Introduction gestion de projet

1 Introduction à la gestion de projet
Module de formation
© 2015 Mohamed Amine BOURHIL. Tous droits réservés
Introduction à la gestion de projet
Casablanca, 07 mars 2015

Présentation de l'animateur
Mohamed Amine BOURHIL
• Consultant Associé,
• Responsable ORGANISATION, et SYSTÈME
D'INFORMATION
• 10 années d'expérience en gestion de projets SI
Cette formation se veut principalement participative fondée sur un échange et une alternance de
cas concrets et d’éléments théoriques
INTRODUCTION

Objectifs et programme de la formation
• Proposer une méthode et des outils de conduite de projet
utilisables dans les projets en cours et futurs
• Consolider vos savoir-faire en matière de gestion de
projet tout en s’appuyant sur vos diverses expériences
• Développer une culture projet, c’est-à-dire un langage et
un référentiel communs
Objectifs de la formation
1. Vue d'ensemble et quelques définitions
2. Trajectoire d'un projet
I. Initiation du projet / Avant le projet
II. Planification et lancement du projet
III. Exécution, contrôle et analyse de la performance du
projet
IV. Clôture du projet
3. Après le projet
4. Synthèse et conclusions
Programme de la formation
Cette formation se veut principalement participative fondée sur un échange et une alternance de
cas concrets et d’éléments théoriques
INTRODUCTION

Sommaire
1. Vue d'ensemble et quelques définitions 4
2. Trajectoire d'un projet 21
3. Après le projet 81
4. Synthèse et conclusions 86

Définition littéraire et contextuelle du PROJET
• Le projet est un ensemble d'actions à réaliser pour
satisfaire un Objectif défini, dans le cadre d'une mission
précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié
non seulement un début, mais aussi une fin
Définition littéraire
Selon vous, comment peut-on définir
UN PROJET ?
• Image d'une situation, d'un état que l'on pense atteindre
Définition contextuelle
1. VUE D'ENSEMBLE ET QUELQUES DÉFINITIONS

Définition managériale du PROJET
Définition managériale
Un ensemble
d'activités
Ayant un objectif
identifié
Accomplies au sein
d'une structure
à atteindre dans des
limites définies de …
Temporaire
© 2015 Mohamed Amine BOURHIL. Tous droits réservés 6 Introduction à la gestion de projet
Multidisciplinaire
Temps Ressources
Contenu / Périmètre

Un projet a, en principe, comme priorité un des trois axes suivants : coûts / délais
/ qualité
L’axe prioritaire va guider tout au long du projet les choix, décisions, arbitrages…
CONTENU
DU PROJET
Coûts
Délais Qualité
Budget disponible pour
réaliser le projet
Durées et dates de
réalisation du projet
Objectif, contenu et
qualité spécifiée

/ qualité
Rapide et pas cher => Mauvaise
qualité
C’est ce que demandent beaucoup de
clients, sans se rendre compte qu’un projet
vite fait et à moindre coût aura forcément des
lacunes. Cela peut être satisfaisant pour un
prototype qui doit valider un concept. Mais il
faut bien expliquer les risques que cela peut
faire prendre à moyen terme.
Rapide et de bonne qualité => Cher
Si le client peut se le permettre, c’est la
solution parfaite. Un projet très important
sera traité de manière prioritaire sur les
autres, se verra affecter plus de moyens
humains et techniques. Et donc forcément,
cela a un coût important.
Bonne qualité et pas cher => Lent
Un projet bien fait, mais qui ne coûte pas cher ? Il va prendre du temps à être réalisé. Pour diminuer les
coûts, ce projet va se retrouver à jouer le « bouche-trou » ; sa priorité est plus faible, et « on y travaille
quand on a du temps ». Pareil pour les ressources techniques, qui sont disponibles d’abord pour les autres
projets. Ce qu’il faut éviter
8 Introduction à la gestion de projet© 2015 Mohamed Amine BOURHIL. Tous droits réservés

/ qualité
Rapide, de bonne qualité et pas cher
C’est un fantasme auquel beaucoup de «
décideurs » continuent de rêver. Il faut être
complètement déconnecté des réalités du monde
du travail pour croire qu’on peut obtenir une
réalisation de qualité irréprochable, pour un coût
proche de zéro, livrée dès le lendemain de la
signature du contrat. Fuyez les clients qui sont
inflexibles sur ces aspects.
Lent, de mauvaise qualité, et cher
Personne n’est prêt à payer cher pour une
mauvaise réalisation qui ne sera pas disponible
rapidement. Et pourtant, combien de projets se
retrouvent à être repoussés sans arrêt, et le client
obligé de payer pour ajouter de nouveaux
développements sans lesquels le projet ne peut
pas être terminé, et qui au final ne remplit pas le
cahier des charges ? Cela est souvent
représentatif de 2 choses : le client ne sait pas ce
qu’il veut, et le travail de spécification n’a pas été
fait correctement.

