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Les 30 facteurs clés de succès d’une startup

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Les 30 facteurs clés
                      de succès
                    d’une startup




                                          Guilhem BERTHOLET
                                          www.guilhembertholet.com
                                          @guilhem




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Stratégie
Vision et mission statement
Quelle est la vision à long terme que l’entrepreneur a de son projet ? A-t-il défini un
« mission statement » reprenant clairement en quelques lignes sa proposition de valeur, son
positionnement et sa mission d’entreprise ?

1- Pas ou peu de vision d’entreprise à moyen et long terme (encore très focus lancement)
2- Début de vision à confronter au marché et à intégrer dans son système de pensée
3- Mission définie et vision sur laquelle on pourra s’appuyer pour agir, à confirmer
4- Mission Statement clair, vision assumée et cohérente avec les personnalités et les actions menées

Définition et validation du business-model
L’entrepreneur a-t-il trouvé son business-model ? Est-il cohérent, simple, pérenne, fait-il
sens dans son secteur d’activité ?

1- Pas d’idée précise sur le business-model à appliquer
2- Premiers retours de clients et/ou formalisation plus poussée du business-model souhaité
3- Retours du terrain pré-validant le modèle, formalisation avancée avec Business Model Generation
4- Modèle en place et accepté, source d’avantage concurrentiel

Modélisation de l'écosystème
L’entrepreneur a-t-il une approche globale de l’écosystème dans lequel il essaie de s’insérer ?
A-t-il compris quels étaient les acteurs en présence ? A-t-il conscience des enjeux et des
objectifs de chacun de ceux-ci ?

1- Pas de réelle réflexion sur les acteurs qui l’entourent
2- Approche limitée à la chaîne de valeur seulement
3- Identification large des acteurs de l’écosystème, début de compréhension des enjeux
4- Claire vision des parties prenantes, réflexion « win-win », construction de partenariats

Phasing, Roadmap & GoalJumping
L’entrepreneur a-t-il une vision claire des phases de développement de son entreprise ? Un
plan d’actions à jour ? Pris l’habitude de revenir régulièrement sur celui-ci ? Utilise-t-il les
outils de GoalJumping abordés lors des workshops ?

1- Niveau proche du néant
2- Une idée des grandes phases de développement, une approche « todo-list » simple
3- Première formalisation d’un phasing projet et d’un goaljumping
4- Utilisation régulière du goaljumping

Formalisation des documents stratégiques
L’entrepreneur a-t-il formalisé les différents documents tels que le business-plan, les
tableaux financiers, le pitch ou l’executive summary ?

1- Aucune formalisation
2- Un début de rédaction de business-plan et de pitch, à fortement améliorer
3- Document constitués, mais n’ayant pas été confrontés à un feedback externe
4- Documents constitués, challengés, cohérents, adaptés en fonction des retours, totalement assimilés
et maîtrisés




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Market
Identification des "vrais" besoins
L’entrepreneur a-t-il dépassé le stade de l’intuition de marché, pour vraiment comprendre
quelques étaient les attentes de sa cible, leurs « épines dans le pied », leurs vraies raisons
d’achat ?

1- Encore au stade « c’est sûr les gens l’achèteront »
2- A réalisé quelques rencontres avec des acheteurs potentiels et commence à se focaliser sur certains
besoins
3- Compréhension des besoins affichés comme cachés par les clients, ainsi que de leurs « psychologie »
d’acheteur
4- Validation par le marché que les besoins sont bien ciblés

Analyse du marché (segmentation, sizing, trends, maping…)
L’entrepreneur a-t-il une compréhension « intime » de son marché ? A-t-il réussi à le
quantifier pour de vrai ? A-t-il construit une segmentation pertinente ? A-t-il une vision
d’adulte de son marché ?

1- Compréhension naïve ou très large du marché, incapacité à quantifier
2- Début de focalisation, segmentation, et quantification
3- Étude de marché « terrain » aboutie, l’entrepreneur a intériorisé les grandes règles du jeu de son
secteur
4- Vision marché pertinente, chiffres issus du terrain et en lien avec les ressources mobilisables

Analyse de la concurrence, avantages concurrentiels, barrières à l'entrée
L’entrepreneur a-t-il bien compris qui sont ses concurrents ? Quels sont les avantages
concurrentiels à bâtir et les barrières à l’entrée à ériger ?

