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Mode concentré de mise en œuvre d’un livrable (s...
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LA CULTURE LEAN EN TI
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Le Lean management en TI et son effet sur la qualité - Yvan Bolduc, Jean-Claude Savard

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Le Lean management en TI et son effet sur la qualité
​Nous présenterons plusieurs expériences en Lean TI qui ont été menés dans différentes entreprises au Québec et ce, depuis plus de 20 ans. Ses succès et ses échecs.
Nous présenterons l'impact du Lean sur la méthode Agile et plus particulièrement sur ces aspects :
- Orientation et la satisfaction client
- La transformation des silos
- L'augmentation de la qualité à tous les niveaux

À propos de Yvan Bolduc
30 ans en TI.
14 ans dans une institution bancaire (BLC - 1985-1999), de programmeur analyste à Vice président des services bancaires électroniques, j'ai exercé plusieurs postes. En 1996, j'ai été à l'origine de l'implémentation de l'amélioration continue à la Banque avec l'aide de mon co-conférencier en se basant sur les principes Lean.

En 2000, je me suis joins comme Associé et Vice-président Opérations chez AXON. J'y ai implanté les méthodes Agile et Lean.
Au sein d'AXON, j'ai réalisé plus 250 projets avec des clients venant de plusieurs domaines d'affaires.

Depuis 3 ans, AXON se démarque par son approche en qualité logicielle grâce à sa solution innovante ASKIDA.

À propos de Jean-Claude Savard
Plus de 40 ans en amélioration continue (Lean management, six sigma...). A été membre du prestigieux comité mondiale de la qualité.

Jean-Claude Savard consultants a été la référence en Qualité et en Lean Management pendant 30 ans au Québec. Jean-Claude a fait un grand nombre de conférence partout dans le monde.

Nous nous sommes connus en 1996, avons fondé Émergence Technologies en 2000. Nous avons fait plusieurs interventions en Lean management ensemble en TI.

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Le Lean management en TI et son effet sur la qualité - Yvan Bolduc, Jean-Claude Savard