La conduite de projet revêt les quatre caractéristiques suivantes :
La conduite
de projet
Implique un responsable et
une équipe projet
Est temporaire Est transversal
Répond à une demande d'un
client

Les caractéristiques de la conduite de projet
début
du projet
fin
du projet
Il est temporaire
La structure du projet est faite pour être défaite à la fin du projet ; cette organisation provisoire permet de répondre au
besoin/problème spécifique du moment et de le faire rapidement
Il est transversal
La structure du projet se
superpose à l'organisation
verticale de façon complémentaire
et articulée en fédérant des
compétences dispersées
mois 1 mois 2 mois 3 mois 4 mois 5 mois 6 mois n
PROJET

Les caractéristiques de la conduite de projet – suite
Il implique un responsable et une équipe projet
L'ensemble des acteurs du projet a délégation pour prendre les décisions relatives au projet
Il répond à une demande d'un client
La création d'un projet répond à une demande identifiable venant de la part d'un client, intérieur ou extérieur à l'organisation
avec ses exigences et ses besoins

Distinguer entre la "gestion de projet" et le "management de projet"
La gestion de projet Management de projet
• La gestion de projet est centrée
sur les activités et structurée
autour de quatre actions
principales
– L’estimation
– L’organisation
– La planification
– Le suivi des travaux à réaliser
• Le management de projet est
centré sur les hommes et se
décompose en quatre actions
principales
– La mobilisation
– Le management
– La communication
– Le pilotage des hommes
DISTINGUER

Les atouts comportementaux du chef de projet dans un monde idéal
Chef de projet
Un motivateur
Un organisateur
Un négociateur Un communicateur
Atouts
comportementaux
Un manager

Les atouts comportementaux du chef de projet
dans un monde idéal – Un Manager
Le management des
interlocuteurs internes et
externes
Le management de l'équipe
projet
• Faire adhérer les acteurs internes et
externes au projet au moyen d'une
communication efficace
• Augmenter les chances de succès du
projet en créant un réseau d'alliés fort
• Assurer tout au long du projet un
management des hommes efficace, au
niveau de l'équipe projet et de chaque
membre de cette équipe
• Plan de communication du projet
• Mise en œuvre du plan (réunions, journal
du projet..)
• Entretiens et réunions de régulation
(résolution de tensions ou conflits)
• Entretiens d'évaluation : informels,
formels, intermédiaires et de fin de projet
En conduite de projet,
2 situations de
management

Collaborateur
non compétent /
motivé
EXERCICE
• Dans les 4 cas suivants, faut-il une forte directivité (+) ou, au contraire, celle-ci doit-elle être
faible (-) ? Même question pour le relationnel
Collaborateur
compétent / motivé
Collaborateur
compétent / non
motivé
Collaborateur non
compétent /
non motivé
• Réponses possibles pour le type de management : directif, persuasif, participatif, délégatif
Manager
Collaborateur
Directivité
(axée sur la tâche, le
résultat)
Relationnel
(axé sur la personne, la
relation)
Type de management
 Non compétent
 Non motivé
 Non compétent
 Motivé
 Compétent
 Non motivé
 Compétent
 Motivé

Collaborateur non
compétent /
non motivé
Collaborateur
non compétent /
motivé
Collaborateur
compétent / motivé
Collaborateur
compétent / non
motivé
SOLUTION
• Réponses possibles pour le type de management : directif, persuasif, participatif, délégatif
Collaborateurs vis-à-vis
desquels le directeur de
projet est souvent dans
une logique de
négociation
Manager
Collaborateur
Directivité
(axée sur la tâche, le
résultat)
Relationnel
(axé sur la
personne, la
relation)
Type de
management
 Non compétent
 Non motivé
+ + Directif (pour structurer
et encourager)
 Non compétent
 Motivé
+ - Persuasif (pour
organiser)
 Compétent
 Non motivé
- + Participatif (pour
associer)
 Compétent
 Motivé
- - Délégatif (pour
responsabiliser)

dans un monde idéal – Un Organisateur
Il est communément admis qu'un projet,
"forcément, ça dépasse le temps qui lui est imparti"
NON ! Ce n'est pas une fatalité
pourvu que l'on applique quelques
règles organisationnelles simples
en distinguant l'important de l'urgent
• Privilégier l'important au détriment de
l'urgent
en se "défiant" des lois du temps : les
voleurs de temps
• Voleurs externes: appels téléphoniques
imprévus ou inutilement longs…
• Voleurs internes: réunions trop fréquentes,
trop longues, mal préparées, objectifs et
priorités changeants…

Les atouts comportementaux du chef de projet dans un monde idéal – Un
Organisateur
FaibleForte
Urgence
ForteFaible
Importance
Fixer les priorités
forte urgence / forte importance
• Faites par soi-même
• Déléguées en partie
• Partagées avec d'autres
faible urgence / forte importance
• Le cas qui procure le plus de
difficultés. En général, la tendance
est de temporiser
• A commencer soi-même ou à
déléguer pour préparation
forte urgence / faible importance
• Abandonnées
• faites par soi-même si temps
disponible
• déléguées si non perturbantes pour
le délégataire
faible urgence / faible importance
• Remises à plus tard
• Abandonnées
• Déléguées

Les principales phases du processus de gestion de projet
Phase 1
Planification et
lancement du projet
Phase 2
Exécution, surveillance
et contrôle du projet
Phase 3
Clôture du projet
Dernière Phase
Après le projet
Phase
préliminaire
Initiation et
préparation du projet
• Travaux de
conception
• Actions à mener
avec le sponsor
• Actions de
communication
• Définition des
objectifs
• …
• Planification
• Définition des rôles
et des
responsabilités
• Réunions de
lancement et de
cadrage
• …
• Exécution du projet
• Surveillance, contrôle
et suivi
• Indicateurs
• Gestion du
changement
• Replanification
• …
• Travaux de fin de
projet (livrables,
objectifs…)
• Evaluation
• Bilan
• Communication
• …
• Capitalisation
• Gestion
documentaire
• …

Sommaire
• Initiation du projet / Avant le projet
• Planification et lancement du projet
• Exécution, contrôle et analyse de la performance du projet
• Clôture du projet
3. Après le projet
21
28
55
74
81
86