1- Analyse très primaire de la concurrence
2- Connaissance exhaustive des concurrents directs
3- Compréhension large de la concurrence (directe, indirecte, de substitution, do-it-yourself, délai)…
4- Système de veille en place, vision claire des forces en présence, objectifs intégrés

Offre, pricing & marketing de l'offre
L’entrepreneur a-t-il rédigé son offre type ? Établi un système de pricing ? Créé les éléments
lui permettant de mettre en avant son offre ?

1- Pas d’offre de service en place
2- Embryon d’offre, pricing pas encore rigoureux
3- Offre claire, pricing « lisible » encore à valider
4- Offre claire, enrôbée d’un peu de marketing, pricing validé par des clients

Définition des bénéfices clients et de la valeur de l'offre
L’entrepreneur a-t-il mis le doigt sur les arguments qui font vendre son offre ? Sur les 3
bénéfices pour le client ? A-t-il compris pourquoi son offre a de la valeur pour le client ?

1- Pas d’avancées significatives
2- Compréhension primaire de ces éléments
3- Message bien construit, à valider sur le terrain
4- Les bénéfices annoncés font mouche, le client accepte la valorisation de l’offre par rapport à ses
besoins




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RH & Finance
Attitude entrepreneuriale
Le porteur du projet est-il complètement un entrepreneur ? Est-il opportuniste, travailleur,
rigoureux, capable de « défendre » son projet avec passion, totalement immergé dans sa
mission ?

1- Entrepreneur pas encore « en marche »
2- Prise de conscience par le porteur du projet de son potentiel entrepreneurial, commence à prendre
des risques
3- Entrepreneur relativement monomaniaque, prend des initiatives, provoque sa chance et des
rencontres
4- Projet totalement chevillé au corps du porteur de projet, entrepreneur et projet sont confondus

Team, Advisory board & organisation
L’équipe autour du projet est-elle complète ? A-t-elle trouvé son mode de fonctionnement ?
Les objectifs de chacun sont-ils alignés ? Y-a-t’il eu constitution d’un conseil plus
expérimenté ?

1- Équipe incomplète, ou ne fonctionnant pas de manière simple et sereine (répartition des rôles,
objectifs, …)
2- Conscience des manques ou problèmes et recherche de solutions
3- Équipe complète, devant encore finaliser son mode de gouvernance et son processus de prise de
décisions
4- Équipe complète, sereine et alignée, où la franchise est de mise, et appuyée par un advisory board

Gestion de la trésorerie
L’entrepreneur a-t-il un suivi et un pilotage strict de sa trésorerie ? Peut-il prévoir les à-coups
à venir ? A-t’il un focus sur l’amélioration continue du poste trésorerie ?

1- Pas d’avancées significatives
2- Première approche « burn rate » et « runway »
3- Outils de gestion de trésorerie en place et rigueur dans leur utilisation
4- Outils en place et réel pilotage « a priori » des accidents de trésorerie

Stratégie de levée de fonds
L’entrepreneur a-t’il défini son phasing de financement ? A-t’il identifié les acteurs lui
permettant d’obtenir les fonds nécessaires ? A-t’il « la bonne approche » ? Les bons
documents ? A-t-il pratiqué le BootStrap ?

1- Pas de vision claire du timing et des montants nécessaires
2- Définition des besoins de financement et du phasing
3- Ecriture de « l’histoire » à raconter, rencontres des premiers investisseurs
4- Financement obtenu

Définition des KPIs et reporting
L’entrepreneur a-t’il compris quelles étaient ses principales « metrics » ? A-t-il un tableau de
bord régulièrement mis à jour ? A-t-il intégré la notion que les chiffres « étaient ses amis » ?

1- Pas d’avancées significatives
2- Réflexion entamée sur le contenu, la forme et les parties prenantes du reporting
3- Tableau de reporting finalisé, indicateurs suivis « intelligents », destinataires du reporting identifiés
4- Suivi installé dans le temps, décisions prises en fonction des révélations faites par les chiffres




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Juridique & Fiscal
Validation du cadre réglementaire
L’entrepreneur a-t-il compris dans quel cadre réglementaire il allait évoluer ? A-t-il compris
les différentes implications des règles, lois, règlements, … sur son business ? A-t-il pu les
tourner à son avantage ?

