Quand on parle de "l'équipe produit", on utilise un terme générique qui peut décrire beaucoup de choses. Parmi ce qui existe sur le marché, on peut retrouver de grandes familles telles que "Feature Teams" et "Same job teams" (historiquement le plus courant). Au delà des guerres de positions, autour de l'histoire fictive (mais pas tant que ça) d'une organisation, ce meet-up raconte l'apparition de feature teams et de same job teams, et apprend à choisir régulièrement entre les deux.

1. Feature teams
vs
"same job teams"

2. Pourquoi cette présentation ?
- Pour comprendre l’organisation actuelle dans laquelle on se trouve
- Pour changer le quotidien professionnel et s’adapter si cela devient pertinent
- Pour comprendre et adapter les futures organisations dans lesquelles on se trouvera
- Pour la culture personnelle sur le travail en équipe, peu importe feature / component

3. Ce que n’est PAS cette présentation
- Un plaidoyer pour appliquer dogmatiquement une méthode ou l’autre
- Un moyen détourné de faire passer une quelconque pilule

4. Ce qu’on attend de vous en tant que public
Pendant la présentation
- Des questions
Vos retours & désaccords
éventuels
Après la présentation / pendant
les phases feedback
- Des questions si vous n’avez
pas eu l’occasion de les poser
Vos retours d’expérience et
facilités / difficultés actuelles
- Vos avis

5. Version
raccourcie
En 3 slides pour les plus pressés

6. Beaucoup de gens avec des compétences diversifiées
ont besoin de sortir ensemble / mettre à jour un ou
des produits digitaux
pour des clients
€

7. Equipe de
Développeurs
Equipe de
Graphistes
Equipe de
Marketing / Produit
€ € €
Expertise métier partagée
Maîtrise des coûts par métier
Cohérence par métier forte (architecture,
cohérence graphique, cohérence produit)
Coordination plus rare interdisciplinaire :
risque d’incompréhension plus fort
Si le produit nécessite une intervention
de tous pour sortir, coordination plus
difficile
"Same job team"

8. Fonction1
Fonction2
Fonction3
€ € €
Décisions plus rapides pour chaque
feature
(Parfois) Créativité + grande car
habitudes mentales différentes
Synchro métier plus difficile : potentielle
incohérence techno ou graphique ou
produit
Besoin d’arbitrage propre pour un même
métier et une même plateforme
(Parfois) Coût plus élevé en effectifs
FEATURE Team

9. Version enrichie

10. Sujets abordés
1. Une histoire type
2. Dérives d’un modèle ou de l’autre
3. Conditions favorables
4. Indicateurs de succès
5. La transition de l’un à l’autre

11. Il était une fois

12. Il était une fois
Une entreprise qui
démarrait un produit
Qui constituait une petite
équipe pluridisciplinaire
€

13. Le MVP sort ! Woohoo €

14. Par chance, l’activité
augmente
€

15. L’entreprise commence à
mettre plus de moyens.
Elle prend des renforts au
fur et à mesure un peu
partout pour améiorer le
produit
€
€
€

16. Pour assurer une bonne
intégration, chaque métier
s’organise : “un nouveau
avec un ancien”
Le produit continue à
grossir et servir + de clients
€ € €

17. Avec le volume client et
l’expérience, on parvient à
mieux identifier certains
segments de clients…
qui ont des envies
différentes sur l’évolution
du produit
€ € €

18. En attendant, l’activité
continue de grossir, les
équipes aussi
Elles s’organisent en pôles
d’expertise, qui relèvent
haut la barre de la qualité
pour chaque domaine
€ € € €

19. Le produit est de + en + gros
Les équipes doivent
maintenant se mettre d’accord
pour arbitrer entre elles sur
des problématiques plus
complexes
Les clients s’imaginent mieux
des variations spécifiques à
leurs besoins
€ € € €

20. Les clients demandent des
changements et des
arbitrages
Ce tournant pose de
grandes questions
Aucune équipe ne veut
céder sur la qualité de son
métier
Certains conflits émergent
entre groupes de métiers
€ € € €