Phase 1
Planification et
lancement du projet
Phase 2
Phase 3
Clôture du projet
Dernière Phase
Après le projet
Phase
préliminaire
Initiation et
• Travaux de
conception
• Actions à mener
avec le sponsor
• Actions de
communication
• Définition des
objectifs
• …
2. TRAJECTOIRE D'UN PROJET
> INITIATION DU PROJET / AVANT LE PROJET

* Terminologie : démarrage, définition
INITIATION
DU PROJET
Travaux à réaliser
• Analyser
• Evaluer
• Structurer
Action # 1
• Actions à mener avec le sponsor
– Comprendre
– Négocier
Action # 2
• Deux actions de communication
– Deux actions d'information
– Une action de démarrage
Il s'agit des travaux de conception*, des actions à mener avec le sponsor du projet et
des actions de communication
• Développement d'une compréhension commune du
projet (par l'initiateur et le réalisateur du projet)
• Clarification des objectifs du projet, et délimitation de son
périmètre
• Autorisation formelle de la réalisation du projet (contrat,
lettre de mission…)
Finalités de la phase d'initiation

Les principales étapes du processus de conception d'un projet
ANALYSER
• La situation actuelle : Raison d’être du projet, Contraintes, Degré de priorité…
• La situation désirée : Formuler les objectifs, Les points jalons, Les livrables…
• Les intervenants : Clients, DG, Meneurs d’enjeux…
EVALUER
• Les besoins en ressources : Expertises ( internes ; externes), Ressources
matérielles, Ressources technologiques…
• La faisabilité : Aspects techniques et technologiques, La rentabilité financière,
paramètres ( échéances et budget),
• Les impacts : Opération de l’entreprise, Processus de travail, Habitudes…
STRUCTURER
• Les livrables ( S.D.L)
• Les points jalons
• Le plan de coordination : Structurer l’équipe projet,Assigner des responsables au
livrables, Clarifier et définir le mandat de chacun

Les actions à mener avec le sponsor du projet et les actions de communication
Comprendre
2 types d'actionsActions à mener avec
le sponsor du projet
Actions de
communication
Négocier Deux actions
d'information
Une action de
démarrage
• Se faire expliciter:
– l'objectif du projet :
veiller à ce que cet
objectif soit SMART et
qu'il soit segmenté en
sous objectifs
particuliers
– son périmètre: se
faire préciser la
frontière entre ce qui
est dans le projet et
ce qui est hors projet
• Moyens humains,
financiers et
logistiques
• Choix de la structure
du projet
• Formation des
équipes
• Informer l'équipe
projet par un écrit qui
officialise les objectifs
et les échéances du
projet
• Informer l'ensemble
des acteurs concernés
par le média adapté
afin d'officialiser
l'existence du projet
• Organiser une
réunion de lancement
avec l'équipe projet

2. Clarification de la requête
(entre client et fournisseur)
– le fournisseur et le client
s'assurent d'avoir la même vision
de la requête Réponse: le
fournisseur propose une solution
au client
1. Requête du client
– une demande est effectuée par le
client
4. Accord du client
– Le client s'assure d'avoir compris la
réponse, puis donne son accord ou
formule une nouvelle requête
3. Réponse du fournisseur
– Le fournisseur propose une
solution au client
Compréhension et clarification des objectifs du projet (délimitation du projet) selon
un processus itératif en 4 étapes
Résultat : objectifs clairement définis pour répondre aux besoins réels du client (pas nécessairement
les besoins exprimés)

Un objectif concret doit être
SMART
Le SMART : une des conditions de la réussite du lancement du projet
TemporelRéalisteAdaptéMesurableSimple
S M A R T

Plan de mise en œuvre 2014
Q1 Q2 Q3 Q4
• Elaborer un cadrage pour la mise en place du deuxième lot de SAB-AT et mettre en place un
planning détaillé du projet,
• Entamer les paramétrages et les éventuels développements conformément au dossier de
conception fonctionnelle validé.
• Définir et formaliser les scénarii de tests sous forme d’un cahier de recette, et dérouler les tests
unitaires et fonctionnels nécessaires pour la validation des modules mis en place.
• Procéder aux ajustements, si nécessaire, à la suite des résultats des tests fonctionnels.
• Dérouler les séances de formation, d’accompagnement et de support des utilisateurs.
• Elaborer le dossier d’exploitation et procéder à la mise en production de la solution validée.
• Assurer le support post-démarrage et la conduite de changement.
Moyens humains
• MOA: 60 J/H
• PMO: 90 J/H / AMOA: 90 J/H
• MOE: 15 J/H
Moyens matériels Moyens organisationnels
• Mise en place du PMO
Moyens financiers
• Licences nouveaux modules : 1,72 M MAD
• J/H d’assistance de SAB : 172 K MAD
• J/H d’AMOA externe : 540 K MAD
Objectifs
• Renforcement de la couverture des processus métiers sur SAB-AT par
des modules de la gestion commerciale :
– Souscription produits
– Vision conseillé
– Gestion des comptes rendus commerciaux
– Gestion des alertes / événements
– Gestion étendue du cycle de relation client
Sponsor
Direction
Générale
Intervenants internes
• Directions métiers (MOA)
• PMO
• MOE interne (DSI/ED)
Intervenants externes
• AMOA externe (Equipe GTC)
• MOE externe (Equipe SAB)
Indicateurs de performance
Disponibilité des équipes métiers et SI, implication de la Direction Générale,
qualité des livrables, respect des délais.