1- Pas d’avancées significatives
2- Cadre réglementaire à peu près identifié
3- Validation par un expert externe du montage réglementaire global
4- Maîtrise complète du cadre réglementaire, veille sur les changements possibles, créativité pour aller
plus loin

Kit juridique (statuts, pacte, CGU, contrats…)
L’entrepreneur est-il au clair sur les différents aspects juridiques ?

1- Pas d’avancées significatives
2- Compréhension de l’importance des différents documents
3- Première réflexion sur le contenu et les objectifs de ces documents
4- Documents rédigés et validés par un expert

Gestion des processus comptables
L’entrepreneur maîtrise-t-il ses éléments comptables ? Sait-il les utiliser à bon escient ?

1- Aucune approche comptable de l’entreprise
2- Auto-comptabilité et maîtrise à minima des éléments de facturation et de compte de résultat
3- Sous-traitance à un expert comptable des principaux éléments comptables
4- Comptabilité « créative » pouvant devenir un facteur de succès supplémentaire pour le projet

Recours aux financements publics, concours et aides
L’entrepreneur a-t-il creusé toutes les possibilités « d’argent gratuit » ?

1- Pas d’avancées significatives
2- Identification de certaines possibilités
3- Dossiers soumis dans la plupart des endroits où le projet est recevable
4- Subventions, aides, prêts obtenus


Marques, domaining, PI
L’entrepreneur a-t-il protégé les éléments de son identité ou de sa techno ? A-t-il été proactif
pour en faire des forces contre des concurrents potentiels ?

1- Pas de politique de protection particulière
2- Marque et nom de domaine déposés, éventuellement brevets
3- Validation par un juriste de sa stratégie de protection de marque (et de la validité de ses propres
dépôts)
4- Protection « offensive », stratégie web (multi domaining, identité numérique), lutte contre le
parasitisme




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Go to Market
Argumentaire commercial & réponses aux objections
L’entrepreneur a-t-il un argumentaire solide pour pousser son offre ? Sait-il entendre les
objections et s’y adapter ? Est-il en mode « découverte » dans ses entretiens commerciaux ?

1- Porteur de projet encore réticent à « vendre » son offre
2- Premières approches commerciales, argumentaire maladroit, pas de focus « écoute des besoins
clients »
3- Objections principales identifiées, capacité à convaincre un client
4- Capacité à closer des deals

Formalisation et suivi du tunnel commercial
L’entrepreneur a-t-il compris les différentes séquences de son processus commercial ? A-t-il
formalisé les documents types ? A-t-il formalisé les facteurs clés de réussite de chacune des
étapes du tunnel ?

1- Pas d’avancées significatives
2- Compréhension des différentes étapes
3- Formalisation des documents types et des objectifs clés de chacune des étapes
4- Processus complet bien rôdé et amélioré au fil du temps, capacité à transmettre ces processus à
d’autres

Génération de leads
L’entrepreneur parvient-il à débusquer de nouveaux contacts ? Est-il dans un mode de
prospection active ? Agrandit-il sa base de prospect continuellement ?

1- Porteur de projet pas encore proactif
2- Utilisation du réseau pour les premiers contacts commerciaux
3- Politique de prospection active en place sur des prospects froids
4- Utilisation d’un réseau de prescripteurs, prospection récurrente (et planifiée), l’entrepreneur
cherche continuellement à trouver de nouveaux clients

Gestion des canaux de distribution & partenariats
L’entrepreneur cherche-t-il à faire effet de levier sur sa propre prospection ? Cherche-t-il à
faire vendre son offre à d’autres ? A-t-il la maîtrise d’un ou de plusieurs canaux de
distribution ?

