arabique.

V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET - Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières

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