Sommaire
3. Après le projet
21
28
55
74
81
86

Phase 2
Phase 3
Clôture du projet
Dernière Phase
Après le projet
Phase
préliminaire
Initiation et
• Planification
et des
responsabilités
• Réunions de
lancement et de
cadrage
• …
> PLANIFICATION ET LANCEMENT DU PROJET
Phase 1
Planification
Lancement

Importance de la phase de planification
• Une bonne planification permet :
• D'anticiper et de traiter les problèmes et les risques
• Afin que le projet soit réalisé dans le respect des contraintes

Etapes de planification d'un projet
Structure de découpage du projet (SDP)
Ordonnancement des tâches Estimation des ressources Estimation des durées
Estimation des coûts
Optimisation du planning
Validation du planning
Diffusion du planning

Méthode de calcul préconisée pour le processus de planification
1
DÉCOUPER LE PROJET EN PHASES
2
DÉCOUPER LES PHASES EN TÂCHES
3
DÉFINIR LA LOGIQUE D’ENCHAINEMENT DES TÂCHES : LE PERT
4
ANALYSER LES RÉSULTATS DU PERT : Délai final, Chemin Critique, Marges
5 OPTIMISER LE PLANNING : En changeant certains enchainement logiques, En modifiant la durée
de certaines tâches ( Évolution des moyens )
6
EDITER LE PLANNING SOUS UNE FORME TEMPORELLE CLAIRE ET BIEN ADAPTÉE AUX
DIVERS UTILISATEURS : GANTT ( avec niveau de détail adapté en fonction du besoin ), Planning
synthétique : Dates essentielles, Évènements majeurs

L’existence et le suivi du planning
• Le planning donne un cadre de travail :
– des tâches à réaliser
– un cheminement logique
– des objectifs à atteindre
– une vision d’avenir
• Plus qu’un moyen de suivi, c’est le fil conducteur du projet.
• Il permet à tous les participants au projet de se situer dans un travail commun et une perspective
globale
• C’est la matérialisation de l’avancement, donc du mouvement et de l’aspect dynamique du projet
• Un planning "intelligent" et bien géré est un facteur important de motivation des équipes

Les délais
• Des délais trop longs ont un effet démotivant:
– "On a le temps d’y penser !"
– "J’aurai changé de boulot avant d’y arriver !"
• Des délais trop courts ont aussi un effet démotivant:
– "C’est stupide, on n’y arrivera jamais !"
– "On est déjà en retard avant de commencer, alors, un peu plus ou un peu moins !"
• L’objectif doit être "tenable", mais doit aussi être un "challenge", demander un effort évident.

La tenue des délais
© 2015 Mohamed Amine BOURHIL. Tous 36 Introduction à la gestion de projet
• Ne pas oublier que l’homme s’intéresse en priorité au court terme. Il faut donc définir de
nombreux "jalons" qui donnent des objectifs intermédiaires.
• Pour que l’objectif de délai final puisse être tenu, il faut "se donner du mou". Une bonne
méthode consiste à minimiser la durée des tâches initiales et à maximiser la durée des tâches
finales afin de pouvoir éventuellement réduire ces dernières.
• Ne jamais accepter de glissement de délai sans réagir, même si les retards sont justifiés ! Il faut
toujours rechercher des solutions pour rattraper les retards. C’est la seule attitude qui peut
sensibiliser les acteurs du projet à l’importance de la tenue des délais.
• Une succession de glissements de délais enlève toute crédibilité au planning qui devient
rapidement "lettre morte"

Exemple d'une structure de découpage du projet (SDP)
© 2015 Mohamed Amine BOURHIL. Tous 37 Introduction à la gestion de projet© 2015 Mohamed Amine BOURHIL. Tous droits réservés

Phase 2
Phase 3
Clôture du projet
Dernière Phase
Après le projet
Phase
préliminaire
Initiation et
• Planification
et des
responsabilités
• Réunions de
lancement et de
cadrage
• …
Phase 1
Planification
Lancement

Deux types de réunions lors du lancement d'un projet
Réunion entre l'équipe projet
et toutes les parties
prenantes du projet
Deux types de
réunions
Réunion de
lancement
Réunions de cadrage
Réunion en tête
à tête entre le
coordinateur
et chaque porteur de projet

Lors de la réunion
de lancement, le
chef de projet…
Rappelle l'objectif et les échéances du
projet
Présente éventuellement un
plan de gestion des risques
Détermine les principaux
livrables à produire
Fixe les règles d'arbitrage et
de management
Présente les phases du projet
(macro-planing)
Présente les règles de
fonctionnement de l'équipe
Présente les principes
d'organisation du projet
Propose des règles de
maintenance de la gestion
documentaire du projet
Présente la périodicité du suivi
d'avancement
Deux types de réunions lors du lancement d'un projet – Réunion de lancement

Rappelle l'objectif et les échéances du projet et Détermine les principaux livrables à produire
Il s'agit d'un rappel puisque les objectifs et les échéances du projet ont été énoncés dans l’écrit
envoyé aux membres de l'équipe projet
Il s'agit de déterminer les principaux livrables à produire
Un livrable = Un produit fini

Présente les phases du projet (macro-planning)
D'une manière générale, un projet est
décomposé en 3 ou 4 niveaux
• Phase
– Etape
- Activité
 TâcheLe découpage en phases reflète la structure générale du projet.
Exemple:
Phase 1 : conception générale
Phase 2 : conception détaillée et réalisation
Phase 3 : recettes
Phase 4 : déploiement
Le découpage en phase est effectué à l'aide d'un macro-planning
Outil essentiel de communication vers le comité de pilotage et les acteurs externes du projet
Objectif: ordonnancer => définir l'enchaînement des grandes phases et/ou étapes par chantier
Stratégie
1 mois
Développement
3 mois
Déploiement
4 mois
 Chantier 2
 Chantier 3
Chantier 4
 Chantier 1