1- Aucune ouverture vers des partenaires potentiels
2- Identification de partenaires potentiels ou réseaux de distribution alternatifs
3- Mise en place d’une démarche pour convaincre et proposer du win-win, premiers contacts
4- Partenariats ou accords de distribution en place, qui donnent leurs premiers résultats

Management du cycle client (acquisition, fidélisation, up & cross-selling)
L’entrepreneur a-t-il compris son cycle client ? A-t-il mis en place des processus de rétention,
de fidélisation ? A-t-il des offres complémentaires pour « vendre plus » à des clients déjà
acquis ?

1- Pas d’avancées significatives
2- Premières réflexion sur la fidélisation, avec les premiers clients
3- Processus automatisés de relance des clients existants
4- Capacité à « prendre plus de business » chez ses clients, à augmenter la surface de l’offre




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  • 1. Les 30 facteurs clés de succès d’une startup Guilhem BERTHOLET www.guilhembertholet.com @guilhem Document créé par Guilhem Bertholet – 2012 – www.guilhembertholet.com –
  • 2. Stratégie Vision et mission statement Quelle est la vision à long terme que l’entrepreneur a de son projet ? A-t-il défini un « mission statement » reprenant clairement en quelques lignes sa proposition de valeur, son positionnement et sa mission d’entreprise ? 1- Pas ou peu de vision d’entreprise à moyen et long terme (encore très focus lancement) 2- Début de vision à confronter au marché et à intégrer dans son système de pensée 3- Mission définie et vision sur laquelle on pourra s’appuyer pour agir, à confirmer 4- Mission Statement clair, vision assumée et cohérente avec les personnalités et les actions menées Définition et validation du business-model L’entrepreneur a-t-il trouvé son business-model ? Est-il cohérent, simple, pérenne, fait-il sens dans son secteur d’activité ? 1- Pas d’idée précise sur le business-model à appliquer 2- Premiers retours de clients et/ou formalisation plus poussée du business-model souhaité 3- Retours du terrain pré-validant le modèle, formalisation avancée avec Business Model Generation 4- Modèle en place et accepté, source d’avantage concurrentiel Modélisation de l'écosystème L’entrepreneur a-t-il une approche globale de l’écosystème dans lequel il essaie de s’insérer ? A-t-il compris quels étaient les acteurs en présence ? A-t-il conscience des enjeux et des objectifs de chacun de ceux-ci ? 1- Pas de réelle réflexion sur les acteurs qui l’entourent 2- Approche limitée à la chaîne de valeur seulement 3- Identification large des acteurs de l’écosystème, début de compréhension des enjeux 4- Claire vision des parties prenantes, réflexion « win-win », construction de partenariats Phasing, Roadmap & GoalJumping L’entrepreneur a-t-il une vision claire des phases de développement de son entreprise ? Un plan d’actions à jour ? Pris l’habitude de revenir régulièrement sur celui-ci ? Utilise-t-il les outils de GoalJumping abordés lors des workshops ? 1- Niveau proche du néant 2- Une idée des grandes phases de développement, une approche « todo-list » simple 3- Première formalisation d’un phasing projet et d’un goaljumping 4- Utilisation régulière du goaljumping Formalisation des documents stratégiques L’entrepreneur a-t-il formalisé les différents documents tels que le business-plan, les tableaux financiers, le pitch ou l’executive summary ? 1- Aucune formalisation 2- Un début de rédaction de business-plan et de pitch, à fortement améliorer 3- Document constitués, mais n’ayant pas été confrontés à un feedback externe 4- Documents constitués, challengés, cohérents, adaptés en fonction des retours, totalement assimilés et maîtrisés Document créé par Guilhem Bertholet – 2012 – www.guilhembertholet.com –