  1. 1. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN 1
  2. 2. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN 2 LES PRATIQUES LEAN ET LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATIONPAR JEAN-CLAUDE SAVARD YVAN BOLDUC
  3. 3. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN 3 L’INFORMATIQUE VS. LA VOITURE BILL GATES VS. WELCH (GM)
  4. 4. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN 4 AUJOURD’HUI LES APPS
  5. 5. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN 5 CORRECTION DE BOGUES ET AMÉLIORATION DES PERFORMANCES SI VOUS RENCONTREZ DES PROBLÈMES, ENVOYER VOS COMMENTAIRES NOUS AVONS RÉSOLU LES BOGUES SUIVANTS NOUS N’AURIONS PAS PU RÉSOUDRE CES PROBLÈMES SANS VOS COMMENTAIRES RÉSOLUTION DE BUGS ET DE PLANTAGE
  6. 6. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN 6 L’HUMANITÉ A UNE TENDANCE AUX DOMMAGES COLLATÉRAUX
  7. 7. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN 7 LE LEAN VEUT DIRE ? Placer le client au centre de ses préoccupations Optimiser les méthodes, processus et systèmes en s’assurant : •  Qu’ils répondent efficacement aux besoins des clients •  Qu’ils soient conçus pour servir nos gens et non l’inverse
  8. 8. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN Efforts Pertes Délais Coûts Stress, frustration LE LEAN VEUT DIRE ? + 8 Facilité Accessibilité Innovation Rapidité Efficacité LE CLIENT AU CENTRE Faire avec
  9. 9. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN 9 APPROCHE LEAN ET LA VALEUR AJOUTÉE VALEUR AJOUTÉE •  Transformation d’information •  Pour laquelle le client est prêt à payer •  Qui est réalisée correctement du premier coup NON VALEUR AJOUTÉE - MUDA •  Activités consommant des ressources et ne créant aucune valeur aux yeux du client NON VALEUR AJOUTÉE - NÉCESSAIRE •  Activités ne créant aucune valeur mais qui ne peut être éliminée, basée sur la technologie ou les connaissances actuelles (attention aux paradigmes) •  Contraintes légales, requis pour activités, demandes de licence, etc.
  10. 10. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN % D’ACTIVITÉS À VALEUR AJOUTÉE TYPIQUE 10 Organisation traditionnelle = 1 à 5 % Organisation en changement Lean = 5 à 10 % Organisation de classe mondiale = 10 à 20 % VALEUR NON AJOUTÉE VALEUR AJOUTÉE
  11. 11. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN Notre entreprise est formée de processus transversaux IMPACT SUR LA STRUCTURE / CULTURE 11 DIRECTION ADN TRADITIONNEL DIRECTION PROCESSUS 1 PROCESSUS 2 PROCESSUS 3 A B C D EA B C D E SILO VS. PROCESSUS
  12. 12. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN 12 LE BON CHOIX D’AUTOMATISER DE LA NON-VALEUR AJOUTÉE ? •  Automatisation des suivis •  Des « workflow d’approbation » •  Monter des programmes de mesure d’indicateurs de performance individuelle •  Plus encore
  13. 13. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN 13 OÙ SE SITUE LE DÉVELOPPEMENT IT ? •  Tous les outils IT développés sont destinés à servir les processus dénudés de NVA. •  On automatise pas de la NVA avec un outil IT, on doit l’éliminer. •  Les outils IT servent à éviter la production de NVA. Pour faciliter le travail et éviter les erreurs. Comme les sites web d’achats en ligne.
  14. 14. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN 14 MES NOUVEAUX CLIENTS SONT EN POST-TRAUMATIQUES !
  15. 15. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN 15 LA COMPLEXITÉ GRANDIT TOUJOURS
  16. 16. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN 16 AU MILIEU DES ANNÉES 2000 ARRIVE LE MOUVEMENT AGILE VOICI SES GRANDES FORCES : FORME UNE ÉQUIPE AVEC LE CLIENT LIVRE PLUS DE VALEUR AJOUTÉE, PLUS
  17. 17. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN 17 LA CULTURE LEAN EN TI
  18. 18. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN 18 LA CULTURE LEAN EN TI LE CLIENT AU CENTRE DE L’ÉQUIPE LE FORMER VIVRE LA TRANSPARENCE TOUS LES JOURS
  19. 19. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN 19 LA CARTOGRAPHIE
  20. 20. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN COLLECTE DE DONNÉES 20 POURQUOI ? MANDAT POURQUOI ? POURQUOI ? POURQUOI ? POURQUOI ? POURQUOI ? POURQUOI ? POURQUOI ? POURQUOI ? POURQUOI ? POURQUOI ? Analyse des causes probables : Arborescence
  21. 21. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN ÉTAPES 5 À 7 ? | COMMENT ÉLIMINER LE GASPILLAGE 21 BRAINSTORMING ET SIMULATIONS
  22. 22. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN 22 LE MODE MISSION. RÉALITÉ OU FICTION ? Mode concentré de mise en œuvre d’un livrable (souvent un processus) souhaité et précis •  Parrainé par une instance décisionnelle vouée au soutien de l’équipe et au dénouement des impasses. •  Mandat précis (frontières clairement définies). •  Équipe pluridisciplinaire, autonome et dédiée à 100%. •  Tous les maillons de la chaîne de valeur sont représentés. •  Présence d’utilisateurs experts et aide extérieure au besoin. •  Le client au centre du processus (présent sur les lieux et dans l’action). •  Mesurable à l’aide d’indicateurs de succès de processus qui soient visuels et près de l’action. DÉCISIONNELLE DÉTACHÉE DES SILOS FACILITATEUR OMNIPRÉSEN
  23. 23. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN 23 SALLE DE MISSION EN OPÉRATION
  24. 24. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN 24 LE GESTIONNAIRE ET LA CULTURE LEAN
  25. 25. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN 25 LA DIRECTION ET LA CULTURE LEAN
  26. 26. 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN 26 LA RELATIVITÉ
  27. 27. LA CULTURE LEAN EN TI RÉTABLIR LA CONFIANCE 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN 27
  28. 28. 410 St-Nicolas, Suite 101 Montréal, QC H2Y 2P5 1 Yonge St, Suite 1801 Toronto, ON M5E 1W7 www.askida.com 16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN 28

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