Présente les règles de fonctionnement de l'équipe
La réunion de lancement doit aussi être l'occasion de stipuler les règles comportementales
attendues de la part de l'équipe afin de garantir le respect des étapes du projet dans les délais
impartis
• Dans la mesure où, au fil de l'avancement du projet, les données
prévisionnelles devront être remplacées par :
– Les données réelles constatées (tâche commencée le 10 novembre, tâche
prévue la semaine dernière mais non commencée, j'ai déjà consommé trois jours
sur la tâche x et il m'en reste à faire dix pour finir ce travail…)
– Des données réactualisées (la charge prévue de 20 jours sera plus probablement
de 15 jours, la ressource x dont l’arrivée était programmée la semaine prochaine
ne sera finalement pas disponible…)
• Il sera nécessaire, pour assurer un bon suivi d'avancement de :
– Recueillir à fréquence régulière un compte rendu détaillé et exhaustif des travaux
effectués (date début et fin réelles, charges consommées, reste à faire)
– Intégrer tout changement (prévu ou avéré) dans la planification (retard d'un jalon
externe, ajout de travaux non prévus…), y compris les "contraintes" personnelles
comme par exemple les congés
Attention, trop insister sur
ce point durant la réunion
de lancement, c'est déjà
admettre implicitement
que l'on va prendre du
retard
Rigueur
Réactivité
Comportement attendu de l'équipe projet

Présente les règles de fonctionnement de l'équipe – suite
Plus généralement, la réunion de lancement de projet doit constituer l'occasion de "faire passer"
un message qui devra par la suite être vraisemblablement souvent répété, à savoir, adopter un
comportement, pour ne pas dire un réflexe "reste à faire" plutôt que consommé

Présente la périodicité du suivi d'avancement
S'agissant du suivi d'avancement, pour "ancrer" la rigueur dans le comportement
Ne pas se contenter de demander des comptes rendus "à fréquence régulière",
mais indiquer de façon précise ladite fréquence

Présente éventuellement un plan de gestion des risques
• Mode opératoire pour la gestion des risques d’un projet
– Identifier les nouveaux risques et les remonter aux instances de pilotage du projet
– Surveiller les risques identifiés et identifier les plans de réponse aux risques
– Suivre la résolution des risques résiduels
– Exécuter les plans de réponse aux risques et évaluer leur efficacité tout le long du cycle de vie du projet/mesure

Présente éventuellement un plan de gestion des risques
Code Risques Majeurs Plan d’actions
R1 Dérapage dans le délai de livraison du projet -Elaborer un plan d'assurance qualité PAQ
- Procéder au suivi régulier du PAQ
-Reporter au comité de pilotage les déviations en
termes de délais
- Elaborer un plan d'action pour remédier aux
déviations constatées
R6 Non alignement stratégique - Planification des instances de gouvernance,
notamment les comités de pilotage à une fréquence
régulière
R10 Dérapage dans les objectifs et les enjeux du projet - Définir les orientations stratégiques de l'entreprise
- Communiquer autour des orientations stratégiques
de l'entreprise
- Aligner le SI cible à la stratégie de l'entreprise
R12 Dérapage dans les objectifs et les enjeux du projet -Définition des contraintes réglementaires et du code
de la route avec les experts métiers compétents
- Intégrer ces contraintes au niveau du SI cible
- Procéder à une veille légale et réglementaire

Activités
Les décisions doivent systématiquement être basées sur des critères concrets définis dès le début du projet, à
savoir :
• Définir pour chaque acteur (ou instance) du projet :
– son périmètre de responsabilité
– son niveau de délégation
• Organiser et outiller les procédures de décision :
– détailler les circuits de décision et les limites de temps accordées à chaque étape
– préciser les modalités de gestion des décisions prises et à prendre et les supports correspondants
Expliciter lors de la réunion de lancement les modalités
de prise de décisions pour :
• garantir l'atteinte des objectifs du projet en termes de
coûts, délais et qualité
• en intégrant la dualité hiérarchique entre hiérarchie dans
le projet et hiérarchie hors projet
Fixe les règles d'arbitrage et de management
Objectifs
Laisser un flou sur les règles d'arbitrage peut entraîner :
• l'allongement des délais de décision
• la contestation de décisions prises
• la déresponsabilisation des acteurs
• des tentatives de "passage" en force de la part des
acteurs extérieurs au projet
Risques

Présente les principes d'organisation du projet
Outils à utiliser
• Les documents de reporting (rapport d’avancement, planning…) : Une tâche souvent perçue comme fastidieuse…
mais indispensable -"Les paroles s'envolent ; les écrits restent"
– Le rapport flash est une des façons les plus simples et les plus efficaces de présenter un reporting. Il permet de
donner régulièrement (chaque semaine en général) à la direction de projet une information concise sur l'avancement
des travaux
• Les compte rendus de réunion
• L’annuaire du projet / Registre des parties prenantes
– Un outil moins essentiel que ceux vus précédemment… mais qui permet de gagner du temps
Outre les outils vus précédemment : macro-planning et tableau de gestion des risques, cette
réunion est aussi l'occasion d'annoncer que la gestion de projet s'appuiera sur des outils
formalisés :

