Dans la continuité de notre soirée de lancement que nous avions consacrée aux dynamiques de changement en entreprises, différents rendez-vous ont ponctué cette saison, convoquant notamment de nouveaux modèles organisationnels. Dans une société en permanente évolution, les organisations classiques, hiérarchiques et fonctionnelles, peinent à s’adapter agilement aux changements continuels qu’elles rencontrent. Ainsi, les modèles basés sur des hiérarchies rigides laissent-ils de plus en plus la place à des structures dont la stratégie est fondée sur la décentralisation, la responsabilisation, l’appropriation, la cocréation et l’agilité. Cette rencontre sera l’occasion de découvrir la dynamique entreprise chez Lampiris (fournisseur et producteur liégeois d'électricité verte et de gaz naturel) tout au long de son histoire. Une aventure qui a vu la start-up initiale croître et se transformer progressivement en une entreprise de 300 personnes, récemment rachetée par le groupe TOTAL. Comment cette entreprise a-t-elle développé puis conservé son ADN d’agilité ? Comment s’adapte-t-elle aujourd’hui à la culture d’entreprise et au modèle économique du géant de l’énergie qu'est TOTAL? Isabelle Lavergne, Directrice RH de Lampiris et Vice-Présidente HSE & HR du groupe TOTAL, partagera avec nous les différentes étapes ayant amené l’entreprise vers les valeurs qu’elle défend aujourd’hui, basées sur une identité verte et locale. Ses propos seront appuyés par le point de vue académique de Frédéric Naedenoen, chercheur au LENTIC (HEC-Liège).

3. Lampiris, agile durablement?
Frédéric Naedenoen
LENTIC – HEC Liège
Liège Créative – 30/04/19
3

4. Agilité (#1)
• Agilité = “Légèreté, souplesse dans les mouvements du corps / Vivacité
intellectuelle”
Larousse
• Agilité organisationnelle = “Capacité d’adaptation permanente de
l’entreprise en réponse à un environnement caractérisé par la
complexité, la turbulence et l’incertitude”
Goldman, Nagel, & Preiss, 1995 ; Jorroff, Porter, Feinberg, & Kukla, 2003 ; Shafer, 1997
4

5. Agilité (#2)
Charbonnier-Voirin, A. (2011). Développement et test partiel des propriétés
psychométriques d'une échelle de mesure de l'agilité organisationnelle.
M@n@gement, vol. 14(2), 119-156.
• Méthode agile : (ex. Scrum)
– Produit = somme de fonctionnalités
– Développement itératif et incrémental
– Groupes-projet multidisciplinaires
– Synchronisation intra et inter équipes
– Actions “sprint”, 2-4 semaines en vase clos.
5
• Différentes dimensions :

6. 6
Copyrights : mia.kolmodin@crisp.se

7. Agilité (#3)
• Agilité RH = nouvelles manières
– d’engager (par groupe projet, en mode sprint; plateformes)
– d’évaluer (feed-back continu, 360° light)
– de former le management (weekly videos, learning sprints, peer2peer
meetings)
– de former le personnel (retrospectives à chaque itération, plateforme
d’échanges de pratiques)
– de rétribuer (spot bonus, décentralisation des décisions, bonus collectifs,
bonus remplacés par une “culture that inspires purpose and creativity”. )
Cappelli, P., & Tavis, A. (2018). Hr Goes Agile. Harvard Business Review, 96(2), 46-52.
7

8. Culture eats strategy for breakfast.
— Peter Drucker —

9. ²
Walk the Talk Company
Aligning culture and strategy to deliver business results

10. ²
Aligning culture and strategy to deliver business results
2017
1M°
2022
5M°
Our ambition is to bridge the organisation and people gaps
between today and 2022 ambitions based on a top-down (group
strategy ambitions) and a bottom-up (the employee needs)
approach

11. 1.
Purpose-driven
Company
2.
Strong Values
3.
Culture Centric
4.
Engaging Internal
Communication
5.
Committed
Strategy Execution
6.
Bottom-up
Approach
7.
Open-to-Change
Organization
8.
Designed
Employee
Experience
9.
Cost Leadership
Method
Executive Summary

12. 1. Purpose-driven Company
« Shared value is not social responsibility, philanthropy, or even
sustainability, but a way to achieve economic success »

13. 2. Strong values
Values describe the desired culture

14. 3. Culture Centric
People are loyal to culture not strategy

15. 3. Culture Centric
13 13
11
3
11
6
2
0
10
4
5
7
17
9
2
5
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Equipe football œuvre d'art forum romain château de carte série US fourmilière secte théâtre
Métaphores avant/après fusion
Avant Après
ULiège Lentic Study

16. 3. Culture Centric
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Liberté
Stimulation
Hédonisme
Réussite
PouvoirSécurité
Tradition/conformité
Bienveillance
Universalisme
Répartition des valeurs
Lampiris Total
ULiège Lentic Study

17. 4. Engaging internal communication
Transparency Committee
Adrien Véronique Timothée Pauline Martin Maryline

18. 5. Committed Strategy Execution
Strategy is a commodity, execution is an art.
- Peter Drucker -
Strategy
execution
entrusted to
the teams
Co-creation of
objectives
Quarterly
objectives
Performance and Objectives Plan – POP

19. 6. Bottom-up Approach
• To give everyone the opportunity to make a significant contribution
• To make our company a great place to grow together
CO-CREATION…
…comes naturally
Successes already
experienced with
co-creation on:
Values
Leadership
Internal
communication
Satisfaction &
commitment
Performance

20. 7. « Open-to-change » organisation
Enhance
Energy
Academy
Boost
Employability
Bring In the
Right
People
An agile Recruit, Develop and (not) Retain organisation

21. 8. Designed employee experience
People like to share experiences…

22. 9. Cost leadership method
• Lampiris strategic location is an important
advantage to keep a good balance between
low-cost and high-quality resources.
• The organization structure enables the
development of synergies across the group
through its central shared-services.
• The company’s flat organization structure
(4-levels) provides short and effective decision
lines.
• Contractual flexibility allows the organization
to adjust its cost structure to market reality
and company’s needs.

23. « Hiring is the most important thing you do »
Google
Walk the Talk Company

24. Lampiris
24
START UP LONGDOZ SAINT LAURENT RACHAT TOTAL
• Agilité inhérente à
cette phase de
lancement
• Lancement d’une
culture
d’entreprise agile
• Recours au
Groupement
d’Employeurs
Culture centrée sur
• Stratégie
opportuniste
• Responsabilisation
et droit à l’erreur
• Mode projet
• Sense-giving
• Mix CDI CDD
Externes
• Scrum
• Co-création
• Outil RH (POP,
Employabilité push
& pull)
• Internal branding
au sein du Groupe
• Cas
emblématiques de
la défense de la
spécificité de
Lampiris (Vélos)
• Total = permet
agilité économique
• Lampiris =
laboratoire d’agilité
puis modèle à
suivre (cfr. Nlles
responsabilités
CEO et DRH)
ETAPES