  • 3. Market Identification des "vrais" besoins L’entrepreneur a-t-il dépassé le stade de l’intuition de marché, pour vraiment comprendre quelques étaient les attentes de sa cible, leurs « épines dans le pied », leurs vraies raisons d’achat ? 1- Encore au stade « c’est sûr les gens l’achèteront » 2- A réalisé quelques rencontres avec des acheteurs potentiels et commence à se focaliser sur certains besoins 3- Compréhension des besoins affichés comme cachés par les clients, ainsi que de leurs « psychologie » d’acheteur 4- Validation par le marché que les besoins sont bien ciblés Analyse du marché (segmentation, sizing, trends, maping…) L’entrepreneur a-t-il une compréhension « intime » de son marché ? A-t-il réussi à le quantifier pour de vrai ? A-t-il construit une segmentation pertinente ? A-t-il une vision d’adulte de son marché ? 1- Compréhension naïve ou très large du marché, incapacité à quantifier 2- Début de focalisation, segmentation, et quantification 3- Étude de marché « terrain » aboutie, l’entrepreneur a intériorisé les grandes règles du jeu de son secteur 4- Vision marché pertinente, chiffres issus du terrain et en lien avec les ressources mobilisables Analyse de la concurrence, avantages concurrentiels, barrières à l'entrée L’entrepreneur a-t-il bien compris qui sont ses concurrents ? Quels sont les avantages concurrentiels à bâtir et les barrières à l’entrée à ériger ? 1- Analyse très primaire de la concurrence 2- Connaissance exhaustive des concurrents directs 3- Compréhension large de la concurrence (directe, indirecte, de substitution, do-it-yourself, délai)… 4- Système de veille en place, vision claire des forces en présence, objectifs intégrés Offre, pricing & marketing de l'offre L’entrepreneur a-t-il rédigé son offre type ? Établi un système de pricing ? Créé les éléments lui permettant de mettre en avant son offre ? 1- Pas d’offre de service en place 2- Embryon d’offre, pricing pas encore rigoureux 3- Offre claire, pricing « lisible » encore à valider 4- Offre claire, enrôbée d’un peu de marketing, pricing validé par des clients Définition des bénéfices clients et de la valeur de l'offre L’entrepreneur a-t-il mis le doigt sur les arguments qui font vendre son offre ? Sur les 3 bénéfices pour le client ? A-t-il compris pourquoi son offre a de la valeur pour le client ? 1- Pas d’avancées significatives 2- Compréhension primaire de ces éléments 3- Message bien construit, à valider sur le terrain 4- Les bénéfices annoncés font mouche, le client accepte la valorisation de l’offre par rapport à ses besoins Document créé par Guilhem Bertholet – 2012 – www.guilhembertholet.com –
  • 4. RH & Finance Attitude entrepreneuriale Le porteur du projet est-il complètement un entrepreneur ? Est-il opportuniste, travailleur, rigoureux, capable de « défendre » son projet avec passion, totalement immergé dans sa mission ? 1- Entrepreneur pas encore « en marche » 2- Prise de conscience par le porteur du projet de son potentiel entrepreneurial, commence à prendre des risques 3- Entrepreneur relativement monomaniaque, prend des initiatives, provoque sa chance et des rencontres 4- Projet totalement chevillé au corps du porteur de projet, entrepreneur et projet sont confondus Team, Advisory board & organisation L’équipe autour du projet est-elle complète ? A-t-elle trouvé son mode de fonctionnement ? Les objectifs de chacun sont-ils alignés ? Y-a-t’il eu constitution d’un conseil plus expérimenté ? 1- Équipe incomplète, ou ne fonctionnant pas de manière simple et sereine (répartition des rôles, objectifs, …) 2- Conscience des manques ou problèmes et recherche de solutions 3- Équipe complète, devant encore finaliser son mode de gouvernance et son processus de prise de décisions 4- Équipe complète, sereine et alignée, où la franchise est de mise, et appuyée par un advisory board Gestion de la trésorerie L’entrepreneur a-t-il un suivi et un pilotage strict de sa trésorerie ? Peut-il prévoir les à-coups à venir ? A-t’il un focus sur l’amélioration continue du poste trésorerie ? 1- Pas d’avancées significatives 2- Première approche « burn rate » et « runway » 3- Outils de gestion de trésorerie en place et rigueur dans leur utilisation 4- Outils en place et réel pilotage « a priori » des accidents de trésorerie Stratégie de levée de fonds L’entrepreneur a-t’il défini son phasing de financement ? A-t’il identifié les acteurs lui permettant d’obtenir les fonds nécessaires ? A-t’il « la bonne approche » ? Les bons documents ? A-t-il pratiqué le BootStrap ? 