Propose des règles de maintenance de la gestion documentaire du projet
Constituer et maintenir un référentiel documentaire
électronique et "papier" pour tous les acteurs et toute
la durée du projet. Ce référentiel doit être accessible,
exhaustif et "à jour"
Objectifs
Ne pas mettre en place une gestion documentaire peut
entraîner la perte de documents, la confusion des
versions d'un même document, la prolifération des
formats de documents, la diffusion non contrôlée de
documents…
Risques
Activités
• Définir les règles générales de production des documents
– Codification, gestion du statut (en cours de rédaction, à valider, supprimé…) et gestion des versions,
– Formalisme (page de garde, logo, nombre de pages…)
• Identifier et définir les différents types de documents
– format type, procédure, cycle de vie (production, validation, diffusion…)
– les acteurs et responsabilités associées
• Constituer et maintenir un catalogue des documents du projet (type, n°, nom, auteur, date, statut…)
• Constituer et maintenir une base documentaire : lieu unique pour stocker tous les documents du projet
Produits finis
Règle de gestion documentaire, Format type de document, Catalogue et base de référence

Deux types de réunions lors du lancement d'un projet
Réunion de Deux types de
lancement réunions
Réunion entre l'équipe projet
et toutes les parties
prenantes du projet
Réunions de cadrage
Réunion en tête
à tête entre le
coordinateur
et chaque porteur de projet

Deux types de réunions lors du lancement d'un projet – Réunions de cadrage
Afin de préciser les actions, les livrables, les plannings, la charge et les contributifs
• Il appartient aux coordinateurs de faire office de relais entre la Direction du projet et les
responsables de projet en définissant avec eux chaque étape du projet
• La tâche est le niveau le plus fin de découpage du planning : c'est à ce niveau que doit se
faire l'affectation des ressources
• La définition d'une tâche doit respecter les règles suivantes :
– Un responsable
– Un livrable ou un résultat concret
– Un délai et une charge
Les actions
• Le livrable constitue le produit fini de la tâche
• Livrable = Produit fini
Les livrables
• La réunion en tête à tête doit permettre d'établir le Gantt au niveau de trois échelons en tenant
compte :
– Des contraintes de dates
– Des priorités de chaque tâche
– Des liens entre les tâches et plus précisément leur dépendance
– Des jalons internes et externes (livraison, mise en production…)
Les plannings

L'outil MS Project permet de gérer et planifier automatiquement toutes les tâches liées
• Le GANTT permet de visualiser facilement
l'avancement par rapport à la date du jour et de gérer
les charges par ressource affectée: c’est plus un outil
de gestion qu'un outil de communication
• Le diagramme de PERT* permet de définir le chemin
critique: l'enchaînement de tâches pour lesquelles
toute modification de la durée a un impact sur la suite
du projet.
• Les tâches situées sur le chemin critique devront être
surveillées prioritairement pour éviter les dérives
* PERT : Program Evaluation and Review Technique
LIEN

• Il est indispensable d'être très précis sur la charge des différents acteurs afin d'éviter tout
conflit "d'intérêt" .
• La charge s'estime tâche par tâche.
La charge
• Les contributifs sont les collaborateurs qui sont affectés au projet ponctuellement ou sur toute
sa durée sous la responsabilité des directeurs de projets et responsables de livrables =>
nécessité de préciser clairement leur taux de charge
Les contributifs
Exemple
Délai : un mois pour réaliser la tâche x
Charge : 40 jours, soit deux personnes à 100% ou quatre personnes à 50%...

Rappel des livrables de la phase d'initiation et de la phase de cadrage
Communication et Parties prenantes Note de cadrage
Signature de la note de cadrage

Sommaire
3. Après le projet
21
28
55
74
81
86

> EXÉCUTION, CONTRÔLE ET ANALYSE DE LA PERFORMANCE DU
PROJET
Phase 1
Planification et
lancement du projet
Phase 2
Phase 3
Clôture du projet
Dernière Phase
Après le projet
Phase
préliminaire
Initiation et
• Exécution du projet
• Surveillance, contrôle
et suivi
• Indicateurs
• Gestion du
changement
• Replanification
• …

PROJET
Importance d'une démarche proactive : planification, surveillance & maîtrise
• Plus la date d'identification du risque est tardive
• Plus les possibilités d'agir sont faibles
• Plus les actions correctives sont coûteuses

Établir une démarche de surveillance & de maîtrise
Définir un système de surveillance & de maîtrise du projet
Utiliser les outils de surveillance & de maîtrise du projet : tableaux de bord, rapports, outils
graphiques…
Analyser la performance du projet : méthode de la valeur acquise
PROJET
Surveiller, maîtriser et analyser la performance du projet
1
2
3
4
5
Gestion des réunions d'avancement
6
Gestion des changements

• Vérifier le respect des contraintes du projet
• Agir en cas de risque de dérapage
Pourquoi surveiller et maîtriser ?
PROJET
Objectifs de la surveillance et de la maîtrise du projet
• L'avancement du projet :
– Quel est le niveau d'avancement de chaque activité ?
– Quel est le niveau d'avancement du projet et de ses
phases majeures ?
• Les délais de réalisation
• L'utilisation (ou le travail) des ressources
• Le coût du projet
• La qualité des livrables (ou des résultats)
• La qualité des activités (ou des processus) de
management de projet
Que doit-on surveiller et maîtriser ?

