Le Lean management en TI et son effet sur la qualité ​Nous présenterons plusieurs expériences en Lean TI qui ont été menés dans différentes entreprises au Québec et ce, depuis plus de 20 ans. Ses succès et ses échecs. Nous présenterons l'impact du Lean sur la méthode Agile et plus particulièrement sur ces aspects : - Orientation et la satisfaction client - La transformation des silos - L'augmentation de la qualité à tous les niveaux ​ À propos de Yvan Bolduc 30 ans en TI. 14 ans dans une institution bancaire (BLC - 1985-1999), de programmeur analyste à Vice président des services bancaires électroniques, j'ai exercé plusieurs postes. En 1996, j'ai été à l'origine de l'implémentation de l'amélioration continue à la Banque avec l'aide de mon co-conférencier en se basant sur les principes Lean. En 2000, je me suis joins comme Associé et Vice-président Opérations chez AXON. J'y ai implanté les méthodes Agile et Lean. Au sein d'AXON, j'ai réalisé plus 250 projets avec des clients venant de plusieurs domaines d'affaires. Depuis 3 ans, AXON se démarque par son approche en qualité logicielle grâce à sa solution innovante ASKIDA. À propos de Jean-Claude Savard Plus de 40 ans en amélioration continue (Lean management, six sigma...). A été membre du prestigieux comité mondiale de la qualité. Jean-Claude Savard consultants a été la référence en Qualité et en Lean Management pendant 30 ans au Québec. Jean-Claude a fait un grand nombre de conférence partout dans le monde. Nous nous sommes connus en 1996, avons fondé Émergence Technologies en 2000. Nous avons fait plusieurs interventions en Lean management ensemble en TI.

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LEAN
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LES PRATIQUES
LEAN ET LES
TECHNOLOGIES
DE L’INFORMATIONPAR
JEAN-CLAUDE SAVARD
YVAN BOLDUC

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L’INFORMATIQUE VS. LA
VOITURE
BILL GATES VS. WELCH (GM)

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AUJOURD’HUI LES APPS

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CORRECTION DE BOGUES ET AMÉLIORATION DES
PERFORMANCES
SI VOUS RENCONTREZ DES PROBLÈMES, ENVOYER VOS
COMMENTAIRES
NOUS AVONS RÉSOLU LES BOGUES SUIVANTS
NOUS N’AURIONS PAS PU RÉSOUDRE CES PROBLÈMES SANS
VOS COMMENTAIRES
RÉSOLUTION DE BUGS ET DE PLANTAGE

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L’HUMANITÉ A UNE TENDANCE
AUX DOMMAGES COLLATÉRAUX

7. 16-11-19
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LE LEAN VEUT DIRE ?
Placer le client au centre
de ses préoccupations
Optimiser les méthodes,
processus et systèmes en
s’assurant :
• Qu’ils répondent efficacement aux
besoins des clients
• Qu’ils soient conçus pour servir
nos gens et non l’inverse

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Efforts
Pertes
Délais
Coûts
Stress,
frustration
LE LEAN VEUT DIRE ?
+
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Facilité
Accessibilité
Innovation
Rapidité
Efficacité
LE CLIENT
AU CENTRE
Faire avec

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APPROCHE LEAN ET LA VALEUR
AJOUTÉE
VALEUR AJOUTÉE
• Transformation d’information
• Pour laquelle le client est prêt à payer
• Qui est réalisée correctement du premier coup
NON VALEUR AJOUTÉE - MUDA
• Activités consommant des ressources et ne créant aucune valeur aux yeux du client
NON VALEUR AJOUTÉE - NÉCESSAIRE
• Activités ne créant aucune valeur mais qui ne peut être éliminée, basée sur la
technologie ou les connaissances actuelles (attention aux paradigmes)
• Contraintes légales, requis pour activités, demandes de licence, etc.