1- Pas de vision claire du timing et des montants nécessaires 2- Définition des besoins de financement et du phasing 3- Ecriture de « l’histoire » à raconter, rencontres des premiers investisseurs 4- Financement obtenu Définition des KPIs et reporting L’entrepreneur a-t’il compris quelles étaient ses principales « metrics » ? A-t-il un tableau de bord régulièrement mis à jour ? A-t-il intégré la notion que les chiffres « étaient ses amis » ? 1- Pas d’avancées significatives 2- Réflexion entamée sur le contenu, la forme et les parties prenantes du reporting 3- Tableau de reporting finalisé, indicateurs suivis « intelligents », destinataires du reporting identifiés 4- Suivi installé dans le temps, décisions prises en fonction des révélations faites par les chiffres Document créé par Guilhem Bertholet – 2012 – www.guilhembertholet.com –
  • 5. Juridique & Fiscal Validation du cadre réglementaire L’entrepreneur a-t-il compris dans quel cadre réglementaire il allait évoluer ? A-t-il compris les différentes implications des règles, lois, règlements, … sur son business ? A-t-il pu les tourner à son avantage ? 1- Pas d’avancées significatives 2- Cadre réglementaire à peu près identifié 3- Validation par un expert externe du montage réglementaire global 4- Maîtrise complète du cadre réglementaire, veille sur les changements possibles, créativité pour aller plus loin Kit juridique (statuts, pacte, CGU, contrats…) L’entrepreneur est-il au clair sur les différents aspects juridiques ? 1- Pas d’avancées significatives 2- Compréhension de l’importance des différents documents 3- Première réflexion sur le contenu et les objectifs de ces documents 4- Documents rédigés et validés par un expert Gestion des processus comptables L’entrepreneur maîtrise-t-il ses éléments comptables ? Sait-il les utiliser à bon escient ? 1- Aucune approche comptable de l’entreprise 2- Auto-comptabilité et maîtrise à minima des éléments de facturation et de compte de résultat 3- Sous-traitance à un expert comptable des principaux éléments comptables 4- Comptabilité « créative » pouvant devenir un facteur de succès supplémentaire pour le projet Recours aux financements publics, concours et aides L’entrepreneur a-t-il creusé toutes les possibilités « d’argent gratuit » ? 1- Pas d’avancées significatives 2- Identification de certaines possibilités 3- Dossiers soumis dans la plupart des endroits où le projet est recevable 4- Subventions, aides, prêts obtenus Marques, domaining, PI L’entrepreneur a-t-il protégé les éléments de son identité ou de sa techno ? A-t-il été proactif pour en faire des forces contre des concurrents potentiels ? 1- Pas de politique de protection particulière 2- Marque et nom de domaine déposés, éventuellement brevets 3- Validation par un juriste de sa stratégie de protection de marque (et de la validité de ses propres dépôts) 4- Protection « offensive », stratégie web (multi domaining, identité numérique), lutte contre le parasitisme Document créé par Guilhem Bertholet – 2012 – www.guilhembertholet.com –
  • 6. Go to Market Argumentaire commercial & réponses aux objections L’entrepreneur a-t-il un argumentaire solide pour pousser son offre ? Sait-il entendre les objections et s’y adapter ? Est-il en mode « découverte » dans ses entretiens commerciaux ? 1- Porteur de projet encore réticent à « vendre » son offre 2- Premières approches commerciales, argumentaire maladroit, pas de focus « écoute des besoins clients » 3- Objections principales identifiées, capacité à convaincre un client 4- Capacité à closer des deals Formalisation et suivi du tunnel commercial L’entrepreneur a-t-il compris les différentes séquences de son processus commercial ? A-t-il formalisé les documents types ? A-t-il formalisé les facteurs clés de réussite de chacune des étapes du tunnel ? 1- Pas d’avancées significatives 2- Compréhension des différentes étapes 3- Formalisation des documents types et des objectifs clés de chacune des étapes 4- Processus complet bien rôdé et amélioré au fil du temps, capacité à transmettre ces processus à d’autres Génération de leads L’entrepreneur parvient-il à débusquer de nouveaux contacts ? Est-il dans un mode de prospection active ? Agrandit-il sa base de prospect continuellement ? 