Memoire Thierry BERDOLL Essec EME I03

- 1 -
ESSEC MANAGEMENT EDUCATION
BERDOLL Thierry MARKETING ET DEVELOPPEMENT COMMERCIAL
RABILLOUD Georges DIRECTEUR DE MEMOIRE
MEMOIRE
Pour l’obtention du Certificat d’Etudes Supérieures en Gestion
CHOIX STRATEGIQUES
COMMENT GERER L’OFFRE DE SERVICES ?
APPLICATION AU MARCHE DE LA LOCATION DE MATERIEL INDUSTRIEL

- 2 -
Sommaire
Avant propos p5
Remerciements p6
INTRODUCTION p7
A. Définition des termes p7
a. La location & le matériel industriel p7
b. Gérer l'offre de services p9
c. Les choix stratégiques p10
B. Définition de la problématique p11
Un contexte….quelques constats
a. Le basculement des achats industriels vers la location longue durée p11
b. Les nouveaux défis des contrats pan-européens p12
c. Les changements des structures de l'offre p12
Les enjeux pour le prestataire p13
a. L'évolution de son rôle p13
b. La nécessité d’adaptation pour mieux répondre au marché p13
c. Les contraintes p13
C. Les objectifs du mémoire p14
a. Comprendre les caractéristiques du marché de la
location de matériel industriel p14
b. Faire un diagnostic de la société face à la concurrence p14
c. Évaluer et proposer des recommandations p14
D. Limites de l’étude p15
E. La méthodologie p16
a. Analyse bibliographique p16
b. L'étude terrain p17
c. Synthèse et recommandations p18

- 3 -
1ère Partie - ANALYSE BIBLIOGRAPHIQUE p20
A. La politique de l’entreprise p20
a. Quelle est la mission d'une entreprise aujourd'hui ? p21
b. Pourquoi l'entreprise doit-elle segmenter son marché ? p23
c. Comment une entreprise peut-elle trouver le chemin
de la croissance ? p24
B. Les choix stratégiques p26
a. Pourquoi l'entreprise doit-elle faire des choix stratégiques ? p26
b. Quelles sont les stratégies de bases ? p26
c. Qu'est ce que l'avantage concurrentiel ? p28
d. Comment mettre en oeuvre une stratégie qui dure ? p28
C. La distribution p31
a. Quelles sont les fonctions de la distribution ? p32
b. Comment distribuer les services ? p32
c. Comment gérer un réseau de distribution ? p33
d. Comment appréhender les évolutions nécessaires ? p34
D. Le marketing des services p36
a. Comment définir les services ? p36
b. Particularités des services p38
c. Quels sont les facteurs clés de succès dans les services ? p41
E. Le management des forces de ventes p43
a. Comment mettre en place une force de vente efficace ? p43
b. La gestion d'une force de vente p44
c. Le profil d'un vendeur. p45
d. Comment améliorer la productivité d'un acte de vente ? p45
2ème Partie – L’ETUDE TERRAIN p47
A. La société étudiée et son environnement concurrentiel p47
a. Présentation p47
b. Analyse SWOT p54
c. Le secteur de la manutention en FRANCE p56
d. Analyse de la concurrence p61
e. Les perspectives p65
B. Eléments de réponses issus des entretiens avec
les Experts p66
a. Comment manager la demande dans la location ? p67
b. Comment gérer la capacité le domaine de la location ? p69
c. Commentaires et analyses p72

- 4 -
3ème Partie – RECOMMANDATIONS/ANALYSE/SYNTHESE p74
A. Plus de marketing pour un meilleur business p74
a. Comprendre les changements p74
b. S’adapter p74
c. Conquérir p74
B. Définir des approches partagées
a. Les responsabilités p75
b. L’animation du réseau p76
c. Mesurer les performances services p76
C. Conduire le changement par la formation
a. Améliorer les savoirs faire p77
b. Optimiser la démarche commerciale p77
c. Mettre en place des pratiques p77
CONCLUSION p78
BIBLIOGRAPHIE p80
Guide d'utilisation de la bibliographie p81
LISTE DES ARTICLES p84
ANNEXES dossier joint

- 5 -
Avant propos
D’un projet personnel … à une problématique professionnelle …
L’apprentissage des outils du marketing ressemble étrangement à l’apprentissage d’une
nouvelle langue vivante. Il y a des mots et des concepts qui nous semblent déjà familiers.
Nous les avons déjà soit entendus ou soit utilisés dans notre environnement professionnel
sans être toujours sûrs de leurs sens.
Puis rapidement avec l’acquisition du vocabulaire et de la pratique, on se sent en confiance
pour formuler des phrases et bâtir des raisonnements. Toutefois, il faut rester prudent car ce
n’est pas parce que l’on commence à connaître quelques mots que l’on maîtrise la langue.
Cette métaphore essaie d’illustrer l’esprit général qui s’est progressivement dessiné et qui a
évolué au cours de la réalisation de cette étude.. La justesse et la clarté de certains auteurs
dans leurs exposés notamment ceux de Michaël PORTER comme la satisfaction d’avoir
trouvé la confirmation d’éléments supposés et l’angoisse devant l’abondance et la richesse
de la bibliographie ont été des éléments moteurs.
Mais le véritable enseignement de cette étude n’a pas été d’apprendre à parler Marketing ni
d’accumuler un tas d’informations sur le sujet. La richesse des échanges avec les
professionnels, les collaborateurs de l’entreprise, l’entourage a été une expérience unique et
profitable dans l’évolution professionnelle.
S’il ne fallait retenir qu’un enseignement de ce travail réalisé, c’est la prise de conscience
que face à la complexité d’un problème, il existe différents angles sur la façon de l’aborder et
des multiples façons d’y répondre.
Face à ses contraintes le MARKETING ne donne pas des réponses toutes faites mais
propose des outils et une méthodologie pour se poser les bonnes questions pour baliser de
nouvelles pistes.

- 6 -
Remerciements
Mes remerciements vont en premier lieu la société d’accueil HYSTER et plus précisément
Monsieur F.MARTINEZ Directeur Général HYSTER France pour l’intérêt qu’ils ont bien voulu
accorder à ce projet.
Mes remerciements vont également tous les professionnels que j’ai rencontrés lors de
l’étude terrain pour leur disponibilité et leur grande contribution à cette étude
Enfin mes remerciements chaleureux et amicaux vont à Monsieur Georges RABILLOUD,
Directeur de ce mémoire pour ses encouragements perpétuels et ses conseils bienveillants
tout au long du parcours.

- 7 -
INTRODUCTION
A. DEFINITION DES TERMES
a. La Location & le matériel industriel
La location est une méthode qui consiste à laisser à une société propriétaire (le loueur),
l’entière responsabilité de l’achat, du financement, de la maintenance, et de la distribution
d’un matériel.
Pour bénéficier de ce matériel, l’entreprise utilisatrice (le locataire) s’acquitte d’un loyer
(journalier, hebdomadaire, mensuel, annuel) ainsi que des conditions de livraisons et
assurances diverses.
L’objectif pour le loueur est de créer de la valeur ajoutée en vendant ses services et en
rentabilisant ses activités.
Le loueur offre au locataire son expérience technique du matériel, sa compétence et la
disponibilité de son personnel de service.
En cela, il propose à ses clients de faire l’économie d’une gestion financière et technique
d’un parc de matériel.
 Les avantages de la location
Au niveau des clients industriels et d’un point de vue pratique, la location
s’impose, par exemple :
 Pour des besoins ponctuels ou saisonniers,
 Aux clients qui n’ont pas la trésorerie pour réaliser des investissements lourds,
 Aux clients industriels confrontés à des pics de production.
Pour l’utilisateur, c’est l’assurance de disposer d’un matériel toujours en parfait
état. Le matériel est garanti pendant toute la durée du contrat.
C’est une méthode qui évite également des immobilisations prolongées de
matériel. L’entretien n’est plus du ressort du client, il est souvent planifié en
fonction des plages horaires disponibles.
Enfin, en cas de pannes importantes le matériel est rapidement remplacé par
un autre.

Choix stratégiques
Comment gérer l’offre des Services ?
Application au marché de la location de matériel industriel
INTRODUCTION
- 8 -
D’un point de vue économique et fiscal, la location offre aussi aux sociétés
utilisatrices des avantages comme :
 Un renouvellement de matériel facile,
 Des maîtrises budgétaires et de trésoreries aisées,
 Des services d’assistance et des contrats plus souples.
La location est particulièrement avantageuse pour les sociétés en phase de
croissance qui ne peuvent financer leur besoin en fonds de roulement. Il n’y a
plus d’investissement et l’argent de l’entreprise reste disponible pour l’exercice
de son métier.
Enfin, la location élimine les « surprises » budgétaires, le coût du poste est
connu par le client dès le début de l’exercice.
C’est un point très important car il signifie pour le client qu’il peut aujourd’hui
budgétiser à l’avance le coût d’utilisation d’un produit.
Pour le loueur, la location est un bon moyen pour :
 Lever chez les clients les barrières des investissements,
 Se faire connaître et tisser des liens commerciaux,
 Analyser au plus prêt les besoins des clients,
 Proposer des solutions performantes et évolutives.
En résumé, la location s’adresse à toutes les sociétés qui souhaitent externaliser
certaines de leurs prestations pour mieux se recentrer sur leur cœur de métier.
C’est-à-dire,
« Garder sa tête sur ses épaules et louer des bras à d’autres »
Le matériel industriel
Il existe un grand nombre de matériel industriel disponible à la location. C’est un
marché très large, il paraît donc difficile de faire une liste exhaustive de tous les
matériels pouvant être loués1
.
Néanmoins, on peut distinguer le matériel de production du matériel périphérique.
Le matériel de production très spécifique comme les machines outils, les presses
sont régulièrement prises en location. En effet, il représente souvent des
investissements très lourds à l’achat pour les clients et les besoins vers un matériel
en encore plus performant évoluant très rapidement.
1
Voir annexes « what’s for Rent”

Choix stratégiques
INTRODUCTION
- 9 -
Le matériel périphérique
Il vient en complément du matériel de production.
Il existe plusieurs grandes familles de produits comme :
L’Energie
Avec les groupes électrogènes pour répondre aux besoins en électricité
d’appoint ou de secours.
Les groupes froids pour répondre aux besoins de refroidissement de
fabrication et la climatisation.
Les chaudières pour le chauffage industriel, les pompes pour tous les
transferts de fluides.
Le matériel roulant
Avec les véhicules utilitaires, les voitures de société, les camions
frigorifiques, les tracteurs industriels, les balayeuses industrielles et enfin
tout le matériel de manutention comme les chariots élévateurs et les
chariots de magasinage.
Selon son degré de technicité, chacun de ces matériels sera fourni soit par
des prestataires de services spécialistes par branches d’activités soit par
des loueurs de matériel plus généralistes.
b. Gérer l’offre de services
C’est, d’une part, répondre à la demande des clients, et de l’autre c’est mettre en place toute
la logistique comme le personnel nécessaire pour la fourniture et la bonne utilisation des
produits.
L’offre de services pour un prestataire est donc l’organisation cohérente des prestations
élémentaires que sont :
 Le service de base,
 Les services annexes,
 Le service global.
Le service de base constitue la raison principale pour laquelle le client s’adresse aux
prestataires de service (exemple remplacer un matériel.)