PROJET
Démarche de surveillance & maîtrise
Cycle : Planification, Exécution, Surveillance & Maîtrise
Information des acteurs du projet
Exécution
Replanification
Collecte des
données
Mesure des
écarts et
projection
Analyse et
prise de
décision
Planification initiale

PROJET
Comment surveiller et maîtriser le projet
MESURER L'AVANCEMENT PAR LA COLLECTE D'INFORMATIONS SUR :
• État d'avancement du projet (% d'achèvement des tâches, des phases, et de l'ensemble du projet)
• Délais de réalisation
• Volume d'utilisation (ou de travail) des ressources
• Coûts engagés
MESURER ET ANALYSER LES ÉCARTS ENTRE RÉALISATION ET PLANIFICATION :
• Comparaison de la réalisation avec la planification
• Détection et mesure des écarts
• Analyse de la performance du projet sur la période écoulée
• Projection des résultats futurs sur la base de la performance passée
AGIR POUR CORRIGER OU PRÉVENIR DES DÉRAPAGES :
• Décider si des actions sont nécessaires
• Si oui : définir un plan d'actions (correctives ou préventives)
• Replanifier le projet

• Tableau chronologique
• Forme : papier, tableur, logiciel de gestion de projet
• Une feuille de temps par ressource
• À renseigner chaque jour (pour plus de précision)
• Doit indiquer pour chaque tâche:
– Travail planifié,
– Travail effectué,
– Travail restant,
– Dates pendant lesquelles le travail à été effectué
Document de base : la feuille de temps
PROJET
Suivi des délais
• Membre de l'équipe du projet (ressource) :
– Documenter le feuille de temps quotidiennement
– Transmettre la feuille de temps au chef de projet
régulièrement (par exemple : chaque semaine)
• Chef de projet :
– Vérifier et valider les feuilles de temps
– Consolider les feuilles de temps de l'ensemble des
ressources
– Mettre à jour le projet
– Analyser le performance du projet
– Faire des projections pour anticiper les dérapages
possibles
– Replanifier le projet (si nécessaire)
Activités de suivi des délais

• Fournir des informations sur
l'avancement du projet, et sur les
écarts par rapport au planning
Rôle du système de Reporting
• Fournir à temps, des informations précises et complètes sur l'état du projet
• Ne pas consommer trop de temps et d'efforts de l'équipe (excès de
contrôle)
• Etre compris et accepté par l'équipe du projet et les autres parties
prenantes
• Permettre d'identifier les problèmes suffisamment tôt (pour que des actions
puissent être prises)
Caractéristiques d'un bon système de Reporting
PROJET
Système de reporting
Fréquence du reporting
• Selon la taille et l'importance du
projet
• Usage : une fois par semaine
Date du reporting
• Un jour fixe de la semaine

• Planifié
• Réalisé
• Écart
• Projection
• Rapport de la période en cours
– Concerne la période la plus récente
– Fournit des informations sur
l'exécution du projet pendant cette
période
• Rapport cumulatif
– Contient des informations sur
l'exécution de projet depuis re début
– Permet d'informer sur l'évolution du
projet depuis son démarrage
• Rapports détaillés : destinés
essentiellement à l'équipe du projet
Rapports synthétiques
– Résumé sur l'ensemble des
variables clés
– Utilisés comme tableau de bord
pour la Direction
PROJET
Informations à suivre dans les rapports
• % d'achèvement des activités et du projet
• Délais d'exécutions (durées)
• Dates
• Travail des ressources humaines
• Utilisation des ressources matérielles
• Coûts
Variables clés à suivre Types d'informations à inclure dans le rapport
Types de rapports
• Tableau
• Graphique
Type selon la période
couverte
Types selon le niveau de
détail des informations
Forme du rapport

PROJET
Le rapport hebdomadaire (rapport FLASH) est envoyé au chef de projet chaque fin
de semaine détaillant les travaux réalisés
Contenu du rapport FLASH
• Nombre de jours effectués
• Objet de la phase / mission
• Actions réalisées et décisions prises au
cours de la semaine
• Actions à mener, réunion et / ou
planning de la semaine suivante
• Problèmes à résoudre et / ou risques
identifiés
• Décisions à prendre

PROJET
Informations à suivre dans les rapports

Réunion
d'avancement
Durée
• Maximum 1 heure
Fréquences
• Selon la nature du projet
• En général : réunion hebdomadaire
• Pour certains projets importants : réunion
quotidienne (surtout au début)
Dates
• De préférence un jour fixe de la
semaine, et une heure fixe de la
journée
• Uniquement les personnes
concernées par l'ordre du jour
(résolution des problème, prise
de décision, information)
• Les personnes dont la
participation n'est pas nécessaire
seront informées sur les résultats
de la réunion par des comptes
rendus
Participants
PROJET
Les réunions d'avancement
Objectifs
• Informer l'équipe sur l'avancement du
projet et sur l'état des problèmes posés
• Identifier des problèmes nouveaux qui
risquent de se poser

PROJET
Gestion des réunions d'avancement
Moyen de communication et d'échange de
connaissances
Moyen de coordination et de renforcement
de l'esprit d'équipe
Une réunion bien
conduite
Processus d'apprentissage
Avant la réunion: Préparation
Déroulement
Pendant la réunion: Animation et exécution
Après la réunion : Suivi et information

Réserver le lieu et le matériel nécessaire
Quelques règles d'or
• Envoyer l'agenda 24h min avant
• Start and finish on time !
• No surprises !
PROJET
Gestion des réunions d'avancement – Avant la réunion
1
Préparer et communiquer l'ordre du jour aux participants
2
Collecter l'information nécessaire
3
Si possible, communiquer les problèmes et risques identifiés (à traiter pendant la réunion)
4

Chaque participant passe en revue l'avancement des activités qui lui reviennent
Le chef de projet passe en revue l'avancement du projet,
Le chef de projet passe en revue les problèmes encore ouverts, ainsi que l'état des actions
décidées pour les résoudre
Des décisions sont prises concernant les nouveaux problèmes communiqués avant la
réunion
PROJET
Gestion des réunions d'avancement – Pendant la réunion
1
2
3
4
5 Si d'autres problèmes sont identifiés: des responsables leur sont affectes (seules des
discussions de clarification sont autorisées pendant la réunion)
6
Si un sujet ne concerne qu'un nombre limité de participants, il peut être débattu lors d'une
réunion restreinte. Les autres participants seront informes des résultats a l'aide de comptes
rendus

