Thèse - Design Thinking et Transformation Digitale - Gracianne Gibier - ESSCA 2016

1. M.S. ESSCA Institut du Marketing Digital Année 2016 Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? Thèse professionnelle présentée pour l’obtention du Mastère Spécialisé Management Digital & Stratégie de marque et soutenue publiquement le 3 février 2016 par Gracianne Gibier née le 02 mars 1976 à Nantes

2. Gracianne Gibier : Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? Résumé : Dans le cadre d’une année de pivot tournée vers le management digital, nous nous sommes particulièrement intéressés à la transformation digitale des entreprises et à la manière de les aider à prendre le virage du numérique. Dans une optique de conseil aux entreprises, nous avons été interpellés par le Design Thinking. Mots Clés : Design Thinking, Transformation Digitale, Grande Entreprise, Innovation, Créativité, Empathie, Collaboratif, Systémique, Centré Utilisateur, Date de Soutenance : 3 Février 2016 Jury : Marc Prieto, Jean-François Lemoine, Paul Nathan, Adresse de l’auteur : Gracianne Gibier gracianne.gibier@gmail.com https://fr.linkedin.com/in/graciannegibier/en

3. 1 Remerciements Je tiens à remercier mes maîtres de thèse, Orsolya Sadik-Rozsnyai, Jean-François Lemoine, et tout particulièrement Marc Prieto, pour leur conseil, leur aide et leur amitié. Je remercie également Nathalie Gibier et Louis Gibier qui ont trouvé le temps de lire ce document et de corriger les fautes d’orthographes et de syntaxe. Je remercie Sébastien Gibier pour son soutien quotidien et ses suggestions qui ont été incorporées dans cette version. Je remercie l’ensemble du corps professoral pour nos discussions et échanges fructueux et tout particulièrement Marine Auger et Raphael Goumot qui m’ont apporté un éveil aux méthodes collaboratives et à l’innovation managériale. Je remercie Paul Nathan, directeur de l’Institut du Marketing Digital et du MS Management Digital & Stratégie de marque. Je souhaite vivement remercier, Marie, Louise, Pauline, Marion, Olivier, Joseph et Arnaud qui ont accepté spontanément de répondre à mes questions. Je profite de cette occasion pour remercier mes homologues thésards avec qui j'ai eu le plaisir d'être collègue et amie.

4. Les opinions exprimées dans ces notes sont les miennes et n’engagent que moi. © Gracianne Gibier, 2016 Toute reproduction interdite sans l'autorisation de l'auteur.

5. 2 Sommaire 1 Remerciements ......................................................................................................... 1-5 2 Sommaire .................................................................................................................. 2-7 1 Introduction ............................................................................................................... 13 1.1 Pourquoi cette thèse ? ......................................................................................................................................... 13 1.2 Le Design Thinking principal sujet de la thèse ........................................................................................ 13 1.3 Le Design Thinking appliqué à la transformation Digitale dans l’entreprise ............................. 14 1.4 Le contexte de cette étude ................................................................................................................................ 14 1.5 Une démarche pour vérifier l’hypothèse « Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? » ........................................... 15 2 Revue de littérature ................................................................................................... 16 2.1 Introduction ............................................................................................................................................................ 16 2.1.1 Les Nouveaux Paradigmes ............................................................................................................................. 16 2.1.2 Observer pour comprendre et reprendre la main ................................................................................ 17 2.1.3 De la force du design au Design Thinking ............................................................................................... 18 2.1.4 La vision Holistique ........................................................................................................................................... 18 2.1.5 L’empathie ............................................................................................................................................................ 19 2.1.6 L’art de voir les besoins des utilisateurs / Intuition ........................................................................... 19 2.1.7 La créativité ......................................................................................................................................................... 19 2.2 Définition du Design Thinking ........................................................................................................................ 20 2.2.1 Introduction ......................................................................................................................................................... 20 2.2.1.1 Contexte, Histoire et utilisation du Design Thinking aujourd’hui .................................................... 20 2.2.1.2 Le design un outil stratégique dans l’industrie manufacturière au 20ème siècle ..................... 21 2.2.1.3 Les différences avec une approche analytique classique ..................................................................... 22 2.2.2 L’Histoire du Design Thinking ...................................................................................................................... 23 2.2.2.1 Tim Brown ................................................................................................................................................................ 23 2.2.2.2 David Kelley ............................................................................................................................................................. 24 2.2.2.3 IDEO ............................................................................................................................................................................. 24 2.2.2.4 Stanford – Fondation de la d.school .............................................................................................................. 25 2.2.2.5 Hasso Plattner Institute - School of Design Thinking ............................................................................ 26 2.2.2.6 Les grandes entreprises pionnières du design Thinking ..................................................................... 26 2.2.2.7 Les grandes entreprises et le Design Thinking ......................................................................................... 27

6. 2.2.2.8 Une dynamique accompagnée par le monde universitaire et les grandes écoles ..................... 28 2.2.3 Concept et Fonctionnement ........................................................................................................................... 30 2.2.3.1 Les étapes du Design Thinking – l’Inspiration .......................................................................................... 31 2.2.3.2 Les étapes du Design Thinking – l’Idéation ................................................................................................ 33 2.2.3.3 Les étapes du Design Thinking – l’Implémentation ................................................................................ 33 2.2.3.4 Les conditions pour mettre en œuvre le Design Thinking ................................................................... 34 2.2.3.5 Le concept de User Centric (UDC user design centric) .......................................................................... 35 2.2.3.6 Concept de Convergence/Divergence .......................................................................................................... 36 2.2.3.7 Concept d’itération ................................................................................................................................................ 36 2.2.4 Les outils de base du Design Thinking ...................................................................................................... 38 2.2.5 Différents exemples d’exercices de Design Thinking .......................................................................... 40 2.2.5.1 Warm Up .................................................................................................................................................................... 40 2.2.5.2 Carte des parties prenantes ou « Stakeholder Map » ............................................................................. 41 2.2.5.3 Persona ....................................................................................................................................................................... 41 2.2.5.4 POV (Point of View) ou Empathy Map .......................................................................................................... 42 2.2.5.5 The Value proposition Canvas ou la carte de la valeur ......................................................................... 42 2.2.6 Conclusion ............................................................................................................................................................. 44 2.2.6.1 Le Design Thinking est utilisable par tous .................................................................................................. 44 2.2.6.2 Le concept d’affordance ...................................................................................................................................... 44 2.2.6.3 Exemples de domaine d’application du Design Thinking .................................................................... 45 2.3 Définition de la Transformation Digitale .................................................................................................... 46 2.3.1 Introduction ......................................................................................................................................................... 46 2.3.2 Un monde complexe .......................................................................................................................................... 46 2.3.3 Le digital comme partie intégrante depuis le milieu des années 1990 ...................................... 46 2.3.4 Le digital comme partie modifiante .......................................................................................................... 46 2.3.5 Le pouvoir du Digital ........................................................................................................................................ 47 2.3.5.1 La technologie est devenue une commodité .............................................................................................. 47 2.3.5.2 Avec le Cloud, la technologie devient un service ..................................................................................... 47 2.3.5.3 La mobilité ................................................................................................................................................................ 47 2.3.5.4 Les réseaux sociaux .............................................................................................................................................. 48 2.3.5.5 Le Big Data, les données au cœur d’une nouvelle économie .............................................................. 48 2.3.5.6 L’open Innovation transforme les modèles économiques ................................................................... 49 2.3.6 La Digitalisation de l’individu ...................................................................................................................... 50 2.3.6.1 L’individu reprend le pouvoir .......................................................................................................................... 50 2.3.6.2 Fusion du monde professionnel et personnel ........................................................................................... 50 2.3.6.3 L’économie du partage ........................................................................................................................................ 51 2.3.6.4 L’utilisateur est au cœur de la réflexion ...................................................................................................... 51 2.3.7 Définition des processus et des services ................................................................................................... 53