Choix stratégiques
INTRODUCTION
- 10 -
Le service de base est celui qui va satisfaire le besoin fondamental du client : il doit être
absolument assuré. Les services annexes sont : les options comme le financement, la
maintenance, le dépannage. Ils valorisent la prestation et donnent une consistance
essentielle au service élémentaire.
L’offre de services regroupe l’ensemble des produits que l’entreprise loue ainsi que tout le
processus opérationnel d’exécution et de livraison aux clients.
Le service global est donc le résultat de ces deux facteurs.
Gérer l’offre de services, c’est pour un prestataire de services :
 Manager la demande.
 Gérer la capacité.
c. Les choix stratégiques
Dans un contexte de marché concurrentiel, une entreprise pour se développer est confrontée
à la nécessité de remporter les défis qu’elle décide d’affronter.
Pour cela, elle doit avoir un plan, c’est-à-dire élaborer et décider d’une stratégie.
 La stratégie
La stratégie, c’est une combinaison des fins1
(objectifs) que s’efforce
d’atteindre une entreprise et des moyens (des mesures) par lesquels elle
cherche à les atteindre.
Pour une entreprise, formuler une stratégie c’est trouver des réponses à trois
questions essentielles :
 « Ou sommes-nous ? »
 « Ou voulons nous aller ? »
 « Comment y aller ? »
Les choix stratégiques sont les décisions fondamentales qui ont pour but de
transformer la position stratégique d’une entreprise par rapport à celles des
concurrents.
Faire des choix, c’est choisir une direction et fixer des objectifs. C’est-à-dire
choisir un itinéraire en utilisant ses ressources, sa culture et en s’appuyant sur
les motivations et les compétences des hommes.
Les choix stratégiques sont donc cruciaux pour l’entreprise. Les orientations et
engagements retenus ainsi que leur mise en œuvre conditionnent la réussite
ou l’échec de son projet.
1 Michaël PORTER « Choix stratégiques et Concurrence » p45

Choix stratégiques
INTRODUCTION
- 11 -
B. DEFINITION DE LA PROBLEMATIQUE
Un contexte …quelques constats
a. Le basculement des achats industriels vers la location longue durée
On assiste depuis plusieurs années à une prise de conscience de plus en plus forte de la
part des acteurs économiques de la durée raccourcie de développement de leurs marchés.
D’un côté, le taux élevé de l’argent qui favorise le flux tendu des marchés et de l’autre la
pression des actionnaires pour des rendements immédiats, obligent les entreprises à
rechercher et présenter rapidement de bons résultats.
Ces facteurs ont renforcé les réticences des entreprises à engager des investissements de
matériel sur le moyen et long terme.
Face aux problèmes de compétitivité, les entreprises ont constaté qu’avec des capitaux
limités, il leur était difficile d’avoir à la fois une taille importante et une dispersion totale leurs
activités.
En préférant concentrer leurs investissements sur leurs outils de production, les industriels
ont progressivement délégué à des prestataires extérieurs un grand nombre, voire la totalité
des activités qui n’étaient pas en lien direct avec leur cœur de métier.
Dans ce contexte, les entreprises qui auparavant achetaient, entretenaient, réparaient leurs
matériels elles-mêmes, se sont recentrées aujourd’hui sur leurs compétences propres et
leurs métiers de base.
Depuis plusieurs années dans le milieu industriel, sous l’effet combiné de ces multiples
facteurs, la notion d’achat disparaît progressivement au profit de la location.
On assiste aujourd’hui à un basculement des achats d’équipements industriels au profit de la
location longue durée.
b. Les nouveaux défis des contrats pan-européens
Dans cette logique d’achat, les grands donneurs d’ordres industriels ont eu une démarche
active sur le choix et le contrôle de leurs sources d’approvisionnement pour l’équipement
industriel.
Avec la volonté de réaliser des économies d’échelles dans leurs approvisionnements, les
industriels ont regroupé leurs besoins sur l’ensemble de leurs sites de production répartis sur
différents territoires, pays, continents.
Ils ont ainsi renforcé leur puissance d’achat et leur pouvoir de négociation vis-à-vis de leurs
fournisseurs comme ils le faisaient déjà sur l’achat de matière première.

Choix stratégiques
INTRODUCTION
- 12 -
En procédant à des appels d’offres et à des contrats cadres pour la fourniture de matériel
industriel en location, ces grands groupes ont redessiné le paysage des fournisseurs
potentiels.
Ces donneurs d’ordre ont progressivement éliminé les plus petits fournisseurs de leurs
consultations. Par une évolution dans leur demande de service Produit/Prestation, ils ont
également contraint les plus importants à repenser leurs modes d’organisation et de
distribution.
c. Les changements des structures de l’offre
Des exigences clients accrues
La solution location (ponctuelle en courte, moyenne ou longue durée) de produits et services
est apparue aux clients industriels comme une réponse efficace pour leurs besoins en
matériel
Mais ils ne demandent plus les mêmes choses qu’hier. Ils exigent des loueurs des garanties
aujourd’hui sur des besoins qui seront vraisemblablement différents demain.
La garantie que le prestataire fournisse des produits et des services homogènes et ce quel
que soit l’endroit n’est plus un vœu pieu du client mais la réalité du niveau d’exigences actuel
En raison des facteurs précédemment expliqués, les clients négocient avec le loueur des
solutions nationales et internationales et exigent la mise en œuvre des accords négociés au
niveau local
Les industriels demandent aujourd’hui à leurs fournisseurs ( loueurs) de leur proposer et
d’être compétents sur un ensemble de solutions personnalisées :
 Des solutions techniques avec le matériel loué,
 Des solutions fonctionnelles avec son entretien,
 Des solutions financières.
Pour être retenu, un loueur de matériel doit être capable d’appliquer l’ensemble des
prestations demandées par ses clients
Cette tendance oblige les sociétés de location de matériel industriel à suivre au plus près
l’évolution des exigences de leurs clients
Le pré-requis étant la fourniture d’un matériel de qualité acceptable, avant toute négociation,
le champ de bataille concurrentiel s’est progressivement déplacé sur un autre terrain : celui
des services.

Choix stratégiques
INTRODUCTION
- 13 -
Les enjeux pour le prestataire
a. L’évolution de son rôle
Chaque nouveau contrat offre au fournisseur des opportunités de développement mais
présente également des contraintes dans son exécution
Dans ce contexte, les prestataires de services doivent mettre en œuvre d’une part les
solutions attendues : machines, moyens de délivrance, compétences humaines, …
De l’autre, ils doivent anticiper les demandes à venir et les meilleurs moyens d’y répondre
sous contrainte d’efficacité économique.
Ils doivent proposer à leurs clients aujourd’hui une prise en charge technique et financière
globale de leurs problèmes d’équipements.
En résumé, ils doivent fournir un nouveau profil de réponses face à de nouvelles demandes..
b. La nécessité d’adaptation pour mieux répondre au marché
Face à cette nouvelle donne, on mesure mieux la complexité des changements sur le
marché et les implications stratégiques, opérationnelles et managériales qu’ils entraînent.
La location a ouvert des perspectives pour les constructeurs de matériel. En évoluant, elle a
bouleversé leurs schémas de distribution traditionnels.
La demande du marché a progressivement transformé le profil des partenaires de la filière
de points de ventes et après ventes en points de services.
Malgré leur intérêt incontestable pour les fournisseurs, les économies globales génèrent
toujours des risques qu’il faut identifier : dépendance, diversification des demandes par
rapport à une offre plus homogène …cela fait partie du raisonnement stratégique.
c. Les contraintes
Tous ces changements profonds contraignent les entreprises à une réflexion sur ma manière
de les appréhender. Compte tenu des paramètres comme leurs organisations, leurs cultures,
leurs ressources humaines et financières, les entreprises ne peuvent pas toujours changer
aussi rapidement que leurs marchés.
Il est fondamental que les entreprises puissent identifier leurs facteurs de succès et leurs
points à améliorer pour décider de la manière de s’adapter à leurs marchés
C’est le cœur de la problématique pour un constructeur de matériel industriel et son réseau
de distribution qui loue le matériel : quels sont les choix stratégiques ? Comment gérer l’offre
de services sur le marché de la location de matériel industriel? D’où la réalisation de cette
étude.

Choix stratégiques
INTRODUCTION
- 14 -
D LES OBJECTIFS DE CE MEMOIRE
a. Comprendre les caractéristiques du marché de la location de matériel
Le premier objectif de ce mémoire consiste à :
 Définir les caractéristiques du marché de la location de matériel
industriel en France.
 Identifier les facteurs de succès, les contraintes et les modes de gestion
pour en tirer le maximum de rentabilité.
b. Faire un diagnostic de la société face à la concurrence
Le deuxième objectif consiste à :
 Faire le diagnostic de la société étudiée. ,
 Comprendre une organisation avec ses forces et ses faiblesses..
c. Evaluer et proposer des recommandations
Le troisième objectif est
 Identifier les points importants à gérer pour la société.
 Pouvoir faire des recommandations afin d’améliorer l’efficacité de la
force de vente.
Ces recommandations seront bien évidemment proposées et évaluées selon leurs critères :
 Spécifiques,
 Mesurables,
 Réalisables,
 Planifiables.
Et enfin leurs capacités à être transposables à une autre société dans une activité similaire.

Choix stratégiques
INTRODUCTION
- 15 -
D. LIMITES DE L’ETUDE
Premièrement, l’étude repose essentiellement sur l’axe Marketing et développement
Commercial.
Ce mémoire n’aborde pas les points du contrôle de gestion des entreprises de location, le
mode de financement des matériels, le calcul des loyers.
Ce sont évidemment des points importants dans la réussite des entreprises mais leur
analyse complète et utile nécessiterait une autre étude.
Deuxièmement, l’étude s’appuie essentiellement sur l’analyse des attentes des clients type
Grands Comptes de la société d’accueil.
Même si un grand nombre de points est transposable, les éléments observés devront
toutefois être modérés pour des structures de taille différentes.
Troisièmement, le groupe de la société d’étude n’autorise que la divulgation des éléments
comme son chiffre d’affaires et sa part de marché qu’au niveau mondial.
Certaines données quantitatives dans l’étude de la société sur le marché français
n’apparaîtront donc pas volontairement.