21. Baignée dans ses
indécisions, toute l’activité
ralentit
Le temps de mise à jour
trop long impatiente les
clients. Certains s’en vont
€ € € €

22. Il devient intéressant pour
l’entreprise de créer un
nouveau produit spécifique
aux clients qui payent plus
€ € € €

23. L’entreprise dépêche une
nouvelle équipe de
“conception”
Le passif fait persister
certains conflits dans l’
équipe originale
€ € €
€

24. Les développeurs ont une
double dose de travail et 2
jeux concurrents de priorité
Un conflit émerge entre la
nouvelle équipe et
l’ancienne équipe pour
l’allocation d’effort de
développement.
€ € €
€

25. L’équipe est rendue
“autosuffisante” avec un des
développeurs.
Une nouvelle feature team
est née!
Les produits restent liés
technologiquement.
€ € €
€

26. Le nouveau produit est
rendu totalement
indépendant de l’autre pour
gagner du temps de
décision (éviter trop
d’arbitrage dev entre
“Global vs nouveau”)
€ € €
€

27. Le dev de la nouvelle équipe
se sent seul dans ses choix
technologiques et ne peut
plus s’appuyer sur le
quotidien pour être
conseillé.
Une “guilde” est créée pour
partager les bonnes
pratiques
€ € €
€
Guilde

28. La nouvelle feature team
permet de délivrer vite
(arbitrage inter métiers
rapides) et les clients sont
au rendez-vous € € €
€
Guilde

29. L’ancien “gros produit” sert
moins de monde et a
maintenant des
fonctionnalités inutiles par
rapport à la nouvelle
segmentation
€ € €
€
Guilde

30. La chute d’activité baisse la
pression sur le produit
original
Les conflits baissent aussi
Cependant, le gros produit
coûte beaucoup pour ce
qu’il rapporte
€ € €
€
Guilde

31. Attirée par le R.o.I. et
inspirée par sa première
expérience, l’entreprise se
structure en feature teams
de manière agressive.
Elle multiplie les produits
spécifiques et recrute
€
Guilde
€€ €
? ?

32. Certains produits ne
percent pas, et certaines
personnes se retrouvent à
être occupées seulement
20% de leur temps.
Les coûts restent haut
€
Guilde
€€ €
? ?

33. La démotivation touche les
quelques graphistes qui
sont au chômage technique,
dans une équipe sans
clients.
Les projets en sont ralentis.
€
Guilde
€€ €
? ?

34. Une guilde des graphistes
est créée pour relancer
l’intérêt et la motivation
€
Guilde
€€ €
? ?
Guilde

35. Les graphistes inoccupés
commencent à rendre des
services aux graphistes sous
l’eau le temps de la guilde.
Mais vivent mal le reste du
temps
€
Guilde
€€ €
? ?
Guilde

36. Le graphiste sous l’eau aussi
vit mal le temps “qui n’est
pas dans la guilde” et
demande de l’air frais
€
Guilde
€€ €
? ?
Guilde

37. Un des nouveaux projets
meure
L’autre stagne.
€
Guilde
€€
?
Guilde

38. Finalement, l’entreprise se
rend compte que les
graphistes préfèrent
travailler sur plusieurs
projets.
€
Guilde
€€
?
Guilde

39. La guilde est généralisée à
100% du temps. Tous les
graphistes travaillent en un
seul pôle.
Une "same job team" est
née
Cela permet aussi de
rétablir une identité
graphique commune.
€
Guilde
€€
?