7. 2.3.7.1 Un nouveau rapport au temps, le pourquoi de la transformation ? ................................................ 53 2.3.7.2 L’avènement des micro-services ou l’industrialisation appliquée à la création de services 53 2.3.7.3 La co-création à l’origine de l’Open Source ................................................................................................ 54 2.3.7.4 Le service et le partage d’information, de l’Open Data au Big Data ................................................. 54 2.4 Définition de la Grande entreprise ................................................................................................................ 56 2.4.1 Introduction ......................................................................................................................................................... 56 2.4.1.1 Globalisation de l’économie .............................................................................................................................. 56 2.4.1.2 Dématérialisation de l’entreprise ................................................................................................................... 56 2.4.1.3 Les dynamiques de réseau ................................................................................................................................. 57 2.4.2 Définition de la grande entreprise ............................................................................................................. 57 2.4.2.1 La taille ....................................................................................................................................................................... 57 2.4.2.2 Les chiffres clés ....................................................................................................................................................... 57 2.4.2.3 Les principes d’organisation d’une entreprise ......................................................................................... 58 2.4.2.4 Le principe de l'étude scientifique des tâches .......................................................................................... 58 2.4.2.5 Le principe de l’organisation industrielle ................................................................................................... 59 2.4.3 Les challenges économiques .......................................................................................................................... 60 2.4.3.1 Le contexte économique ..................................................................................................................................... 60 2.4.3.2 Le progrès exponentiel ........................................................................................................................................ 60 2.4.3.3 L’émergence de nouveaux business modèles ............................................................................................ 60 2.4.4 La Transformation par le client .................................................................................................................. 61 2.4.4.1 Faire preuve d’agilité ........................................................................................................................................... 61 2.4.4.2 Créer des innovations de rupture ................................................................................................................... 63 2.4.4.3 Trouver de nouveaux marchés ........................................................................................................................ 63 2.4.5 Transformation par l’organisation ........................................................................................................... 65 2.4.5.1 Le fonctionnement hiérarchique ou l’exercice du pouvoir ................................................................. 65 2.4.5.2 La vision au plus haut niveau, l’impulsion du changement ................................................................. 65 2.4.5.3 La culture et l’organisation ................................................................................................................................ 66 2.4.5.4 Le concept de Whirearchy ou interconnectivité ...................................................................................... 66 2.4.5.5 Place à l’Holacratie et de l’entreprise libérée ............................................................................................ 66 2.4.5.6 Le web « signal faible » des mutations managériales actuelles ......................................................... 67 2.4.6 Transformation par le Digital ...................................................................................................................... 68 2.4.6.1 S’appuyer sur la technologie pour se transformer .................................................................................. 68 2.4.6.2 Informer ou Communiquer ............................................................................................................................... 68 2.4.6.3 Le degré de maturité dans la transformation digitale ........................................................................... 69 2.4.6.4 Une organisation en silos non adaptée à la transformation digitale ............................................... 69 2.5 Conclusion ................................................................................................................................................................ 70 2.5.1 La grande entreprise remise en cause ...................................................................................................... 70 2.5.2 Dans la transformation digitale, l’enjeu est la transformation ..................................................... 70 2.5.3 Le Design Thinking, un outil en voie de développement dans la grande entreprise ............ 70

8. 3 Etude empirique ......................................................................................................... 72 3.1 Méthodologie de Recherche ............................................................................................................................. 72 3.1.1 Type d’entretien et taille échantillon ........................................................................................................ 72 3.1.2 Le Profil des répondants ................................................................................................................................. 72 3.1.3 Où et comment ont-ils été recrutés ? ......................................................................................................... 73 3.1.4 Présentation du guide d’entretien .............................................................................................................. 73 3.1.5 Analyse des données .......................................................................................................................................... 74 3.1.6 Identification des problématiques .............................................................................................................. 74 3.2 Les résultats de l’étude ....................................................................................................................................... 75 3.2.1 Question 1 - Quelle est la perception du Design Thinking dans la grande entreprise ? ...... 75 3.2.1.1 Pourquoi cette question ? .................................................................................................................................. 75 3.2.1.2 Les réponses issues de mes entretiens ........................................................................................................ 75 3.2.1.3 Discussion ................................................................................................................................................................. 77 3.2.2 Quelles sont les conditions nécessaires qui permettent de mettre en place des ateliers de / la méthode Design Thinking ? ...................................................................................................................................... 78 3.2.2.1 Pourquoi cette question ? .................................................................................................................................. 78 3.2.2.2 Les réponses issues de mes entretiens ........................................................................................................ 78 3.2.2.3 Discussion ................................................................................................................................................................. 79 3.2.3 Question 3 Comment se positionne la méthode Design Thinking aujourd’hui ? .................... 81 3.2.3.1 Pourquoi cette question ? .................................................................................................................................. 81 3.2.3.2 Les réponses issues de mes entretiens ........................................................................................................ 81 3.2.3.3 Discussion ................................................................................................................................................................. 83 3.2.4 Question 4 - Quel(s) est/sont le(s) facteur(s) déclencheur(s) de la mise en place d’une la méthode Design Thinking ? ........................................................................................................................................... 84 3.2.4.1 Pourquoi cette question ? .................................................................................................................................. 84 3.2.4.2 Les réponses issues de mes entretiens ........................................................................................................ 84 3.2.4.3 Discussion ................................................................................................................................................................. 86 3.2.5 Question 5 - Voyez-vous des limites à l’utilisation du Design Thinking dans l’entreprise ? A quel endroit de l’économie numérique le Design Thinking pose -t- il question ? .................................. 88 3.2.5.1 Pourquoi cette question ? .................................................................................................................................. 88 3.2.5.2 Les réponses issues de mes entretiens ........................................................................................................ 88 3.2.5.3 Discussion ................................................................................................................................................................. 91 3.2.6 Question 6 - Quelles compétences mobilisez-vous lors d’un atelier de Design Thinking ? . 92 3.2.6.1 Pourquoi cette question ? .................................................................................................................................. 92 3.2.6.2 Les réponses issues de mes entretiens ........................................................................................................ 92 3.2.6.3 Discussion ................................................................................................................................................................. 94 3.2.7 Question 7 - Pouvez-vous me citer des bénéfices très concrets de l’utilisation de la méthode dans votre activité, votre entreprise ? ................................................................................................... 95

9. 3.2.7.1 Pourquoi cette question ? .................................................................................................................................. 95 3.2.7.2 Les réponses issues de mes entretiens ........................................................................................................ 95 3.2.7.3 Discussion ................................................................................................................................................................. 98 3.2.8 Synthèse des résultats ...................................................................................................................................... 99 3.2.8.1 Rappel de la problématique et des propositions de recherche ......................................................... 99 3.2.8.2 Rappel de la méthodologie ................................................................................................................................ 99 3.2.8.3 Rappel des principaux résultats ...................................................................................................................... 99 3.2.8.4 Les pratiques managériales ........................................................................................................................... 100 3.2.8.5 Les limites et les perspectives de la recherche ...................................................................................... 100 4 Conclusion ................................................................................................................ 102 4.1 Les 3 principaux leviers de l’entreprises pour se transformer : l’expérience client, l’organisation des processus, le business model .............................................................................................. 102 4.2 Une méthode qui mérite d’être testée ...................................................................................................... 102 4.3 Une méthode qui peut être mise en place facilement en parallèle des processus de l’entreprise ....................................................................................................................................................................... 103 4.4 Une méthode qui n’est qu’une méthode (une méthode n’est pas une fin) ............................... 103 4.5 Une méthode qui change pour aider à se transformer ...................................................................... 104 4.6 Une méthode qui doit être portée au plus haut niveau de l’entreprise pour apporter des bénéfices concrets ......................................................................................................................................................... 105 4.7 Une méthode qui prône le « tous contributeurs et tous heureux » .............................................. 105 4.8 Une méthode qui remet de la valeur et du sens dans le travail ..................................................... 106 5 Bibliographie ............................................................................................................ 109 6 Retranscription des entretiens ................................................................................. 111 6.1 Entretien avec Marie ........................................................................................................................................ 111 6.2 Entretien avec Pauline ..................................................................................................................................... 111 6.3 Entretien avec Louise ....................................................................................................................................... 111 6.4 Entretien avec Joseph ....................................................................................................................................... 111 6.5 Entretien avec Olivier ...................................................................................................................................... 111 6.6 Entretien avec Arnaud ..................................................................................................................................... 111 6.7 Entretien avec Marion ..................................................................................................................................... 114

10. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 13 1 Introduction 1.1 Pourquoi cette thèse ? Dans le cadre d’une année de pivot tournée vers le management digital, nous nous sommes particulièrement intéressés à la transformation digitale des entreprises et à la manière de les aider à prendre le virage du numérique. Au sein d’un master stratégie de marque et management digital à l’ESSCA et lors d’un stage appliqué, nous avons pu découvrir de nouveaux outils et méthodes utilisés pour accompagner les transformations actuelles des grandes entreprises. Dans une optique de conseil aux entreprises, nous avons été interpellés par le Design Thinking. Cet outil pouvant paraître simple d’utilisation à un moment où la technologie envahit les bureaux et les procédures métiers ; à un moment où les grandes entreprises semblent plus que jamais conscientes de la nécessité de prendre le virage du numérique. 1.2 Le Design Thinking principal sujet de la thèse Nous avons pu dans le cadre de la grande entreprise tester la méthode Design Thinking. Nous avons vu son utilisation au sein des laboratoires d’innovation, dans le cadre de la mise en place de processus internes ou du développement commercial. Nous avons ainsi commencé à nous documenter sur la théorie pour mieux comprendre son origine, son fonctionnement et ses applications. A première vue, cette méthode, nous semble à ce moment-là plus adaptée à une structure plus légère telle que la startup. Cependant, nous observons une tendance de fond : les grandes entreprises s’intéressent à la méthode Design Thinking. Des équipes en interne sont formées, des cabinets en innovation et co- conception experts de la méthode sont consultés. Par ailleurs, nous constatons que cette méthode suscite des interrogations au sein des organisations et des équipes. Au fil de nos lectures, nous découvrirons que la méthode, n’est pas un phénomène né avec le monde des startups mais une théorie bien ancrée dans l’univers de l’entreprise. Plus encore, le Design Thinking a déjà un pied dans la grande entreprise au sein des départements innovation. La méthode a déjà fait ses preuves en permettant à de grands groupes tels que Procter & Gamble, Steelcase, Mattel ou Zyliss de concevoir des produits disruptifs qui ont révolutionné leur marché. Elle est, en parallèle, mis en avant par une

11. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 14 poignée d’experts dans le monde depuis les années 2000. Nous citerons Tim Brown, le plus connu de tous. 1.3 Le Design Thinking appliqué à la transformation Digitale dans l’entreprise Pourquoi la grande entreprise voit-elle dans cette approche une réponse possible à sa transformation à l’heure de l’économie numérique ? Des auteurs tel que Thomas Lockwood vont écrire sur le Design Thinking ou la pensée Design. Nous allons apprendre que cette méthode a déjà été intégrée dans la grande entreprise notamment au sein des départements innovation. Dans son livre « Design Thinking : Integrating Innovation, Customer Experience, and Brand Value », l’auteur consacre une première partie à l’intégration de la méthode dans l’entreprise « Design Thinking methods : to Innovation to integration to transformation » - la méthode a permis l’innovation, permet l’intégration et va permettre la transformation. Thomas Lockwood nous dit en introduction de son ouvrage « Design Thinking can be applied as a method to transform business and developp new processes and systems, and a consideration of the bigger picture of our societies at large shows us there is much room for improvment in our world today ». (Thomas Lockwood , 2009). Il pense, en effet, que le Design Thinking peut être appliqué comme une méthode pour transformer les entreprises et développer de nouveaux processus. Il analyse également que dans notre monde actuel, la place à l’innovation est importante. En outre, des articles de presse abondent cette hypothèse en nous donnant à voir le Design Thinking comme un avantage compétitif pour l’entreprise1. 1.4 Le contexte de cette étude Nous voulons avec cette thèse approfondir le sujet qu’est le Design Thinking. Parmi les nouveaux outils mis actuellement à l’honneur, celui-ci arrive en tête et est appliqué à de nombreuses situations. Cependant est-ce un outil pertinent dans le quotidien de la grande entreprise ? 1 Qu’est-ce que le design thinking ? - 6.09.2013 - http://www.frenchweb.fr/le-design- thinking-un-nouvel-avantage-competitif/122936#r2DYoZ6C8fKEVMMb.99

12. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 15 L’ampleur du Design Thinking dans la grande entreprise, outre le fait de mode, semble s’expliquer uniquement par un changement de paradigme de notre économie. Dans une économie largement dématérialisée, l’expérience domine. Afin d’interpeller notre lecteur nous citerons Tim Brown citant Henry Ford, l’inventeur de l’automobile : « Si j’avais demandé à mes clients ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu un cheval plus rapide ». En effet, le Design Thinking a pour dogme un centrage sur l’humain et l’expérience utilisateur. Cette théorie simpliste n’est pourtant pas ou peu appliquée dans la grande entreprise. Depuis, l’industrie de masse et l’arrivée du monde de la consommation, les utilisateurs ont eu à disposition moult de nouveaux produits et services. Pour autant, ils ne sont pas consultés dans la création de ces biens. Cet aspect de la méthode nous interroge d’autant plus qu’Internet, nous le constatons chaque jour, permet une communication transversale : entre les marques et les clients, entre les entreprises et leurs collaborateurs. 1.5 Une démarche pour vérifier l’hypothèse « Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? » Nous allons dans une première partie définir et expliquer le concept de Design Thinking. Puis, nous expliquerons le concept de transformation digitale qui a envahi la grande entreprise. Pour cela, nous nous appuierons sur la vulgarisation du web ainsi que la notion de digitalisation de l’individu. Nous proposerons enfin de réaliser un état de l’art de la situation de la grande entreprise dans un contexte économique de transformation. Dans une deuxième partie, nous pourrons confronter nos lectures et nos pistes de réflexion lors d’une enquête de terrain où nous irons interroger des personnes pratiquant le Design Thinking dans les grandes entreprises, dans le cadre d’une transformation globale de leurs procédures et de leur organisation.

13. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 16 2 Revue de littérature 2.1 Introduction La définition du Design Thinking donnée par Wikipédia est la suivante : « Le Design Thinking est une approche de l'innovation et de son management qui se veut une synthèse entre la pensée analytique et la pensée intuitive. Il s'appuie beaucoup sur un processus de co-créativité impliquant des retours de l'utilisateur final. » Historiquement, on peut faire remonter le Design Thinking (traduit littéralement en français par « Esprit Design ») aux années 50 lorsque le publicitaire Alex Osborn fait travailler ses équipes en mode brainstorming. Mais le véritable boom se situe au début des années 1980 suite à la publication de l'ouvrage Experiences in Visual Thinking par Robert H.McKim (1972). Ces préceptes seront repris et largement développés par Rolf Faste à l'université américaine de Stanford, puis dans les années 2000 par Tim Brown et David Kelley de la société IDEO, spécialisée dans le management de l'innovation. Contrairement à la pensée analytique, le « Design Thinking » est un ensemble d’espaces qui s’entrecroisent, plutôt qu’un processus linéaire avec un début et une fin. 2.1.1 Les Nouveaux Paradigmes En 1989, Tim Berners-Lee est le principal inventeur du web – World Wide Web. Il en jette les fondamentaux : le lieu même du partage. L’informaticien répond ni plus ni moins à un besoin très fort de la communauté universitaire : créer un système d’interopérabilité documentaire pour que les chercheurs puissent partager leurs documents. Aujourd’hui l’économie du partage est une valeur forte qui motive les nouveaux modèles économiques. D’après Julien Breitfeld2, le partage signifie donner accès à la ressource : « Le partage, c’est “l’action de diviser un tout en parties”. Dans le numérique, monde des intangibles, la définition qui sied le mieux est “le fait d’avoir part à quelque chose avec quelqu’un”. 2 Julien Breitfeld est Marketing Data Architect de la société Fabernovel http://www.fabernovel.com

14. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 17 Partager un actif immatériel n’est pas le découper en parts, c’est permettre à l’autre d’y avoir accès ». L’économie du partage s’inscrit dans une ambivalence complexe qui ne cesse d’évoluer entre marchandisation et non-marchandisation du partage. Nous assistons à l’apparition de phénomènes tels que le crowdfunding (ou financement participatif) ou crowdsourcing (ou production participative). Désormais, la répartition des rôles entre particuliers et institutions n’est plus aussi nette. Avec le développement d’une économie en réseau, le prospectiviste Jérémy Rifkin3 montre que notre rapport à la consommation est en train de passer de la possession à l’usage d’un bien. Dans cette perspective, il n’est pas indispensable de « posséder » pour « participer ». Dans l’économie du partage, l’individu donne de son temps pour rendre service, pour partager ses connaissances. Il y a, dans ce phénomène, une forme de division et de mise en commun. Le réseau a permis le développement du peer-to-peer, caractéristique fondamentale de l’économie du partage. Michel Bauwens, fondateur deP2P foundation, définit le système du peer-to-peer (P2P) de la manière suivante : « le P2P est un certain type de dynamique relationnelle… C’est une forme d’organisation basée sur les réseaux, reposant sur la libre participation de partenaires équipotents engagés dans la production de ressources communes. Il ne recourt pas aux compensations financières comme motivation principale, et n’utilise pas les méthodes traditionnelles de commande et de contrôle ». Il évoque une organisation horizontale de la société. 2.1.2 Observer pour comprendre et reprendre la main Jusqu’à présent les entreprises possédaient une démarche de conception de produits et de services totalement à l’inverse de cette démarche de partage. Le Design Thinking propose une approche différente. Tout d’abord, il prend comme principe de départ l’observation. Comme un ethnologue va observer le terrain, les habitudes des populations, leurs rites et leurs mœurs, le Design Thinker – celui qui utilise la méthode Design Thinking - examine avec attention l’environnement du problème à résoudre, de la 3 J. Rifkin a popularisé l’expression TRI - Troisième révolution industrielle https://fr.wikipedia.org/wiki/Troisième_révolution_industrielle

15. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 18 question posée. Il focalise son attention sur le besoin fondamental du consommateur et ses motivations. Là où les entreprises cherchent avant tout à vendre de nouveaux produits à encore plus de consommateurs. Quelles aptitudes et compétences doit posséder le Design Thinker ? Comment l’entreprise peut-elle intégrer ses compétences ? 2.1.3 De la force du design au Design Thinking Inspiré par le mode de travail des designers, le Design Thinking tire sa force d’une approche basée sur la satisfaction d’un besoin unique. Au XXème siècle, la notion de masse et de produits dits « vendables » l’emporte sur la réponse à un besoin personnalisé. Au fil du temps, les designers ont orienté leur travail en se focalisant sur les besoins d’un groupe de consommateurs précis pour concevoir des objets répondant à un besoin particulier. Le design est devenu plus global pour appréhender des problématiques actuelles complexes, et y répondre avec une solution personnalisée. En voulant créer des produits et des services de plus en plus adaptés à chaque usager, l’entreprise adopte une nouvelle attitude. Elle devient customer centric ou centrée utilisateur. Avec les Design Thinking, le design devient pensant, un objet qui pense. L’entreprise doit revisiter sa manière de penser et d’aborder son marché en combinant une compréhension globale tout en apportant une réponse personnalisée. Cette nouvelle attitude fait interagir une approche holistique avec une compréhension du besoin du consommateur qui fait appel à l’empathie, l’intuition et la créativité. 2.1.4 La vision Holistique Avoir une vision holistique est sans doute un fondement du Design Thinking (Holisme signifiant en grec « la totalité, l'entier »). Il s’agit d’une capacité à constituer des ensembles de plus en plus complexe. Dans le cas du Design Thinking, nous pouvons résumer, au vu de nos différentes lectures, la vision holistique en une aptitude à constituer et appréhender des phénomènes, des problèmes en prenant en considération des degrés différents de complexité.

16. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 19 2.1.5 L’empathie L’empathie (du grec souffrance, ce qui est éprouvé) est une notion désignant la « compréhension » des sentiments et des émotions de l’autre, voire, dans un sens plus général, de ses états non-émotionnels, comme ses croyances. Cet état est souvent traduit par l'expression « se mettre à la place de l'autre ». L’attitude customer centric appelle l’empathie des concepteurs de produits et de services. 2.1.6 L’art de voir les besoins des utilisateurs / Intuition Le Design Thinking laisse une part importante à l’intuition, cette intuition est fortement liée à l’intelligence émotionnelle des individus et leur capacité à se mettre à la place de l’autre pour voir, comprendre et anticiper les besoins des utilisateurs. Le Design Thinking apporte donc du crédit à l’intuition et aux émotions. Nous pourrions penser que cela est flou mais l’intuition est fondée sur des phases d’observation. 2.1.7 La créativité La créativité n’est pas une condition sine qua non pour pratiquer le Design Thinking. Cependant, l’environnement conditionne le degré, le niveau de créativité qui peut résulter d’une séance de Design Thinking. En effet, il faut créer un environnement propice, favorisant le partage d’idée, de collaboration d’où émerge la créativité. Certains évoquent des lieux moins formels que les bureaux, d’autres parlent de « sortir du cadre ». C’est également aux animateurs, aux facilitateurs de mettre les participants dans un état d’esprit créatif. De plus, en atelier de Design Thinking, il existe différentes phases qui font appel à d’autres compétences comme l’analyse, la synthèse. David Kelley declare « Anybody can be creative. You just have to learn how!» (« Tout le monde peut être créatif. Vous avez juste à apprendre comment ! »).

17. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 20 2.2 Définition du Design Thinking 2.2.1 Introduction 2.2.1.1 Contexte, Histoire et utilisation du Design Thinking aujourd’hui Comme nous l’avons indiqué en introduction de cette thèse…Historiquement, nous pouvons faire remonter le design thinking aux années cinquante lorsque le publicitaire Alex Osborn travaille avec ses équipes en mode brainstorming. La publication de l'ouvrage Experiences in Visual Thinking par Robert H.McKim (H.McKim, 1980) dans les années 1970 lui permet de prendre son véritable essor. Ce livre propose une nouvelle façon de penser basée sur le visuel et reposant sur des principes qui sont l’idéation, la visualisation et l’imagination. Ces préceptes seront repris et largement développés par Rolf Faste à l'université américaine de Stanford, puis dans les années 2000 par Tim Brown et David Kelley de la société IDEO, spécialisée dans le management de l'innovation. Aujourd’hui, le Design Thinking est une discipline qui connaît un fort engouement dans de nombreux pays à travers le monde. Des villes comme San Francisco, Londres, Berlin ou Delhi pratiquent et prônent la méthode. Depuis les années 2000, les conférences et les publications sur le sujet sont également régulières. Il existe à ce jour 3 écoles dédiées au Design Thinking aux Ponts et Chaussées à Paris, à Pékin, et à Tokyo. Quand d’autres écoles de Commerce, d’Arts et ou de Design intègrent des sessions d’apprentissage de la méthode dans le cursus. En France, la presse parle d’un « véritable tsunami » du Design Thinking depuis 2 ans. Le concept se diffuse avec des publications dans une presse de plus en plus généraliste. Le Design Thinking est encore loin d’être une pratique courante au sein des entreprises. Pour autant, quand la méthode se pratique en entreprise c’est dans le but de résoudre des problèmes car la pensée classique managériale ne suffit plus ou n’apporte pas ou plus de réponse suffisante.

18. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 21 Dans un article de L’Adn, Christophe Tallec, Fred Arnoux et Benjamin Duban analysent qu’« en France, nous assistons à un tsunami du Design Thinking. Au rythme de quelques articles par semaine sur une presse de plus en plus généraliste, le concept se diffuse. Ils ajoutent : « Le rythme des innovations s’accélère et les entreprises doivent s'adapter. »4 2.2.1.2 Le design un outil stratégique dans l’industrie manufacturière au 20ème siècle Le Design Thinking s’inspire de la manière de penser du designer et est destiné à un public plus large et non expert en Design. Le but est de permettre à ce public non spécialiste de s’approprier une logique de penser et des outils propres aux designers. Au XXème siècle, plus particulièrement durant la deuxième moitié de ce siècle, le designer, dans un contexte de marché de masse, connaît une place centrale dans le développement de l’industrie. Il apporte une réponse de valeur aux utilisateurs en créant des produits adaptés à leurs besoins. Au fur et à mesure du développement des pays et de leur activité économique, la notion de design prend de l’ampleur car elle vient répondre à des problématiques de plus en plus complexes. Les entreprises, notamment dans le secteur tertiaire, apportent des services aux utilisateurs et plus uniquement un produit physique. Brigitte Borja de Mozota explique dans son livre « le design des services » (Mozota, 2009) que « le design s’adapte à une complexité environnante donnée ». Dans un article écrit pour Influencia en août 2015, Nicolas Minvieille5 nous explique « Si les manières de penser du designer (designerly ways of thinking) représentent la construction académique de ses pratiques, le design thinking représente pour sa part le discours et la pratique du métier hors de son contexte d’origine ». Le design vient donc irriguer des domaines tels que l’innovation, le management et la stratégie. 4 Design thinking : un mode de pensée – 21.04.2015 - Sylvie Le Roy http://www.ladn.eu/actualites/design-thinking-mode- pensee,article,26037.html#ixzz3mTKMx9DW 5 Design thinking : mode ou révolution managériale ? – 31.08.2015 - Nicolas Minvieille http://www.influencia.net/fr/actualites/design-lab,observatoire-influencia,design- thinking-mode-revolution-manageriale,5665.html

19. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 22 2.2.1.3 Les différences avec une approche analytique classique Charles L.Owen prononce son discours : « What it is. Why it is different. Where it has New Value. », à l’occasion de la conférence “Life and Design in the Future Conference” tenue à la biennale de Design Gwangju en 2005 à Gwangju City en Corée (L.Owen, 2005; Owen, 2006). Il y explique que le Design Thinking est à l’opposé de la méthode scientifique. Il met en exergue des points différenciateurs entre la pensée classique, dite scientifique, et la pensée design (Owen, 2006). C. L. Owen oppose sur l’axe des abscisses l’analyse et la synthèse, le réel et le symbole sur l’axe des ordonnées. Il met en évidence que la science et le design s’opposent dans leurs contenus et dans leurs processus. Nous pouvons résumer simplement la pensée de Charles L. Owen sur quelques points. Quand un scientifique cherche et tamise pour trouver des faits, le designer ou adepte de la pensée design lui fait preuve d’imagination. Le scientifique excelle dans l’analyse tandis que le designer possède un esprit synthétique. Le « design thinker » et le scientifique possèdent une chaîne de valeurs différentes. Il place alors la pensée design comme une opportunité dans un monde complexe et global. Pour autant, Charles L.

20. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 23 Owen ne souhaitent pas tant opposer ces deux approches plutôt que les rapprocher en parlant de complémentarité. De même, Roger Martin de l’Université de Toronto présente dans son ouvrage The Design of Business: Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage le Design Thinking comme se situant au croisement de la pensée analytique (preuve chiffrée) et de la pensée intuitive (savoir sans raisonnement préalable). Il ajoute « Les acteurs du monde de l'entreprise n'ont pas seulement besoin de mieux comprendre les designers ; ils doivent eux-mêmes devenir designers » (Martin, 2009 ). 2.2.2 L’Histoire du Design Thinking 2.2.2.1 Tim Brown Tim Brown est sans aucun doute, le promoteur le plus connu du Design Thinking. Président et Directeur Général de IDEO, la célèbre agence californienne de design, il contribue à son expansion en participant à de nombreux événements (Forum économique de Davos ; conférences, TED 6 ). Tim Brown conseille les plus grands dirigeants des plus grandes entreprises mondiales. Il a notamment écrit pour les revues : Harvard Business Review, The Economist,…). Il publie « Change By Design » (éditions HarperBusiness) en 2009, un livre dédié à la façon dont le design thinking peut transformer les organisations. De formation designer industriel, Tim gagne de nombreux prix de design. Il s’intéresse à la convergence de la technologie et des arts ainsi qu’aux façons dont le design peut être utilisé pour promouvoir le bien-être des personnes vivant dans les économies émergentes. Il siège au Conseil consultatif de la Mayo Clinic de l'Innovation et le Conseil consultatif d’Acumen, une entreprise mondiale à but non lucratif axée sur l'amélioration de la vie des pauvres. 6 TED. Tim Brown – Designers - think big! 2009 http://www.ted.com/talks/tim_brown_urges_designers_to_think_big Tim Brown: Tales of creativity and play – 2008 http://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play

21. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 24 Nous retenons sa définition du Design Thinking : "Design thinking is a human-centred approach to innovation that draws from the designer's toolkit to integrate the needs of people, the possibilities of technology, and the requirements for business success" ("Le Design thinking est une approche de l’innovation centrée sur l'humain, qui puise dans la boîte à outils du designer les moyens d'intégrer les besoins des gens, les possibilités de la technologie, et les exigences du succès"). Tim Brown, Change By Design 2009. (Brown, Change By design, 2009) 2.2.2.2 David Kelley Autre personnalité et promoteur du Design Thinking, David Kelley est le fondateur de IDEO en 1991, à Palo Alto. Il a également fondé Hasso Plattner Institute de l'Université de Stanford de design, connu sous le nom d.school. David Kelley est diplômé de l'Université de Stanford en génie Produit Design. Il est également professeur à Stanford où il enseigne depuis plus de 25 ans. Il a reçu de nombreux prix et distinctions dans le domaine de l’innovation et pour sa contribution à former les « Design Thinkers de demain ». Reconnu pour l'enseignement de la méthodologie de conception centrée sur l'humain et la conception de penser ou Design Thinking aux étudiants et aux dirigeants d'entreprises, Kelley et son frère Tom sont co-auteurs du livre New York Times best- seller, Confiance en soi Creative : Libérer le potentiel créatif en nous tous. David part du postulat que chaque individu dispose d’un potentiel créatif ; il suffit simplement de pratiquer des exercices pour le développer7. 2.2.2.3 IDEO Née sous l’impulsion de David Kelley, IDEO est une entreprise de design qui a mis au point un nouveau mode de résolution des problèmes basée sur une approche centrée 7 "TED 2012: David Kelley: How to build your creative confidence". May 2012. Retrieved 2012-07-27. http://www.ted.com/speakers/david_kelley

22. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 25 sur l’humain. Décloisonnement, dynamisme et remise en question sont les maîtres-mots des concepteurs du «Design Thinking» chez IDEO. Les entreprises se tournent vers IDEO quand elles souhaitent innover et croître ; quand elles souhaitent une refonte globale de leur activité ou d'un produit. Du secteur informatique, de l’industrie de la restauration rapide aux start-ups, des hôpitaux aux universités, du secteur public ou du privé : les entreprises qui font aujourd’hui appel à cette structure sont très différentes les unes des autres. IDEO s’appuie sur le fait de pouvoir identifier des besoins latents, des nouveaux comportements ou des désirs profonds chez les utilisateurs et crée de nouveaux services et produits, des nouvelles marques, des nouvelles expériences, des nouveaux espaces pour y répondre. Enfin, IDEO contribue à construire une culture créative et à imaginer les systèmes internes nécessaires pour soutenir l’innovation. IDEO s’est fait remarquer lorsqu’en 1999, suite à un défi lancé par la chaîne ABC News elle crée un nouveau caddie de supermarché en 5 jours, en appliquant ses méthodes de résolution de problème complexe, et avec l’aide de professions très différentes comme des designers, des médecins, des logisticiens, des psychologues, etc. En 2001, IDEO connaît une forte croissance et passe de 20 à 500 collaborateurs, et s’étend alors sur une dizaine de sites dans le monde Le slogan d’IDEO est « We create impact through design 8». Dans les années 2000, on observe une multiplication des publications, des colloques et des cours sur le Design Thinking dans les plus grandes universités du monde. Il s’ensuit, en 2012, la création de 3 écoles de Design Thinking, aux Ponts & Chaussées à Paris, à Pékin, et à Tokyo. 2.2.2.4 Stanford – Fondation de la d.school Quelques adeptes et précurseurs du Design Thinking sont à l’initiative de l’apprentissage de la méthode née au cœur de la Silicon Valley en Californie. Nous citerons David Kelley ou Hasso Plattner, co-fondateur de la société informatique SAP 8 « Nous pouvons créer le changement grâce au design »

23. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 26 comme les plus célèbres fondateurs de la plus connue des écoles de Design Thinking, la d.school à Standford. 2.2.2.5 Hasso Plattner Institute - School of Design Thinking Attardons nous sur Hasso Plattner : il n’a aujourd’hui plus un rôle dans les opérations de SAP mais est toujours membre du conseil de supervision du groupe. Il exerce toujours une influence sur le développement du groupe dans un marché évolutif. Fort d’un engagement financier dans le domaine des sciences et de l’économie mais également dans l’enseignement, il est une personnalité allemande reconnue et l’une des plus appréciées. En 2005, en investissant 35M$, Plattner crée le Hasso Plattner Institute of Design à l’université de Stanford9 où des étudiants de diverses disciplines font de la recherche ergonomique. Cette donation permet de créer une école entièrement dédiée au Design Thinking au sein d’un enseignement dit classique et de pensée analytique. C’est actuellement, David Kelley qui dirige la d.school. Il a apporté à cette école l’art de faire et l’art de l’imagination sans limites. 2.2.2.6 Les grandes entreprises pionnières du design Thinking Parmi les marques pionnières du Design Thinking, on peut citer : Apple, Dyson, Samsung, Swatch ou encore Décathlon. Ces entreprises intègrent le Design Thinking au cœur de leurs processus. On peut citer : la 1ère souris d’Apple, tout droit sortie des ateliers d’IDEO sous l’égide de David Kelley (1983). Ou encore, Toy Story10, le premier long métrage d’animation entièrement réalisé en images de synthèse en 1995. IBM ou General Electric se sont également rendu compte de l’influence du design dans le processus de réflexion et d’innovation. 9 http://www.usinenouvelle.com/article/innovation-du-bon-usage-du-design- thinking.N265928 10 http://theinnovationandstrategyblog.com/2014/04/quest-ce-que-le-design- thinking/

24. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 27 « Il n’y a plus de réelle distinction entre la stratégie d’entreprise et la conception de l’expérience utilisateur » souligne Bridget van Kralingen, le vice-président senior de IBM Global Business Services11. Anne Lauvergeon, ancienne PDG d’Areva, souligne à juste titre que le Design Thinking joue un rôle important dans « l’acceptation des technologies », auprès des consommateurs12. Pour la société SAP, le Design Thinking est une approche unique et créative pour la résolution des problèmes actuels et futurs de ses clients. Elle permet, en interne ou en externe de réconcilier l’approche métier et l’innovation pour construire de la valeur entre l’entreprise et son écosystème. « De nombreux cadres de l’entreprise chargés de la prévente y sont formés pour adapter les offres aux besoins du client. Fini d’imposer des solutions toutes faites, " le design thinking aide les clients à se poser les bonnes questions et à penser leur problème autrement, ce qui nous permet ensuite de leur proposer de bonnes solutions » explique Didier Mamma, le directeur data et technologie et innovation à SAP France. « Ainsi, quand la compagnie maritime CMA-CGM a voulu revoir sa supply chain, on a été capable de redéfinir leur problématique métier, réfléchir à la valeur ajoutée, pour finalement arriver à développer avec eux une solution en co-innovation". 2.2.2.7 Les grandes entreprises et le Design Thinking En France, certaines directions générales de grandes entreprises sont convaincues de l’utilité du Design Thinking par exemple : Renault, Orange, Bouygues, Thalès, La SNCF, Veolia... Il est d’ailleurs utilisé sous diverses formes. Ces entreprises font face aux mêmes évolutions : des produits vers les services, du hardware au software, du physiques au numérique ; autant de tendances qui imposent de se focaliser de plus en plus sur l’expérience utilisateur. Par ailleurs, ces groupes doivent répondre aux besoins des utilisateurs à l’échelle mondiale. Cela leur impose de s’adapter aux différentes cultures des pays dans lesquels elles sont présentes. 11 http://lescahiersdelinnovation.com/2015/10/le-design-thinking-se-rapproche-t-il- du-coeur-des-entreprises/ 12 Commission innovation sous la présidence d’Anne Lauvergeon - 2013 - Un principe et sept ambitions pour l’innovation, page 13

25. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 28 En parallèle, les grands cabinets de consultants doivent également se former à de nouvelles méthodes afin de rester compétents et performants. Nous avons assisté ces dernières années à des rachats de sociétés spécialisées dans l’innovation et le design par ces grands cabinets. Par exemple le cabinet Accenture a racheté, en 2013, la société Fjord. Olof Schybergson, le fondateur de Fjord, considère le Design Thinking comme fondamental pour la réussite des entreprises. Il explique : « S’adresser directement aux consommateurs est une source de rupture. Nous sommes maintenant capables de collecter de nouvelles informations sur les consommateurs et de mieux comprendre leur comportement. Ceux qui possèdent ces informations et qui s’engagent résolument dans l’innovation seront les vainqueurs ». Récemment dans un article d’octobre 2015 dans les cahiers de l’innovation, Jean-Pierre Léac13, nous fait part de l’usage du Design Thinking par les grandes entreprises afin de pouvoir proposer à leurs utilisateurs des services et des produits de plus en plus sophistiqués mais pour autant facile d’utilisation. De plus, les grandes entreprises sont également conscientes de l’importance de la Data : les données ou les informations sur les utilisateurs qu’elles sont capables de collecter, de capter afin de mieux comprendre leur comportement. Cette notion est fortement complémentaire à l’approche « Design Thinking » puisque qu’elle repose sur l’expérience utilisateur. 2.2.2.8 Une dynamique accompagnée par le monde universitaire et les grandes écoles Pour accompagner l’adoption en entreprise, nous assistons depuis les années 2000 à une multiplication des publications universitaires, des colloques et des cours sur le Design Thinking dans les plus grandes universités du monde. Rien qu’en 2012, trois grandes écoles de Design Thinking ont vu le jour : aux Ponts et Chaussées à Paris, à Pékin, et à Tokyo. Plus récemment des écoles françaises de 1 13 Jean-Pierre Léac, Le Design Thinking se rapproche-t-il du cœur des entreprises ? - octobre 2015

26. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 29 commerce, de marketing ou de management comme l’ESSEC intègrent des formations sur le sujet. Le Design Thinking apparaît sous formes de modules Innovation dans d’autres formations. Il existe un Master spécialisé Innovation by Design et de nombreux MOOCs14 (cours en ligne gratuits) sur la « pensée Design » ou Design Thinking sont également proposés. Le programme d’innovation CPI15 donne la définition suivante du Design Thinking : « Le Design Thinking intègre de façon conjointe les problématiques touchant aux gens (ce qui est désirable), à la technologie (ce qui est réalisable), et à l’économique (ce qui est viable). Avec au cœur de sa démarche le travail d’observation, de recherche des besoins utilisateurs (« need finding ») et de nouveaux usages, le Design Thinking replace le design, au sens anglo-saxon de méthode de conception, à une place centrale du processus d’innovation, dans lequel, loin du simple apport esthétique où on pu le confiner aux yeux du grand public la médiatisation des designers « créateurs », il contribue de façon décisive, aux côtés du marketing et de la technologie, à l’émergence d’innovations qui amélioreront notre vie quotidienne ». Paris-Est d.school est une illustration concrète de l’intérêt pour cette discipline. Elle est portée par un consortium composé de l’École des Ponts Paris Tech, l’ESIEE, l’Université de Paris-Est Marne-la-Vallée, l’École des Ingénieurs de la Ville de Paris et l’École d’Architecture de la Ville et des Territoires. Le projet Paris-Est d.school est financé sur le programme d’Investissements d’Avenir lancé par l’État et mis en œuvre par l’ANR. Sa mission est de devenir un démonstrateur des pédagogies du futur en innovation par la discipline du Design Thinking. 14 Massive Open Online Courses 15 CPi fait travailler ensemble des étudiants ingénieurs, designers et marketeurs, avec des entreprises partenaires, sur des créations de nouveaux produits, services ou process, voués à être lancés ou implémentés. L’ambition de CPi est d’accompagner étudiants et entreprises vers une culture de l’innovation.

27. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 30 2.2.3 Concept et Fonctionnement Rolf Faste, l’un des pionniers du Design Thinking, qui s'est intéressé au rôle de la visualisation dans les comportements créatifs, a imaginé un modèle de l'innovation en sept étapes : 1. Définir, 2. Rechercher, 3. Imaginer, 4. Prototyper, 5. Sélectionner, 6. Implémenter, 7. Apprendre Une autre définition présente l’approche Design Thinking en 5 points : Définir, Imaginer, Synthétiser, Prototyper et Tester (En anglais : Define, Ideate, Synthetize, Prototype and Test). Pour Tim Brown, le Design Thinking se résume en 3 étapes : 1. L’inspiration : Le problème ou l’opportunité qui motive la recherche de solutions. Cette étape vise à apprendre, comprendre le contexte, la motivation, le besoin. 2. L’idéation : Cette étape permet de générer, développer et tester des idées. Elle ouvre la voie à l’imagination

28. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 31 3. L’implémentation : Cette étape se focalise sur la réalisation sur le parcours qui mène du projet au marché. Si vous le souhaitez, nous vous invitions à visualiser la vidéo Youtube suivante : https://www.youtube.com/watch?v=a7sEoEvT8l8 2.2.3.1 Les étapes du Design Thinking – l’Inspiration L’inspiration est une première étape qui consiste à comprendre le problème et à collecter des informations et des données. Il s’agit d’avoir une vision d’ensemble du projet et d’identifier les problèmes, les parties-prenantes. C’est une phase d’apprentissage et d’ouverture. Il faut définir la problématique et cela passe par une phase de recherche d’éléments de contexte. Brown propose d’observer le client, le marché et l’environnement ou du moins les contraintes environnementales perçues. Selon lui, il n’est pas si simple de savoir qui observer, quelles techniques de recherche employer, comment tirer des conclusions pertinentes des informations réunies, à quel moment engager le processus de synthèse qui consistera à une amorce de solution. (Brown, Change By design, 2009)

29. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 32 Prendre le point de vue des utilisateurs dès la conception est au cœur des valeurs du Design Thinking. Plutôt que de partir du développement des nouvelles technologies ou d’analyses quantitatives liées aux marchés, aller sur le terrain pour comprendre les gens dans leur contexte réel est une voie plus efficace et moins risquée pour créer des innovations, qu’elles soient incrémentales ou disruptives. « Le Design Thinking est une approche de l’innovation centrée sur l'humain, qui puise dans la boîte à outils du designer les moyens d'intégrer les besoins des gens, les possibilités de la technologie, et les exigences du succès »16. (Brown, Change By design, 2009) 16 "Design thinking is a human-centred approach to innovation that draws from the designer's toolkit to integrate the needs of people, the possibilities of technology, and the requirements for business success"

30. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 33 2.2.3.2 Les étapes du Design Thinking – l’Idéation La phase d’Idéation est la suite logique et cohérente de la phase d’Inspiration. Elle va permettre de concevoir dans un contexte précis. L’étape d’Idéation, d’imagination, de conception ouvre les portes aux idées. Elles viennent en faisant appel à des émotions, des souvenirs, des situations ou encore des expériences. Chaque participant est invité à partager ses idées, son avis au travers d’exercices. Cette étape va permettre la confrontation des idées entre individus ayant des expériences et points de vue différents. C’est ce qui va permettre l’émergence d’idées originales et comprises par tous dans un contexte défini. De nombreux exercices vont permettre de faire émerger ces idées sans discrimination : toutes les idées sont bonnes à partager. La Discussion, le partage d’idées est une phase d’ouverture, une phase de « Divergence ». Elle est suivie par une phase de convergence. Cette étape va consister à prioriser les idées et ainsi définir un périmètre de travail. Les participants sont, par exemple, invités à exprimer leur choix par un vote. 2.2.3.3 Les étapes du Design Thinking – l’Implémentation Pour Brown (Brown, Change By design, 2009), L’implémentation consiste à matérialiser et à construire ses idées ou sa pensée. Tim Brown parle en effet de la puissance du prototype. Cette étape montre une volonté d’aller de l’avant et de résoudre la problématique de départ. En outre, la phase expérimentation permet de tester différentes hypothèses en parallèle et de trouver l’alternative la plus adaptée. L’idée souvent invoquée dans cette étape est de réaliser des prototypes simples et peu couteux. Cette étape est adaptable à des produits physiques mais également à des concepts, des services. On parlera alors d’une approche basée sur la réalisation de scénarios, de mise en situation.

31. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 34 Le prototypage s’améliore au fur et à mesure que le projet arrive à terme. Il s’agit d’une approche itérative. Nous pourrions parler de pilote pour ensuite passer à la phase réalisation. 2.2.3.4 Les conditions pour mettre en œuvre le Design Thinking Le Design Thinking est une méthode conditionnée par quelques principes de base que de nombreux spécialistes résument à 4 conditions fondamentales : l’équipe pluridisciplinaire, l’empathie, la collaboration et la créativité. L’équipe doit être pluridisciplinaire. Cette condition est notamment avancée par IDEO ou la d.school. Comme décrit dans la phase d’Inspiration et d’Idéation, il est important de partager des points de vue, d’imaginer de nouvelles idées. Cela est d’autant plus facile quand les personnes ne viennent pas du même « moule », du même univers, qu’elles peuvent partager des idées et des expériences différentes. La pluridisciplinarité favorise l’apparition de comportements, d’idées nouvelles pour les autres participants. Toujours en mode itératif, cela contribue, en outre, à mieux comprendre un contexte, à améliorer des premières idées ou en faire émerger de nouvelles. Il n’est pas rare dans des cabinets de conseil comme IDEO ou Fjord de trouver des équipes composées de psychologues, d’ingénieurs, de médecins, d’étudiants, … L’empathie est une condition essentielle pour pratiquer à l’exercice. Certains y voient même un élément critique de réussite. Il s’agit de l’aptitude à comprendre une situation en l’embrassant pleinement. En premier lieu, dans la démarche, l’empathie sera d’ordre empirique ou rationnel. Cela se traduit par un questionnement : Comment fait l’autre ? Comment se déplace t-il ? Que fait il ? Que pense t-il ? Ce qu’il aime ce qu’il n’aime pas ? Deuxièmement, l’empathie fait appel aux émotions et se traduit par le questionnement : que ressent l’autre ? Que pense-t-il ? Les participants doivent faire preuve d’empathie et se mettre à la place de l’autre pour adopter une posture nouvelle et aborder des situations avec un esprit différent. Tim Brown parle de « chausser les bottes d’un autre ».

32. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 35 La collaboration est un élément constitutif du Design Thinking. C’est un travail de groupe, en groupe et du groupe. Il n’est pas possible de faire du Design Thinking seul. L’approche du Design Thinking repose sur la compréhension partagée d’une situation, le partage et la confrontation d’idées, la recherche commune d’une réalisation. Le but du Design Thinking est bien de comprendre la complexité d’une situation en confrontant des points de vue de plusieurs individus. La créativité conditionne le succès de l’exercice. L’idée qui se cache derrière cette notion est d’abord de faire de la quantité, de produire beaucoup d’idées à l’image du brainstorming « publicitaire ». Fondée sur une méthode le Design Thinking dispose d’une palette d’outils pour aider chaque participant à adopter une « posture créative ». (Elsen C. , 2014) La création c’est aussi, dans son sens premier, l’aboutissement par la réalisation, par la concrétisation des idées qui ont pu émerger. Le Design Thinking a pour but de créer un produit, un service concret. 2.2.3.5 Le concept de User Centric (UDC user design centric) Un des principes fondamental du Design Thinking qui est exprimé dans toutes les définitions, par tous les adeptes de la méthode est de concentrer son attention sur l’utilisateur final. Certains vont même jusqu’à recommander d’observer des profils « extrêmes », c’est-à- dire des personnes dont les usages sont extrêmes avec la problématique du projet en cours. Un non-usager ou un utilisateur extrême ont des attitudes exacerbées. Avoir des points de vue divergents aide le Design-Thinker à sortir d’un contexte plus facilement encore et à pousser ses réflexions et structurer sa réflexion. Par exemple, se concentrer sur le profil d’un « Hyper consommateur de musique » ou, au contraire, un « non-consommateur de musique » peut aider à comprendre le contexte ou le besoin de ces cibles. Il est cependant parfois difficile, pour une entreprise de cerner, de détailler ces cibles extrêmes étant donné qu’elle est surtout concentrée sur son marché, ses consommateurs représentatifs.

33. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 36 Le concept de User Centric est très lié à la notion d’empathie, se mettre à la place de l’autre pour mieux comprendre son environnement, ses besoins. 2.2.3.6 Concept de Convergence/Divergence Dans le processus de Design Thinking, l’utilisateur alterne des périodes de divergence et de convergence. Ce cycle de travail est nécessaire pour avancer dans le processus de réflexion. Il rythme le temps et offre des périodes où le groupe vient surpasser l’individu, son individualité et sa singularité. La divergence est notamment appliquée pour émettre des idées en quantité, pour laisser l’individu exprimer librement ses motivations, ses réflexions, ses connaissances. C’est le brainstorming par exemple. La convergence vise à faire fusionner les idées issues des phases de « Divergence » et à décider, faire un choix. Cette phase fait appel à la collaboration du groupe pour synthétiser, résumer, classer dans le but de prendre une décision. « Ensemble, nous pouvons faire des choses extraordinaires », nous dit Tom Kelley dans son ouvrage « The 10 faces of innovation » (Kelley, 2005). 2.2.3.7 Concept d’itération Le concept d’itération est aujourd’hui un mot à la mode dans le monde de l’entreprise. Ce terme utilisé en mathématique désigne l’action de répéter un processus. Le Design Thinker n’hésite pas à inscrire son travail dans des cycles itératifs veillant à améliorer le produit à chaque itération. De manière concrète, dans l’animation de session de Design Thinking, le questionnement est souvent lié à la répétition On entendra parfois parlé des Sept pourquoi17. Les 7 « pourquoi » (pour « Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ? ») résument une méthode empirique de questionnement. L’itération permet surtout d’aborder des problèmes très complexes, avec de nombreuses variables à prendre en considération. L’homme ne peut appréhender de 17 https://fr.wikipedia.org/wiki/QQOQCCP

34. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 37 façon simple une grande complexité. Aborder un problème avec des étapes permet étape après étape d’en avoir une meilleure compréhension. Itérer c’est donc pouvoir procéder par étape.

35. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 38 2.2.4 Les outils de base du Design Thinking Un atelier de Design Thinking se déroule en une suite d’exercices, un parcours, concrétisant les phases d’inspiration, d’idéation et d’implémentation. Un canevas est le support d’un exercice de Design Thinking. Ce canevas est dessiné et accroché au mur de la pièce. Il est doit être visible par l’ensemble des participants. Un canevas se suffit à lui-même pour comprendre l’exercice. Le Design Thinking repose sur l’interaction, la collaboration : le canevas doit intégrer ces notions comme éléments de base et les encourager. Souvent, le canevas est un schéma à compléter. Les participants peuvent le modifier en ajoutant, par exemple, un nouvel axe de réflexion. Le post-it est l’outil emblématique de la méthode. Ces petites surfaces autocollantes représentent la prise de parole du participant. Chaque point soulevé, réponse donnée, participation partagée doit être écrit sur un post-it par le participant et déposé sur le canevas de l’exercice. On a souvent tendance à dire que ce qui n’est pas sur un post-it n’a pas été discuté ! La force du post-it est son effet collaboratif. Il est repositionnable, groupable pour former des thèmes et supprimable facilement. Il représente très bien l’esprit du Design Thinking. Le mur des Idées est un canevas précis et en même temps un concept essentiel du Design Thinking. Alors que les participants sont engagés dans le parcours de Design Thinking, la réflexion bat son plein, les inspirations alimentent les discussions, de nouvelles idées émergent. Le mur des Idées est un endroit visible dans la salle, il est le réceptacle de toutes les idées émises ou discussions n’ayant pas la place sur un canevas du parcours. Ces idées sont le résultat de l’émulsion collective. Le Design Thinking n’est pas un endroit de discussion libre. Une session de Design Thinking répond à quelques règles de bon sens. Une session de Design Thinking répond à une question précise partagée avec les participants. Le parcours est composé de canevas, tous orientés autour de cette question.

36. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 39 Le partage d’information se fait au travers de Post-It. Les participants sont invités à écrire en majuscule pour plus de clarté immédiate pour les autres, ainsi que pour une relecture lors des phases de restitution ou de synthèse. Un des points essentiels de la méthode consiste à contraindre l’approche à une période de temps. Ce point peut être perçu comme une limite restreignant les axes de compréhension du contexte, le nombre d’idées… Le Design Thinking ne travaille pas sur l’exhaustivité mais sur l’empathie. De plus, le Design Thinking est agile18. Il s’inscrit dans une démarche itérative plutôt qu’exhaustive. L’idée est de produire vite et d’améliorer, quitte à se tromper, plutôt que de produire sur une longue période en intégrant tous les problèmes et les hypothèses liés à la question. Cela a l’avantage de mieux tenir les délais et de faire des points d’avancement réguliers. Cela évite l’effet tunnel souvent rencontré dans les méthodes classiques. Enfin, un esprit contraint est souvent plus efficace car il concentre son attention sur la question et non à d’autres éléments qui pourraient perturber ses actions. Toutes les idées sont bonnes et doivent être posées sur les canevas. Il ne doit pas y avoir de contrainte dans l’expression. L’engagement des participants est essentiel à la réussite d’une session de Design Thinking. Des exercices de mise en conditions faciliteront l’ouverture des participants, mais la règle partagée avec les participants est qu’ils sont les acteurs de la session et non les spectateurs. Pour animer et faciliter la collaboration, l’idéation d’une session, la préparation des facilitateurs est importante. Les facilitateurs doivent construire une cohérence dans le parcours, savoir engager les participants et les relancer si nécessaire. Enfin, 7 règles d’Or sont à afficher dans l’espace Design Thinking. Elles résument l’esprit Design Thinking. 1. Ne pas juger 2. Encourager toutes les idées 18 https://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_agile

37. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 40 3. Construire sur les idées des autres 4. Une conversation à la fois 5. Rester concentré sur le sujet 6. Etre visuel 7. Générer de nombreuses idées Par ailleurs, le Design Thinking utilise et s’appuie sur des éléments visuels pour poser, partager des idées par un groupe d’individus. Le « Visual Thinking » est une manière d’organiser sa pensée et de communiquer dans un monde sensible à l’image. Ainsi, le dessin permet d’organiser sa pensée, expliquer une idée complexe. C’est une force pour celui qui veut bien l’utiliser. 2.2.5 Différents exemples d’exercices de Design Thinking 2.2.5.1 Warm Up La pratique d’un exercice dit de chauffe également appelé « Icebreaker » est une base dans l’art de manier le Design Thinking. Il est souvent le 1er exercice pratiqué. Son objectif est mettre les participants à l’aise, les placer dans les principes de base de Design Thinking (Contrainte de temps, Créativité, Collaboration …). Il est aussi important de faire tomber les barrières hiérarchiques, sociales, … Cela permet à chaque personne de participer à l’atelier de Design Thinking sans préjugé (expertise), ni d’emprise (hiérarchique). Par exemple, le « Who Why What » est un exercice complet qui invite les participants à se présenter mais d’une façon non conventionnelle dans le cadre du travail. Cela se fait de manière simple sous forme de questionnement : quel est votre prénom et « plutôt que d’être ici, où préfériez-vous vous trouver à cet instant ?». Il existe pléthore d’exemples en la matière et nous aurions pu détailler des approches plus ludiques avec l’utilisation de lego ou de pâte à modeler ….avec comme challenge de réaliser son autoportrait, son héros préféré, etc.

38. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 41 2.2.5.2 Carte des parties prenantes ou « Stakeholder Map » Sous forme de cercles à compléter avec des acteurs identifiés dans la problématique, cet exercice permet de visualiser. Chaque participant positionne sur une carte les parties prenantes relevées. Ici, nous mettons au centre, les plus importantes pour aller vers les moins influentes dans le projet, à l’extérieur du cercle. Cet exercice de courte durée, est très efficace car il permet d’identifier rapidement un environnement. Il se base sur la visualisation d’une carte qui représente un tout. 2.2.5.3 Persona Le Persona est un outil qui consiste à définir le profil d’un utilisateur donné en lui attribuant des caractéristiques très précises et pointues. L’exercice est poussé à son maximum, en conférant au persona un nom et en définissant ses envies, ses besoins, ses attentes. Basé sur la notion d’empathie, afin de mieux se mettre à la place de, cet exercice va au delà des attributs sociodémographiques. Quel est le métier de notre persona, son statut social, mais aussi ses hobbies, etc. ?

39. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 42 C’est l’une des premières étapes pour réaliser ensuite d’autres exercices plus approfondis comme le Customer Segment. 2.2.5.4 POV (Point of View) ou Empathy Map L’art de se mettre à la place de ou PoV est un exercice qui permet à l’utilisateur de la méthode de prendre une posture, parler au nom d’une personne, dotée d’une pensée différente de la sienne. L’outil POV (point of View) est notamment depuis quelques années utilisé au sein des direction marketing. La structure d’un PoV est la suivante : [UTILISATEUR] a besoin de [BESOIN] parce que [INSIGHT SURPRENANT]. 2.2.5.5 The Value proposition Canvas ou la carte de la valeur La carte de la valeur permet de représenter en trois axes comment les produits et services d’une entreprise créent de la valeur. Il se focalise sur les produits ou services. En premier lieu, il faut lister l’ensemble des services et produits proposés qui composent

40. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 43 l’offre de l’entreprise. Ensuite, il faut à partir des produits et services, décrire et identifier les solutions qui aident le client à résoudre un problème ou à atténuer des éléments qui sont un obstacle pour la cible visée. Un troisième axe de réflexion porte sur la création des bénéfices que peuvent engendrer les produits ou services proposés. Comment créent-ils de la valeur pour les utilisateurs ? Ainsi, les participants décrivent comment leurs services et produits créent de la valeur pour les usagers, les utilisateurs. Pour réaliser cet exercice, il convient de : • Se poser de multiples questions à chaque étape • Travailler sur la base d’un public cible visé, dont a défini le profil • Prendre en compte la pertinence plus ou moins élevée des produits, des solutions proposés, des gains obtenus, et de les classer par ordre d’importance. Proposition de valeur : cartographie Source : Extrait du livre « Value proposition design » écrit par Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernada et Alan Smith Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com

41. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 44 2.2.6 Conclusion 2.2.6.1 Le Design Thinking est utilisable par tous Au vu des éléments étudiés, nous pouvons constater que le Design Thinking peut être utilisé par tous. Il n’est plus l’apanage (Elsen C. , 2014) des designers purs. Tout personne peut participer à un atelier de Design Thinking et contribuer à la réussite d’un projet. Toute personne est libre de donner son avis lors des sessions. La participant n’a qu’a donné le meilleur de lui même et se laisser guider pendant les processus d’exercices créatifs. Pour autant, ne croyons pas que le Design Thinking se limite aux simples exercices de brainstorming. Idem, toute personne peut apprendre la méthode et s’en approprier les codes pour l’appliquer dans son travail, son entreprise. Nos lectures académiques sont toutes affirmatives sur ce point. 2.2.6.2 Le concept d’affordance James J. Gibson a créé le concept en 1977 dans un article “The theory of affordances“19. Donald A. Norman l’a repris dans un livre populaire “The design of everyday things“, tout particulièrement dans le domaine des interactions homme/machine : c’est la qualité d’un objet ou d’un environnement qui permet à l’individu de réaliser une action. Le mot, que l’on trouve dans le dictionnaire Harrap’s est un verbe « to afford ». Ce terme est difficilement traduisible en français. On pourrait tenter une périphrase comme « la capacité de faire faire ». Cette notion a créé un nouveau paradigme de référence dans le monde du design, lié à l’expérience : « On ne crée pas des objets pour des objets, indépendants de leur contexte d’utilisation, mais des objets permettant de créer des possibilités d’action pour un utilisateur ». La notion d’affordance représente un changement de paradigme dans la conception : « l’analyse d’un produit par fonction est remplacée par la compréhension de l’expérience qu’ont les utilisateurs de ce produit ». 19 James J. Gibson (1977), The Theory of Affordances. In Perceiving, Acting, and Knowing, Eds. Robert Shaw and John Bransford, ISBN 978-0-470-99014-8

42. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 45 2.2.6.3 Exemples de domaine d’application du Design Thinking Force est de constater que le Design Thinking peut par sa facilité d’utilisation être employé dans des secteurs d’activité très variés. Les domaines d’application sont contrairement au design industriel, très étendus, puisque le Design Thinking s’applique aux produits comme aux services, de la création d’une marque comme aux nouveaux usages. Nous pouvons citer de nombreux exemples, dans le domaine associatif. Tim Brown, évoque dans son ouvrage change by Design, l’exemple de la clinique des yeux dans une ville en Inde qui a été installée au cœur des bidonvilles et conçue à l’image des autres bâtiments de cette ville afin que la population considère le lieu comme partie intégrante de la ville et n’est aucune appréhension à l’égard de ce bâtiment et du monde médical occidental. Aujourd’hui, dans les réflexions de nouveaux concepts, nous pouvons citer la pharmacie du futur. En effet, selon Tim Brown tous les secteurs, du médical aux ressources humaines en passant par l’industrie, les services ou le marketing, ….sont concernés.

43. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 46 2.3 Définition de la Transformation Digitale 2.3.1 Introduction 2.3.2 Un monde complexe Aujourd’hui, nous sommes entrés dans l’ère de la complexité. Les grandes entreprises en font le constat 20 . Les processus qui étaient appliqués depuis des décennies ne fonctionnent plus. Les sociétés prennent conscience qu’elles sont à l’aube d’un changement d’attitude et de nouveaux modes opératoires. Elles doivent développer de nouvelles capacités, de nouvelles méthodes pour faire face à la complexité. Cependant, cela bouleverse leur organisation. 2.3.3 Le digital comme partie intégrante depuis le milieu des années 1990 Depuis les années 1990, avec la généralisation de l’outil informatique, le digital s’est intégré au monde de l’entreprise, apportant notamment des améliorations au niveau des procédures et leur permettant de gérer des volumes de données considérables. Signe de progrès, cette intégration s’est réalisée de manière progressive. Le digital a désormais investi les entreprises, y compris les plus anciennes. 2.3.4 Le digital comme partie modifiante Mais depuis, les années 2000, l’individu s’est également approprié le digital. L’arrivée du e-commerce a été l’un des premiers signes que le digital était en train de modifier l’économie et le monde de l’entreprise. 20 La pleine conscience à l’ère de la complexité - Ellen Langer – 24.09.2014 http://www.hbrfrance.fr/magazine/2014/09/3358-la-pleine-conscience-lere-de-la- complexite/

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