Choix stratégiques
INTRODUCTION
- 16 -
E LA METHODOLOGIE
a. Analyse bibliographique
L’étude bibliographique, première partie de l’étude est une phase exploratoire. L’objectif est
de faire un état des lieux des connaissances actuelles, identifier les points qui n’auraient pas
été traité ou que partiellement.
Les recommandations proposées par les auteurs de la bibliographie serviront également de
points de repères pour la confrontation lors de la réalisation de l’étude terrain.
L’analyse de la bibliographie propose de traiter de l’ensemble des problématiques liées à la
mise en œuvre :
 De la politique générale de l’entreprise,
 Des choix stratégiques,
 De la distribution,
 Du marketing des services,
 Du management de la force de vente.
A chaque début de chapitre, le lecteur trouvera :
 Le rappel des éléments abordés,
 Les points clés intérêt pour l’étude (en encadré),
 A chaque fin de chapitre, le récapitulatif des points importants.
En note de bas page, le lecteur trouvera les références des auteurs et ouvrages cités pour
une recherche approfondie.
Point Important
Un guide d’utilisation de l’analyse bibliographique est disponible Page 80&81. Il permet au
lecteur « pressé » de naviguer et trouver rapidement réponse à ses questions en fonction de
son « profil » et de sa problématique propre.

Choix stratégiques
INTRODUCTION
- 17 -
b. L’étude terrain
L’étude terrain deuxième partie, vient en complément de l’analyse de la bibliographie.
C’est une phase d’observation qui propose d’illustrer via l’étude d’une société d’accueil la
problématique du sujet.
Elle est composée de trois parties :
 La présentation de la société d’étude et de son marché,
 L’analyse de son environnement concurrentiel,
 Une enquête terrain réalisée auprès de professionnels de la location et
de clients.
La présentation de la société et de son marché ainsi que l’analyse de son environnement
concurrentiel ont été réalisé en partie sur la base de documents internes. Elle a été
complétée par la recherche de données externes auprès de syndicats professionnels comme
le SIMMA syndicat des constructeurs de matériel de manutention et le DLR syndicat des
Distributeurs, Loueurs et réparateurs.
La recherche d’articles dans les revues spécialisées comme Stratégie Logistique, European
Rental News ou sur les sites Internet comme www.forkliftaction.com ou
www.industrialrent.com et www.ara-rental.org ont permis d’illustrer les grandes la tendance
du marché de la location en France et à l’étranger.
Les entretiens avec les professionnels de la location ont été réalisés sur la base d’un
questionnaire semi-directif d’une dizaine de questions. Ce questionnaire a été bâti sur les
recommandations trouvées dans la bibliographie ainsi que sur questions d’ordre opérationnel
relatives à la problématique du sujet
Des extraits des réponses des interviewés sur quatre axes majeurs comme les critères
d’achats, le service la distribution et la force de vente ont été extraits. Ils sont consultables à
la rubrique 2 EME partie ETUDE TERRAIN B. Eléments de réponses issus des
entretiens avec les experts.

Choix stratégiques
INTRODUCTION
- 18 -
Pour une lecture complète, l’intégralité des entretiens et une copie du questionnaire figurent
en annexes.
1. Un premier entretien a été réalisé avec l’ancien Directeur Général du troisième loueur
français d’équipements industriels et TP
2. Un deuxième avec le Directeur Régional d’un grand loueur de matériel pour les
travaux publics et l’industrie.
3. Un troisième entretien avec le Directeur Produits de magasinage de la société
HYSTER France.
4. Un quatrième entretien avec le Directeur Commercial d’une société de location de
chariots élévateurs sur la région lyonnaise.
5. Un cinquième entretien avec la Responsable de l’Administration des Ventes HYSTER
France.
c. Synthèse et recommandations
Cette troisième partie de l’étude propose de faire le bilan des éléments majeurs observés au
cours de cette étude : recommandations de la bibliographie et l’avis du terrain.
Cette partie propose trois pistes de développement possible pour la société d’étude et essaie
de mettre en évidence les caractéristiques générales de l’étude valables pour une autre
société avec une problématique proche.
.

- 20 -
1ère
Partie - ANALYSE BIBLIOGRAPHIQUE
A. LA POLITIQUE DE L’ENTREPRISE
Quelle est sa mission ?
Pourquoi doit-elle segmenter son marché ?
Comment trouver le chemin de la croissance ?
D’hier à aujourd’hui …
« Vous pouvez choisir votre voiture de n’importe quelle couleur
pourvu que ce cela soit le noir »1
.
Cette phrase étonnante que l’on attribue au fabricant américain FORD au début du 20ème
siècle comme seule réponse à un client désireux d’acquérir sa première automobile prête
bien évidemment à sourire de nos jours.
Cependant elle illustre parfaitement le changement d’époque et de situation. En effet, les
idées de TAYLOR sur les modes de production ainsi que la théorie d’Adam SMITH sur la
division du travail ont longtemps été le moteur de la pensée économique pour de
nombreuses entreprises.
Mais selon HAMMER et CHAMPY : « Dans le monde actuel les emplois voués à une tache
sont dépassés, les entreprises doivent organiser leur travail autour de processus
opérationnels transversaux »2
.
Aujourd’hui, les rapports de force s’inversent et c’est le consommateur qui guide la réalité
économique des entreprises.
1
FORD
2
HAMMER M., CHAMPY J. « LE REEGINEERING, Réinventer L’entreprise pour une amélioration spectaculaire des
performances» DUNOD, PARIS, 1993,p37

Choix stratégiques
1
ère
PARTIE – ANALYSE BIBLIOGRAPHIQUE
- 21 -
a. Quelle est la mission d’une entreprise aujourd’hui ?
La mission d’une entreprise est de répondre aux demandes de ses clients mais sous
contrainte d’efficacité économique1
. L’entreprise se doit être créatrice de valeur si elle veut
survivre.
Intérêt pour l’étude
Apparemment, il ne s’agit plus aujourd’hui de s’inscrire uniquement dans une logique de
production qui suppose que le consommateur choisisse seulement les produits en fonction
de leur prix et de leur disponibilité.
La performance du produit n’est plus le seul critère de choix pour les clients.
Il se s’agit plus de croire que les efforts de vente suffiront à eux seuls pour que le
consommateur prenne la bonne décision.
Il ne suffit plus de se battre pour essayer de vendre ce que l’on produit mais il faut se battre
pour produire ce que l’on peut vendre.
C’est pourquoi, il est fondamental pour l’entreprise de comprendre ce que le consommateur
attend.
Dans un contexte fortement concurrentiel, le pouvoir économique se rééquilibrerait au profit
de l’acheteur. Les fournisseurs qui veulent être performants doivent abandonner certaines de
leurs croyances et surtout modifier leurs pratiques.
Les entreprises se battent pour assurer le développement de leurs activités. Les défis
auxquels elles doivent faire face sont non seulement répondre aux attentes de leurs clients
mais également satisfaire aux attentes et exigences de leurs différents partenaires :
Actionnaires, Personnel, Etat.
Michaël HAMMER et James CHAMPY constatent qu’aujourd’hui trois forces qu’ils appellent
les « 3C » font craquer le modèle des entreprises : Le Client, le Changement, la
Concurrence.
L’exigence accrue des consommateurs :
« Le client prend le pouvoir, il dit maintenant ce qu’il veut
quand il le veut comment il le veut et ce qu’il est prêt à payer »2
Selon HAMMER, l’accélération du changement remet en question le bon fonctionnement de
modèles existants et contraint à en trouver de nouveaux :
« Les changements susceptibles de tuer une entreprise sont ceux auxquels elle ne s’attend
pas ; or c’est le cas de la plupart des changements de l’environnement économique
actuel »1
.
1
JM CHOFFRAY “développement et gestion de produits nouveaux” Mac GRAW HILL 1983
2
performances» DUNOD, PARIS, 1993

Choix stratégiques
1
ère
- 22 -
Dans un environnement incertain, il est primordial pour l’entreprise d’organiser son travail
pour répondre et satisfaire aux besoins de ses clients c’est à dire :
 Un produit de qualité,
 Une distribution à un juste prix,
 La fourniture d’un service excellent.
Il existe de nombreux moyens d’une entreprise pour influencer la réponse du marché
comme la notion de mix marketing proposée par McCARTHY appelée les « 4P » 2
.
 Le Produit,
 Son Prix,
 Sa mise en Place (la distribution),
 Sa Promotion,
qui correspondent à l’optique du fabricant face à son marché,
Selon LAUTERBORN3
, il semble nécessaire aujourd’hui de mettre en place également un
avantage client et proposer les équivalences suivantes les « 4C » :
 Client
 Coût
 Commodité
 Communication
Selon Gérard GARIBALDI4
, l’entreprise doit avoir un contrôle de gestion élaboré pour
vérifier la cohérence entre le choix des dépenses et les résultats.
Elle doit réaliser des audits fréquents pour suivre l’évolution de ses coûts et vérifier qu’il n’y a
pas de baisse de la qualité qui serait préjudiciable au volume de ses ventes.
Il est également nécessaire que dans son organisation les responsabilités soient claires et
détaillées.
1
performances» DUNOD, PARIS, 1993
2
E JEROME McCarthy, Basic Marketing: a managerial approach, 9 edition Homewood III
3
ROBERT LAUTERNBAURN « New marketing litany » advertising age 1octobre 1990, p26
4
Gérard GARIBALDI” l’analyse stratégique” éditions d’organisations 2001

Choix stratégiques
1
ère
- 23 -
Enfin pour éviter une mauvaise compréhension par le personnel des tâches à réaliser, il est
nécessaire d’avoir une animation c’est à dire un management orienté vers l’obtention
d’objectifs quantitatifs et qualitatifs précis.
 L’entreprise doit pouvoir créer un produit qui correspond à une demande solvable.
 Ce produit doit être identifiable par le client.
 Il doit être mis à la disposition des clients avec la disponibilité exigée.
 Le produit doit pouvoir créer une valeur pour le consommateur.
 Il doit apporter un profit durable pour tous les partenaires de la filière.
b. Pourquoi l’entreprise doit-elle segmenter son marché ?
D’une manière générale, la segmentation des marchés a pour objet d’identifier parmi les
utilisateurs qui constituent la cible, le potentiel ou le marché effectif d’un produit. Ces sous-
groupes homogènes doivent devenir prévisibles à la stratégie de la société.
La méthode Q.Q.O.Q.C
QUI QUOI OU QUAND COMBIEN ?
Il s’agit pour l’entreprise de trouver des réponses efficaces à différentes questions comme :
Quel type de clients devrait-on servir ? Comment créer des rapports durables avec eux ?
De quelle façon le marché peut-il être segmenté par rapport à notre produit/service ?
Quels sont les besoins des segments spécifiques que nous avons identifiés ?
Parmi ces segments quels sont ceux qui répondent le mieux à notre mission institutionnelle
et à nos capacités ?
Quels sont les avantages compétitifs et les faiblesses que nous reconnaissent nos clients de
chaque segment ?
Est-il possible de corriger ces faiblesses a la lumière de cette analyse quels segments
spécifiques devrait-on cibler ?
Comment devrions nous différencier nos actions de celles de la concurrence ?
Comment notre société doit-elle construire des rapports à long terme avec les clients ciblés
pour créer de la valeur pour eux et pour nous ?