40. La vie de l’entreprise
continue
Son organisation aussi
….

41. Votre avis : Que
tirez vous de
cette histoire ?
Q/A Feedback time

43. Exemples de
dérives sur le
sujet

44. Job War
Une annonce pour un futur produit phare, une
enveloppe de budget phare, un marché phare etc.
Chaque métier qui veut être l’aspect dominant du
nouveau produit
€

45. Features Cannibales
Des features team qui se battent les unes avec
les autres pour les mêmes clients
Et qui font la même chose

46. Spaghetti techno (Feature Team)
- Beaucoup de features team
- Des produits connectés plus ou moins les uns aux
autres
- Une guilde qui ne fait pas d’arbitrage (juste du
partage de bonnes pratiques)
- Aucune cohérence technologique

47. Lost in translation
Plusieurs produits à base d’une nouvelle technologie
(=avec des expert(e)s rares sur le sujet)
Chaque développeur dans les features team se sent seul
et perd du temps à investiguer techniquement
Aucun moyen facile (sauf aux rares heures creuses) de
retrouver des personnes de son métier

48. Changer pour changer
Ne rien expliquer sur les facteurs de changements aux
collaborateurs

49. Ne pas changer pour ne pas changer
Ne rien vouloir entendre des gains & effets de groupe, et
vouloir travailler toujours de la même manière parce
qu’on a l’habitude de son confort individuel

50. Quelles
motivations pour
basculer sur une
organisation ou
une autre ?

51. 1ère question : Quelle est votre posture souhaitée sur l’organisation de votre équipe ?
Exécutant : Je
demande une
IMPOSITION
(=”Aux autres
de choisir”)
Client : Je
demande une
PROPOSITION
Vendeur : Je
suis en
position de
PROPOSER
Décideur : Je
suis en
position
d’IMPOSER
une
organisation
Je ne sais pas

52. La suite est intéressante (applicable) seulement si vous faites partie de...
Je demande
une
PROPOSITION
Je suis en
position de
PROPOSER
Je suis en
position
d’IMPOSER
une
organisation

53. Quelle est votre
mission globale,
indépendante de votre
organisation ?
Comment mesurer
l’efficacité de votre
organisation ?

54. Quelle est votre
mission globale,
indépendante de votre
organisation ?
Exemple :
- Réussite produit
- Réussite commerciale
- Réussite humaine
- Réussite stratégique
- ...

55. Comment mesurer
l’efficacité d’une
organisation pour ces
missions ?
Exemples d’indicateurs extérieurs à l’organisation :
● Satisfaction utilisateur
● Volumétries sur l’acquisition, l’activation, la
rétention, etc.
● Confiance en la marque
Exemples d’indicateurs intérieurs à l’organisation :
● Temps de décision
● Nombre de canaux de communication
● Temps de mise sur le marché
● Coût des ressources
● Diversité des produits
● Confiance en l’équipe
● Temps de réponse à un problème
● Economies d’échelle

56. A quel point êtes vous
satisfaits des mesures
que vous avez sur votre
organisation actuelle ?

57. Basculer sur
Component Team ou
Feature Team ou autre
pourrait-il améliorer
ces mesures ?

58. Si oui lesquelles ?
Les gains valent ils plus
que les pertes ?

59. Comment
basculer de l’un à
l’autre ?

60. 1. Partager avec et entre les équipes
Inviter tout le projet à voir la “big picture”
Inviter à prendre conscience de cette problématique d’organisation de groupe

61. 2. Identifier / Inviter chacun à expliciter la posture / le pouvoir
Clarifier la posture de chacun par rapport à “l’organisation de groupe”
Exécutant : Je
demande une
IMPOSITION
Client : Je
demande une
PROPOSITION
Vendeur : Je
suis en
position de
PROPOSER
Décideur : Je
suis en
position
d’IMPOSER
une
organisation
Je ne sais pas

62. Faire le tour des objectifs
Identifier la mesure
Comparer les avantages inconvénients
Se donner des conditions limites pour déclencher une nouvelle
réorganisation
3. Comparer clairement

63. Se donner des conditions limites pour déclencher une nouvelle
réorganisation
Se définir / S’engager à des mesures de réussite (ou d’échec) de cette
organisation
4. Préparer le test d’une nouvelle organisation

64. Questions ?
Remarques ?

65. Alexandre QUACH, 2017