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% D’ACTIVITÉS À VALEUR AJOUTÉE
TYPIQUE
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Organisation traditionnelle = 1 à 5 %
Organisation en changement Lean = 5 à 10 %
Organisation de classe mondiale = 10 à 20 %
VALEUR NON AJOUTÉE VALEUR AJOUTÉE

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Notre entreprise est
formée de processus
transversaux
IMPACT SUR LA STRUCTURE / CULTURE
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DIRECTION
ADN TRADITIONNEL
DIRECTION
PROCESSUS 1
PROCESSUS 2
PROCESSUS 3
A B C D EA B C D E
SILO VS. PROCESSUS

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LE BON CHOIX D’AUTOMATISER DE LA NON-VALEUR
AJOUTÉE ?
• Automatisation des suivis
• Des « workflow d’approbation »
• Monter des programmes de mesure d’indicateurs de performance
individuelle
• Plus encore

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OÙ SE SITUE LE DÉVELOPPEMENT IT ?
• Tous les outils IT développés sont destinés à servir les processus
dénudés de NVA.
• On automatise pas de la NVA avec un outil IT, on doit l’éliminer.
• Les outils IT servent à éviter la production de NVA. Pour faciliter le
travail et éviter les erreurs. Comme les sites web d’achats en ligne.

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MES NOUVEAUX CLIENTS SONT
EN
POST-TRAUMATIQUES !

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LA COMPLEXITÉ GRANDIT
TOUJOURS

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AU MILIEU DES ANNÉES 2000 ARRIVE LE MOUVEMENT AGILE
VOICI SES GRANDES
FORCES :
FORME UNE ÉQUIPE AVEC LE CLIENT
LIVRE PLUS DE VALEUR AJOUTÉE, PLUS

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LA CULTURE LEAN EN TI

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LA CULTURE LEAN EN
TI
LE CLIENT AU CENTRE DE L’ÉQUIPE
LE FORMER
VIVRE LA TRANSPARENCE TOUS LES JOURS

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LA CARTOGRAPHIE

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COLLECTE DE DONNÉES
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POURQUOI ?
MANDAT
POURQUOI ?
POURQUOI ?
POURQUOI ?
POURQUOI ?
POURQUOI ?
POURQUOI ?
POURQUOI ?
POURQUOI ?
POURQUOI ?
POURQUOI ?
Analyse des causes probables :
Arborescence

21. 16-11-19
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ÉTAPES 5 À 7 ? | COMMENT ÉLIMINER LE
GASPILLAGE
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BRAINSTORMING
ET SIMULATIONS

22. 16-11-19
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LE MODE MISSION. RÉALITÉ OU
FICTION ?
Mode concentré de mise en œuvre d’un livrable (souvent un processus)
souhaité et précis
• Parrainé par une instance décisionnelle vouée au soutien de
l’équipe et au dénouement des impasses.
• Mandat précis (frontières clairement définies).
• Équipe pluridisciplinaire, autonome et dédiée à 100%.
• Tous les maillons de la chaîne de valeur sont représentés.
• Présence d’utilisateurs experts et aide extérieure au besoin.
• Le client au centre du processus (présent sur les lieux et dans
l’action).
• Mesurable à l’aide d’indicateurs de succès de processus qui soient
visuels et près de l’action.
DÉCISIONNELLE
DÉTACHÉE DES SILOS
FACILITATEUR OMNIPRÉSEN

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SALLE DE MISSION EN
OPÉRATION

24. 16-11-19
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LE GESTIONNAIRE ET LA
CULTURE LEAN

25. 16-11-19
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LA DIRECTION ET LA CULTURE
LEAN

26. 16-11-19
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LA RELATIVITÉ

27. LA CULTURE LEAN EN TI
RÉTABLIR LA
CONFIANCE
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28. 410 St-Nicolas, Suite 101
Montréal, QC H2Y 2P5
1 Yonge St, Suite 1801
Toronto, ON M5E 1W7
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