Choix stratégiques
1
ère
- 24 -
Selon JM CHOFFRAY1
, une bonne segmentation conduit à l’identification de groupes
d’utilisateurs qui satisfont les critères suivants :
1. Homogénéité : les segments doivent être aussi homogènes que possibles en terme
de critère de réponse choisie.
2. Substantialité : les segments doivent être suffisamment importants pour justifier leur
prise en considération dans l’adaptation de la stratégie de l’entreprise.
3. Accessibilité : il faut que les segments soient identifiables, c’est-à-dire qu’ils puissent
être décrits en termes de caractéristiques extérieures des utilisateurs qui la
composent. L’accessibilité est une condition nécessaire à la mise en œuvre des
adaptations envisagées par l’entreprise dans sa stratégie.
segmentation
agro
alimentaire
25%
automobile
12%
plastique
15%
chimie
13%
logistique
30%
autres
5%
BERRY et PARASURAMAN 2
proposent d’aller encore plus loin dans la segmentation en
affirmant : « Il faut traiter les clients équitablement comme si chacun d’eux était un segment
à lui seul, leur offrir des améliorations de services et traiter chaque client comme s’il était le
plus important.
c. Comment une entreprise peut-elle trouver le chemin de la croissance ?
Les entreprises peuvent croître de plusieurs façons :
 Attirer de nouveaux clients,
 Inciter les clients existants à acheter plus en quantité,
 Inciter les clients à acheter plus en valeur,
 Réduire la volatilité et fidéliser les clients,
 Savoir mettre fin aux rapports peu avantageux avec des clients stagnants et les
remplacer par de nouveaux clients qui correspondent mieux aux objectifs de
croissance et de profit de la société.
1
JM CHOFFRAY “Développement et gestion de produits nouveaux” Mac GRAW HILL 1983
2
BERRY Leonard & PARASURAMAN « Marketing services competing though quality new york the free press 1991 chap 8

Choix stratégiques
1
ère
- 25 -
D’après REICHELD ET SASSER1
il y a quatre facteurs sous jacents à l’augmentation du
profit d’une entreprise. Ces quatre facteurs jouent en faveur du fournisseur pour créer des
profits croissants.
 L’augmentation du profit grâce à l’augmentation des achats.
 L’augmentation du profit grâce à la réduction des coûts opérationnels.
 L’augmentation du profit grâce à l’apport d’autres clients.
 L’augmentation du profit grâce au prix.
Traditionnellement l’entreprise focalise son action sur l’attraction de nouveaux clients, mais
une entreprise bien gérée doit également travailler à retenir et cultiver ses clients existants.
Selon Paul BENDER2
« Une affirmation communément utilisée dit qu’en moyenne une
entreprise doit dépenser cinq à six fois plus pour conquérir de nouveaux clients que pour
rendre effective une stratégie de rétention.
Il est donc impératif pour l’entreprise de maximiser le potentiel relationnel avec le client.
Les Effets de la Satisfaction des Clients
TauxdeRetention(%)
Niveau de Satisfaction
1 52 3 4
0
100
50
25
75
0
80
40
20
60
TauxdeRéference(%)
Zone de Defection
Zone d ’Indifference
Zone d ’Affection
Terroriste
Apôtre
Source : Heskett, Jones,
Loveman, Sasser,
Schlesinger, HBR, 1994
REICHELD soutient que les avantages économiques de la loyauté des clients expliquent
pourquoi une entreprise est plus compétitive, finalement parce qu’ils sont satisfaits les clients
agissent comme des représentants non payés recommandant le fournisseur et ses produits
aux futurs acheteurs.
1
REICHHELD & SASSER « Zero defections quality comes to services « Harvard business review October 1990
2
PAUL BENDER “Design and operations of customer service systems” NEW YORK amacom 1976

Choix stratégiques
1
ère
- 26 -
B. LES CHOIX STRATEGIQUES
Pourquoi l’entreprise doit-elle faire des choix ?
Quelles sont les stratégies de bases ?
Qu’est- ce que l’avantage concurrentiel ?
Comment mettre en œuvre une stratégie qui dure ?
Quels sont les pièges à éviter ?
a. Pourquoi l’entreprise doit-elle faire des choix stratégiques ?
L’adaptation au marché face à la concurrence est au centre de la réussite ou de l’échec
d’une entreprise.
Les entreprises doivent maîtriser une démarche assurant une meilleure allocation des
ressources stratégiques :
C’est à dire les hommes et l’argent.
La stratégie n’est pas seulement une réaction de l’entreprise face à l’environnement. C’est
aussi une tentative de le modeler en sa faveur.
La question est de savoir comment une société peut obtenir un avantage durable sur ses
concurrents.
Comment choisir un segment de marché sur un large champ de bataille ou pour une
concentration ?
Selon Gérard GARIBALDI : « La stratégie vise une position rentable et durable. Elle est une
fonction stratégique, c’est-à-dire une gestion intelligente des rapports de forces entres une
entreprise et ses concurrents dans le but de satisfaire aux finalités fixées par les
dirigeants1
. »
b. Quelles sont les stratégies de bases ?
Pour M.PORTER, il y a deux grandes stratégies possibles :
1. La domination par les coûts
2. ou la différenciation.
1
Gérard Garibaldi « L’analyse stratégique » éditions d’organisation 2001 p38

Choix stratégiques
1
ère
- 27 -
Ces deux grandes stratégies de base reposent sur une démarche fondamentalement
différente :
En choisissant de suivre une stratégie de domination par les coûts, une entreprise
recherchera à être « le » producteur à coûts peu élevés sur son secteur. Elle visera une
cible large et servira de nombreux segments.
En général, elle proposera des produits standards sans fioritures.
Le produit devra être perçu par les clients comme comparable ou acceptable.
En choisissant de suivre une stratégie de différenciation, une entreprise cherchera à se
singulariser sur certaines dimensions fortement appréciées chez les clients. Elle déterminera
une ou plusieurs caractéristiques que de nombreux clients du secteur perçoivent comme
importante.
Si l’entreprise est capable de se mettre en position de seule satisfaire ces besoins, alors
cette position unique pourra être rémunérée par un surprix.
Cependant, la logique de la stratégie de différenciation exige que les caractéristiques
retenues pour se différencier soient uniques ou perçues comme tel pour espérer un surprix.
La domination par les coûts repose sur un large éventail de segments avec la recherche des
coûts peu élevés. C’est rechercher à faire du volume.
La différenciation repose sur un segment étroit1
.
Pour arriver à se différencier, une entreprise doit parvenir à acquérir une caractéristique
unique à laquelle les clients attachent de la valeur2
.
Souvent les entreprises commettent des erreurs en cherchant à être différentes sans être
différenciées.
En cherchant des formes d’in comparabilité auxquelles les clients n’attachent pas de valeur.
Selon M.PORTER « Dans le cas de clients industriels, la différenciation exige que
l’entreprise soit la seule capable de créer un avantage concurrentiel pour son client par
d’autres moyens qu’une vente à prix inférieur » 3
Si une entreprise parvient à réduire les coûts de son client ou à améliorer sa performance, le
client sera alors prêt à payer un surprix.
1
MICHAEL PORTER « l’avantage concurrentiel » éd DUNOD PARIS 1999 p23
2
MICHAEL PORTER déjà citép152
3 3
MICHAEL PORTER déjà cité

Choix stratégiques
1
ère
- 28 -
c. Qu’est- ce que l’avantage concurrentiel ?
Selon M.PORTER, quelque soit la stratégie envisagée, elle doit reposer sur un avantage
concurrentiel : « L’entreprise doit posséder un avantage concurrentiel. L’avantage
concurrentiel est la valeur qu’une firme est capable de créer pour ses clients La valeur est ce
que le client est prêt à payer. »
La question cruciale est de savoir si une entreprise est capable de se rendre maîtresse de la
valeur qu’elle crée pour le client ou si cette valeur doit être abandonnée à d’autres1
Une société a le choix entre deux grands types d’avantages concurrentiels :
 Soit une forme de prix inférieurs par rapport aux prestations égales de ses
concurrents, soit offrir plus pour le même prix.
 Soit l’entreprise est capable de concevoir une offre présentant un avantage unique
par rapport à celle de ces concurrents.
Avec des prix inférieurs, cela suppose que l’entreprise domine mieux son prix de revient que
ses adversaires.
Les sources de l’avantage concurrentiel par la domination par les coûts sont variables,
recherche d’économies d’échelles la standardisation et homogénéité des produits et
services, une technologie exclusive, des accès préférentiels aux matières premières
Dans le cadre d’une différenciation, il est fondamental qu’une offre présentant un avantage
concurrentiel unique soit perçue comme tel par le marché. Cet avantage justifiera alors le
surprix exigé.
d. Comment mettre en œuvre une stratégie qui dure ?
Selon M.PORTER : « La réussite d’une stratégie de domination par les coûts dépend de la
capacité d’une firme à la mettre en œuvre réellement au jour le jour2
. »
En effet, les coûts ne baissent pas par hasard, et doivent faire l’objet d’une attention
constante.
Il faut que l’avantage concurrentiel soit durable et difficile à imiter.
Les leaders dans le domaine des coûts doivent mettre en place des programmes de contrôle
dans toutes les activités créatrices de valeur et pas seulement dans la fabrication3
.
L’avantage concurrentiel doit être DECISIF-DURABLE-DEFENDABLE 4
.
1
PORTER « L’avantage concurrentiel » éd DUNOD PARIS 1999 p20
2
PORTER déjà cité p145
3
PORTER déjà cité p147
4
GERARD GARIBALDI « L’analyse stratégique » éditions d’organisation 2001p55

Choix stratégiques
1
ère
- 29 -
La durabilité de la différenciation
Pour durer, il est important que les clients perçoivent en permanence sa valeur, les
concurrents doivent pouvoir difficilement l’imiter.
Une entreprise doit donc trouver des sources de différenciation qui soient difficiles à
reproduire1
.
La valeur pour le client
Il existe d’autres moyens pour qu’une entreprise puisse créer de la valeur qui justifie un
surprix comme :
La réduction des coûts pour le client (réduction du risque d’échecs = réduction des coûts
pour le client)
L’accroissement de sa performance.
Pour comprendre ce à quoi le client attache de la valeur il faut partir de la chaîne de valeur
du client.
La chaîne de valeur du client commence par la façon dont le produit est réellement utilisé.
Elle se termine avec les autres effets que le fournisseur peut exercer sur les activités du
client.
La valeur communiquée par l’entreprise / valeur perçue par les clients
Il se peut que la perception d’une entreprise et de son produit par le client ait autant
d’importance que la contribution réelle dans la détermination du niveau de la différenciation.
Selon M.PORTER « Dans certains secteurs les signaux de valeur sont aussi importants que
la valeur réellement créée pour déterminer le niveau de différenciation 2
.
Les clients ne paieront pas une valeur dont ils ne perçoivent pas la réalité. Si une entreprise
met en place une signalisation efficace de la valeur qu’elle procure, elle pourra alors être à
même de fixer un prix dépassant la valeur réelle.
Tout point de contact avec l’entreprise représente une possibilité de peser sur la perception
du client et devient aussi un critère de signalisation possible.
1
MICHAEL PORTER « L’avantage concurrentiel » éd DUNOD PARIS 1999 p191
2
MICHAEL PORTER déjà cité p175