1- Porteur de projet pas encore proactif 2- Utilisation du réseau pour les premiers contacts commerciaux 3- Politique de prospection active en place sur des prospects froids 4- Utilisation d’un réseau de prescripteurs, prospection récurrente (et planifiée), l’entrepreneur cherche continuellement à trouver de nouveaux clients Gestion des canaux de distribution & partenariats L’entrepreneur cherche-t-il à faire effet de levier sur sa propre prospection ? Cherche-t-il à faire vendre son offre à d’autres ? A-t-il la maîtrise d’un ou de plusieurs canaux de distribution ? 1- Aucune ouverture vers des partenaires potentiels 2- Identification de partenaires potentiels ou réseaux de distribution alternatifs 3- Mise en place d’une démarche pour convaincre et proposer du win-win, premiers contacts 4- Partenariats ou accords de distribution en place, qui donnent leurs premiers résultats Management du cycle client (acquisition, fidélisation, up & cross-selling) L’entrepreneur a-t-il compris son cycle client ? A-t-il mis en place des processus de rétention, de fidélisation ? A-t-il des offres complémentaires pour « vendre plus » à des clients déjà acquis ? 1- Pas d’avancées significatives 2- Premières réflexion sur la fidélisation, avec les premiers clients 3- Processus automatisés de relance des clients existants 4- Capacité à « prendre plus de business » chez ses clients, à augmenter la surface de l’offre Document créé par Guilhem Bertholet – 2012 – www.guilhembertholet.com –
  • 7. Communication Kit "visibilité" (Nom, logo, charte graphique, blog, site…) L’entrepreneur s’est-il équipé des attributs de visibilité externe qui transforment son projet en « entreprise » ? A-t-il une première présence sur le web ? 1- Aucune réflexion entamée 2- Un nom, un embryon de logo, … 3- Une identité graphique affirmée, cohérente avec le projet de l’entreprise, premiers éléments tangibles 4- Communication corporate en place et une charte graphique complète Mise au point du discours de comm' (objectifs, bénéfices, autorité, …) L’entrepreneur a-t-il réfléchi aux messages qu’il veut véhiculer sur son entreprise ou son offre ? Le discours est-il crédible et suffisamment renforcé par des éléments d’autorité ? 1- Pas d’avancées significatives 2- Premiers tests de communication, l’entrepreneur est en rôdage 3- Rédaction rigoureuse des objectifs de communication et du discours officiel 4- Discours de communication cohérent avec le projet et acceptation par la cible des messages véhiculés Plan de communication, budgétisation et indicateurs L’entrepreneur a-t-il identifié les différentes options de communication qui s’offrent à lui ? Leur coût ? Le retour qu’il peut en attendre ? 1- Pas de réflexion entamée 2- Des premières actions de communication, peu ou pas réfléchies et coordonnées 3- Des tests de plusieurs options de communication, avec une volonté d’évaluer les résultats 4- Un plan construit dans la durée, qui explique le mécanisme de chaque action, les objectifs et les indicateurs pour évaluer leur impact Stratégie presse L’entrepreneur a-t-il réfléchi à la place des relations presse dans sa communication ? A-t’il identifié les supports sur lesquels il est susceptible d’apparaître ? A-t-il formalisé un plan presse, un communiqué, un dossier de presse ? Sait-il « vendre » son projet à la presse ? Est- il conscient des effets réel des retombées presse ? 1- Aucun travail effectué sur les relations presse 2- Une première réflexion sur les occasions de communication presse 3- Un communiqué et un dossier, de premières retombées presse 4- Une gestion long terme des relations presse, en ayant bien compris la place de celles-ci dans le projet (ça ne remplace pas le commercial, ça n’a que des retombées limitées…) Plan de référencement et de présence web L’entrepreneur a-t-il bien pensé à la place qu’il pouvait occuper sur le web ? A-t-il pensé à comment améliorer son référencement naturel ou payant ? A-t-il un blog ou des pages de contenu ? L’entreprise a-t-elle une identité numérique ? 1- Pas de stratégie web 2- Identification des chantiers à ouvrir 3- Mise en place des premiers éléments assurant la présence sur le web, première réflexion « référencement » 4- Positionnement « 1ère page » sur les mots-clés importants et identité numérique unifiée et contrôlée Document créé par Guilhem Bertholet – 2012 – www.guilhembertholet.com –