PROJET
Gestion des réunions d'avancement – Après la réunion
1
Diffusion des comptes rendus aux intéressés
2
Archivage des comptes rendus dans le dossier du projet
3
Suivi des actions décidées pendant la réunion
Réaliser un compte rendu après chaque
réunion accroît la productivité des
réunions en les structurant autour du
livrable à produire

PROJET
Les changements pendant le projet

PROJET
Gestion du changement : les deux documents de base
• Décrit et documente la demande
• Établie par le client et transmise à l'équipe de
management de projet
• Permet de comprendre et cerner la demande (cycle :
requête – clarification – réponse – accord)
• Évaluation faite par le chef de projet pour chaque
demande de changement
• Identifie et analyse les alternatives (avantages,
inconvénients, impacts, risques)
• Recommande l'une des alternatives (éventuellement)
• Le choix final est décidé par le demandeur du
changement (client)
Demande de
changement
Évaluation de l'impact du
changement

PROJET
Gestion du changement : Evaluation de l'impact du changement et prise de décision
Pas d'impact significatif Modification avec un léger impact sur les
paramètres du projet
Ajout d'objectifs supplémentaires
Modification importante des
objectifs
• Changement réalisable
à l'intérieur des Coûts-
Délais-Ressources
planifiés
• Allongement des délais
• Augmentation des coûts
• Besoin de nouvelle ressources
• Solution possible : réalisation du projet en
plusieurs version
• Version 1 : projet répondant aux objectifs
les plus importants
• Versions suivantes : accommodent
progressivement les autres objectifs
• Impossible à accommoder
sans changer
complètement le projet
• Planification et réalisation
existantes deviennent
obsolètes
2 alternatives possibles
• Refuser : poursuivre le projet d'origine,
et traiter le changement comme un
autre projet
• Accepter : arrêter le projet, et
démarrer un nouveau pour
accommoder le changement

Sommaire
3. Après le projet
21
28
55
74
81
86

Phase 1
Planification et
lancement du projet
Phase 2
Phase 3
Clôture du projet
Dernière Phase
Après le projet
Phase
préliminaire
Initiation et
• Travaux de fin de
projet (livrables,
objectifs…)
• Evaluation
• Bilan
• Communication
• …
> CLÔTURE DU PROJET

Les actions à mener en fin de projet
4 actions
Réaliser le bilan du projet
Transférer les compétences
et s'assurer du passage de
relais aux équipes
opérationnelles
Evaluer les membres de
l'équipe projet
Communiquer sur la clôture du
projet : les résultats obtenus et la
contribution de chacun

Les actions à mener en fin de projet – Réaliser le bilan du projet
Obtenir une image réaliste et fidèle du déroulement et des résultats du projet
Bilan du projet

Les actions à mener en fin de projet – Évaluer les membres de l’équipe projet
Objectifs
Réaliser pour chaque membre de
l'équipe projet, une évaluation de
la performance et des
compétences qu'il a développées,
pendant le projet et à l'issue du
projet
Afin qu'ils soient intégrés dans
l'entretien annuel d'appréciation
Puis fournir au responsable hiérarchique de l'évalué ces éléments

Les actions à mener en fin de projet – Communiquer sur la clôture du projet et
transférer les compétences
• Communiquer les résultats obtenus et la contribution de chacun
– Diffuser aux acteurs du projet un document écrit officialisant la fin du projet en indiquant les
principaux résultats obtenus et en les remerciant
– Organiser une réunion de clôture avec les membres de l'équipe projet
• Transférer les compétences et s'assurer du passage de relais à l'équipe chargée de la
maintenance des activités
– Rendre opérationnelle l'équipe chargée de la gestion post-projet par le transfert des compétences de
l'équipe projet

Sommaire
4

Phase 1
Planification et
lancement du projet
Phase 2
Phase 3
Clôture du projet
Dernière Phase
Après le projet
Phase
préliminaire
Initiation et
• Capitalisation
• Gestion
documentaire
• …
3. APRÈS LE PROJET

Capitaliser sur les bonnes pratiques
• En principe, ce travail a été effectué dans le bilan global du projet : il s'agit ici de l'approfondir et
de le finaliser afin de :
– de réutiliser dans d'autres projets ou dans les activités courantes certaines pratiques et méthodes,
certains comportements et outils expérimentés avec succès sur un projet
– De ne pas reprendre ou reproduire des pratiques et méthodologies qui ont conduit à l'échec, sur de
futurs projets
Ne pas savoir tirer les leçons des
expériences positives comme négatives
peut entraîner
un retard dans la gestion des
connaissances pour l'entreprise
une perte de temps sur les futurs projets à
tâtonner pour trouver la bonne méthode ou
pratique à utiliser
une déperdition du savoir-faire
capitalisé pendant le projet
3. APRÈS LE PROJET

Epurer la gestion documentaire
• Il s'agit de conférer à la documentation un "statut" d'archive
Cela suppose un classement rigoureux :
une personne étrangère au projet doit être à
même de trouver une information sans
aucune aide
Cette tâche peut paraître fastidieuse, mais la négliger,
c'est s'interdire de capitaliser sur la documentation
produite et, plus globalement, c'est perdre une partie de
la mémoire du projet
3. APRÈS LE PROJET

Exemple d'outils de gestion documentaire
3. APRÈS LE PROJET

Sommaire
2. Trajectoire d'un projet
4
21

Les enseignements à retenir !
4. SYNTHÈSE ET CONCLUSIONS

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