Choix stratégiques
1
ère
- 30 -
Identification des critères d’achat
C’est la manière unique dont elle satisfait aux critères d’utilisation et aux critères de
signalisation qu’une entreprise détermine le surprix qu’elle peut demander aux clients1
La détermination du besoin ainsi que les critères d’achat des clients nécessitent une
identification précise.
L’entreprise peut calculer l’intérêt qu'elle a à répondre à chaque critère d’utilisation en
déterminant son effet sur les coûts ou la performance du client.
Quels sont les pièges à éviter ?
Les Pièges dans la stratégie de domination par les coûts2
.
Si une entreprise opte pour une concentration exclusive sur les coûts de ses activités
comme la fabrication la commercialisation les services, elle peut parfois faire des réductions
de coûts contradictoires. Si l’entreprise néglige ses activités d’approvisionnement ou bien
qu’elle oublie des petites activités ou activités indirectes ou si elle suit uniquement une
réflexion à la marge, elle risque un minage de la différenciation vis à vis de ses concurrents
Les pièges de la différenciation
Si l’entreprise choisit de faire une différenciation excessive et que la qualité du produit ou le
niveau de services offerts dépassent les besoins des clients, elle devient alors très
vulnérable face à la concurrence dont le produit à la qualité adéquate et le prix plus bas
Un surprix trop élevé
Si une entreprise ne maintient pas ses coûts à proximité de ses concurrents le surprix qu’elle
exige peut devenir intenable pour le client
Ignorer la nécessite de signaler la valeur
Si une entreprise ne signale pas efficacement la valeur qu’elle crée ,elle ne peut jamais
obtenir le surprix que mérite cette valeur 3
Les entreprises négligent parfois l’impératif de signalisation au profit des critères utilisation.
Elles deviennent plus vulnérables face à un concurrent qui offrira un produit de valeur
inférieure mais qui analysera mieux le processus d’achat du client
1
2
3

Choix stratégiques
1
ère
- 31 -
C. LA DISTRIBUTION
Quelles sont les fonctions de la distribution ?
Comment distribuer les services ?
Comment gérer un réseau ?
Comment appréhender les évolutions nécessaires ?
Selon Armand DAYAN : « On appelle circuit de distribution l’ensemble des intervenants qui
prennent en charge les activités de distribution, c’est à dire les activités qui font passer un
produit de son état de production à son état de consommation1
. »
De nombreux fabricants confient la distribution et la vente de leurs produits à des
intermédiaires relais pour différentes raisons comme :
 Le recentrage sur leur métier de base.
 La maîtrise de leurs coûts.
 La diffusion large de leur produit sur un large territoire.
Déléguer à des intermédiaires présente de nombreux avantages pour un fabricant. En
général, il ne dispose pas toujours de ressources suffisantes pour vendre en direct.
Même si les fabricants disposent du capital nécessaire à l’implantation des points de vente
ils préfèrent souvent accroître leurs investissements dans d’autres domaines comme leurs
moyens de production.
De plus un marketing direct impliquerait pour de nombreux fabricants de devenir eux-mêmes
distributeurs de produits complémentaires destinés au même marché.
Dans le cas ou de nombreux points de vente sont nécessaires, il est souvent impossible
pour un fabricant de tous les posséder.
C’est pourquoi, il est souvent plus aisé de passer par des réseaux de distributions déjà
implantés et organisés.
Grâce à ses compétences et sa connaissance du marché local, le circuit de distribution offre
au fabricant une expérience immédiate que celui ci ne pourrait acquérir que
progressivement.
1
Armand DAYAN « La distribution » Hachette 1973

Choix stratégiques
1
ère
- 32 -
a. Quelles sont les fonctions de la distribution ?
Selon Paul AVRIL1
les activités de la distribution gravitent autour de neuf fonctions
principales :
1. Le recueil d’informations.
2. La recherche de débouchés commerciaux.
3. La promotion c’est à dire la l’élaboration et la diffusion des communications
persuasives relatives à l’offre.
4. La négociation.
5. La prise de commande.
6. Le financement en particuliers des stocks nécessaires.
7. La distribution physique, du transport, du stockage, de la manutention.
8. La facturation et la gestion des encaissements.
9. Le transfert de propriété du vendeur vers l’acheteur.
b. Comment distribuer les services ?
La notion de circuit de distribution s’applique également aux services
Les services ont besoin d’être disponibles et accessibles.
Mettre en place un système de distribution dans le domaine des services requiert des
bonnes connaissances de besoins des clients et du coût des différentes opérations.
Selon la taille des marchés, le système de distribution d’un fabricant doit s’établir en fonction
des opportunités et des conditions locales.
L’étude des besoins de la clientèle
Dans tous les cas : « il s’agit de comprendre qui achète quoi ou quand et comment et
pourquoi2
»
Les attentes des clients s’expriment généralement à travers cinq dimensions :
1. Le volume unitaire d’achat,
2. Le délai : il sépare la commande du moment de livraison, plus il est court plus le
client est satisfait,
3. L’endroit,
4. Le choix,
5. Le service : il comporte tous les éléments intangibles, crédit, livraison, installation,
réparation.
1
PAUL AVRIL « Théorie sommaire de la distribution des biens de consommation » PARIS Gauthier Villars 1964
2
KOTLER & DUBOIS « Marketing management » publi- union édition page 502

Choix stratégiques
1
ère
- 33 -
L’identification des solutions de distribution
Selon KOTLER & DUBOIS 1
une solution en matière de distribution comporte trois éléments.
 La nature des intermédiaires qui assurent la vente et le transfert des produits sur le
marché.
 Le nombre d’intermédiaires utilisés à chaque stade de la distribution.
 Les responsabilités et les engagements respectifs du producteur et de ses
intermédiaires.
Le nombre d’intermédiaires est variable en fonction du degré de couverture visé par
l’entreprise et le type de distribution envisagé.
Selon JAN B HEIDE : « les principaux éléments d’une politique de relations commerciales
sont : la politique de prix les conditions de ventes, les droits territoriaux et la prestation de
service devant être fournie par chaque partie2
»
c. Comment gérer un réseau de distribution ?
Un fabricant ne peut accepter et surtout se permettre que son produit soit associé à des
distributeurs défaillants.
Pour cette raison le fabricant doit continuellement former, motiver et soutenir ses
intermédiaires Il doit également suivre de très près et orienter ses distributeurs.
Mais pour un fabricant, la motivation est sans doute l’élément le plus difficile à maîtriser
En effet, la coopération entre un fabricant et son réseau de distribution fait souvent l’objet de
divergences de points de vue
Les conflits entre producteurs et distributeurs
On peut définir un circuit de distribution comme un système construit autour d’enjeux de
pouvoirs. Les producteurs et les distributeurs ont des rôles complémentaires mais également
souvent des intérêts divergents.
Selon Reinhard ANGELMAR,3
. le conflit est un phénomène relativement courant entre un
fabricant et son réseau de distribution. Les causes de conflits les plus courantes tiennent
souvent à :
 Un désaccord sur les objectifs.
 Une évolution dans la définition des rôles.
 Une divergence de l’appréciation de l’environnement.
1
KOTLER & DUBOIS « Marketing management » publi-union édition page 503
2
Jan HEIDE « Interorganiztional governance in marketing channels journal of marketing janvier 1994 pp 71-81
3
Reinard ANGELMAR « Les conflits dans les canaux de distribution » encyclopédie de la gestion VUIBERT PARIS 1992

Choix stratégiques
1
ère
- 34 -
Selon LENDREVIE ET LINDON1
, le producteur aimerait que le distributeur soit son outil à
moindre coût, pour une distribution et une promotion efficaces auprès du consommateur.
Le distributeur voudrait la même chose mais en sens inverse.
Le fabricant souhaite l’augmentation des ses marges par une augmentation du volume des
ventes de ses produits finis.
Le distributeur souhaite l’augmentation de ses marges par la valorisation des prestations
annexes comme les consommables par exemple.
d. Comment appréhender les évolutions nécessaires ?
La modification d’un circuit de distribution
Un fabricant ne peut se contenter de mettre simplement en place un circuit de distribution et
de ne veiller qu’à son bon fonctionnement.
Souvent il est nécessaire d’adapter le circuit à l’évolution du marché et au cycle de vie du
produit.
Les décisions de modification d’un réseau de distribution reposent sur trois niveaux :
1. MODIFIER
2. ADDITIONNER
3. SUPPRIMER
La modification peut porter sur l’addition ou la suppression de certains membres du circuit,
l’addition ou la suppression de certains circuits ou la refonte complète du système.
Selon Howard SUTTON2
, la décision de modification la plus difficile est celle qui concerne
l’ensemble du système de distribution.
En effet, les décisions prises entraînent un réexamen de l’ensemble de la stratégie
marketing de l’entreprise.
1
LENDREVIE & LINDON « MERCATOR » La distribution chapitre8 p345 6éme édition DALLOZ PARIS 2000
2
HOWARD SUTTON “Rethinking the company ‘s selling and distribution channels” (NEW YORK the conference board, 1986)
rapport n°885

Choix stratégiques
1
ère
- 35 -
Selon STERN ET AL1
pour faire évoluer un système de distribution, il faut :
 Examiner les résultats actuels de chaque circuit.
 Faire un diagnostic complet.
 Conduire des entretiens avec les partenaires actuels.
 Analyser les systèmes concurrents.
 Evaluer les opportunités à court terme des circuits.
 Mettre en place un plan d’attaque à court terme.
 Conduire des entretiens avec les utilisateurs finaux.
 Evaluer quantitativement leurs besoins.
 Analyser les normes et standard en vigueur.
 Elaborer le circuit idéal.
 Concevoir à partir du système idéal un système réaliste.
 Examiner les écarts entre actuel, idéal et le réaliste.
 Définir les priorités.
 Mettre en place le nouveau système.
Si une entreprise souhaite modifier son réseau de distribution, elle doit être consciente que
toute modification d’un élément du réseau à des répercussion sur l’ensemble . Elle doit donc
avoir une approche systémique du projet.
1
STERN & AL, op cit 189

Choix stratégiques
1
ère
- 36 -
D. LE MARKETING DES SERVICES
Comment définir les services ?
Qu’est ce que l’offre de services ?
Quel est le processus d’achat dans les services ?
Quels sont les facteurs clés de succès dans les services ?
Selon la classification de l’INSEE, le secteur des services aujourd’hui représente 80% de
l’économie des pays industrialisés.
Le domaine de services est un des plus vaste à explorer car ses frontières sont difficiles à
délimiter. Plutôt que de vouloir en dresser une liste exhaustive, il apparaît plutôt nécessaire
de déterminer leurs caractéristiques fondamentales pour en tirer des enseignements utiles.
a. Comment définir les services ?
Les services, souvent décrits comme des « actions, des activités ou des performances » qui
méritent selon Christopher LOVELOCK1
d’être classés en quatre groupes :
1. Les actions tangibles exercées sur des personnes physiques telles que leur
déplacement ou la satisfaction de leur appétit.
2. Les actions tangibles exercées sur des biens comme le transport de marchandise ou
le nettoyage des bâtiments.
3. Les actions intangibles destinées à l’esprit ou au bien être psychologique éducation
théâtre, cinéma.
4. Les actions intangibles exercées sur des éléments également intangibles.
1
LOVELOCK CH « Classifying services to gain strategic marketing Insights” journal du marketing vol. 47 summer 1993

Choix stratégiques
1
ère
- 37 -
©1999 Marketing des services Lovelock - Lapert
Produits et services à dominante tangible ou
intangible (fig.1.1 p.12)
Dominante
tangible
Dominante
intangible
Restauration rapide
Vêtement sur mesure
Entretien pelouse
Vidange auto
Ménage
Ligne aérienne
Enseignement
Sel
Boisson sucrée
Magnétoscope
Raquette tennis
Nouvelle voiture
Traiteur
Location meuble
Investissement Pub
Selon BONOMA et 1
. MILLS, les services ne sont donc pas des objets mais plutôt des
processus ou des actes.
On ne possède pas les services. On y accède temporairement2
.
Les services peuvent être considérés comme des performances.
Les services sont une activité économique qui privilégie l’accès, la location, plutôt que la
propriété.
Quelle que soit la catégorie des secteurs examinée ( transport, communication, commerce,
finance, assurance, immobilier, réparation, services), on constate que les services sont
souvent une demande de l’utilisateur qui se résume par : « AIDEZ-MOI !! ».
Les services représentent avant tout une expérience qui implique la réalisation conjointe
d’efforts de la part du fournisseur et implication active du consommateur.
La participation des clients peut parfois interférer dans le processus de production.
Une des caractéristiques particulières des services réside dans la difficulté d’apprécier et de
contrôler son niveau de qualité.
La disponibilité du produit d’une part et la rapidité d’exécution de la prestation d’autre part
sont souvent des indicateurs très importants pour les clients.
1
BONOMA et MILLS « Developmental service marketing » in working paper University of Pittsburgh, 1979

Choix stratégiques
1
ère
- 38 -
b. Particularités des services
Généralement ce n’est pas uniquement sur le service de base que le client choisit la société
de service à laquelle il s’adresse.
Pour une entreprise, les services annexes sont souvent significatifs pour se distinguer de la
concurrence.
Souvent les services annexes permettent d’analyser au plus près les besoins des clients.
Ils sont l’amorce d’une proposition globale et étoffée, créatrice de valeur pour la société de
service comme par exemple:
état de la voiture louée, équipement complémentaire, disponibilité, emplacement de l’hôtel,
facilité d’accès ou facilité du moyen de commande ou de livraison, qualité du service,
implication du personnel.
Les services annexes sont des critères de choix décisifs pour le client :
De même, c’est souvent sur le niveau de qualité des réponses à ses exigences que le client
choisira son prestataire.
C’est sur sa capacité ou son potentiel à le faire que la société de service sera choisie.
Un objectif … répondre au client
Pour améliorer la performance et la rentabilité de service, il est important que le prestataire
comprenne bien ce que souhaite le client.
Une démarche positive pourra consister par exemple à aider le client sur certains aspects
non économiques.
On constate qu’améliorer la relation commerciale aboutira souvent à une plus grande
fidélisation du client.
Selon PORTER1
Une amélioration de la performance du client équivaudra à une meilleure
satisfaction de ses besoins.
Selon DAY GEORGES2
« La diversité des possibilités d’avantages concurrentiels pour une
entreprise met rapidement au rebut toutes les généralisations ou prescriptions faciles. En
premier lieu, l’entreprise doit se différencier de la concurrence. Pour y arriver, elle doit
s’identifier et se promouvoir comme étant le meilleur fournisseur possible des qualités que
recherchent les clients.
1
2
DAY GEORGES S “Market driven strategy” NEW YORK the free press 1990 P 164

Choix stratégiques
1
ère
- 39 -
Perception et évaluation du service par le client
Il est souvent difficile pour l’entreprise de bien transmettre au client la valeur et la qualité du
service. Les services ne peuvent pas être stockés ni fabriqués à l’avance.
Comment la qualité des produits affecte
la facilité de leur évaluation (fig 1.2 p.27)
Dominante
matérielle
examen expérience crédiblité
Difficile
à évaluter
Facile
à évaluer
Dominante
Service
Vêtement
Chaise
Vehiculemoteur
Aliment
Repasrestaurant
Engraisgazon
Coiffeur
Distraction
Servicesjuridiques
Chirurgiecomplexe
Source: Adapté de
Zeithaml
Réparationordinateurs
Quelle que soit la valeur qu’une entreprise procure à ses clients, ils ont souvent du mal à
l’évaluer à l’avance.
Selon ZEITHMAL1
, les services mettent l’accent sur les qualités d’expérience. Ces qualités
ne peuvent être discernées par les clients que pendant la consommation. Les qualités
comme la crédibilité ou l’efficacité doivent être prises par le client pour argent comptant.
Elles sont souvent difficilement évaluables par le client même après la consommation.
Par conséquent, il est relativement difficile de définir la nature du service en tant que produit
avant l’achat ou de le comparer avec des produits concurrents.
Ce problème se pose de manière plus aiguë pour les clients qui consomment pour la
première fois, sans expérience préalable du service en question.
Le client ne peut se représenter mentalement le service et il se fonde forcement sur ce qui
est affirmé ou promis par le prestataire et sur l’idée qu’il s’en fait.
Selon LAMBLIN2
, la promesse est une notion clé dans le domaine des services. Le
prestataire devra bien concevoir son service (qualité du processus) et bien exprimer le
bénéfice client c’est à dire (qualité du résultat)1
.
1
ZEITHAML Valerie a « How consumer evaluation processes differ between goods and services marketing of services”
Chicago American marketing association 1981
2
LAMBLIN “ Le contrôle de la qualité dans les services “ GESTION 2000 vol3 N 1 1987 pp –63-75

Choix stratégiques
1
ère
- 40 -
Lorsque les clients doivent effectuer leur choix entre différentes offres de service, ils se
basent généralement sur les différences perceptibles entre elles.
Le défi consiste pour toute société de service à bien identifier les éléments qui sont
déterminants dans le choix du client, et rester vigilant sur la qualité de la prestation de la
concurrence.
L’autre difficulté d’évaluation et de perception du service par le client réside sur le fait que
certains éléments peuvent être aisément quantifiés, tandis que d’autres sont qualitatifs et
hautement subjectifs.
 Le prix est une mesure quantitative.
 La ponctualité et la qualité du personnel de service sont plutôt sujettes à des
interprétations personnelles.
Quel est le processus d’achat dans les services ?
Deux niveaux d’attente (adapté de fig 11.1 p.394)
Service prévu
Promesse
Explicite et implicite
Bouche à oreille
Expérience passéeService souhaité
ZONE
DE
TOLERANCE
Service adéquat
Besoins personnels
Croyance de
ce qui est possible
Service perçu
altérations
Facteurs
situationnels
Source: Adapté de Zeithaml, Parasuraman & Berry
Avant la vente
Evaluation du besoin
Recherche d’informations
Evaluation des différentes offres de service
La rencontre de service
Commande du service au fournisseur choisi
Livraison du service
Après la vente
Evaluation de la performance du service
Futures intentions
1
LEITHINEN JR” customer oriented service system” working paper service management institute Helsinki
Finland 1983

Choix stratégiques
1
ère
- 41 -
Risques perçus à l’achat et à l’utilisation
Risque fonctionnel
Risque financier
Risque temporel
Risque physique
Risque psychologique
Risque social
Risque sensoriel
c. Quels sont les facteurs clés de succès dans les services ?
Selon HESTKETT JAMES 1
« Les sociétés de services qui réussissent se détachent du
peloton pour arriver à une position distincte en relation avec la concurrence se différencient
en modifiant des caractéristiques typiques de leur secteur d’activité pour s’octroyer un
avantage concurrentiel.
La compréhension du concept de positionnement produit est fondamentale, il faut fournir des
réponses spécifiques aux questions suivantes :
 Quelle est la position de l’entreprise dans l’esprit de ses clients potentiels ?
 Quels clients doit- elle servir maintenant et quels sont ceux qu’elle voudrait servir à
l’avenir ?
 Quelles sont les caractéristiques de ses offres de services actuelles, ses produits
centraux et ses services annexes.
 Dans chaque cas, en quoi ses offres de services se différencient-elles de celles de
ses concurrents?
 Les consommateurs des différents segments de marché pensent-ils que nos offres
de services répondent à leur besoin ?
 Quels changements nécessaires dans ses offres une entreprise doit-elle faire pour
renforcer sa position concurrentielle dans les segments de marché qui l’intéressent ?
La notion de service comme une performance dans le temps qui comprend le produit
principal et un éventail de services complémentaires est essentielle.
Les entreprises doivent chercher des positions compétitives sur leurs marchés. Elles doivent
s’appuyer sur leurs points forts pour offrir ce que les clients perçoivent comme de la valeur
ajoutée.
De manière générale les défis importants à relever pour un prestataire de service sont :
 Comment entretenir la relation entre le fournisseur et ses clients,
 Comment manager les contacts entre les employés et les clients,
 Comment structurer les services et la façon dont ils sont fournis.
1
HESTKETT James « Managing in the service economy” Boston Harvard business school press 1984 p 45

Choix stratégiques
1
ère
- 42 -
Cycle du Succès
Faible
rotation
clients
Fidélité
clients
Relation continue
avec le client
Satisfaction client
élevée
Formation
importante
Employé satisfait,
attitude de service positive
Emphase sur la
fidélisation et la rétention
client
Profits
élevés
Large autonomie
dans le travailFaible turnover,
Qualité service élevée
Salaires supérieurs
à la moyenne
Efforts
intensifs
Employ
é
Cycle
Client
Formation, motivation des employés en
contact avec le client
Source: Schlesinger et Heskett
En d’autres termes, le défi pour un prestataire de services revient à bien manager la
demande et bien manager la capacité.
Selon HESKETT1
les points suivants sont fondamentaux pour la réussite dans les services :
 La fidélité du client conduit à la profitabilité et à la croissance,
 La satisfaction du client conduit à la fidélité du client,
 La valeur conduit à la satisfaction du client,
 La productivité des employés conduit à la valeur,
 La fidélité des employés conduit à la productivité,
 La satisfaction des employés conduit à la fidélité,
 La qualité interne conduit à la satisfaction des employés,
 Le leadership du management sous-entend le succès de la chaîne.
Pour Denis LAPERT2
comme pour les 4P du mix produit, il existe les “8Ps” du management
des services qui sont :
1. Produit,
2. Place et temps,
3. Processus,
4. Participants,
5. Promotion et formation,
6. Evidence Physique,
7. Prix et autres coûts du service,
8. Productivité et qualité,
1
HESTKETT James « Managing in the service economy” Boston Harvard business school press 1984
2
Denis LAPERT “Le marketing des services” publi-union éditions 1999

Choix stratégiques
1
ère
- 43 -
E. LE MANAGEMENT DES FORCES DE VENTES
Comment mettre en place une force de vente efficace ?
Comment gérer une force de vente ?
Comment améliorer la productivité d’un acte de vente ?
a. Comment mettre en place une force de vente efficace ?
Le vendeur constitue un lien privilégié entre l’entreprise et les clients.
Pour la plupart de ses clients, le vendeur « EST » l’entreprise
Selon Yves NEGRO 1
« le vendeur transmet et adapte l’offre aux besoins spécifiques des
clients. En même temps, il fournit à l’entreprise de nombreuses informations en provenance
du marché.
La force de vente reste cependant un système très complexe.
Le vendeur n’a pas toujours une bonne image. Selon XAVIER LECLERCQ :
« Le vendeur évoque en général l’image d’un beau parleur
ayant la poignée de main facile et toujours une bonne histoire à raconter »2
.
Selon Robert Mc MURRY et James Arnold3
; il est possible de reconnaître six catégories de
vendeur :
1. Le rôle de livraison d’un produit,
2. Le rôle d’accueil et de prise de commande,
3. Le rôle de création d’un climat favorable ou d’information,
4. Le rôle d’assistance auprès des clients où les connaissances techniques sont
primordiales,
5. Les rôles qui exigent un effort créatif,
6. Le rôle de résolution d’un problème à l’aide de solutions système qui intègre divers
produits et services proposés par l’entreprise.
En fonction du degré d’initiative demandé par son entreprise ; le vendeur agira :
 soit pour maintenir le contact avec la clientèle.
 soit prendre des commandes.
 soit partir à la recherche de clients et décrocher des contrats.
1
YVES NEGRO « VENTES » Paris VUIBERT 1990
2
XAVIER LECLERCQ « Les hommes de la Vente » PARIS DUNOD 1986
3
Robert McMURRY et James ARNOLD « Comment choisir vos vendeurs et vos représentants PARIS Entreprise moderne
d’édition 1970

Choix stratégiques
1
ère
- 44 -
Selon Eric PETRY1
L’activité de vente n’est qu’une des tâches du vendeur. Il prend en
charge de nombreuses responsabilités comme : la prospection, la découverte de nouveaux
clients, la qualification découverte des besoins, la vente, l’offre commerciale et conclusion,
enfin le service et le conseil d’assistance technique ou financière.
La vente est donc un travail d’équipe ou le vendeur à un rôle d’homme orchestre entre son
entreprise et ses clients.
b. La gestion d’une force de vente
Le mode d’organisation d’une force de vente dépend en grande partie de la stratégie
adoptée par l’entreprise :
Pour Pascal PY2
« Si elle ne vend qu’un produit à des clients homogènes, l’entreprise
optera pour une structure par secteur. En revanche si de nombreux produits ou marché sont
en jeu une organisation par produit ou par client se justifiera d’avantage 3
»
Selon René Y.DARMON 4
« Après avoir déterminé les objectifs la stratégie l’organisation et
le système de rémunération de la force vente, l’entreprise choisit son mode de gestion.
La gestion des comptes clés
La sélection des comptes clés se fait généralement en tenant compte du volume de vente et
de profit, du degré de centralisation des achats des attentes spécifiques en matière de
services et du désir d’entretenir avec les fournisseurs à long terme. Les gestionnaires des
comptes clés sont véritablement en charge d’une relation à faire fructifier entre deux
entreprises.
Selon Michèle BERGAADA :5
« Le gestionnaire des comptes clés est d’avantage dans le
rôle d’un consultant marketing interne qui vend les compétences de son entreprise au- delà
des gammes de produits.
1
ERIC PETRY « Rôles et profils des vendeurs » Recherche et Application en Marketing, 1987,4,pp 53-90
2
PASCAL PY « Gérer son secteur de vente et son portefeuille de clients » PARIS Editions d’Organisation 1995
3
JEAN MAUCORPS « Optimisation des réseaux de vente » PARIS Entreprise Moderne Edition 1979
4
René Y DARMON Management des Ressources Humaines de la Force de vente PARIS Economica 1993
5
BERGAADA Michèle « La révolution Vente et ses enjeux organisationnels » Décisions Marketing janvier 1998 pp 37-44

Choix stratégiques
1
ère
- 45 -
c. Le profil d’un vendeur
Selon McMURRY et ARNOLD1
, les traits de personnalité suivants caractérisent le super
vendeur :
 Une énergie inépuisable,
 Une grande confiance en soi,
 Une solide connaissance du secteur,
 Un état d’esprit qui lui fait considérer toute objection ou résistance comme un défi.
Un bon représentant doit connaître son entreprise et s’identifier à elle : il doit bien connaître
ses produits, il doit connaître les caractéristiques de ses clients et de ses concurrents. Enfin,
il doit présenter ses produits de manière efficace et il doit connaître l’étendue de ses
responsabilités.
Il doit savoir aussi répartir son temps entre la clientèle actuelle et les prospects clientèle
potentielle.
d. Comment améliorer la productivité d’un acte de vente ?
La supervision des représentants
Selon Jacques HEIM et Christian ARVRY 2
«Dans toute force de vente il existe des individus
qui travaillent au maximum de leurs possibilités sans avoir besoin d’être stimulés. Mais la
plupart des autres doivent être encouragés, surtout lorsqu’un effort créatif est exigé.
Cela pour trois raisons principales :
1. La nature du travail : vendre est une profession qui engendre de nombreuses
frustrations,
2. La nature humaine en général : on ne se tue pas à la tâche,
3. Les problèmes personnels qui peuvent impacter le travail.
Pour Gilbert A CHURCHILL les facteurs qui sous entendent la motivation des vendeurs sont
les suivants :
Motivation  Effort  Performance  Récompense  Satisfaction Motivation3
Selon ALFRED ZEIL et ARMAND DAYAN4
pour superviser, il faut aussi contrôler et un bon
contrôle passe par une information régulière à double sens sur les résultats obtenus.
1
Robert McMURRY et James ARNOLD « Comment choisir vos vendeurs et vos représentants ? » PARIS Entreprise moderne
d’édition 1970
2
Jacques HEIM et Christian ARVRY « Construire et motiver une équipe commerciale » PARIS ESF 1990
3
Gilbert A CHURCHILL NEIL FORD et ORVILLE WALKER “Sales forces management: planning implementation and contro”l
Homewood Illn 1995
4
ALFRED ZEIL et ARMAND DAYAN « FORCE DE VENTE » PARIS EDITION D’organisation 1996 chap. 16

Choix stratégiques
1
ère
- 46 -
1. Les choix stratégiques : Points importants
Chaque stratégie est différente il est impossible d’obtenir simultanément les avantages de
deux stratégies.
A moins de créer deux entités commerciales différentes qui poursuivent des stratégies
différentes car domination par les coûts et différenciation sont incompatibles
2. La distribution : Points importants
La distribution est une variable du marketing MIX incontournable au même titre que le
produit ou le prix. On peut vendre sans faire de publicité ou sans faire de promotion des
ventes ; on ne le peut pas sans circuit de distribution
La distribution est une variable difficile à maîtriser.
Le choix d’un réseau de distribution est une décision difficile et risquée pour l’entreprise. Le
système de distribution est caractérisé par son potentiel de vente mais également par les
coûts qu’il entraîne. L’entreprise se trouve engagée pour une période relativement longue
avec son réseau de distribution.
Recourir à des intermédiaires se justifie quand ces derniers remplissent les fonctions de
distribution plus efficacement que les producteurs. C’est à dire l’information, la promotion, la
négociation, la prise de commande, le financement, la gestion du risque, la distribution
physique, la facturation et le transfert de propriété
3. Les services points importants
Rendre service / Vendre des services, les entreprises de services ne sont pas des sociétés
d’aide aux personnes en détresse, il s’agit donc de professionnaliser et de rentabiliser les
activités de services.
Les sources de valeur ajoutée pour l’entreprise de service sont la différenciation et la
personnalisation du produit, la fidélisation de la clientèle, la conquête de nouveaux clients le
renforcement de l’image de l’entreprise
Le service c’est un résultat : un acte et une expérience vécue simultanément par le client et
le prestataire.
Le prestataire doit tout mettre en œuvre pour maîtriser cette interaction et développer un
esprit de service.
Les services ne se réfèrent en général à aucune norme. Ils ne se stockent pas et se
consomment au fur et à mesure de leur production.
4 Les forces de ventes : Points importants
La force de vente assure le lien entre l’entreprise et ses clients : Dans bien des cas le
vendeur EST l’entreprise
Mettre en place une force de vente suppose que l’on définisse des objectifs une stratégie
une structure un niveau d’effectifs
Gérer une force de vente signifie recruter former superviser animer et évaluer
Les forces de ventes sont des systèmes humains complexes qui changent constamment
avec l’évolution de l’environnement.

- 47 -
2ème
Partie - L’ETUDE TERRAIN
A. LA SOCIETE ETUDIEE ET SON ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL
a. Présentation
HYSTER est un constructeur mondial de chariots élévateurs.
Quelques Chiffres
Année de création : Hyster 1929, Hyster Europe 1952, Hyster France 1985
Société Mère/Holding : Nacco Industries Inc (USA)
Hyster représente 75% de Nacco Materials Handling Group et 45% de Nacco
Industries Inc
Actionnaires Hyster France: Nacco Materials Handling Group Ltd, Hyster Overseas
Capital Corporation.
Les effectifs
Le NACCO dans le monde : 14 000 personnes
HYSTER France et son réseau national : 500 personnes
Dans le réseau Hyster France, 350 techniciens de formation Bac Pro, BTS
électrotechniciens ou électromécaniciens assurent le suivi et la maintenance du matériel.
Hyster Europe est une division de Nacco Materials Handling group (NMHG), société
anonyme, l’un des leaders mondiaux du chariot élévateur (C.A. : 2 600 Million USD, effectif
12300.
Chiffre d’Affaires des 3 dernières années
NACCO MATERIAL HANDLING GROUP 1999: 1761.4 M $
2000 : 1932.1 M $
2001 : 1745 M $
NACCO EUROPE 1999 : 480 M $
2000 : 480 M $
2001 : 480 M $
HYSTER FRANCE
(Hors réseau concessionnaires) 1999 : 230 ME
2000 : 240 ME
2001 : 275 ME

Choix stratégiques
Application au marché de la location de matériel industrie
2
ème
PARTIE – L’ETUDE TERRAIN
- 48 -
STRUCTURE DE L’OFFRE PRODUITS
Nombre
d’unités
vendues en
Europe en
2000
Etendue de la gamme et description de l’offre
Frontaux 12500 Chariots frontaux de 1.00t à 52.00t
Gerbeurs 1200
Gerbeurs à conducteur accompagnant
Gerbeurs à plate-forme
Transpalettes 2000
Transpalette
Transpalette à plate-forme
Transpalette à conducteur porté
Autres à
préciser
800
Chariots à mât rétractables
Chariots tri directionnels
Préparateurs de commandes
Informations complémentaires sur la gamme Hyster
Transpalettes : Hyster propose une gamme étendue de transpalettes électriques comprenant
4 versions : à conducteur accompagnant, à plate-forme rabattable, à conducteur assis ou à
conducteur porté. Capacités de 1800kg à 3000kg.
Préparateurs de commande : Ils existent en deux gammes « au sol et petite levée » et
« moyenne et haute levée. Celle ci est proposée à plate-forme fixe ou à nacelle élevable.
Gerbeurs : Les 4 versions (avec plate-forme rabattable, à conducteur accompagnant, à
conducteur assis, à conducteur porté) permettent de manutentionner des charges de 1000kg
à 1600kg jusqu’à 6400mm de hauteur.
Chariots à mât rétractable : D’une capacité de 1400kg à 2000kg, ces chariots permettent de
gerber des charges jusqu’à 11500mm de hauteur avec version large, grande capacité
résiduelle.
Chariots tri-directionnels : Une gamme renouvelée qui permet de manutentionner des
charges de 1000kg à 1800kg à une hauteur maxi de 13280mm dans des allées d’une largeur
minimale de 1400mm.
Contrepoids électriques : Hyster propose une gamme étendue de chariots électriques
conforme aux besoins des utilisateurs :
- Les 3 roues électriques en motorisation arrière ou bimoteur traction avant de 1.0t à 2.0t.
- Les 4 roues électriques : une gamme de 16 chariots de 1.5t à 5.5t.
Contrepoids thermiques : Hyster propose une gamme complète de chariots thermiques sur
pneus ou sur bandages, avec des capacités allant de 1.5t à 7t.

Choix stratégiques
2
ème
PARTIE –L’ETUDE TERRAIN
- 49 -
Gros chariots : Ils se décomposent en trois catégories :
- Les chariots à fourches d’une capacité de 8t à 48t.
- Les chariots porte-conteneurs existent en version spécifique conteneurs vides (empilage
jusqu’à 7 conteneurs), en version avec spreader ou en version avec dispositif piggy-back.
STRUCTURE COMMERCIALE
Au niveau européen :
Hyster Europe commercialise ses produits au travers un réseau de concessionnaires
exclusifs soutenu par ses filiales en France, Allemagne, Espagne et Italie ou rattaché
directement au siège de Hyster Europe. Voir annexe concessionnaire
FINANCEMENT
NACCO (NMHG) travaille en partenariat avec GENERAL ELECTRIQUE à travers sa
filiale GE CAPITAL FINANCE, leader mondial du financement de bien d’équipement (300
000 personnes dans le monde, C.A. 112 Milliards $). Dans le cadre de son activité
financière, GE Capital a développé avec Nacco un partenariat mondial offrant des
produits sur mesure dédiés au marché de la manutention. Le rapprochement de ces
deux leaders mondiaux et la mise à profit de leur expertise commune permet aujourd’hui
de proposer les solutions de gestion de parcs les mieux adaptées.
 Au niveau National
Hyster France comprend une Direction des ventes, un Département Grands Comptes,
des Responsables produits, un Service marketing, un Service administration des ventes.
Hyster France s’appuie sur un réseau commercial composé de 10 concessionnaires
indépendants et de 3 filiales du groupe couvrant l’ensemble du territoire national.
L’ensemble de ces importateurs comprend plus de 50 vendeurs et 350 techniciens.
GE Capital Equipement Finance, spécialisé dans le financement des biens
d’équipements, couvre l’intégralité du territoire français à travers son réseau commercial
de 24 agences et est à même de proposer toute solution spécifique et adaptée aux
diverses contraintes financières et fiscales.
PRINCIPAUX CLIENTS
Chiffres d’affaires
GENERAL MOTORS $ 78 millions
COCA-COLA $ 4 millions
VISY INDUSTRIES $ 3 millions
SMURFIT $ 2.5 millions
FORD $ 2.1 millions
RENAULT 3.048 millions (France)

Choix stratégiques
2
ème
- 50 -
MOYENS DE PRODUCTION
16 usines dans le monde dont 5 dédiées spécifiquement au marché européen.
Nom
Situation
géographiqu
e
Nombres
d’employés
Produits
concernés
Capacité
(chariots/an)
Certifications
du site
Nimègue Pays Bas 450 Chariots frontaux
thermiques >8t
1000 Iso 9002
Irvine Ecosse 550 Chariots frontaux
thermiques de
3.5t à 7t et
électriques de 1t
à 5.5t
10000 Iso 9002
Craigavon Irlande 850 Chariots frontaux
thermiques de
1.5t à 3.2t
25000 Iso 9002
Masate Italie 150 Chariots de
magasinage
3500 Iso 9002
Modene Italie 90 Chariots de
magasinage
6500 Iso 9002
Plate-forme de stockage et de distribution de pièces détachées :
Stock central Européen de pièces détachées dans notre usine de Nimègue (Pays-Bas).
Quelques chiffres : 95000 références, 66000 envois par an, 870000 articles, 2300000 pièces
en stock, 110 personnes, taux de service 96%.
Pièces critiques livrées en 24h directement de l’usine au client final.
Si la pièce n’est pas disponible en stock, mise en place de la procédure « Break down » :
démontage d’une pièce sur la chaîne de production ou sur matériel en stock, livraison en 3
ou 4 jours.
HYSTER confie la distribution de ses chariots à un réseau mondial de distributeurs
indépendants..
Ce sont donc les distributeurs qui proposent directement aux clients industriels, les
équipements et les solutions financières (achat, leasing, location full service).

Choix stratégiques
2
ème
- 51 -
Il y a quelques années, le groupe a procédé à un rachat partiel du réseau de distribution
français. Ces distributeurs régionaux qui ont été rachetés ( le RETAIL ) conservent
cependant un fort esprit d’indépendance. Ils sont aussi difficiles à piloter que les distributeurs
indépendants (le WHOLESALE).
Description du champ d’investigation
La société HYSTER France est confrontée à une problématique d’entreprise.
Le domaine de la manutention en France est un marché très concurrencé.
Il existe un « leader historique » FENWICK et des suiveurs très agressifs TOYOTA, STILL,
JUNGHEINRICH ( cf. pages 60 à 62 pour plus de détails).
Dans ce contexte de concurrence vivace, il existe plusieurs marchés spécifiques comme le
marché du magasinage et le marché du chariot à contre poids( cf. page 59 pour illustration)
où il convient de réussir.
Sur un plan opérationnel, HYSTER doit piloter sur le plan national des canaux de distribution
différents. Sur un plan marketing, la société doit gommer ces différences afin de proposer
une offre de service globale gage de la bonne exécution de contrats actuels et à venir.
Pour la société d’étude les problèmes posés sont les suivants :
Gérer un réseau de distribution est complexe. Garantir une offre de services homogène est
d’autant plus lorsqu’elle repose sur des modes d’exploitation différents ( distributeurs
régionaux indépendants, distributeurs du groupe)
Une structure de base a été crée sur le marché français pour un mode d’exploitation
spécifique, pénétration du marché français avec un réseau hétérogène de distributeurs
régionaux pour avoir des points de vente.
Il s’agit d’une démarche de réflexion sur un problème de cohérence sur le couple
Marché /Organisation.
Il est nécessaire de déterminer et d’analyser les problèmes que cela pose en l’état à
l’organisation actuelle afin de pouvoir déboucher sur des recommandations possibles.
Le rôle d’un concessionnaire HYSTER :
Le concessionnaire est le pivot dans du business en manutention, c’est « le bras armé du
constructeur.
Le rôle d’un distributeur de la marque HYSTER repose sur plusieurs points :
promouvoir la marque
 assurer les ventes avec leurs structures commerciales.
 assurer le service après vente avec leurs techniciens.
 Etre le fournisseur de chariots élévateurs neufs et d’occasion ainsi que des pièces
détachées du service après vente et du service de location.
 Fournir un service après vente efficace grâce à un stock de pièces détachées
important.
 Attirer une clientèle pour les pièces détachées grâce à des activités commerciales
intensives et spécifiques en ciblant les utilisateurs finaux.

Choix stratégiques
2
ème
- 52 -
Souvent le concessionnaire est également un fournisseur de choix des pièces détachées et
des services après vente pour des marques concurrentes
Au niveau commercial et organisationnel, le concessionnaire doit également :
 Réaliser ces objectifs par la vente de produits de qualité et offrir un service d’assistance
remarquable à la clientèle afin d’obtenir un niveau de satisfaction client maximal.
 Maintenir un niveau élevé de productivité et de motivation des employés, grâce à la
formation continuelle du personnel et à un effort constant pour attirer garder du
personnel de qualité.
 Parvenir à ces résultats tout en maintenant un rendement de l’actif supérieur à la
moyenne, c’est-à-dire maintenir des coûts d’exploitation modérés et mettre en place
des unités financièrement fiables.
 Maximiser son taux de participation pour toutes les catégories de produits et pour tous
les segments de marché et s’attaquer au marché en mettant une force de vente dédiée
 Prendre part au marché selon les critères spécifiques à la clientèle et en tenant compte
du potentiel de chacun de ses clients.
Pour finir, il doit vendre aux clients le concept de la location full service
Le profil de la FORCE DE VENTE du réseau de concessionnaires
HYSTER France commercialise ses produits au travers un réseau de distributeurs.
Ce réseau est composé de 10 indépendants et de 3 filiales du groupe représentant 45
commerciaux.
Le profil des commerciaux du réseau.
Les commerciaux sont âgés de 22 à 50 ans. Leur rémunération moyenne varie de 38K euros
à 60K euros par an avec une forte partie variable liée aux résultats.
La grande majorité des commerciaux confirmés est issue du domaine de la manutention
avec souvent une expérience préalable chez un concurrent.
En revanche pour les plus juniors, le phénomène est différent ils ne sont pas forcément issus
de cette activité.
Compte tenu de cette organisation avec des distributeurs indépendants, les équipes
commerciales sont plus ou moins structurées en fonction de la taille du distributeur.
Directeur commercial, chef des ventes, commercial, certains cumulent parfois plusieurs
fonctions.
Dans ce contexte, il est plus difficile de bâtir une approche commerciale solide, structurée,
partagée et homogène sur le territoire national. Selon ses priorités chacun s’organise à sa
manière.
Cette difficulté d’organisation au niveau national doit cependant être modérée par une
approche commerciale agressive. Chacun des distributeurs défend ses affaires au niveau
local.
L’animation du réseau est un enjeu majeur pour le constructeur. Bien piloter cet ensemble de
forces vives est nécessaire s’il veut atteindre ses objectifs.

Choix stratégiques
2
ème
- 53 -
Mapi
Un réseau d ’importateurs HYSTER
Provence
Eqpt
Demolin
Hyster Centre
sud-est
Colvemat
Philippe
Aquiman
Vitamotor
Sonoma
O.M.S
Philippe
Delagnes
Afrelec
Monso
Les concessionnaires sont autant de sociétés complémentaires et différentes qu’il
faut animer en créant un démarche globale commune attendues par les clients.

Memoire Thierry BERDOLL Essec EME I03

Memoire Thierry BERDOLL Essec EME I03

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à Memoire Thierry BERDOLL Essec EME I03

Similaire à Memoire Thierry BERDOLL Essec EME I03 (20)

Memoire Thierry BERDOLL Essec EME I03